d) Planeamiento Operativo Institucional

Cada año, una entidad debe desarrollar un "plan de operaciones", que es una herramienta para
lanzar la estrategia de una organización. Detalla todos los objetivos y metas anuales de los
entregables y detalla todas las actividades necesarias para lograr los productos que se
entregarán. Asimismo, también se han establecido recursos, plazos, costo de cada actividad,
estándares de calidad, logística necesaria y planes de contingencia de riesgos. Finalmente, se
determinarán indicadores cuantitativos y cualitativos insumo-proceso-producto para evaluar la
gestión y determinar si se han alcanzado los resultados e indicadores de impacto establecidos.

2. Presupuestos para resultados

Para revertir el problema de la ineficiencia en el gasto público, el estado se ha propuesto
cambiar gradualmente el método del presupuesto e implementar Presupuestos por Resultados.
(PpR).
Los responsables de ejecutar el enfoque de gestión pública por resultados en la gestión pública
son todos los funcionarios de todos los niveles, desde el estratégico hasta el operativo, en cada
entidad del Estado en los tres niveles del gobierno. De forma específica, la Presidencia de
Consejos de Ministros – PCM es el órgano del ejecutivo encargado de dirigir y ejecutar el
proceso de modernización del Estado peruano, del cual es una parte fundamental la aplicación
del enfoque por resultados en la gestión pública.
El Presupuesto por Resultados es una herramienta para mejorar la gestión presupuestaria.
Permite vincular mejor el plan con el presupuesto y con la ejecución de las acciones, orientando
el gasto público al logro de resultados e impactos concretos.
¿Qué se busca cambiar con el PpR?
El problema central que se busca revertir con el PpR es la lógica del actual proceso
presupuestario que no contribuye a la eficacia y calidad del gasto público, por no estar orientado
a la planificación, ni al logro y medición de resultados e impactos. Por lo tanto, según el Plan de
Implementación del Presupuesto por Resultados, el propósito del cambio es:
Fortalecer la eficacia y equidad del gasto público, para contribuir a la mejora del desempeño del
Estado respecto al bienestar de la población, en particular, de los pobres y excluidos.

Como enfoque de gestión, el presupuesto por resultados implica:

Primero: poner a la persona humana y su bienestar en el centro de la acción del Estado en sus
tres niveles de organización (nacional, regional y local).
Segundo: recolocar el proceso presupuestario al interior del proceso de planificación- acción
evaluación. Esto implica
 articular el proceso de planificación con el de elaboración del presupuesto
  reconocer la relación sustantiva entre ejecución del gasto y realización de
actividades y proyectos
 vincular la evaluación presupuestal con el logro de los resultados previstos en el
plan.
Tercero: contar con indicadores para hacer seguimiento y evaluación de los desempeños. Esto
requiere
 Contar con una línea de base.
 Definir metas o valores que se esperen alcanzar en el corto, mediano o largo plazo,
así como los territorios de intervención.
 Tener un sistema de información.
3. Gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional
En el marco de la política nacional de modernización de la gestión pública, la administración
pública debe implementar la gestión de resultados y las entidades deben implementar
gradualmente la gestión de procesos para brindar a la ciudadanía servicios más eficientes y
efectivos, para obtener resultados beneficiosos. Para ello, deben priorizar los procesos más
relevantes en función de las necesidades de la ciudadanía, sus planes estratégicos, sus
capacidades y los componentes del plan presupuestario de los que son responsables, para que
puedan basarse en estos procesos.
a. Gestión por procesos
La optimización del proceso de la cadena productiva y el correspondiente ajuste del
proceso de soporte debe definir primero la estrategia de acuerdo con los bienes o
servicios que se deben producir y las características o atributos del producto, valorado
por los ciudadanos a los que se dirige; luego debe determinar cada operación requerida
para producir los bienes o servicios. Esto permitirá identificar y priorizar procesos que
agregan valor, evitando así procesos innecesarios o irrelevantes.
Criterios, como el nivel de contacto con los ciudadanos (ya sea presencial o virtual), la
jerarquía del proceso (macro proceso, subproceso y programa), el nivel de madurez del
proceso (estable, flexible y adaptable). Finalmente, luego de analizar las operaciones, su
secuencia y sus interrelaciones de manera individual, el proceso tecnológico de
producción, como un todo coherente, es el más adecuado por su efectividad, eficiencia y
transparencia en la creación de valor para la ciudadanía.
b. Simplificación administrativa
En el desarrollo de la gestión de procesos, es importante continuar los esfuerzos
vinculados a la simplificación administrativa, porque ayuda a mejorar la calidad,
eficiencia y oportunidad de los trámites y servicios administrativos que los ciudadanos
realizan ante la administración pública.
 El propósito de la simplificación administrativa es eliminar obstáculos o costos sociales
innecesarios, que conducirán a funciones administrativas públicas insuficientes.
c. Organización institucional
La determinación de metas claras y la asignación y uso efectivo de los recursos
presupuestarios orientados a resultados son relevantes y deben ser consistentes con la
organización de las entidades públicas. Es decir, una vez determinados los objetivos
prioritarios de la entidad, se deben determinar los procesos relevantes, y con base en
estos procesos, la entidad debe organizarse adecuadamente para que pueda ejecutar de
manera efectiva estos procesos y lograr los resultados de entrega esperados. Son
responsables de los bienes y servicios públicos.
El diseño organizacional de la entidad debe considerar los siguientes elementos:
 La existencia de entidades básicas, como altos directivos, mandos medios,
analistas, personal de operaciones y personal de apoyo administrativo.
 Mecanismos de coordinación como comunicación, jerarquía, estandarización de
procesos, productos, resultados, conocimientos, valores y estándares de
comportamiento.
 Estándares de diseño, tales como especialización laboral, identificación de
procesos de producción y procesos de soporte, capacidades y capacidades de los
empleados, agrupación de unidades, tamaño de unidad, conexiones entre
unidades, toma de decisiones centralizada y descentralizada.
 Contingencias, como la capacidad de respuesta a cambios en el entorno
económico, social y político, edad institucional, tecnología, relaciones de poder,
grupos de interés, coordinación y dependencia institucional.

4. Servicio civil meritocrático

El sistema de servicio civil es un conjunto de medidas institucionales a través de las cuales se
organiza y gestiona a los servidores públicos, se articulan los intereses sociales y los derechos
de los servidores públicos, y tiene como finalidad principal la atención a la ciudadanía. En este
sentido, la reforma de la función pública iniciada por Autoridad Nacional del Servicio Civil
tiene como objetivo mejorar el desempeño de las funciones públicas para afectar positivamente
a los servidores públicos sobre la base de las principales características de mérito e igualdad de
oportunidades.
Los objetivos centrales de la reforma son los siguientes:
• Establecer un sistema de derechos y obligaciones para el normal funcionamiento del
empleo público.
• Contar con las personas adecuadas para lograr los objetivos de la organización.
• Fortalecer la institucionalización del sistema nacional de gestión de personal.
5. Sistema de información, seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento
a. Sistema de información
Un sistema de información es un proceso de recolección, organización y análisis de
datos con el propósito de transformarlos en información útil para la toma de decisiones.
El sistema de información de seguimiento, monitoreo y evaluación debe estar diseñado
para recolectar, sistematizar y analizar información, desde la etapa inicial de diseño de
indicadores hasta la evaluación de resultados e impacto.
El sistema de información de seguimiento y evaluación se basa en los indicadores,
resultados e impactos cuantitativos y cualitativos diseñados en el plan estratégico de la
organización. Estos deben ser simples, mensurables, alcanzables, orientados a
resultados y sujetos a plazos.
b. Seguimiento, monitoreo y evaluación
El seguimiento o monitoreo es un proceso organizado que se utiliza para verificar si una
determinada actividad o serie de actividades se lleva a cabo según lo planeado dentro de
un cierto período de tiempo. Reporta deficiencias en el diseño e implementación de
planes y proyectos, y permite comprobar si se mantiene el camino para alcanzar las
metas establecidas. Estima la posibilidad de alcanzar las metas planificadas, determina
las debilidades que deben ser resueltas, y prontamente propone cambios y propone
soluciones.
La evaluación es el proceso de determinar los cambios producidos por una actividad o
una serie de actividades mediante el uso de herramientas cualitativas y cuantitativas
para comparar el estado inicial y el estado actual. La evaluación se divide en dos tipos:
(i) Evaluación de gestión, que debe explicar el proceso de gestión e
implementación de planes, programas o proyectos, y medir la relevancia de las
acciones y la efectividad de los resultados.
(ii) De acuerdo con las metas institucionales relacionadas con expectativas de los
ciudadanos. Se debe analizar la evaluación de impacto de los impactos
esperados e inesperados. La evaluación es una herramienta que permite el
aprendizaje y la implementación de procesos orientados a la mejora continua,
incluidas las actividades en curso, como de la programación, planificación y
formulación de políticas. Es la base para el conocimiento de la gestión y el uso
de buenas prácticas de gestión.
c. Gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento es un aspecto clave de la política de modernización de la
gestión pública, ya que permite identificar, analizar y compartir el conocimiento
disponible requerido para la gestión y su relación con los resultados. Además, la gestión
del conocimiento es un proceso cuyo alcance no debe limitarse a todos los organismos
públicos, sino que debe ser utilizado por el Estado en su conjunto a través de la
sistematización e intercambio de experiencias en la red de aprendizaje interinstitucional.