Teorías de Liderazgo

CONCEPTO DE LIDERZGO.
El liderazgo es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus
colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas.
El liderazgo es un concepto de relación que incluye dos términos, el agente que influye y la
persona influida, Cartwright (1965) coloca entre ambos el método de ejercer la influencia. La
esencia de la relación líderseguidor está en la mutua dependencia entre personas envueltas en la
consecución de objetivos comunes.
Para especificar esta relación de influencia del líder hay que considerar simultáneamente la
interacción de 3 determinantes:
• El líder, con su personalidad, sus percepciones, y recursos relevantes para la obtención del
objetivo.
• Los seguidores, con sus personalidades, sus percepciones y sus recursos-relevantes.
• El contexto situacional en que funcionan esas variables.

ENFOQUE SITUACIONAL O DE LA CONTINGENCIA.

Dentro de la perspectiva situacional encontramos cuatro teorías situacionales que tratan de
estudiar cuando un líder es más eficaz que otro, teniendo en cuenta su estilo de conducta con las
variables del entorno en el que tiene que actuar. Estas cuatro teorías son completamente diferentes
pero todas tienen en común el estudio del comportamiento, conductas y características del líder.

Las teorías situacionales se basan en la interacción entre:

• Comportamiento de tarea: es la medida en que un líder define el rol del colaborador y le
especifica que hacer, cuando hacerlo, como hacerlo y supervisa de cerca sus resultados. Es decir,
es la cantidad de supervisión u orientación que debe dar un líder a sus colaboradores (tiene que ver
con la productividad).
• Comportamiento de relación: es la medida en que un líder escucha, motiva, demanda
sugerencias e implica a los colaboradores en el proceso de toma de decisiones. Es decir, tiene que
ver con el apoyo emocional que el líder da a su equipo de colaboradores.
• Nivel de madurez: es la capacidad o competencia para realizar una tarea concreta en una
situación dada y no en otra. No todos los colaboradores del líder tienen el mismo nivel de
madurez. Este nivel se caracteriza por tres componentes: saber (son los conocimientos técnicos o
capacidades de un trabajador), el querer (relacionado con la motivación del trabajador, formulando
metas altas pero alcanzables) y el poder (capacidad del trabajador para adquirir habilidades).

Las cuatro teorías más importantes que se derivan son:

Teoría situacional o de contingencias (Frederich e Fiedler).
Fiedler (1965, 1967) propuso, por primera vez, las relaciones de contingencia en el campo del
liderazgo. Su teoría parte del supuesto de que el desarrollo del grupo está en función de la
motivación y conducta del líder, así como de la cantidad de control en cada situación.
Este autor distingue entre líderes motivados hacia la tarea y líderes motivados orientados hacia las
relaciones interpersonales.
En términos generales los líderes motivados orientados hacia la tarea son más efectivos en
situaciones de alto o bajo control, los líderes orientados interpersonalmente son más efectivos en
las situaciones de control intermedio. Para Fiedler (1965) <la dirección es esencialmente una
relación en la que una persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas
trabajen juntas y realicen una tarea común.
La dirección implica por tanto, no sólo liderazgo, sino también responsabilidad sobre resultado>
(citado por Peiro, 1986:174). En 1975,
Fiedler desarrolló un cuestionario (LPC), y a partir de las evaluaciones realizadas con el mismo,
determinó la existencia de tres dimensiones que condicionan el estilo de dirección más eficaz
dependiendo de las situaciones.
Las dimensiones son:
• Relación entre el líder y los miembros: este factor tiene que ver con el grado de confianza de los
miembros de un grupo con su líder, el afecto existente y la disponibilidad a seguir sus órdenes e
instrucciones.
• Estructura de la tarea: cuando una tarea está definida vagamente y de manera ambigua (no
estructurada) resulta más difícil ejercer el liderazgo, que cuando, está explícitamente definida y
detallada (estructura).
• Poder del puesto: este factor excluye cualquier fuente de poder que no sea la inherente al puesto
de trabajo que se desempeña. Por tanto, asumir el liderazgo es más fácil cuanto más firme e
intensa resulte su posición de poder.
En este modelo se pueden establecer ocho posibles combinaciones en función de los valores en
cada una de las dimensiones.
Fiedler ha ampliado su modelo en diversos aspectos:
• Sugiere caminos por medio de los que el modelo puede predecir los cambios en la eficacia del
liderazgo en función de los cambios del líder en aspectos como la experiencia, el entrenamiento,
etc.
En función de los cambios en la situación. • Insiste en la importancia del entrenamiento para el
liderazgo desarrollando un manual de entrenamiento que enseña al líder como valorar su propio
estilo de liderazgo, la cantidad de control situacional y como cambiar la situación en función de su
estilo.
Modelo de Ruta-Meta (Evans y House).
Evans (1970) y House (1971) presentan un modelo de contingencia del liderazgo que integra el
modelo motivacional de las expectativas (lo que la persona espera obtener por el esfuerzo
realizado) y las investigaciones sobre los estilos de liderazgo de la universidad de Ohio.
Consideran estos autores que el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados
cuando éstos perciben una satisfacción inmediata o directa. Por tanto, la conducta del líder estará
dirigida a proporcionar a los subordinados la guía y las recompensas necesarias para su
satisfacción y además facilitar la consecución de las metas.
El líder es el responsable del "incremento del número y tipo de relaciones interpersonales entre
los subordinados conducentes a la consecución de los objetivos del trabajo y la facilitación de esas
relaciones, clarificando los cambios hacia la meta, reduciendo las dificultades e incrementando las
oportunidades de satisfacción para el personal". La teoría se describe en términos de clarificación
de caminos, satisfacción de necesidades y obtención de objetivos. Mediante la "iniciación de
estructura" el líder trata de clarificar los caminos y mediante la "consideración" procura que el
camino resulte más fácilmente transitable.
Esta teoría identifica cuatro estilos de liderazgo en función de la combinación de dos tipos de
conducta: conducta de consideración y de iniciación de estructura:
• Directivo: proporciona dirección a los subordinados en lo que se refiere a que se debe hacer,
cuándo y por quien, con qué requisitos y exigencias. Se aplica a empleados inexpertos, para así
obtener experiencia en cuanto a la tarea. •
De apoyo: existe una preocupación real por las necesidades y el bienestar de los subordinados a
través de una relación positiva. Tiene muy en cuenta las necesidades de los subordinados, por lo
que consigue que estos tengan una actitud positiva hacia la consecución de la tarea.
• Participativo: se genera un clima que propicia que los subordinados colaboren en la toma de
decisiones.
• Orientado al logro: el líder desarrolla una gran confianza en las capacidades de los empleados
para alcanzar los objetivos y tareas establecidas.

4.. Teoría situacional (Hersey & Blanchard).

La teoría del liderazgo situacional se asienta en los estudios de la Universidad de Ohio y en la
Teoría Tridimensional de los Estilos de Dirección de Reddin (1967) junto con las contribuciones
que generaron Hersey y Blanchard (1969, 1982) desde finales de los años 60 hasta principio de los
80 en el Center for Leadership studies (Escondido, california). En sus inicios esta teoría fue
denominada “Teoría del ciclo vital del liderazgo”. A partir de 1982, el modelo se denomina
“liderazgo situacional”, y en 1984 Blanchard y sus colegas del Blanchard training and
development presentan un tercer modelo de liderazgo conocido como “liderazgo situacional II”
(Blanchard, 1984).
Blanchard define los estilos de liderazgo en base a la relación entre la cantidad de dirección y
control (comportamiento directivo) que ofrece un líder y la cantidad de apoyo o estímulo
(comportamiento de apoyo) que da a sus colaboradores.
Comportamiento de dirección es la medida en que un líder define el rol del colaborador y le
especifica que hacer, cuando hacerlo, como hacerlo y supervisa de cerca sus resultados.
Comportamiento de apoyo es la medida en que un líder escucha, motiva, demanda sugerencias e
implica a los colaboradores en el proceso de toma de decisiones.
Estos dos tipos de comportamientos los puede manejar en mayor o menor medida un líder dando
lugar a cuatro estilos diferentes de liderar a sus colaboradores:
• Estilo de dirección: se caracteriza por la utilización de un elevado nivel de comportamiento
directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
• Estilo de entrenamiento o coaching: el estilo supervisión supone utilizar ambos tipos de
comportamiento, dirección y apoyo de manera intensa. Si bien mantiene alta dirección,
supervisión implica reconocer los avances que se producen en el rendimiento del colaborador y
solicitar sugerencias.
• Estilo de apoyo: el líder que utiliza este estilo, mantiene un comportamiento de apoyo elevado
disminuyendo el comportamiento de dirección. Toma las decisiones conjuntamente con sus
colaboradores y apoya los esfuerzos que éstos realizan.
• Estilo de delegación: el líder disminuye su nivel de intervención, delegando la toma de
decisiones en sus colaboradores.
Como hemos comentado anteriormente, el modelo define la eficacia del líder en función de su
capacidad para utilizar cada uno de los estilos de acuerdo con la situación de los colaboradores.
Así pues, el líder más eficaz será aquel que demuestre una mayor flexibilidad de estilo y que
utilice el estilo adecuado en cada situación con la persona adecuada.
En la aproximación situacional del liderazgo, el nivel de desarrollo de los colaboradores se
establece en función de dos factores: competencia y compromiso.
Blanchard defina la competencia como el conjunto de habilidades, conocimientos y experiencia
que una persona tiene para realizar una actividad concreta. Y el compromiso viene determinado
por el nivel de motivación y confianza que esa persona tiene con relación a esa misma actividad.
Veamos pues los cuatro niveles de desarrollo que surgen de la combinación de los diferentes
niveles de competencia y compromiso:
• Nivel de desarrollo 1 (D1): la persona que se encuentra en D1 presenta un alto nivel de
compromiso junto con bajo nivel de competencia. Se encuentra altamente motivado por la tarea a
desempeñar y, sin embargo, su nivel de competencia es bajo. Es la típica situación del “novato”
que inicia una actividad ilusionada por la novedad pero que está dando sus primeros pasos en un
terreno que todavía desconoce.
• Nivel de desarrollo 2 (D2): los miembros del grupo van aprendiendo con dificultad a realizar los
nuevos cometidos a pesar de que su rendimiento es todavía bajo. Además, las propias dificultades
que se encuentra en el camino hacen que su motivación disminuya. Es un periodo crítico. El D2 se
caracteriza precisamente por niveles bajos tanto de competencia como de compromiso, aunque en
algunos casos puede ser medio-bajo el nivel competencial.
• Nivel de desarrollo 3 (D3): conforme se avanza en el proceso y, si las cosas van bien, el
rendimiento de nuestro protagonista alcanza niveles adecuados. No obstantes, en esta fase nos
encontramos con colaboradores que no tienen confianza en sus propias capacidades. Esto
repercute en su compromiso haciendo que éste sea vacilante y variable. Así cuando obtiene éxitos
se sentirá fuertemente motivado y comprometido y, por contra, cuando tropieza pierde la
motivación y el compromiso.
• Nivel de desarrollo 4 (D4): cuando encontramos un colaborador altamente comprometido y con
un elevado nivel de competencia estamos ante un D4. Como podemos observar el modelo define
los niveles de desarrollo como un proceso de crecimiento que vincula estrechamente nivel
competencial y compromiso.

Modelo de liderazgo participativo (Vroom y Yetton). El modelo de liderazgo participativo de

Vroom y Yetton (1973) relaciona la conducta de liderazgo y la participación para la toma de
decisión.
A partir del reconocimiento de que las estructuras de la tarea presentan demandas diferentes en
actividades rutinarias y en actividades no rutinarias, la conducta del líder debe adaptarse al tipo de
estructura de la tarea. Modelo que es normativo y proporciona un conjunto secuencial de reglas
que pretenden determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisión.
Establece tres estilos básicos que se convierten en cinco estilos por ciertas variaciones :
-Estilos básicos: • A=Autocrático: tiene dos variaciones: AI y AII
• C=Consultivo: tiene dos variaciones: CI y CII
• G=Grupo: una sola variación: GII
Los 5 estilos de liderazgo se establecen en función del grado de participación de los subordinados
y se aplican en función de la situación.
- AI: El líder debe resolver el problema o tomar la decisión por sí mismo, utilizando información
disponible en el momento.
-AII: El líder ha de obtener la información necesaria de sus subordinados antes de decidir por sí
mismo la solución al problema.
-CI: El líder consulta el problema individualmente con sus subordinados y solicita sus ideas, pero
no los reúne para el estudio del problema. Después toma la decisión, la cual puede reflejar o no las
sugerencias de los subordinados.
-CII: El líder consulta el problema con sus subordinados en grupo, obteniendo ideas y sugerencias.
-GII: El mayor grado de participación se da cuando el líder consulta el problema con sus
subordinados como grupo y juntos generan y evalúan alternativas, e intentan alcanzar un acuerdo
(consenso) sobre la situación.
Además de estos tipos de liderazgo diferenciables en función del grado de participación de los
subordinados, el modelo asume diversas alternativas que permiten la caracterización de la
situación-problema que se trata de resolver.
En función de las contingencias concretas de cada situación el líder puede seleccionar la conducta
de liderazgo y el grado de participación de un árbol de decisión.
Variables al establecer las alternativas:
• Grado de información del líder para tomar una decisión de alta calidad por sí mismo.
• Grado de experiencia del líder para tomar una decisión de alta calidad por sí mismo.
• Grado de información que tienen los subordinados colectivamente para generar una decisión de
alta calidad.
• Estructura del problema.
• Grado de aceptación de la decisión por parte de los subordinados.
• La probabilidad previa de que la decisión autocrática del líder reciba aceptación de los
subordinados.
• Grado de motivación de los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales explícitos
en el problema.
• Probabilidad de que los subordinados entren en conflicto por diferencias en sus soluciones
preferidas.

Los líderes usan métodos participativos cuando:

• La calidad de la decisión es importante.
• Es importante que los subordinados acepten la decisión, y es improbable que esto ocurra si no se
les permite una participación en la decisión.
• Es posible suponer que los subordinados prestarán mayor atención a los objetivos del grupo que
a sus propias preferencias.
La investigación sobre el liderazgo debe centrarse en la situación más que en la persona.
Para Vroom y Yetton los líderes no son rígidos, sino que ajustan su estilo a las diferentes
situaciones.

Las teorías de la contingencia sugieren que el liderazgo efectivo es función de:

• El lugar que ocupa el líder en la organización.
• El tipo de tarea a realizar.
• Los atributos de personalidad del líder y de los subordinados.
• De un cierto nº de factores relacionados con la aceptación y la dependencia de los subordinados
respecto al líder. Las teorías de la contingencia continúan siendo el principal paradigma que
domina el panorama de los estudios sobre liderazgo. Junto a las posiciones críticas han aparecido
posiciones teóricas alternativas. Varias investigaciones señalan la necesidad de estudiar las causas
de la conducta del líder y no sólo sus efectos.
Podemos destacar como características del liderazgo situacional las siguientes: Los lideres
efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las
demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en cada momento.
El líder debe recordar que a lo largo del tiempo, los colaboradores como individuos y como grupos
desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar, por ejemplo, normas,
costumbres, hábitos…
El líder ha de comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque están en
diferentes niveles de madurez. Los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales. Este
proceso debe consistir en lo siguiente: cambios graduales de desarrollo como resultado de un
crecimiento planificado y la creación de un clima de mutuo respeto y confianza.

COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR.

• Crear un sentido de misión: todo líder debe tener claro hacia dónde va dirigido su proyecto,
definiéndolo e implicándose, para que pueda conseguir el apoyo de otras personas a unirse a él.

• Comprometer y motivar a las personas: los líderes tienen que tener la capacidad de llegar a otras
personas, pera que éstas sean también multiplicadoras de la misión.

• Construir una estructura social flexible: el líder debe velar para que sus seguidores cuenten con
las herramientas necesarias y además la capacidad de conexión personal para lograrlo.

• Generar y mantener la confianza: La confianza es la base de toda relación, sin ella no hay cabida
posible para que una persona pueda influir sobre otra y por lo tanto que exista el liderazgo.

Los líderes deben ser personas íntegras, honestas, que deben velar de forma constante por sus
principios y valores para servir como ejemplo a sus seguidores, y nunca debe dejar de lado su
capacidad de generar optimismo entre ellos sobre las metas propuestas.

• Desarrollar líderes: El liderazgo es servicio, y por lo tanto la formación de otros líderes debe
formar parte de su labor diaria para poder desarrollar una mejor sinergia en el equipo. Las
relaciones de líder seguidor es un modelo del pasado, el siglo XXI exige el establecimiento de
relaciones líder-líder.
• Obtener resultados: Los líderes deben estar inclinados a obtener resultados que fortalezcan la
razón de ser de su misión y que sirva para que el proceso de liderazgo tenga sentido (genere más
optimismo y confianza en lo que están haciendo, se fortalezcan las relaciones entre los miembros
del equipo, se sigan formando más líderes, otros). Si una organización, iniciativa o proyecto no
genera resultados, todos los demás puntos pueden caer por su propio peso.

TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO.

Papel del líder respecto a los miembros del equipo.
Funciones directivas.
• Prever.
• Organizar.
• Tomar decisiones.
• Coordinar y controlar al equipo.
• Marcar el camino.
• Decir lo que hay que hacer.
• Facilitar los medios y dejar actuar.
• Tratar de rentabilizar al máximo las potencialidades del equipo por encima de los
individualismos.

Funciones sociales:
• Hacer equipo.
• Formar. •
Informar.
• Motivar.
• Evaluar el rendimiento.
• Atender individual y colectivamente a cada miembro cuando sea necesario.
• Actuar con eficiencia y eficacia con el menor protagonismo posible.

Estos son algunos de los estilos de liderazgo o tipos de liderazgo más populares
no sólo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de
hoy.
1. Liderazgo autocrático
El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen
el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña
oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización.
Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo
autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos
sin calificación, el estilo autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy
apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando están en juego largas sumas de dinero.
3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes
inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De
todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto
genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder
abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder
carismático.

4. Liderazgo participativo o democrático

Apesar de que el líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes participativos o
democráticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están
motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a
menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el
trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo ‘Laissez-faire’
Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que dejan a sus
miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se
está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es
efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente,
este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los
líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos.
Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En
la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo
orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en
cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un
equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras
este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del
proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una
buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen
que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros
líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y
pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles
necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tieneden a pensar mucho
en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus
colaboradores.

9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder
completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder.
El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque
el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los
teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente y le transmiten su entusiasmo
al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados sólo por ciertos empleados. Es un ida
y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el
liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma
apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.