UNIVERSI

DAD
NACIONA
L
AUTÓNOM ESCUELA PROFESIONAL DE
A DE INGENIERÍA CIVIL
CHOTA
LEAN CONSTRUCTION, BIM, PMBOK,
CONSTRUCTABILIDAD

CURSO
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS

ALUMNO
ISAÍAS IRIGOÍN BARBOZA

DOCENTE
ING. MIGUEL FUSTAMANTE HUAMÁN

CICLO
X

CHOTA 2018
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Universidad Nacional Autónoma de Chota

I. LEAN CONSTRUCCIÓN

Esta filosofía está basada en el concepto de Muda, que en japonés significa desperdicio,
es decir, cualquier actividad humana que consume recursos y no genera valor,
convirtiéndose esto en una falla que debe rectificarse eliminando cosas como: ítems
que no son requeridos, pasos en el proceso que no son necesarios, movimiento de
personas o transporte de insumos de un lugar a otro sin un propó sito específico,
holguras redundantes en la precedencia de actividades por la falta de coordinació n,
insumos y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente, etc.

Lean Construction (Construcció n sin Pérdidas en españ ol) es un enfoque dirigido a la

gestió n de proyectos de construcció n y en sus desarrollos recoge las buenas prá cticas
del enfoque tradicional (Project Management) y las ubica en su marco teó rico.

Lean Construction ve los proyectos como sistemas temporales de producció n:

a. Reconociendo las características de unicidad de proyectos: los diseñ os de sistema

de producció n son ú nicos entre sí.

b. Aplicando para todos los mismos bases de diseñ o.

La idea principal de Lean Construction es la eliminació n de inventarios y pérdidas, la

subdivisió n de la producció n en pequeñ as partes, la simplificació n de la estructura de
la producció n, la utilizació n de má quinas semiautomá ticas, la cooperació n entre
proveedores, etc.

Conjuntamente a esto, consciente de que es necesario saber có mo identificar los

procesos que generan restricciones o “cuellos de botella”, ya que son estos factores los
que bloquean la obtenció n de ganancias a una empresa, propone una forma de
hallarlos y controlarlos.

I.1. CARACTERÍSTICAS DE LEAN CONSTRUCTION

 Trabajo en equipo.

 Comunicació n permanente.

 Eficiente uso de recursos.

 Mejoramiento continuo

 Contractibilidad

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 Mejoramiento de la productividad apoyá ndose en la Ingeniería de Métodos

como las cartas de balance.

 Reducció n de los trabajos no contributorios (tiempos muertos), aumento

del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributorios.

 Utilizació n del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de pescado).

 Reducció n de los costos de equipos, materiales y servicios.

 Reducció n de los costos de construcció n.

 Reducció n de la duració n de la obra.

 Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo y

tiempo.

I.2. PRINCIPIOS LEAN CONSTRUCTION

 Reducir la proporción de actividades que no agregan valor

Si se quiere hacer de una forma directa, se pueden trazar diagramas de

flujo que permitan visualizar las actividades que intervienen en los
procesos fundamentales a fin de eliminar aquellas que se determinen
visiblemente como actividades que no agregan valor.

 Incrementar el valor del producto a través de la consideración

sistemática de las necesidades de los clientes

Para cada actividad, hay dos tipos de clientes: uno interno y otro externo.
Este principio orienta a tener en cuenta las necesidades de ambos, para lo
cual deberá n ser definidos en cada etapa a fin de poder generar un flujo
sistemá tico eficiente.

De esta forma, si se termina una actividad, está deberá estar acorde a las
necesidades de la subsiguiente, ya sea en cantidad de producto que
ingresará a la nueva actividad, tiempo en que demora en llegar, materiales,
etc.

 Reducir la variabilidad

Si bien en la etapa de diseñ o, la variabilidad representa un aspecto

positivo, puesto que significa que el tiempo que se empleó en desarrollar

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ésta ha servido para aportar valor, en el caso de la construcció n es un

resultado indeseable. Desde el punto de vista del cliente, un producto
uniforme siempre es mejor. Mirado desde el aspecto interno, para el
constructor la variabilidad, situada especialmente durante el periodo de
tiempo que dura una actividad, aumenta el volumen de actividades que no
agregan valor. Estos dos puntos de vista importantes nos llevaran a tener
en cuenta estrategias planteadas por Lean Construction para el manejo de
la variabilidad, tales como:

 Buffeers

 Reducció n del tamañ o del lote.

 Entender mejor los procesos.

 Reducir las dependencias entre procesos y actividades.

 Reorganizar procesos.

 Uso de procedimientos constructivos que reduzcan la incertidumbre.

 Reducir el tiempo del ciclo

Un flujo de producció n puede ser caracterizada por el tiempo del ciclo, que
será definido como el tiempo que requiere un material para atravesar
parte del flujo.

El principio bá sico al que se refiere la nueva filosofía de producció n

(Filosofía Lean) requiere que los tiempos del ciclo se reduzcan al má ximo,
con lo cual se deberá n disminuir los tiempos que se utilizan al realizar las
inspecciones, movimientos y esperas. Dichas medidas podrá n hacer posible
el cumplimiento de los tiempos pactados, reducir la necesidad de hacer
pronó sticos sobre la demanda futura, entre otras ventajas.

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Como se puede observar en la fig. 6, existen escalones o etapas de control

dentro de un proceso, los cuales podrían disminuirse si personal que
trabaja en el mismo flujo toma decisiones o adquiere funciones de control.
É ste sería un ejemplo de có mo es que se puede manejar la disminució n de
los tiempos del ciclo.

 Simplificar información mediante la reducción del número de pasos y

partes: Aumentar la flexibilidad de las salidas.

Simplemente se podría entender como:

 Reducir la cantidad de componentes del producto: para lo cual se

podrían hacer cambios en el diseñ o o emplear partes prefabricadas. Así
mismo se podría estandarizar algunos componentes.

 Reducir la cantidad de pasos del flujo de informació n de materiales.

 Aumentar la flexibilidad de las salidas

Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a la simplificació n.

Uno de los elementos claves es el diseñ o de productos modulares en
conexió n con el uso de otros principios como la reducció n del tiempo del
ciclo de trabajo y la transparencia.

Entre algunos de los enfoques prá cticos parar incrementar la flexibilidad

tenemos:

 Minimizar los tamañ os de lote para atender muy cercanamente la

demanda.

 Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.

 Personalizar el producto al final del proceso.

 Entrenar a trabajadores multihabilidosos.

 Incrementar la transparencia de los procesos

Con el objeto de evitar la propensió n al error se debe tratar de hacer que la

producció n sea lo má s transparente. Esto se logrará siempre que se logren
realizar los procesos de forma directa y observable: planos en planta

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apropiados. Así mismo, deberá tenerse informació n de los procesos,

materiales, sistemas de informació n e instrumentos en el á rea de trabajo.

El empleo de ó rdenes visuales permitirá a cualquier persona reconocer

normas y desviació n de ellas.

 Focalizar el control en los procesos completos (globales)

Como primeros pasos se debe tener en cuenta que es necesario medir el

proceso completo y las asignaciones de una autoridad del proceso
completo.

Posteriormente, es necesario realizar compromisos de planificació n. Esto

se puede lograr con el uso de la herramienta last planer, con la cual se
organiza de manera general (para todos) la visió n que se tiene de có mo
deben hacerse las cosas. Las reuniones perió dicas de planificació n estará n
a cargo del ú ltimo planificador, quién (es) será n los encargados de generar
los compromisos de planificació n.

De igual forma, es fundamental la elecció n de los proveedores y

subcontratistas que permitirá n hacer posible planificació n planteada.

 Introducir la mejora continua en el proceso:

Se desarrolla a nivel interno de la organizació n y debe ser conducido por

un grupo especial responsable, el cual deberá dirigir los esfuerzos por
lograr la reducció n de pérdidas y el aumento del valor en la gestió n de
procesos. Este principio, que se basa en la filosofía japonesa Kaisen, de
mejora continua, es aplicado no solo a los procesos sino a toda la cadena de
valor.

 Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y las mejoras de las

conversiones

En la construcció n donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre

olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el
mejoramiento de la conversió n.

El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversió n estén

íntimamente relacionados.

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Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversió n y por lo tanto

menor inversió n de equipamiento.

Mayores flujos controlados hacen má s fá cil la implementació n de nuevas

tecnologías de conversió n. Nuevas tecnologías de conversió n podrían
ocasionar variabilidades má s pequeñ as, y así flujos má s beneficiosos. Es
prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes que
invertir en nuevas tecnologías de conversió n.

Se debe perfeccionar procesos existentes hasta su má ximo potencial antes

que diseñ ar otros nuevos. Se busca siempre el mejoramiento continuo

 BenchMarking: Referenciar permanentemente los procesos

Consiste en realizar continuamente un proceso de comparació n de la

manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el proyecto
específico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la década de 1980

Para lograr esto será necesario:

 Conocer el proceso y subprocesos, así como las fortalezas y debilidades

de los mismos.

 Conocer, entender e incorporar mejores prá cticas en el desarrollo de

los subprocesos.

Para la implementació n de estos principios es necesario considerar el proceso de

producció n en la construcció n, que se muestra en la figura. Los proyectos de
construcció n se desarrollan en un entorno dinámico, parte de este entorno es
controlado por el sistema, pero existen otros factores que está n fuera de su control.

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De otro lado, dada la importancia de la identificació n de pérdidas dentro de las

diferentes á reas del proceso de producció n para la implementació n de la filosofía
“Lean Construction”, a continuació n, se presenta la clasificació n y causas de dichas
pérdidas.

II. BUILDING INFORMATION MODEL (BIM)

II.1. CONCEPTO

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El concepto BIM conlleva a numerosas definiciones segú n el enfoque y el

contexto en el que se encuentre. Por un lado, se puede denominar BIM
(Building Information Model) a un modelo geométrico tridimensional donde
intervienen distintas disciplinas interrelacionadas con la capacidad de adquirir
y proporcionar informació n a través de objetos parametrizados, lo cual ademá s
de facilitar una simple visualizació n de un proyecto de construcció n, estima
material, genera cualquier tipo de plano, compatibiliza todas las
especialidades, entre otros. De igual modo, el mismo concepto BIM refiere al
proceso de generar y aprovechar la informació n proveniente del modelo en las
diferentes etapas de un proyecto de construcció n. Sin embargo, para
redondear la idea de lo que realmente define a BIM, es necesario establecer
una nueva metodología y gestió n de procesos asentada en herramientas
tecnoló gicas, la cual será la plataforma para el desarrollo de un proyecto de
construcció n.

BIM permite crear y manejar informació n real, coordinada y confiable, con la

que se podrá visualizar diseñ os, predecir las prestaciones con precisió n y
tomar decisiones en fases má s tempranas del proceso. Hoy, profesionales de la
construcció n simplifican sus sistemas de trabajo, aumentan la productividad,
creando proyectos de mayor calidad logrando una ventaja competitiva a nivel
mundial.

Este concepto no es ú nicamente la representació n de modelos en 3D, refiere a

campos muchos má s amplios que la geometría propia, su gran funcionalidad
dentro de un proyecto es debido a que permite darle informació n y
propiedades a cada uno de los elementos de dibujo, generando internamente
una base de datos completa del proyecto para ser utilizada por todos los
integrantes. Datos como metrados de elementos estructurales y no
estructurales; lista de materiales tales como tarrajeo o enchapes; informació n
acerca del cronograma de obra, costos asociados a cada elemento; proveedores
encargados de la manufactura; aná lisis de diseñ o estructural, energético, de
flujo de aire y tuberías; reportes y documentació n referida al proyecto; entre
otras.

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Teniendo como referencia la figura 3, definimos como "La Gestió n BIM" al conjunto
de estrategias, metodologías y gestió n de procesos, cuyo objetivo es el de
gestionar, mediante un modelo tridimensional parametrizado y utilizando
eficazmente las herramientas BIM, un proyecto de construcció n.

Por lo tanto, resultaría poco eficiente, aunque dependiendo de los objetivos y

alcances del proyecto, generar un modelo BIM con toda su potencial informació n,
aislarlo y no incorporarlo a un sistema de gestió n con un enfoque BIM, en donde
los principales beneficiados sean los Stakeholders, segú n indica el grá fico
siguiente.

II.2. HISTORIA

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El concepto BIM se remonta al añ o 1962, donde el inventor estadounidense

Douglas C. Engelbart da una visió n diferente del futuro arquitectó nico,
asociando diseñ os basados en objetos con pará metros y una base de datos
relacional. Añ os después, este concepto es tomado por la empresa Hú ngara,
Graphisoft, la cual lanza en 1984, dos añ os después de su fundació n, el primer
software BIM en el mundo, denominado ArchiCAD. Cabe resaltar que este
lanzamiento fue dos añ os después que la puesta en marcha del AutoCAD 2D.

Seguidamente, se generó una transició n o evolució n desde los tableros de

dibujo y plumas al diseñ o en computadoras mediante software que simulaban
un tablero de dibujo en el monitor. A pesar de ya existir un software que
modelaba en 3D, esta se dio en mayor proporció n hacia los modelos 2D, ya que
resultaba má s familiar para las personas que empezaban con esta nueva
tecnología.

Finalizando los añ os 80‟s, la firma Graphisoft, cambiaría el paradigma de las

personas, bajo la frase "Simula las edificaciones, no los tableros de dibujo". Es
decir, cambia de CAD a BIM, lo que generó un cambio generacional en el diseñ o
de edificaciones, asigná ndoles má s dimensiones a estos, como documentació n,
costo, tiempo, etc.; estableciendo la diferencia entre modelos CAD 3D (los
cuales

derivaron fallidamente de los modelos CAD 2D), y los modelos BIM.

A partir del añ o 2005, segú n el estudio del Smart Market Report 2013, empieza
a tomar fuerza los sistemas BIM, teniendo hoy en día varias alternativas en
cuanto a plataformas y software para la implementació n de este. Entre las má s
conocidas tenemos Autodesk Revit, ArchiCAD, Tekla, BentleySystems,
Nemetschek-AllPlan y Vico Software.

Asimismo, hoy en día, Estados Unidos, Brasil y la mayoría de países europeos,

está n altamente comprometidos y enfocados en desarrollar productos y
servicios utilizando la metodología BIM, segú n indica el grá fico siguiente.

2. PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK)

El PMBOK “Project Management Body of Knowledge”, es un está ndar del PMI que
recopila las mejores prá cticas de diversas metodologías del mercado, difundida en 11
idiomas (Inglés, Españ ol, Chino, Francés, Alemá n, Italiano, Japonés, Portugués,

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Coreano, Á rabe y Ruso) y es utilizada en má s de 160 países en los 5 Continentes,

convirtiéndola en una metodología de “Reconocimiento Global”, fundamentada en el
aná lisis de la experiencia de muchos proyectos alrededor del mundo.

Este conjunto de conocimientos se encuentra distribuido en miles de personas,

organizaciones y textos; el cual involucra 5 grupos de procesos, 9 á reas de
conocimiento y 42 procesos, exponiendo las disciplinas, técnicas y experiencias que
“residen en los practicantes y académicos que los aplican y los desarrollan”, formando
un conjunto vivo y extraordinariamente amplio, producto tanto de la experiencia como
del estudio y del desarrollo sistemá tico.

Para que estas buenas prá cticas sean viables, el PMBOK divide este conjunto de
experiencias para la direcció n de proyectos en nueve á reas de conocimiento (Ver
Figura), teniendo en cuenta que no todos los proyectos transitan obligatoriamente por
cada uno de los 42 procesos.

Estas á reas de conocimiento son necesarias, para asegurarse que el proyecto sea
ejecutado de forma correcta en sus fases de estudios, suministro y ejecució n de obras,
cumpliendo con las Normas y Especificaciones Técnicas locales e internacionales y con
las buenas prá cticas de la Ingeniería.

Por lo tanto, podríamos afirmar que la finalidad del PMBOK, es la de aportar buenas
prá cticas y recomendaciones que nos permitan alcanzar los objetivos propuestos para
cada Proyecto, pero de manera individual.

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Al indicar que cada proyecto debe analizarse de manera individual, lo que se señ ala es
que si bien con la metodología del PMBOK logramos aplicar a los proyectos las buenas
prá cticas recopiladas de diferentes proyectos, esto no significa que los conocimientos
deban aplicarse de la misma manera en todos los proyectos, “el equipo de direcció n
del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto
determinado”, pues cada proyecto es muy distinto a otro, en el desarrollo de cada
proyecto, se generan documentació n y formularios que luego se deberá n adaptar a la
realidad del país y específicamente a la industria de la construcció n en este caso.

3. CONSTRUCTABILIDAD EN PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA

3.1. DEFINICIÓN

Se define como la ó ptima utilizació n del conocimiento de la construcció n, en

cuanto a la planificació n, diseñ o y procedimientos en el campo para alcanzar los
objetivos establecidos en el proyecto.

El propó sito específico de la Costructabildad es identificar los posibles errores en

el diseñ o, así como la selecció n de los materiales, por otra parte, evalú a la
factibilidad de construir lo que se está diseñ ando, con fundamento en la
experiencia y lecciones aprendidas por parte del grupo de constructores con las
competencias requeridas por el proyecto.

El Constructor participa en la etapa de diseñ o desde su ó ptica operativa, para

integrar las mejores prá cticas constructivas y conceptualizació n de los proyectos.
La Constructabilidad puede ser confundida con la etapa de planeació n para iniciar
la ejecució n de los trabajos, sin embargo la diferencia se presenta al identificar la
participació n del constructor en el diseñ o y no posterior a este.

Se obtienen beneficios al efectuar esta actividad en la fase previa a la construcció n,

por mencionar algunos tenemos: Reducció n de costos, Reducció n de tiempos,
Construcció n con Calidad, Reducció n en los cambios de proyecto, identificació n y
evaluació n de los riesgos con anticipació n.

Se obtienen beneficios al efectuar esta actividad en la fase previa a la construcció n,

por mencionar algunos tenemos:

 Reducció n de costos

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 Reducció n de tiempos muertos al mejorar la eficacia de las actividades

programadas.

 Construir, cumpliendo cabalmente con los compromisos contractuales.

 Reducció n en los cambios de proyecto.

 Identificació n y evaluació n de los riesgos con anticipació n.

 Construir dando cumplimiento a normas y especificaciones técnicas.

3.2. BARRERAS QUE LIMITAN EFECTUAR CONSTRUCTABILIDAD

 Renuencia al cambio.

 Rechazo a destinar recursos adicionales a la etapa de planificació n.

 Falta de experiencia en construcció n (en México) por parte de la empresa

diseñ adora.

 No se cuenta con la experiencia del trabajo en equipo entre Diseñ adores y

Constructores en proyectos a Libro Abierto.

 Lecciones aprendidas que no son consideradas como un valor agregado.

 Falta de Comunicació n.

3.3. ¿QUE SE GANA?

 Las Gerencias de Diseñ o y Construcció n dominan de forma contundente los

costos del proyecto.

 El personal seleccionado para el proyecto cumple con las competencias de

acuerdo a la informació n de diseñ o y Construcció n, evitando reclutar al
personal disponible.

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