Estrategia de Planeación

Tema 1
Prototipo y Lanzamiento
Estrategia de
lanzamiento: planificación
Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
1.1. Introducción al plan de lanzamiento 4
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
1.2. Estrategia: las cinco fuerzas de Porter 7

1.3. Mercado de nuestro producto 15
1.4. Vida del producto 17
1.5. Referencias bibliográficas 19
A fondo 20
Test 21
Esquema
3
Tema 1. Esquema
Ideas clave
1.1. Introducción al plan de lanzamiento
Tenemos ya nuestro producto definido y ha llegado la hora de lanzarlo al mercado.

En este primer tema de la asignatura, vamos a ver en que consiste un plan de
lanzamiento y porqué necesitamos prepararlo.
La estrategia es fundamental en cualquier negocio y vamos a utilizar las famosas

cinco fuerzas de Porter para poder analizar nuestra situación concreta: la posición en
que nos encontramos, las amenazas que nos acechan, nuestros puntos fuertes, etc.
Sacaremos conclusiones sobre las acciones y decisiones que tendremos que tomar
para que nuestras posibilidades de éxito sean lo más elevadas posibles.
En el cuatrimestre anterior, se han estudiado las propuestas de valor al mercado

antes de lanzar la fabricación del producto. En este segundo cuatrimestre, partimos
de un producto y nos centramos en su lanzamiento al mercado, pero, ¿a qué
mercado?, ¿a qué clientes?, ¿a qué precios?
En la amplia bibliografía que existe sobre estos temas se pueden encontrar diversas
definiciones de lo que es un plan de lanzamiento. Estas definiciones pueden ser
bastante diferentes entre sí. Un libro reciente define por ejemplo dicho plan como la
organización interna de la empresa para que todos los departamentos (comercial,
producción, etc.) trabajen de forma coordinada para conseguir que sea un éxito el
lanzamiento del producto.
Este tipo de definiciones pueden ser poco acertadas. Por supuesto que la
coordinación de los departamentos es importantísima, así como la comunicación
interna de la empresa (entre otras cosas), pero se olvidan del punto fundamental que
4
Tema 1. Ideas clave
tenemos que tener siempre presente a la hora de lanzar un producto al mercado: el
cliente, y más concretamente las necesidades del cliente.
Objetivos
Nuestros objetivos en este primer tema serán:
 Centrarnos en las necesidades del cliente.

 Entender porque necesitamos tener un plan.
 Saber usar las cinco fuerzas de Porter para analizar nuestra estrategia.
 Segmentar el mercado de nuestro producto.
 Estudiar el ciclo de vida de nuestro producto para ver que hay distintas fases y
necesitaremos actuar de forma diferente en cada una de ellas.
Necesidades del cliente
Nuestro producto tiene que satisfacer las necesidades del cliente, cualesquiera que
estas sean, porque ya veremos que hay necesidades de muchos tipos. No obstante,
si no conseguimos este objetivo principal, el fracaso será inevitable.
Es decir, si los departamentos de nuestra empresa están perfectamente coordinados

y motivados, pero no satisfacemos al menos alguna necesidad del cliente, no nos
servirá para nada, por lo menos no para vender. Este es un error común de muchas
empresas que dedican más tiempo a «mirarse al ombligo» qué a mirar al cliente, a
estudiar sus necesidades e incluso a creárselas si no las tuviera. Al contrario, hay
organizaciones muy caóticas que venden mucho porque han satisfecho necesidades.
5
Tema 1. Ideas clave
Figura 1. Satisfacción del cliente.
Esto no quiere decir que sea verdad la famosa frase de que «el cliente siempre tiene
la razón». No tiene por qué tener razón y, de hecho, en muchas ocasiones los
comportamientos de los clientes dejan mucho que desear (impagos, malas prácticas,
etc.), pero es que, que tenga o no razón el cliente no es nuestro problema en este
momento (veremos estos malos comportamientos en temas posteriores), nuestro
problema es satisfacer las necesidades del cliente. Por mucho que lo repitamos en
nuestras organizaciones o, aunque seamos un autónomo individual, se nos olvidará
en muchos momentos del lanzamiento y nos encontraremos haciendo las cosas,
trabajando, sin satisfacer necesidades.
¿Por qué un plan?
Pero, ¿por qué necesitamos tener un plan de lanzamiento? El motivo principal es la

cantidad de riesgos a los que nos vamos a enfrentar. Un buen plan de lanzamiento
nos va a ayudar a trabajar para minimizar estos riesgos y a aumentar, por tanto, las
posibilidades de éxito de nuestro producto. No nos podemos engañar, un
lanzamiento de producto es muy difícil. Grandes organizaciones como Microsoft o
Apple (o muchas otras), que no son precisamente malas en marketing, han fracasado
en el lanzamiento de algunos de sus productos.
El hecho de que un producto sea bueno, o incluso magnífico, no nos garantiza en

absoluto su éxito. De hecho, la mayor parte de lanzamientos de productos fracasan,
la mayoría de las nuevas empresas que surgen en el mercado no funcionan.
6
Tema 1. Ideas clave
No quiere decir esto que haya que sumirse en el pesimismo, sino todo lo contrario:
hay que trabajar para prepararnos.
Necesitamos un plan que estudie los distintos tipos de riesgos, qué amenazas
tenemos, que analice nuestros puntos fuertes, qué necesidades del cliente podemos
satisfacer, cómo es el mercado, qué tipos de clientes hay, cómo posicionarnos, los
momentos más idóneos, etc. y si finalmente conseguimos vender nuestro producto,
cómo seguir vendiéndolo.
Para buscar respuestas a todas estas cuestiones planteadas, vamos a utilizar las cinco
fuerzas que planteó Michael Porter (2008), ya que son un análisis estratégico
bastante completo de un negocio.
Mira el vídeo ¿Porque necesitamos un plan? para profundizar más en la necesidad de

un plan de lanzamiento.
Accede al vídeo a través del aula virtual
1.2. Estrategia: las cinco fuerzas de Porter

Michael Porter (2008) nos propone tomar conciencia de estas cinco fuerzas que
afectan a las empresas, negocios y productos. Si seguimos este consejo, podremos
realizar una reflexión estratégica analizando los factores que debemos tener en
cuenta en nuestro plan de negocio.
7
Tema 1. Ideas clave
¿Cuáles son estas cinco fuerzas que van a afectar al lanzamiento de nuestro
producto?
 Los clientes.
 La competencia.
 Los posibles nuevos entrantes.
 Los proveedores.
 Los posibles sustitutos.
Figura 2. Las cinco fuerzas de Porter. Fuente: http://www.5fuerzasdeporter.com
Vamos a ir analizando una por una estas cinco fuerzas para ver cómo nos pueden
afectar en nuestro caso concreto.
Los clientes
Hemos hablado ya de la importancia de los clientes, en especial de sus necesidades y

de cómo tenemos que buscar la forma de satisfacerlas. Será importante entrar en
profundidad en estos temas y lo haremos en los siguientes apartados, pero ahora
vamos a analizar el poder que tienen los clientes sobre nosotros y sobre el producto
en el que estamos trabajando, ya sea una silla u otro producto de descanso.
8
Tema 1. Ideas clave
Es de sobra conocida la ley de la oferta y la demanda. El equilibrio o desequilibrio
entre ambas va a marcar mucho la relación entre un cliente y un vendedor. El poder
del cliente en un mercado en el que hay mucha demanda y poca competencia va a
ser bastante escaso. Cuando Apple lanza alguno de sus iPhone, especialmente los
primeros, los clientes tenían prácticamente que ponerse a la cola si querían tener
oportunidad de intentar conseguir el producto.
Sin embargo, en mercados donde hay mucha oferta y poca demanda, sobre todo si
además hay pocos clientes, estos tendrán un enorme poder sobre el vendedor o
proveedor.
Teniendo en cuenta que nosotros vamos a lanzar al mercado una silla o un producto
de descanso, es más probable que estemos en esta segunda situación, en la que
nuestros clientes tengan mucho poder de negociación sobre nosotros. No obstante,
esto va a depender en gran medida del valor de nuestro producto, así como de su
posicionamiento en el mercado. Tenemos que trabajar para intentar mejorar nuestra
posición en la relación de poder con nuestros clientes y esto se puede hacer de varias
formas.
Se ha tratado el valor de nuestro producto en el primer cuatrimestre, lo que nos

puede ayudar muchísimo ahora. El valor que ofrecemos al cliente nos ayuda a
mejorar nuestra posición. Si le damos algo nuevo o distinto, nuestro producto se
puede diferenciar de los de la competencia y el cliente dependerá más de nuestro
producto. Puede parecer difícil innovar o diferenciarse con un producto tipo silla que
existe desde hace siglos (y la verdad es que no es fácil), pero recordemos, por
ejemplo, la persona que juntó las maletas y las ruedas (ambas existían desde hace
siglos) y lanzó las maletas con rueditas que todo el mundo lleva ahora por los
aeropuertos.
Como veremos en temas posteriores, nuestros clientes podrán ser consumidores

finales o bien empresas, lo cual va a hacer que nuestras relaciones con ellos sean muy
diferentes, así como la relación de poder, las posibles negociaciones, etc. Puede
9
Tema 1. Ideas clave
incluso que tengamos que elegir qué clientes queremos, ¿preferimos vender nuestro
producto de descanso a los particulares que lo van a usar o se lo vamos a vender a
los grandes distribuidores como podría ser Ikea? Es fácil imaginar que una gran
empresa va a negociar con mucho poder, pero también puede ser un gran comprador
de muchas unidades.
La competencia
El otro factor en la oferta y la demanda va a ser la competencia. Cuanto más potente

sea, más dificultades vamos a tener para vender nosotros, bajarán nuestros
márgenes, las unidades vendidas, etc.
Diferenciarnos de la competencia dando mayor valor es fundamental y para

conseguirlo necesitamos, por supuesto, un buen producto, pero también nuestro
plan de lanzamiento nos puede ayudar a conseguir esa diferenciación.
Por bueno que sea nuestro producto, la competencia no se queda en general cruzada
de brazos viendo como le quitamos los clientes y podrán reaccionar de muchas
maneras. Sin embargo, esa reacción suele requerir tiempo, tendremos que analizar
si mucho o poco para estar preparados, pero, en cualquier caso, al lanzar el producto
hay que aprovechar el factor sorpresa para utilizar dicho tiempo de ventaja en el
mercado. Habrá que elegir bien el momento y la manera de lanzar, así como
mantener hasta entonces el producto en secreto dentro de lo posible.
Cuando nuestro producto esté lanzado y estemos vendiendo, tendremos una cuota
de mercado, un porcentaje de las ventas que se realizan en el mercado y se iniciará
una lucha por esa cuota de mercado y por los márgenes económicos. La relación de
fuerzas entre la competencia será muy importante.
10
Tema 1. Ideas clave
Nuevos entrantes
Los nuevos entrantes son nuevos competidores que pueden aparecer en el mercado
y que pueden alterar el equilibrio de fuerzas entre la competencia ya existente. Si
estamos lanzando un nuevo producto, nosotros somos nuevos entrantes para la
posible competencia ya existente en ese mercado.
Hay mercados que tienen unas grandes barreras de entrada y otros que no tienen
apenas ninguna. Las barreras de entrada son los obstáculos o dificultades que se va
a encontrar el que quiera entrar a un determinado mercado a vender un producto.
Las barreras de entrada pueden ser de muchos estilos y muy distintas: financieras,
tecnológicas, regulatorias, de marketing, de patentes, de distribución, etc.
Ejemplo 1
Si por ejemplo queremos entrar al mercado a vender un producto

industrial, como puede ser una máquina tuneladora, tendremos barreras
muy diversas:
 Financieras porque al ser una máquina que cuesta muchos

millones y necesitaremos una fuerte inversión inicial.
 Tecnológicas, ya que esas máquinas requieren de bastantes

tecnologías muy complejas (corte del terreno, extracción de la
excavación, revestimiento del túnel, etc.). Además, varias tecnologías
estarán probablemente patentadas.
 Regulatorias, ya que tendrán que cumplir las leyes de muchos

países (en materia de seguridad, de medio ambiente, etc.).
 De distribución, ya que tendremos que encontrar los clientes

potenciales que necesiten una máquina tan específica.
 Logísticas, ya que transportar y montar la máquina en piezas al

país donde vaya a trabajar, tiene una enorme complejidad y coste.
11
Tema 1. Ideas clave
Un mercado con pocas barreras de entrada nos será más fácil para el momento inicial
del lanzamiento de nuestro producto, pero nos será más difícil para nuestra posterior
supervivencia. Al contrario, un mercado con fuertes barreras de entrada nos será más
difícil para la fase inicial del lanzamiento, pero más fácil una vez que estemos
vendiendo, ya que los nuevos entrantes tendrán que vencer también las dificultades,
lo que puede motivar incluso que desistan de intentarlo.
En el caso de nuestro producto de descanso tenemos que analizar las barreras de

entrada que existen. Estas pueden ser diferentes en función del valor que estemos
ofreciendo, así como de las características concretas del producto. Probablemente,
no tengamos grandes barreras de entrada como las mencionadas en el caso anterior
y, por ello, nos encontraremos posiblemente una competencia muy fuerte (ya que
entrar es fácil). Si el valor que ofrecemos se puede proteger con una patente, será
muy interesante para evitar que competidores o nuevos entrantes puedan copiarnos
la idea sin ninguna barrera que se lo impida.
Proveedores
Los proveedores son las empresas a las que vamos a comprar o subcontratar para la
fabricación o logística de nuestro producto. La relación de poder es de nuevo
importante. Nos podría parecer que al ser nosotros los clientes tenemos el poder
total en esta relación, pero esto no tiene porqué ser así.
Si somos un cliente importante de dicho proveedor, sí que nuestra capacidad de

negociación puede ser muy potente, pero también puede ocurrir que seamos solo un
pequeño porcentaje de sus ventas y que perdernos como cliente no le suponga al
proveedor grandes problemas. En ese caso, nuestra posición de negociación puede
ser bastante débil y podemos ser nosotros los que estemos muy expuestos a que un
proveedor nos pueda, por ejemplo, subir los precios, dejar de servir, etc.
Además, en algunos casos ocurre que un proveedor es una gran empresa y aunque
seamos un buen cliente y le compremos mucho, puede que le interese a ese
12
Tema 1. Ideas clave
proveedor no otorgarnos demasiado poder de negociación, ya que podamos usarlo
contra ellos. También puede ocurrir en el mercado que la estrategia de ese proveedor
sea atomizar el mercado ayudando a posibles nuevos entrantes, por ejemplo, no
teniendo muchas barreras de entrada.
Ejemplo 2
Imaginemos un gran fabricante de coches que vende en el mercado, pero

además tiene a unas empresas de alquiler de coches (más pequeñas que el
fabricante) que le compran un número de unidades muy importante. ¿Le
interesará más que haya una o dos muy grandes a nivel mundial que puedan
negociar grandes paquetes de compras mundiales a precios muy bajos o
bien que haya multitud de competidores en cada país que compren
bastantes coches a precios menos bajos por tener menor poder de
negociación? La estrategia comercial del fabricante podría ser fomentar
empresas locales ayudando con compras financiadas y las empresas de
alquiler tendrían que preocuparse más de sus proveedores que de sus
competidores existentes.
Los proveedores se pueden clasificar de muchas formas, pero para hacerlo de forma
simple: estratégicos y normales. Para nuestro negocio de producto de descanso, si
por ejemplo vamos a fabricarlo imprimiendo en 3D, la impresora 3D sería un
proveedor estratégico, así como el suministrador de material. Sin embargo, los
proveedores del papel de la oficina y los lápices no son estratégicos.
¿Por qué esta división? Porque el esfuerzo y la relación con unos y otros no debería
ser la misma. La relación con un proveedor estratégico debe ser cuidada, ya que es
casi un colaborador de la empresa. En inglés lo llaman frecuentemente partner. Su
buen servicio y productos nos ayudan a nuestro producto de forma directa y
fundamental y cualquier problema que pueda surgir puede causar un grave daño a
nuestro negocio.
Cuando los departamentos de compras tratan a ciertos proveedores como si fueran

clientes, no es forzosamente porque sean generosos, simpáticos, etc., es porque
están haciendo su trabajo para construir una relación beneficiosa para ambos, en
13
Tema 1. Ideas clave
inglés win-win. En ocasiones, los proveedores pueden incluso ayudar a vender el
producto de su cliente.
Sustitutivos
Los sustitutivos son posibles productos que pueden sustituir al nuestro y dejarnos
fuera del mercado total o parcialmente. Por ejemplo, un sustituto para la fotografía
en película fueron las cámaras digitales (que se lo digan a Kodak que dominaba ese
mercado a nivel mundial) y ahora los smartphones son sustitutos de las cámaras
digitales.
En el mundo tan cambiante en el que vivimos, estos sustitutivos son más peligrosos
que nunca y además puede que no sepamos ni cuales pueden surgir ni cuándo. La
vida de los productos es hoy cada vez más corta en el mercado por la dura
competencia y también por los posibles productos sustitutivos que pueden surgir en
cualquier momento. La vida de las empresas que venden los productos puede ser
igual de breve si no son rápidas, ágiles, innovan, sacan nuevos productos, etc.
Se da el caso cada vez más que una empresa para su propia supervivencia lanza
sustitutos a sus propios productos, lo que se llama canibalizar su producto. El motivo
es que es mejor canibalizarlo tú mismo lanzando un sustituto antes de que la
competencia lance otro y además de morir tu producto muera tu empresa.
Ejemplo 3
Un claro ejemplo de esto son los iPhones. Para una empresa como Apple, lo
ideal podría ser dejar un modelo de iPhone en el mercado bastante tiempo,
ya que la inversión en tecnología y marketing está ya hecha, así que vender
todas las unidades posibles de su producto hasta el final daría mucho

margen. Sin embargo, cuando se vende todavía bien un modelo, ya están
lanzando el modelo siguiente que liquida rápidamente en el mercado al que
todavía se vendía.
14
Tema 1. Ideas clave
Es una estrategia de lanzamiento muy agresiva, pero mejor canibalizar tu producto
antes de que otro sustituto de otra empresa lo haga.
Estas cinco fuerzas de Porter (2008) nos permiten analizar nuestro producto y su
mercado contemplando nuestras ventajas y posibilidades, así como los riesgos y
amenazas que nos podremos encontrar. Podremos así preparar un plan de
lanzamiento que tenga en cuenta dichos factores permitiendo minimizar los riesgos
y conseguir un éxito con nuestro producto.
Mira el vídeo Objetivos y control donde encontrarás información detallada sobre los
objetivos del plan de lanzamiento y su control.
1.3. Mercado de nuestro producto
Como en los apartados anteriores, nuestra base para estudiar y elegir el mercado de
nuestro producto va a ser la necesidad o necesidades de los clientes que vamos a
satisfacer.
Si tenemos ya el producto definido, ¿por qué tenemos que elegir un mercado? ¿No
basta con lanzarnos a venderlo a los clientes?
15
Tema 1. Ideas clave
Con el mismo producto de descanso, como por ejemplo una silla, tenemos que ver
quiénes son los clientes a quien queremos satisfacer: ¿vamos a vendérsela a los
hogares para satisfacer su necesidad de descanso o vamos a vendérsela a un gran
centro comercial como Ikea para satisfacer su necesidad de productos para vender y
con los que ellos ganan dinero? También podemos vendérsela a oficinas para que
tengan contentos a sus empleados poniéndoles una salita de descanso, etc. ¿Vamos
a vender nuestro producto a nivel local, nacional o mundial?
¿Podríamos intentarlo todo? Es decir, vender a centros comerciales, oficinas,

particulares, a nivel mundial, etc. La respuesta es que probablemente no, una cadena
de centros comerciales puede no querer que le hagamos la competencia vendiendo
directamente a sus propios clientes, etc.
El resumen de lo anterior es que vamos a tener que estudiar nuestro mercado o

mercados, ver quiénes son nuestros clientes potenciales a satisfacer, de qué manera
podemos satisfacerles, cuáles pueden ser los más interesantes por rentabilidad, qué
competidores nos vamos a encontrar según cada tipo de cliente, etc. Luego
tendremos que segmentar el mercado en función de diversos criterios como por
ejemplo:
 Con necesidades existentes o a crear.

 Consumidores finales o empresas.
 Geográficos.
 Compradores frecuentes o poco repetitivos.
 Sensibles o no al nivel de precios.
 Demográficos (edades, sexos, etc.)
 Etc.
En los temas posteriores se irán explicando y detallando estos criterios de

segmentación mencionados.
16
Tema 1. Ideas clave
Mira el vídeo La importancia de la información donde se explica por qué es
importante prestar atención a la información en el plan de lanzamiento de un
producto.
1.4. Vida del producto
La vida de los productos es cada día más breve debido a la velocidad de los cambios
en el mercado. Los productos pueden desaparecer por una competencia muy fuerte
que no los haga ya rentables, o por sustitutivos que surjan en el mercado, lo cual
puede significar una muerte rápida y brusca, etc.
No obstante, durante la propia vida del producto, hay etapas que son muy diferentes:
 Su introducción en el mercado.
 La fase de crecimiento.
 La madurez.
 La decadencia.
En la figura 3 se pueden observar estas cuatro fases, así como la curva típica de ventas
a lo largo de la vida del producto. Sin embargo, esta curva puede tener distintas
formas en función de la duración de cada fase: la decadencia puede ser rápida y
17
Tema 1. Ideas clave
violenta o muy lenta, la introducción y el crecimiento pueden ser regulares o tener
momentos de mucho éxito, la madurez puede ser estable y larga, etc.
Figura 3. Ciclo de vida de un producto. Fuente: http://www.emprender-facil.com
Lo que sí que es importante es que nuestro plan de lanzamiento del producto tiene
que tener en cuenta que la vida del producto va pasando por estas fases y la
estrategia se debe de adaptar a cada una de ellas, tanto la comunicación con los
clientes, como la política de precios, la inversión en publicidad, etc. Por ejemplo,
habrá momentos para invertir y sembrar y otros momentos para cosechar.
A lo largo de los temas de lanzamiento iremos viendo cómo adaptar nuestra

estrategia a las necesidades y características de cada una de estas fases de vida de
nuestro producto de descanso, pero es importante resaltar que el plan de
lanzamiento debería contemplar la vida del producto. En efecto, se podría pensar que
el plan de lanzamiento se ocupa tan solo de la introducción del producto, y como
mucho un poco de su crecimiento, pero esto sería un gran error, ya que es
fundamental tener un plan con la visión global de la vida del producto, especialmente
18
Tema 1. Ideas clave
en unos mercados en los que, como ya hemos señalado, la vida puede ser bastante
breve.
Cierto que en función de cómo sea la introducción y el crecimiento puede ser

necesario hacer correcciones, adaptaciones e incluso grandes golpes de timón con
respecto al plan inicial, pero hacer un plan de lanzamiento sin la visión global de la
vida del producto sería como empezar a correr una carrera preparándote solo para
la salida sin saber si estás participando en los 100 metros lisos, en un cross de
montaña o en una maratón.
1.5. Referencias bibliográficas
Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia.
Harvard Business Review, 86(1), 58-77.
.
19
Tema 1. Ideas clave
A fondo
Las cinco fuerzas competitivas
Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia.
Harvard Business Review, 86(1), 58-77.
Articulo para profundizar en la explicación de Michael Porter de sus cinco fuerzas que
condicionan la estrategia.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://utecno.files.wordpress.com/2014/05/las_5_fuerzas_competitivas-
_michael_porter-libre.pdf
20
Tema 1. A fondo
Test
1. ¿Qué es lo más importante que hay que tener en cuenta cuando se prepara un
plan de negocio?
A. Las necesidades del cliente.
B. La organización de nuestra empresa para dar buen servicio.
C. Prever lo que puede ocurrir en los próximos meses.
D. Analizar las distintas alternativas.
2. ¿Para qué sirven las cinco fuerzas de Porter?

A. Para analizar la estructura de la empresa y su organización.
B. Para analizar el mercado y nuestra situación estratégica dentro de él.
C. Para estudiar las fuerzas presentes en la economía de mercado.
D. Para medir nuestras fuerzas y nuestro potencial de venta del producto.
3. ¿Qué es canibalizar un producto?

A. Retirarlo porque ha fracasado su lanzamiento al mercado.
B. El que la competencia sea tan dura que lo hace desaparecer.
C. Sacar la propia empresa otro producto que lo sustituye
D. Comérselo en lugar de venderlo.
4. ¿Qué son las barreras de entrada?

A. Las protecciones que tiene la empresa para evitar el espionaje industrial.
B. Los obstáculos o dificultades que se puede encontrar un producto para
acceder al mercado.
C. Las objeciones que ponen los clientes a la hora de comprar el producto.
D. Los problemas de fabricación que nos retrasan la finalización del producto y

su lanzamiento al mercado.
21
Tema 1. Test
5. Si al hacer el análisis de Porter veo que nuestros proveedores tienen mucho poder
en el mercado…
A. Intento mantener unas buenas relaciones con ellos.
B. Negocio con ellos de forma muy dura para limitar su poder.
C. Intento comprarles lo menos posible.
D. Como yo soy su cliente, no me afecta mucho ya que estoy en una posición
de ventaja.
6. ¿Qué tenemos que hacer si vemos que el riesgo de que aparezca un producto
sustitutivo al nuestro es muy alto y puede ocurrir en cualquier momento?
A. Mantener la calma y vigilar la situación constantemente.
B. Convencer a los clientes de que nuestro producto es mucho mejor.
C. Canibalizar nuestro producto, si podemos, antes de que lo hagan otros.
D. Retirarnos del mercado antes de empezar a perder dinero.
7. ¿Nos conviene que haya barreras de entrada?

A. No porque nos crean problemas constantemente.
B. Sí, porque así le será más difícil a futuros nuevos competidores.
C. Sí, porque así podremos hacer nuestro lanzamiento de forma tranquila.
D. No porque disminuye la oferta a los clientes.
8. Si nuestros clientes son grandes empresas…

A. Nosotros tenemos que intentar ser también una gran empresa para que no
nos aplasten.
B. Nos vendrá fenomenal porque así venderemos mucho.
C. Un producto diferenciado puede hacer que nosotros tengamos mucho poder
frente a ellas.
D. No nos interesa nunca vender a grandes empresas si somos pequeños.
22
Tema 1. Test
9. Si el producto está en su fase de madurez…
A. Nuestro margen unitario será óptimo.
B. Conviene exprimir los ingresos lo más posible porque ya no queda mucho.
C. Estamos en un buen momento de la vida del producto.
D. Mantendremos la política comercial de la fase de crecimiento ya que ha dado
buenos resultados.
10. ¿Nos interesa que la fase de introducción sea corta o larga?

A. Larga porque cuanto más dure más ingresamos.
B. Corta porque así pasamos a la fase de crecimiento cuanto antes.
C. Corta porque si no se pueden cansar los clientes desde el principio.
D. Larga porque así nos da tiempo a preparar las siguientes fases.
23
Tema 1. Test

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Tema 1

1.2. Estrategia: las cinco fuerzas de Porter 7

1.1. Introducción al plan de lanzamiento

Tenemos ya nuestro producto definido y ha llegado la hora de lanzarlo al mercado.

La estrategia es fundamental en cualquier negocio y vamos a utilizar las famosas

En el cuatrimestre anterior, se han estudiado las propuestas de valor al mercado

Nuestros objetivos en este primer tema serán:

 Centrarnos en las necesidades del cliente.

Necesidades del cliente

Es decir, si los departamentos de nuestra empresa están perfectamente coordinados

¿Por qué un plan?

Pero, ¿por qué necesitamos tener un plan de lanzamiento? El motivo principal es la

en el lanzamiento de algunos de sus productos.

El hecho de que un producto sea bueno, o incluso magnífico, no nos garantiza en

Mira el vídeo ¿Porque necesitamos un plan? para profundizar más en la necesidad de

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1.2. Estrategia: las cinco fuerzas de Porter

Figura 2. Las cinco fuerzas de Porter. Fuente: http://www.5fuerzasdeporter.com

Hemos hablado ya de la importancia de los clientes, en especial de sus necesidades y

Se ha tratado el valor de nuestro producto en el primer cuatrimestre, lo que nos

Como veremos en temas posteriores, nuestros clientes podrán ser consumidores

El otro factor en la oferta y la demanda va a ser la competencia. Cuanto más potente

Diferenciarnos de la competencia dando mayor valor es fundamental y para

fuerzas entre la competencia será muy importante.

Si por ejemplo queremos entrar al mercado a vender un producto

 Financieras porque al ser una máquina que cuesta muchos

 Tecnológicas, ya que esas máquinas requieren de bastantes

 Regulatorias, ya que tendrán que cumplir las leyes de muchos

 De distribución, ya que tendremos que encontrar los clientes

potenciales que necesiten una máquina tan específica.

 Logísticas, ya que transportar y montar la máquina en piezas al

En el caso de nuestro producto de descanso tenemos que analizar las barreras de

Si somos un cliente importante de dicho proveedor, sí que nuestra capacidad de

Imaginemos un gran fabricante de coches que vende en el mercado, pero

Cuando los departamentos de compras tratan a ciertos proveedores como si fueran

todas las unidades posibles de su producto hasta el final daría mucho

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1.3. Mercado de nuestro producto

¿Podríamos intentarlo todo? Es decir, vender a centros comerciales, oficinas,

El resumen de lo anterior es que vamos a tener que estudiar nuestro mercado o

 Con necesidades existentes o a crear.

En los temas posteriores se irán explicando y detallando estos criterios de

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1.4. Vida del producto

Figura 3. Ciclo de vida de un producto. Fuente: http://www.emprender-facil.com

A lo largo de los temas de lanzamiento iremos viendo cómo adaptar nuestra

Cierto que en función de cómo sea la introducción y el crecimiento puede ser

1.5. Referencias bibliográficas

2. ¿Para qué sirven las cinco fuerzas de Porter?

3. ¿Qué es canibalizar un producto?

4. ¿Qué son las barreras de entrada?

D. Los problemas de fabricación que nos retrasan la finalización del producto y

7. ¿Nos conviene que haya barreras de entrada?

8. Si nuestros clientes son grandes empresas…

D. No nos interesa nunca vender a grandes empresas si somos pequeños.

10. ¿Nos interesa que la fase de introducción sea corta o larga?

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