Unidad 2

“Identificación de Riesgos”

1
Paso 2: Identificación de Riesgos
Desarrollo del Plan de 1. Planificación de la Plan de adm. de
Administración del Administración de Riesgos Riesgos
Proyecto

2. Identificación de Riesgos Registro de

Riesgos

Registro de
3. Análisis Cualitativo de Riesgos Riesgos
Actualizado
Actualizaciones
4. Análisis Cuantitativo de Registro de
Riesgos Riesgos
Actualizado

5. Planificación de la Respuesta al Registro de Riesgos

Riesgo Act., acuerdos
contractuales

6. Monitoreo y Control de la
Respuesta al Riesgo
2
Proceso de Identificación de Riesgos

1. Es el proceso necesario para determinar qué eventos

(riesgos) podrían afectar al proyecto/contrato y documentar
sus características.

2. Se realiza previo a la firma de un contrato, al inicio de éste y

periódicamente durante su ejecución.

3
Categorías de Riesgos (PMBOK)

Técnicos,
Administración
de calidad
del Proyecto
o performance
Categorías
de Riesgos

Organizacionales Externos

Existen otros modelos, lo importante es que nos permiten elaborar una

estructura de quiebre de los riesgos del proyecto/contrato, la que se conoce
como Risk Breakdown Structure (RBS)

4
Ejemplo de Estructura de Desglose de Riesgos
(Risk Breakdown Structure - RBS)
Riesgos

Estratégicos Operativos

De Gestión Técnicos Sustentabilidad

Comerciales y Diseño, Ingeniería, Seguridad y Salud

Financieros Tecnología, Ubicación Ocupacional
Administrativos y de
Adquisiciones, calidad Medio ambiente
Personas

Construcción, montaje,
Legales Comisionamiento, PEM
Comunidad y Territorio
5
Herramientas útiles para la
Identificación de Riesgos

6
Los riesgos se identifican para todo el ciclo de vida del
proyecto (y su producto)
N iv el d e A ctivid a d

Ejecución

Planificación

Control Cierre
Inicio

Tiempo

7
Algunas Técnicas para Identificar Riesgos

◼Consultar a los Grupos de Interés (stakeholders)

◼ Preguntar a expertos y personas con más experiencia

◼ Realizar talleres de riesgo

◼ Usar listas de chequeo de riesgos posibles

◼ Aprender de proyectos anteriores (lecciones aprendidas)

◼ Diagramas cola de pescado (Ishikawa) causa-efecto

◼ Mapas mentales

◼ Lluvia de ideas (brainstorming)

8
Se busca identificar los riesgos que afecten a uno o
más objetivos del Proyecto/Contrato
En este modelo:
• C = Costo
• T = Tiempo
• D = Desempeño (calidad + alcance) T

Los parámetros de CTD

aplican a todos los niveles
del Proyecto/Contrato
t
c d
C D
9
 Riesgos más Relevantes según el Project
Management Institute (PMI)
Descripción Etapa/Proceso del
Debilidad
Proyecto
La improvisación, la falta de
planeación, el inadecuado
Desarrollo y Tecnología Planificación del
dimensionamiento, los costos
de los proyectos. Proyecto
subestimados, se convierten en
grandes obstáculos.
No Involucrar a los miembros del
No involucrar al equipo
equipo de proyecto en la elaboración
en la elaboración del
del cronograma y presupuestos Inicio del Proyecto
cronograma y
ayudará en la correcta ejecución del
presupuestos.
mismo

Uno de los obstáculos

El grupo de trabajo debe tener total
mas grandes al inicio del
conocimiento en el funcionamiento de Inicio del Proyecto
proyecto es desconocer
la empresa.
el negocio.

Involucración temprana de los

Consideraciones de HSEC Inicio del Proyecto Consecuencias:
requerimientos de HSEC y Tramitación
y Legislación.
Legal.
• Accidentes con daños a personas y equipos.
Muchos usuarios y directivos generan
Resistencia al cambio. Ejecución del Proyecto • Accidentes con impactos al medio ambiente/comunidad.
una resistencia a la innovación
• Deterioro de Imagen Corporativa por reclamos comunitarios.
No identificar a los
Esta situación genera problemas en el Planificación del
interesados del proyecto
desarrollo del proyecto Proyecto • Retrasos en los plazos de ejecución.
.
Falta de control en los Inadecuado seguimiento y control del • Re-trabajo durante ingeniería y construcción.
Monitoreo y control
proyectos. proyecto
• Aumento de los costos del Proyecto

10
“Si algo puede ir mal … “

11
Riesgos de Productividad

12
Riesgos en el Ciclo de Vida del Proyecto

“Los primeros errores

son los últimos en
descubrirse”

(Robert Halligan)

13
Costos del Ciclo de Vida (LCC) del Producto

14
Lista
de
Chequeo
Proyectos
Internacionales
(Construction Industry
Institute, USA)

15
Uso de Listas de Chequeo

◼ Una de las mejores maneras de asegurar el éxito de un proyecto es

aplicar lecciones aprendidas en proyectos anteriores.
◼ Este conocimiento puede presentarse en Listas de Chequeo

◼ Cada pregunta es una posible vulnerabilidad

◼ Las listas de chequeo agrupan preguntas por categorías de riesgo para

facilitar su búsqueda y aplicación

16
  Equipo del Proyecto
¿Cuánta gente hay en el proyecto?
Lista de 1.

2. ¿Qué porcentaje esta 100% dedicado al proyecto?

Chequeo 3. ¿Qué miembros del equipo dedicarán menos del 20%?

(Ejemplo) 4.

5.
¿Cuál es el nivel de experiencia del equipo?
¿Han trabajado juntos como equipo anteriormente?
6. ¿Está el equipo disperso geográficamente?
 Cliente
1. ¿Requiere el proyecto que el cliente se reorganice?
2. ¿Cambiará el cliente sus procesos para usar el producto?
3. ¿Está el cliente en departamentos diferentes?
 Tecnología
1. ¿Habrá tecnología que es nueva para el equipo?
2. ¿Habrá tecnología que es nueva para el cliente o usuarios?
3. ¿Se usará una tecnología emergente?
4. ¿Están los requerimientos para el producto claramente documentados y firmados
por todos los grupos de interés necesarios?
5. ¿Son estables los requerimientos del producto?
 Apoyo Ejecutivo
1. ¿Existe un sponsor del proyecto activamente involucrado?
2. ¿Hay suficiente apoyo, reconocimiento y envolvimiento de la alta dirección?
3. ¿Establece la alta dirección restricciones de costo y tiempo independientemente del
programa y presupuesto estimado por el administrador del proyecto?
17
Talleres de Riesgo
• Se realizan para identificar y evaluar los riesgos

• Definir claramente el objetivo y alcance del taller

• Requiere de participación multidisciplinaria y conocimiento

experto según el alcance

• Iniciarlos con una presentación del objeto al cual se le

analizarán los riesgos

• Facilitador aporta con la metodología y guía el proceso

• Se recomienda separar los talleres según tipo de riesgos,

ejemplo:
o Estratégicos
o Operativos
o Técnicos
o Sustentabilidad
18
Fomentar Distintas Perspectivas de “un problema”
(enseñar a “sumar”)

La Situación

“Los ojos ven solo aquello que la mente

esta preparada para comprender”
Henri Bergson
19
 Análisis de Stakeholders: Grupos o Partes Interesadas

“… son los individuos y las

organizaciones que están
activamente involucrados
en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse
positiva o negativamente
afectados como resultado
de la ejecución del
proyecto…”.
Ejemplos de Stakeholders: PROCESO
PROYECTO
Inversionistas
Administrador del proyecto
Cliente
Usuarios
Áreas de la empresa
Proveedores
Miembros del equipo del
proyecto
Sponsor
20
 Algunos riesgos/factores que afectan la productividad
1. Aceleración del contrato
2. Sobretiempo
3. Requerimientos de mano obra adicional
4. Interferencias
5. Disrupción
6. Retrabajo debido al diseño
7. Cambios
8. Pérdida de momentum
9. Curva de aprendizaje para realizar nuevas tareas
10. Ineficiencias del personal si se requiere llevar a cabo trabajos para el cual no está
debidamente preparado
11. Costos de desmovilización/removilización y tiempo de detención de los trabajos
12. Sobrepoblación de personal si un contratista es trasladado a otra área donde se
realizan otros trabajos, impactando al contratista original y al contratista reubicado
13. Falta de supervisión adecuada
14. Potencial retrabajo dependiendo del trabajo/daño causado por otro contratista
21
Algunos riesgos y desafíos asociados a la Gestión del
Cambio

• Reconocer (o no) que ha ocurrido un cambio (ya sea del lado

del mandante o contratista)
• Definir límites del cambio, para separlo de aquello que no
constituye cambio
• Identificar los efectos del cambio
• Gestionar los elementos del contrato impactados por el
cambio
• Evaluar y calcular el impacto de los cambios

22
Matriz de Riesgos

23
 Matriz de Registro de Riesgos
(un modelo, existen varios, adaptar según necesidad de cada caso)

24
Sobre los “Controles Existentes”…

Son actividades o instancias que:

➢ Ocurrieron en el pasado
➢ Están ocurriendo
➢ Se tiene planificado ocurran en el futuro
No requieren de nuevos recursos, porque ya existe.
Se escriben así, por ejemplo: “El programa considera 2 semanas
adicionales para realizar capacitación”. “La sección 2.3 de bases
técnicas establecen la realización de 2 revisiones del diseño”.
Su ocurrencia permite mitigar total, parcial o marginalmente el
evento de riesgo que se analiza.
Pueden mitigar la probabilidad, consecuencia o ambas.
La confiabilidad del control depende de su desempeño histórico.
25
Método de Estimación de Efectividad de los Controles

26
Ejemplo 1 de Matriz de Riesgos

27
Ejemplo 2 de Matriz de Riesgos

28
Ejemplo 3 de Matriz de Riesgos

29
Actividad 6: Identificación de Riesgos (No
Evaluado)
1) Se trabajará en forma individual.

2) Se pide identificar un riesgo en el contexto del caso de estudio grupal.

3) Los riesgos se deben enunciar así (ejemplos): “retraso significativo en el

término del contrato”, “desalineamiento en el montaje del equipo
principal”, “deficiente gestión integrada de los contratistas de
construcción”, “ausencia de oferentes para servicios de mantenimiento”..

4) Desarrollar todas las columnas de la “identificación de riesgos” de la matriz

de riesgos (se entregó formato digital)

5) Tiempo para desarrollar el taller: 20 minutos.

30 30
 Taller 2: Identificación de Riesgos (Evaluado)

• En los grupos de trabajo establecidos para las actividades del diplomado, se pide
identificar 5 riesgos en relación a éste.
• 1er paso: hacer lluvia de ideas (10 minutos) para identificar el máximo de riesgos
posibles, de distintas categorías (RBS). Anotarlos en la lámina siguiente. Basarse en
los riesgos identificados en la actividad 6 anterior.
• 2do paso: registrar organizadamente los riesgos utilizando el Modelo de Registro
de Riesgos, completando las columnas bajo “Identificación del Riesgo”.
• Tiempo: 20 minutos.
• Este taller (y los restantes hasta
completar la matriz) es evaluado.

31
 Matriz de Registro de Riesgos
(un modelo, existen varios, adaptar según necesidad de cada caso)

32
 33

Ahora trabajarán en
equipos, para lo cual
les pido que:
• Inicien una reunión
separada en Zoom u otra
plataforma que estén
usando

• Desarrollen la tabla de
lámina siguiente

• Estaré atento a sus

consultas durante esta
actividad

• Vuelan en 20 minutos
para compartir sus
resultados con la clase
Fin de la Unidad 2

34
 Unidad 3

“Análisis Cualitativo de Riesgos”

35
Ventajas de las modelaciones cualitativas y
cuantitativas de los riesgos

36
Paso 3: Análisis Cualitativo de Riesgos

Desarrollo del Plan de 1. Planificación de la Plan de adm. de

Administración del Administración de Riesgos Riesgos
Proyecto

2. Identificación de Riesgos Registro de Riesgos

3. Análisis Cualitativo de Registro de Riesgos

Riesgos Actualizado
Actualizaciones
4. Análisis Cuantitativo de Registro de Riesgos
Riesgos Actualizado

5. Planificación de la Respuesta Registro de Riesgos Act.,

al Riesgo acuerdos contractuales

6. Monitoreo y Control de la
Respuesta al Riesgo

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Proceso de Análisis Cualitativo de Riesgos

Se examina cada riesgo para determinar:

➢ Su probabilidad de ocurrencia (P) y

➢ La seriedad de las consecuencias (C) resultantes, o impacto.

Los riesgos se priorizan para su posterior análisis o acción, por

medio de la combinación de la probabilidad y consecuencia.

38
39
Niveles de Precisión en la Estimación de la
Probabilidad y Consecuencia

Nivel de Precisión Forma de evaluación

Nivel Básico BAJA – MEDIANA – ALTA

Nivel Intermedio 0 – 1 ó 0 – 100%

Nivel Avanzado

40
 Modelo Numérico de Evaluación (5x5) con
indicación de Clasificación

Probabili- Consecuencias
dad 1 2 3 4 5
Menor Moderada Significativa Mayor Catastrófica

5 Moderado Alto Alto Extremo Extremo

Casi seguro
(II) (III) (III) (IV) (IV)
4 Moderado Moderado Alto Alto Extremo
Probable
(II) (II) (III) (III) (IV)
3 Bajo Moderado Alto Alto Alto
Posible
(I) (II) (III) (III) (III)
2 Bajo Bajo Moderado Moderado Alto
Poco
probable (I) (I) (II) (II) (III)
1 Bajo Bajo Moderado Moderado Alto
Raro
(I) (I) (II) (II) (III)

41
 Escala de Evaluación de la Probabilidad

• El nivel de probabilidad se asigna asumiendo que los controles

administrativos se encuentran implementados.
• La probabilidad es evaluada usando juicios respaldados con la
entrega de descripciones cualitativas.
• Asegurar la participación de personas con experiencia y
conocimiento actualizado
• Los talleres de riesgos son una excelente herramienta para
integrar el conocimiento y experiencia disponible

42
 Ejemplo de Escala de Probabilidad de los Riesgos

Tabla de Probabilidad
Valor Matriz Probabilidad
Clasificación Descripción de la Probabilidad y Frecuencia Indicativa
5x5 Indicativa
Prácticamente seguro: muy alta probabilidad de que ocurra, varias veces
Casi Seguro 5 durante el año. Ha ocurrido en diversas ocasiones en proyectos de similar > 0,8
naturaleza en esta ubicación.
Probable: Alta probabilidad, es posible que ocurra una vez al año,
Probable 4 aproximadamente. Un evento similar tuvo lugar en diversas oportunidades 0,5 - 0,8
durante el año, en proyectos de similar índole, para esta organización.
Posible: probabilidad razonable de que pueda ocurrir por lo menos una vez en
Posible 3 un período de 1 a 10 años. Un evento similar tuvo lugar una vez en otros 0,1 - 0,5
proyectos similares, para esta organización.
Improbable: Admisible, es improbable que ocurra durante el proyecto, aunque
Improbable 2 podría ocurrir durante los próximos 10 a 40 años. Un evento similar ocurrió en 0,02 - 0,1
otros proyectos similares en esta industria.

Raro o Infrecuente: muy baja probabilidad de que ocurra, aunque no imposible,

Raro 1 es improbable que se produzca durante los próximos 40 años. Un evento similar < 0,02
ocurrió en otro lugar del mundo en esta industria.

Nota: la escala señalada más arriba puede personalizarse, según se requiera, a fin de adecuarse al análisis y período de
exposición escogido para el análisis. En la mayoría de los proyectos de gran envergadura, se escoge un período de exposición
de 10 años, puesto que, en general, cualquier impacto sobre el costo del proyecto o flujos de caja afectará el VAN dentro de
este período de tiempo.

43
Escala de Evaluación de la Consecuencia

• La consecuencia es evaluada en base al “peor resultado creíble” que

podría ocurrir sin controles operando (riesgo no mitigado)

• Para mitigar las amenazas de un escenario de riesgo específico

los controles deben implementarse para abordar los “peores
resultados creíbles”.

• Mirar simplemente los escenarios “más probables” no brinda un

entendimiento completo de las amenazas creíbles y, por lo
tanto, de los niveles de control requeridos.

• Debemos analizar también los escenarios extremos, de menor

probabilidad pero alto impacto.

44
 Ejemplo de Escala de Consecuencia de los Riesgos
TABLA DE CONSECUENCIAS

Desempeño Costos del Programa del Legales y

Clasificación Salud y Seguridad Reputación Medio Ambiente
Técnico Proyecto Proyecto Regulaciones
- El 60% de la Más de 30% de exceso Más de 50% de atraso Fatalidades múltiples - Desfavorable cobertura de los - Multas y juicios muy Daño al medio ambiente a
capacidad de diseño no de gastos en el término del medios mundiales importantes largo plazo – 5 años o más con
Catastrófico se ha logrado proyecto - Investigación del Gobierno - Múltiples Litigios exigencia de > $5M para
(E - 5) - Aumento en los costos - Gran interés público compensar, estudios y/o penas
5 operacionales - Gran pérdida de apoyo de los
accionistas
- No se puede lograr el 16% a 30% de exceso 17% a 50% de atraso - Fatalidad - Desfavorable cobertura de los - Multas y juicios Mediano plazo – 1 a 5 años de
80% de la capacidad de gastos en el término del - Lesión vinculada a medios nacionales importantes daño ambiental, exigiendo $1 a
de diseño sin incurrir proyecto una invalidez - Participación de algún miembro del - Litigios muy graves, $5M para compensar, estudios
Grave en importantes gastos permanente Gobierno incluyendo la acción y/o penas
(D - 4) de capital - Cambio en la gerencia Senior popular
4 - Aumento en los costos - Importante apoyo de los accionistas
operacionales

- No se puede lograr el 6% a 15% de exceso 8% a 17% de atraso en - Lesiones graves - Desfavorable cobertura de los - Grave violación a la Corto plazo < 1 año de daño
100% de la capacidad de gastos el término del - Largo tiempo perdido medios regulación ambiental, exigiendo hasta $1M
de diseño sin incurrir proyecto - Participación del Directorio - Litigio grave para compensar, estudios y/o
Importante en importantes gastos - Importante disminución del apoyo penas
de capital de los accionistas
(C - 3)
3 - Aumento de un 10% a
un 30% en los costos
operacionales

- No se puede lograr el 0.5% a 5% de exceso 3% a 8% de atraso en - Lesión importante - Desfavorable cobertura de los Grave violación a la Daño ambiental, exigiendo
100% de la capacidad de gastos el término del - Tiempo perdido medios locales regulación con hasta $250.000 para
Moderado de diseño sin incurrir proyecto limitado - Informe al Directorio investigación o informe a compensar, estudios y/o penas
en ciertos gastos de - Surgimiento de preocupación por las autoridades con
(B - 2)
2 capital parte de los accionistas posibles juicios y/o multas
- <10% de aumento en moderadas
OPEX
Menores Dificultades - Menos de un 0.5% Menos de 3% de - Lesiones menores o - Sin atención de los medios Asunto de bajo nivel legal Insignificante impacto
Menor - Dentro de los costos atraso cuasi-accidentes - Problema planteado por los o de autorización ambiental, manejado dentro del
(A1- 1) presupuestados trabajadores presupuesto

Nota : Esta escala puede cambiar y adaptarse para el análisis según se requiera. Los tipos de consecuencia debieran ser establecidos y acordados junto con los factores críticos de
éxito para lograr los objetivos del negocio y del proyecto. Los tipos de consecuencia citados arriba son bastante típicos en la mayoría de los proyectos.

45
Actividad 7: Análisis cualitativo de riesgos
(No Evaluado)
1) Se trabajará en forma individual.

2) Se pide completar las columnas del análisis cualitativo desarrollar en la

actividad 6.

3) Utilizar las tablas de probabilidad y consecuencia del modelo 5x5 ya

descritas

4) Tiempo para desarrollar el taller: 10 minutos.

46 46
 Taller 3: Análisis Cualitativo de Riesgos
(Evaluado)
• En los grupos definidos, y con los riesgos identificados en taller 2 y los
resultados de la actividad 7 anterior, completar las columnas bajo el título
“evaluación cualitativa del riesgo”.
• Utilizar el modelo numérico de evaluación (5x5). Tiempo: 20 minutos.
• Este taller es evaluado.

47
Rúbrica de corrección Matriz de Riesgos

48
 49

Ahora trabajarán en
equipos, para lo cual
les pido que:
• Inicien una reunión
separada en Zoom u otra
plataforma que estén
usando

• Desarrollen la tabla de
lámina siguiente

• Estaré atento a sus

consultas durante esta
actividad

• Vuelan en 20 minutos
para compartir sus
resultados con la clase
Fin de la Unidad 3

50