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ÚLTIMO ACCESO: 30 DE MARZO DEL 2008.

Sobre estrategias

¿Qué es la estrategia?
El término "estrategia" es una de esas palabras que la gente define de un modo y a
menudo las usa de otro distinto. En el mundo de los negocios e incluso en el doctrinal
se utiliza con diversas acepciones por muchos autores y directivos de empresas. Ello
se debe a que el término explica tanto acciones pasadas (patrones) como
comportamientos intencionales (planes) para el futuro.

Como no se trata de limitar perspectivas sino de ampliarlas, sugerimos algunos

conceptos cuyos significados hacen referencia a la palabra "Estrategia": objetivos,
metas, políticas, programas, plan, patrón, secuencia de acciones, "arte del general",
tácticas, asignación de recursos, maniobras, logística, sincronización de fuerzas,
enfoques de operaciones, selección de posiciones, pautas, modelos, fuerza motriz,
actitud, proceso que asegura decisiones óptimas, propósito, visión, etc.

Sea cual fuere la definición lo cierto es que cualquier acepción amplia del término que
tomemos nos conduce a afirmar que toda empresa que compite posee una estrategia,
ya sea explícita (deliberada, formal) o implícita (espontánea, emergente). ¿Qué
significa sino las preguntas que suelen hacerse los empresarios y directivos?

       - ¿Qué deseo hacer?

       - ¿Qué puedo hacer?
       - ¿Qué mueve a la competencia?
       - ¿Cómo evolucionará mi sector?
       - ¿Qué acciones realizará probablemente la competencia?
       - ¿Cómo responder a las acciones de mis competidores?
       - ¿Cuáles serán mis puntos fuertes y débiles?
       - ¿Y las amenazas u oportunidades?
       - ¿Cómo me afectarán los cambios de la política gubernamental?
       - ¿Cómo me puede afectar una política concreta diseñada desde Bruselas?
       - ¿Y las políticas futuras de la World Trade Organization?
       - ¿ El denominado cambio tecnológico influirá en mi empresa?, ¿Cómo?

Pues bien, todas estas cuestiones son de índole estratégica. Muchas veces están
formuladas correctamente. Pero, y las respuestas ¿se formulan correctamente?

En hacernos las buenas preguntas y en formular las respuestas adecuadas a esas

preguntas es dónde queremos situar nuestra primera reflexión sobre la estrategia.

Habrá quienes todavía no se han dado cuenta de que las economías son cada día
más abiertas y dinámicas, los entornos cambiantes, la inestabilidad permanente, el
reto por la permanencia más difícil. O habiéndose percatado de ello continúen en
actitud de "esperar y ver". A unos y a otros les advertimos de la peligrosidad de su
postura y les invitamos a que aprendan a pensar estratégicamente. A quienes ya
sepan les estimulamos para que insuflen el aprendizaje estratégico en los miembros
de su organización o empresa: gestionar la complejidad y la incertidumbre lo requiere.
 Dimensiones de la estrategia
Toda estrategia contiene tres elementos esenciales:

* las metas u objetivos que deben alcanzarse

* los medios o recursos a implicar
* las secuencias de acciones o programas a desarrollar y llevar a cabo.

La interdependencia de los elementos resulta de crucial importancia para la

especificidad de una estrategia en particular, y, sobre todo, para su capacidad de
identificar ventajas competitivas.

La coherencia y la consistencia interna entre los elementos - metas/objetivos,

medios/recursos, acciones/programas - son requerimientos necesarios para validar
cualquier estrategia empresarial, ya que permiten ubicar idóneamente a la empresa en
su medio y por tanto, le confieren su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas
y su posibilidad de éxito en el mercado.

Para nosotros cualquier estrategia es, ante todo, una voluntad de actuar con el fin de
modificar en nuestro provecho el curso de los acontecimientos. Por consiguiente, la
estrategia lleva implícita unos proyectos, unas relaciones de fuerza y unos retos.

Las estrategias se expresan mediante enunciados, es decir, secuencias que de

manera breve y sencilla indican qué quiere ser o hacer la empresa. El enunciado
caracterizará:

* la línea de productos o servicios ofrecidos

* los mercados y segmentos, así como los canales mediante los cuales accederá a los
mercados.
* se especificarán los medios que serán empleados
* objetivos y finalidades
* las políticas funcionales: comercial y mercadotecnia, producción, aprovisionamientos,
organización y recursos humanos, I+D y tecnología, financiera, de comunicación e
información, etc.

Estrategias que fracasan

Hablar de estrategias está de moda y no resulta fácil entenderse cuando ya el propio
término es usado, tal como se ha dicho, con una profusión de acepciones. Ello nos
obliga a hacer algunas consideraciones sobre los enfoques que se les da a las
estrategias que habitualmente se aplican en el mundo de los negocios, ya que no
todas son igualmente eficaces. Son ineficaces y están condenadas al fracaso:

- las estrategias configuradas en torno a "fórmulas mágicas" o las recetas que

pretenden aplicarse como axiomas sin tener en cuenta las peculiaridades de la
empresa.

- las que se centran en la búsqueda de una extrema precisión en los números

olvidando la validez de las hipótesis subyacentes.

- las que extrapolan el pasado para planificar el futuro, excluyendo otros

planteamientos.
- las que desprecian las variables cualitativas y no cuantificables.

- las que proyectan el futuro como una suma de certezas.

- las que no tienen en cuenta a las personas que van a protagonizar su ejecución.

- las que se confunden con las tácticas.

- las que emulan por imitación. 

Estrategias anticipativas

La estrategia tiene que ver con lo desconocido. Por ello, de entre todos los
planteamientos estratégicos, propugnamos un pensamiento estratégico anticipador,
que se adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse, siempre con costes;
porque ya no sirve reaccionar a impulsos o actuar por imitación.

En este sentido, la estrategia - como herramienta de gestión - nos parece muy útil..
Más aún, las estrategias basadas en reacciones "a posteriori" no sirven para el largo
plazo; nacen obsoletas puesto que están concebidas en clave de pasado y éste no
explica por sí solo el futuro. Por tanto, las extrapolaciones sólo sirven en la medida en
que el futuro sea igual o muy parecido al pasado (de ahí los grandes errores de
muchas previsiones). Lo que hay que hacer es dotarse de una capacidad de respuesta
ante las variaciones del entorno que nos permita una correcta elección de opciones
estratégicas. Ahora bien, será imposible desarrollar esa capacidad sin preparar el
futuro.

¿Y como se prepara el futuro?

Prospectiva: ¿Qué es?

Aproximación al futuro (I)

Las teorías "P":

La dirección y administración de empresas así como su entorno son objeto de estudio

por varias disciplinas. El management, disciplina joven y todavía sin suficiente rigor
científico, ha aportado distintas teorías y postulados para el análisis de la gestión
empresarial, por ejemplo: control presupuestario, dirección por objetivos, curvas de
experiencia, matriz de cartera, ciclos de vida de producto y de organizaciones, círculos
de calidad, gestión del caos, cadena de valor, ventaja competitiva, D.A.F.O,
planificación estratégica, etc..; por su parte, la Teoría Económica y la Economía
Política, disciplinas con mayor rigor científico que el management, también han
aportado teorías y modelos que no sólo han servido para ámbitos macroeconómicos
sino también se han aplicado en microeconomía, por ejemplo algunos modelos
econométricos y algunas teorías sobre predicción y planificación.

En esta nota no vamos a repasar todas las teorías aportadas por las disciplinas
mencionadas, sería imposible; vamos a referirnos a las aplicaciones que apoyadas en
teorías del management y de la economía política tienen por objeto de estudio el
futuro, pretendiendo conocerlo y controlarlo. Permítasenos llamarlas las teorías "p",
ya que desarrollan conceptos o ideas cuya primera letra es la "p": prever-prevenir,
previsión-previsional, presupuesto, planificación, perspectivas, pronósticos, predicción,
proyección..., y prospectiva. El agrupamiento no es discrecional sino que responde,
como ya hemos dicho, a una característica común a todas ellas: su objeto es mejorar
la toma de decisiones enfocadas al futuro y su fin fundamental es reducir la
incertidumbre y sus riesgos asociados. Ahora bien, no todas lo hacen del mismo
modo y con igual grado de eficiencia.

La previsión, en sentido genérico, significa proponer y disponer lo necesario para un

fin, o bien lo conveniente para atender a contingencias o necesidades en un horizonte
determinado. Aplicado a los ámbitos disciplinares de la economía es la apreciación,
con un cierto grado de confianza -probabilidad- de la evolución de una tendencia hacia
un horizonte dado. En general se trata de una apreciación numérica efectuada a partir
de datos del pasado (por tanto, extrapolación) y con base en algunas hipótesis. La
previsión ha tenido un desarrollo extraordinario a través de la modelización
matemática y los modelos econométricos, acompañada de una confianza excesiva y
algunas veces ciega.

Una previsión exacta no es necesariamente una previsión útil. En materia de previsión,

por analogía con las pruebas estadísticas, pueden identificarse tres tipos de errores:

a) aplicar al futuro una hipótesis que finalmente no resultará cierta.

b) excluir una hipótesis o un acontecimiento que finalmente sí tendrá lugar.
c) no plantearse las preguntas adecuadas; es decir, no integrar las hipótesis o los
acontecimientos que jugarán un papel determinante en el futuro.

En la práctica las previsiones que realizan las empresas y los gobiernos son casi
siempre al alza: casi nunca hay curvas decrecientes debido a que se extrapola el
pasado o el presente sólo cuando es bueno; si no es bueno, se inventa algún cambio o
ruptura voluntaria que permite que mejore el futuro.

La planificación, en sentido genérico, es una propuesta de un proyecto organizado

enfocado a lograr fines determinados. Según R.L. Ackoff la planificación consiste en
concebir un futuro deseado, así como los medios reales para alcanzarlo.

Pronosticar significa conocer el futuro por algunos indicios o señales. 

Aproximación al futuro (II)

La predicción es anunciar (por revelación, ciencia o conjetura) algo que ha de
suceder, ya sea porque no se hace nada para evitarlo, ya porque la ocurrencia está
condicionada a hacer algo.

La especie humana parece ser la única con capacidad para pronosticar y predecir
fenómenos o acontecimientos que han de suceder, aunque con importantes
limitaciones. Las predicciones basadas en la revelación -profecías- trascienden
nuestra exposición, de modo que nos referimos a las predicciones científicas o
aquellas basadas en juicios de valor, opiniones o dictámenes de expertos. Las
científicas son predicciones normativas que utilizan conjuntos de variables
interrelacionadas a partir de las cuales se construyen modelos que permiten inferir
sucesos futuros, siempre y cuando las relaciones entre las variables identificadas y
establecidas permanezcan constantes (por. Ej. El tiempo o todas aquellas
predicciones de las ciencias físicas). En el campo de las ciencias sociales -obviamente
en el de la economía y la empresa- las predicciones científicas son mucho más
difíciles (¿imposibles?) ya que el objeto de predicción son comportamientos de
personas, grupos, países, etc., los cuáles tienen capacidad para cambiar el curso de
los acontecimientos. Por lo que respecta a las predicciones basadas en juicios,
conjeturas, opiniones, etc., carecen de rigor científico, si bien las emitidas por expertos
pueden tenerlo; la veracidad habrá que estudiarla en cada caso verificando la
metodología utilizada en el pronóstico o predicción.

En economía, según el profesor A. Pulido, una predicción es un "conjunto de valores

de futuro asignados a las variables exógenas del modelo; los valores se obtienen a
partir de comportamientos ya conocidos de las variables". (Predicción Económica y
Empresarial, Ediciones Pirámide 1989).

Para el profesor J.C. Collado, la predicción es una técnica que utiliza la información
que se conoce con seguridad en el momento de su realización. El ejercicio de
predicción es distinto al ejercicio de simulación:

La predicción está sujeta a eventos futuros impredecibles. La simulación está sujeta a

que se cumpla lo hipotetizado en la cantidad y momento predicho; la simulación parte
de la hipótesis de que ciertos eventos van a tener lugar de la manera predicha y en el
momento predicho y evalúa los efectos.

La proyección es la prolongación en el futuro de una evolución pasada de acuerdo

con algunas hipótesis de extrapolación o de inflexión de tendencias. Una proyección
sólo puede considerarse como una previsión si está basada en una probabilidad. En la
práctica las proyecciones suelen ser más deseos proyectados u objetivos proyectados
que verdaderas proyecciones.

Previsión, planificación, pronóstico, predicción, proyección...son conceptos parecidos

que se utilizan profusamente e inducen a la confusión terminológica. No nos interesa
aquí tanto su análisis lingüístico como hacer unas consideraciones sobre los
supuestos subyacentes a tener en cuenta cuando se acomete un planteamiento de
futuro, prescindiendo del término formal que lo enuncie:

a)La visión ha de ser global y no parcial o reduccionista. Muchas previsiones adolecen

de visión global.

b)Las variables a utilizar no pueden limitarse a las cuantitativas conocidas; además

hay que manejar variables cualitativas (cuantificables o no) y aquellas que pudieran
estar ocultas y que hay que descubrir.

c)Las relaciones entre variables no son siempre constantes (parámetros) sino que
pueden ser dinámicas porque la realidad evoluciona.

d)En entornos de cambios, el pasado - por sí sólo - no explica el futuro. Por tanto, la
extrapolación de los datos históricos para configurar el futuro no sirve.

e)El futuro no es una línea única y cierta (supuesto de los modelos deterministas) sino
múltiples líneas e inciertas.
Las previsiones que hacen muchas empresas adolecen de éstas características. Por
eso al hablar de futuro nosotros preferimos utilizar otro término no sólo como soporte
formal de un concepto sino fundamentalmente de otra actitud: la prospectiva.

La prospectiva es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la acción presente.

La doctrina de los cambios (I)

Los cambios del entorno:

En la literatura sobre management y en los medios de comunicación se utiliza

profusamente la palabra cambio para explicar las transformaciones que están
teniendo lugar en diferentes ámbitos relacionados con las instituciones y empresas. No
es éste el lugar dónde discutir si esos cambios se producen súbitamente, como a
veces se expone, o son más bien fruto de evoluciones de fenómenos que a partir de
determinados hitos se perciben más explícitos. Lo que aquí nos interesa es constatar
si efectivamente se están produciendo transformaciones importantes que influyen
(positiva o negativamente) generando múltiples y heterogéneas consecuencias. Pues
bien, la respuesta obviamente es afirmativa y corresponde a lo que muchos expertos
sostienen, es decir, que el entorno dónde viven y del que se alimentan empresas y
organizaciones, será sustancialmente diferente al que hemos conocido hasta hace
pocos años. Hay un consenso generalizado sobre la importancia cualitativa de los
cambios, algunos de orden estructural; dónde hay discrepancias es en las
consecuencias, debido a la gama de incertidumbres y riesgos asociados que se
manejan. A modo de enunciado abierto recordamos sólo algunas transformaciones
importantes que se están produciendo, unas a nivel de debate (pensamiento)
anunciador de ruptura de tendencias, otras siguiendo su propia evolución y algunas
otras en pleno curso de transmutación acelerada:

* demográficos: cambios muy lentos pero una vez producidos ya no se controlan

(crecimiento/disminución de la población, pirámide de edades, distribución de la
población, flujos migratorios, desequilibrios demográficos).

* Sistema de valores: Dios, religión, normas, autoridad, obediencia, orden, sacrificio,

solidaridad..., han sido relegados por libertad, individualismo, igualdad, riqueza, dinero,
posesión, sexo, ecología, pluralismo, etc.

* Sistemas productivos: localización/deslocalización de actividades, sustitución de

factor trabajo por capital. Incrementos muy importantes de la productividad. Nuevos
parámetros medioambientales.

* Sistemas educativos: desajustes en la oferta/demanda educativa y asimetrías entre

los sistemas educativos y los requerimientos de los sistemas productivos.
Costes/eficiencia.

* Trabajo-protección social: trabajo escaso, sistemas de protección social en

revisión, tendencia hacia una dualización entre los trabajadores (con trabajo/en paro;
empleo fijo/empleos precarios).

* La competencia es cada vez más intensa: efectos contradictorios.

* cambio tecnológico acelerado producido por la combinación de las tecnologías
electrónica-informática-robótica: comunicaciones más eficientes, más baratas. Nuevo
rol de la información. Automatización de la producción. Sustitución de MdO por capital.
Nuevos productos y servicios: nuevas demandas creadoras de ofertas de empleos
cualificados. Exclusión de los trabajadores no cualificados.

* las ciencias biomédicas y genéticas investigan en materias relacionadas con

personas, animales y plantas; avances importantes en la salud de las personas:
alargamiento esperanza de vida, erradicación enfermedades, diagnósticos de
enfermedades genéticas y tratamientos más eficaces...; la denominada ingeniería
genética pondrá a disposición nuevas especies animales y plantas con usos
alternativos: alimentación, energéticos u otros usos industriales).

* Recursos energéticos: disponibilidad limitada de los no renovables, riesgo creciente

de nuevos encarecimientos; sustituibilidad. 

* Cuadro geopolítico-económico (integración de países/fraccionamiento de estados,

mundialización de mercados/revalorización de lo local, desregulación
global/proteccionismo; ausencia de un poder económico regulador).

Si efectivamente estas transformaciones son tan importantes y afectan a instituciones

y empresas, cómo hemos de responder desde los puestos de dirección?. Para las
empresas dirigidas bajo los principios de orden, centralización, jefe omnipresente,
organización piramidal y procesos mecanicistas no es fácil adaptarse, sobretodo
cuando esa conducta ha reportado altas cotas de eficiencia durante mucho tiempo. La
cuestión es ¿seguirán siendo válidos en el futuro los mismos principios rectores que
en el pasado para alcanzar similares cotas de eficiencia?. En nuestra opinión, sin
entrar en la conveniencia y legitimidad de su aplicación en el pasado, lo cierto es que
los supuestos en los que se aplicaban están variando sustancialmente. En efecto, el
entorno que rodea a las empresas y a las organizaciones ya no es tan estable como
era, ni se caracteriza por las certezas que permitían desenvolver la actividad con
planteamientos rígidos; más bien hay inestabilidad, incertidumbre, complejidad... y se
admite consensuadamente entre los expertos que este cuadro dónde se desenvuelven
las empresas continuará de forma irreversible - en el mejor de los casos- y
posiblemente se acentuará más. Por tanto, este es el reto para quienes lo quieran ver:
cómo responder ante un entorno hostil, cambiante y difícilmente controlable. Para
quienes no lo perciban así, les sugerimos que sean vigías permanentes del futuro. A
unos y otros les ofrecemos más adelante herramientas que les ayuden a interpretarlo.

La doctrina de los cambios (II)

Los cambios internos:

Si "el cambio se ha convertido en la regla y la estabilidad en la excepción" hemos de

acoplar nuestras empresas e instituciones al nuevo paradigma, si queremos salvarlas
y fortalecerlas. No todas se encuentran en la misma situación y, por tanto, el camino a
elegir y su longitud es diferente; sin embargo suele ser frecuente que se trate de
sobrevivir sin modificar sus comportamientos: un enfoque que casi siempre termina en
tragedia debido a los costes humanos, económicos y sociales que arrastra.

¿Pero sobre qué actuar cuándo y cómo?. La primera parte de la pregunta la

exponemos a continuación; las otras dos las dejamos para más adelante.
Proponemos actuar sobre los denominados "factores dinámicos de la organización"
(las "7S de McKinsey"): Shared values, skills, strategy, structure, systems, staff y style.
Las podemos traducir como: cultura, aptitudes, estrategia, estructura, sistemas,
personal y estilo de gestión. Estos factores están interrelacionados, influyéndose unos
con otros por vía directa o indirecta, de manera que en la mayoría de las veces no
tiene sentido actuar sobre alguno aisladamente porque no se obtienen resultados
sostenidos. Es preciso actuar sobre el conjunto, si bien la ponderación de cada factor
puede ser distinta (según naturaleza de la organización, fines, actividad, etc.). Sólo así
estaremos en disposición de acometer con garantías de éxito los tres objetivos básicos
para toda empresa que pretenda fortalecerse: reducción de costes, incremento de
calidad, orientación total al mercado (también interrelacionados y, por tanto, hacemos
la misma consideración que respecto de los factores dinámicos).

El lector ya habrá inferido que actuar eficientemente sobre el conjunto de los “factores
dinámicos” no será fácil, ya que apelamos a valores, creencias, ritos, prácticas,
comportamientos y conductas de personas y/o de grupos; por tanto, difíciles de
modificar, máxime si están muy arraigadas en la empresa. El problema aparecerá
cuando no se actúe, se haga con demora, insuficientemente o de manera intermitente.
Las organizaciones que no resuelven satisfactoriamente y a tiempo los requerimientos
prescritos son organizaciones inadaptadas al entorno que las alimenta y, por tanto,
abocadas a la crisis.
 

Concepto de prospectiva
La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que
explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente
teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo
cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que
reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que
conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado.

Palabras clave
Actores, Biodiversidad, Cambio social, Cambio tecnológico, Caos (teoría del),
Ciberespacio, Competitividad, Concurrencia, Conocimiento,
Continuidades,Crecimiento económico, Crisis, Economía de servicios, Equilibrio,
Escenarios, Estrategia, Extrapolación, Factor tiempo, Formación, Futuro, Futuribles,
Genoma, Globalización, Holística, Ideología política, Imágenes, Impactos cruzados,
Indicadores, Información, Informática, Inteligencia artificial,Interrelacionabilidad,
Juegos (teoría de), Largo plazo, Límites al crecimiento, Macroeconomía, Mapas
mentales, Matriz, Megatendencias, Milenio, Modelos, Mundialización, Nanotecnología,
Paradigma, Pensamiento, Postindustrial, Predicción, Previsión, Problemática,
Pronóstico, Prospectiva, Realidad virtual, Retrospectiva, Robotización, Rupturas,
Sector informal, Sector terciario, Simulación, Sinergia, Sistema, Sociedad de la
información, Sostenibilidad, Tecnologías de la información, Tendencia, Valores,
Variables cualitativas, Visión.
 Metodología (I)
La prospectiva estratégica la desarrollamos utilizando un conjunto de métodos todos
ellos excrutables: explícitos, analizables y explicables. Hay métodos cuantitativos y
cualitativos; los primeros son más conocidos porque se aplican en las disciplinas
"económicas" (Teoría Económica y Economía Política), los segundos son típicos de la
investigación socioeconómica cualitativa. La Prospectiva requiere un enfoque
multidisciplinar, por tanto se utilizan los métodos que se consideran idóneos en función
de la naturaleza de la temática objeto de estudio. A continuación enunciamos los más
importantes de entre los métodos cualitativos:
 Análisis de Tendencias/Rupturas
 Análisis de Actores 

 Análisis Morfológico 

 Análisis Estructural 

 Plano Motricidad/Dependencia 

 Descomposición en componentes conectados 

 Árboles de pertinencia 

 Redes condicionadas 

 Árboles de competencias 

 Árboles tecnológicos 

 Consultas Delphi 

 Panel de expertos 

 Escenarios 

 Impactos cruzados 

 Mapas mentales 

 Ábaco de Régnier 

 Modelos de simulación 

 Evaluación multicriterio 

 Desclasificaciones comparadas 

Si se trata de estudiar con rigor una temática determinada con el fín de llegar a
conclusiones válidas desde el punto de vista prospectivo-estratégico, proponemos
desarrollar el método de escenarios en su integridad, tal como lo entendemos y
aplicamos. El método de escenarios lo definimos y describimos a continuación:

Representación de futuribles que describen la evolución del sistema estudiado

( empresa, grupo, organización, sector, mercado, institución, problemática, conjunto
de temas relacionables, etc.), tomando en consideración las evoluciones más
probables de las variables-clave y a partir de juegos de hipótesis sobre el
comportamiento de los actores.
 Metodología (II)
El método de escenarios comprende un cierto número de etapas muy precisas que se
encadenan en una secuencia lógica. Son las siguientes: 

a.- Delimitación del sistema y búsqueda de las variables-clave (externas, internas,

motrices, dependientes, etc.) 

b.- Análisis estructural: determinación y estudio de las interacciones entre variables;

relaciones directas e indirectas, ocultas, potenciales, etc., que configuran el sistema
(Empresa,  Sector, Mercado, Acción Política, Problemática, etc...) 

c.- Análisis retrospectivo: se estudia la evolución pasada del sistema: se identifican los
mecanismos, actores y tendencias de mayor peso que han determinado la evolución
hasta hoy. 

d.- Análisis de estrategias de actores: análisis matricial que estudia los retos, objetivos,
fuerzas, posiciones, jerarquías, convergencias y divergencias, alianzas y conflictos, de
los actores implicados en el sistema. Se deducen unas recomendaciones
estratégicas. 

e.- Elaboración de conjuntos de hipótesis combinadas y probabilizadas sobre las

variables-clave del futuro, resultados de los posibles conflictos entre actores (por ej.,
competitivos) y posibles rupturas de tendencias. Se utiliza un método de "consulta a
expertos" de la familia Dephi  que tiene en cuenta las probabilidades -simples y
condicionales- de realización de cada hipótesis en función de las demás. 

f.- Con la información obtenida de las fases anteriores se elaboran propiamente los
Escenarios (v. definición arriba). Se eligen las imágenes (situaciones) finales,
clasificándolas por orden de probabilidad decreciente. Se puede hacer un análisis de
sensibilidad indicativo de cuales son las hipótesis que hay que favorecer o impedir
para que el sistema evolucione en el sentido deseado. 

Se elige uno o varios escenarios de referencia (con gran promedio de probabilidades

de ocurrencia) y unos escenarios contrastados que exploran situaciones futuras
mediante trayectorias de evolución de probabilidad no nula. 

A cada juego de hipótesis coherente y más o menos probable le corresponde un

escenario -un modelo- (¡ojo!: no confundir como escenarios las variantes de
simulación de un mismo modelo) que nos describirá las situaciones futuras así como
las trayectorias de las variables  que permiten pasar desde la situación origen a
situaciones intermedias y a la situación futura. 

Llegados aquí procede hacer una síntesis para distinguir apropiadamente lo que es
posible, realizable o deseable y en qué condiciones. En el marco de los escenarios y
teniendo en cuenta los objetivos asociados a los retos de futuro, los responsables
implicados estarán en condiciones de definir una estrategia que apoye la realización
efectiva de los escenarios más favorables a los objetivos de la organización y/o que
limite las consecuencias nefastas de una evolución próxima al escenario pesimista. 

g.- Definición y elección de las opciones estratégicas: la multiplicidad de acciones

posibles plantea el problema de la elección de aquellas que sean más razonables,
teniendo en cuenta los objetivos fijados por la organización y las restricciones
(existentes o potenciales); algunas acciones son válidas en todas las hipótesis de
escenarios, otras sólo son válidas en algunas hipótesis y comportan, por tanto, un
riesgo que es conveniente evaluar. Se aconseja utilizar métodos multivariantes que
permitan: 

- evaluar las consecuencias de cada una de las acciones posibles en los distintos
contextos descritos por los escenarios. 

- juzgar cada acción por multicriterios: políticos, sociales, comerciales, tecnológicos,

financieros, etc. 

- anticipar el conjunto de acciones a emprender prioritariamente teniendo en cuenta las

probabilidades de aparición de los diferentes escenarios. 

Nuestra razón: La prospectiva estratégica

Análisis de futuros
Análisis de futuros posibles, probables y deseables

Ahora más que nunca el management necesita herramientas que ayuden a tomar
decisiones en un clima de complejidad, conflicto e incertidumbre. En estas condiciones
se hace necesario explorar el futuro para poder anticiparse a los problemas.

El futuro no está totalmente determinado; siempre está abierto a múltiples desenlaces

- futuribles -. El estudio de estos es el objeto de nuestra actividad.

La representación de los futuribles nos ofrece dos opciones: adaptarse o influir en el

futuro. Esperar a que lleguen los problemas o las situaciones irreversibles para
plantearnos qué debemos hacer corresponde a la primera opción: es una actitud
reactiva (de apagafuegos). Nosotros proponemos otra actitud - la proactiva - para
encarar el futuro; significa que optamos por anticiparnos a los problemas que puedan
aparecer, reflexionando sobre el futuro lo construimos e influimos sobre él, reduciendo
los riesgos de la complejidad e incertidumbre que implica lo desconocido. De esta
manera tendremos la capacidad de respuesta adecuada para actuar ante las
variaciones del entorno.

El objeto de la prospectiva no es predecir el porvenir; más bien, por el contrario, su

fundamento se asienta sobre la convicción de que el porvenir está por hacer. No está
determinado a priori, pero sí se puede afirmar que el futuro está abierto.

En efecto, nuestra actividad se centra en el análisis de los distintos futuros - los

posibles, los probables y los deseables - mediante técnicas de Prospectiva que
estudian cualitativa y cuantitativamente las variables que configurarán los diferentes
futuros en un horizonte temporal determinado (entre tres y veinte años), sus
características, las interdependencias entre ellas, sus límites y cuantas circunstancias
influyan en la identificación de los futuribles. Es decir, se elaboran conjuntos de
hipótesis sobre panoramas de futuros que tienen las siguientes características:

* se considera que no existe un único futuro sino que pueden darse múltiples futuros:
futuribles.

* el enfoque del análisis es global, cualitativo más que cuantitativo, estructural y

sistémico: cada variable tiene importancia en tanto en cuanto se relacione (influya y/o
dependa) con otras variables.

* se estudia la evolución probable de las variables-clave: carácter dinámico.

* los proyectos, objetivos, comportamientos, fuerzas y medios de los actores  (agentes
que intervienen y/o influyen en el sistema estudiado) son esenciales para evaluar las
alternativas estratégicas: análisis del juego de actores.

* las combinaciones de hipótesis que se elaboran han de ser explicativas, coherentes

y facilitadoras de los procesos  reflexión-decisión-acción: desarrollo estratégico.

¿Tiene valor lo que ofrecemos?

El hombre siempre se ha sentido fascinado por el futuro a lo largo de la historia. La
necesidad psicológica de conocer por anticipado lo que pueda ocurrir ha sido una
constante en la naturaleza humana para contrarrestar el miedo y la inquietud ante lo
desconocido, o incluso para satisfacer la curiosidad.

Los tiempos que nos ha tocado vivir, caracterizados por tantos y tan rápidos cambios
tecnológicos, económicos, políticos, sociales, etc., acrecientan todavía más si acaso la
complejidad y la incertidumbre sobre "lo que vendrá" y nos impulsan a explorar el
porvenir, no ya por curiosidad sino para pertrecharnos de una adecuada capacidad
de respuesta ante los cambios que se producirán en el entorno.

En el mundo económico y de los negocios también se intenta "capturar" el futuro. Ahí

están todas las técnicas de previsión empresarial, las predicciones sobre ciclos, los
pronósticos sobre la bolsa, los análisis de mercados, las programaciones de
producción, la planificación económica y financiera, el análisis de tendencias, la
mercadotecnia, etc. Todas ellas tratan de enjaretar un futuro incierto con más o menos
éxito; muchas de ellas fracasan estrepitosamente porque parten de un grave error:
pretenden predecir o prever el futuro, cuando el futuro no está escrito en ninguna
parte, "está por hacer". Además, muchas técnicas de previsión pretenden construir el
futuro como prolongación del pasado ("sucederá lo mismo o algo parecido con algunas
variaciones"). Otro grave error, ya que el futuro no es único, sino múltiple e
indeterminado.

Este es precisamente nuestro punto de partida: el futuro está por hacer, es múltiple
y podemos influir en él. Este es el sentido de la prospectiva que proponemos a las
empresas y a las organizaciones. La prospectiva es una reflexión para iluminar la
acción presente a la luz de los futuros posibles. Ahora bien, ¿tiene esto valor?

Núcleos de valor
La metodología que aplicamos nos permite ofrecer cuatro núcleos de valor:

1.- Suministramos criterios coherentes y consistentes que suponen una ayuda

sustancial en la toma de decisiones que impliquen riesgos. Estos criterios no son
aportaciones subjetivas más o menos teóricas sino pautas concretas que se
configuran a partir del análisis prospectivo-estratégico específico realizado para una
empresa, organización o institución determinada; están, por tanto, disponibles para ser
aplicadas directamente a los procesos decisorios.

2.- Estimulamos consensos entre dirigentes y/o entre grupos en procesos estratégicos.
Está probado que cualquier planteamiento estratégico que se pretenda en una
organización sin implicar al menos a sus principales actores está condenado al fracaso
de antemano. El análisis prospectivo-estratégico nos permite trabajar sobre las ideas,
percepciones, creencias, opiniones, prejuicios, etc. que afectan a las decisiones
orientadas al futuro más directa y críticamente, de manera que nos conduzcan a
sólidos consensos.

3.- Aportamos capacidades para:

* descubrir problemas futuros

* transformar datos en información de futuro
* buscar y construir las competencias esenciales que sustentarán a su empresa en el
futuro.
* transferir a los miembros de su empresa aprendizaje estratégico que les permita
gestionar adecuadamente la complejidad, los conflictos y la incertidumbre.

4.- Ofrecemos una visión integrada del ámbito interno (análisis y evolución de la
problemática de una empresa u organización individual; lo microeconómico) y del
ámbito externo (análisis y evolución del entorno y de lo macroeconómico), con el
objetivo de identificar los factores-clave, estudiar su evolución y desarrollar las
estrategias idóneas para competir con ventaja.

La eficacia de la prospectiva estratégica consiste en que es una herramienta que

anticipa los impactos futuros genéricos y específicos sobre cada empresa u
organización:

- impactos favorables o desfavorables

- impactos sobre:

- capacidad de crecimiento sostenible

- capacidad para generar beneficio

- sobre las funciones vitales de la empresa.

Estos núcleos de valor son cualitativos y algunos difícilmente cuantificables. Desde un

punto de vista prospectivo interesa más lo cualitativo porque entendemos que, ante
todo, hay que configurar bien las hipótesis subyacentes; eso no significa que
despreciemos lo cuantitativo, ni mucho menos. Lo que hacemos es interpretar la
información basada en datos cuantitativos o estadísticos a la luz de premisas e
hipótesis cualitativas porque sólo así puede explicarse correctamente, en su contexto.

Nuestro objetivo es que su empresa se apropie de esos conjuntos de valor ya

referidos; sólo así podrá anticiparse a los demás. He aquí el principal valor de nuestras
aportaciones: reportarle ANTICIPACION  que le permita competir siempre con ventaja.
Su utilidad se hace patente en que:

- Los análisis fuerzan a considerar aspectos externos frente a los puramente internos
(por ejemplo, entorno macroeconómico, posición de mercado de la empresa, factores
de competidores, etc.).
- Promueven una perspectiva de largo plazo.
- Inciden en aspectos dinámicos de cambios de tendencia y señalan los
condicionantes de alteraciones estructurales profundas.
- Ayudan a incorporar inputs cualitativos tales como actitudes, regulaciones,
condicionantes políticos, convergencia/divergencia de trayectorias, etc., en el proceso
decisorio.
- Documentan la secuencia lógica que conduce de los escenarios admitidos a las
hipótesis y posteriores predicciones y errores.
- Interacciona grupos humanos de diferente formación o    responsabilidad.
- Estimula el espíritu de equipo y el consenso.
- Ayuda a identificar ideas innovadoras.
- Facilita el análisis de sensibilidad.
- Potencia el enfoque propio de la planificación estratégica.
- Proporciona un sistema de señales de alerta.
 

¿ No le parece útil?

Prospectiva para la acción política y pública

El sentido de la prospectiva en la política 

y en la acción pública (I)
       El documento que Ud. comienza a leer tiene por objeto aproximarle a una
metodología que pretende ayudarle a resolver los problemas importantes  en el ámbito
político que Ud. preside, dirige o se relaciona; porque, en efecto, vamos a hablar de
problemas; de como estructurarlos, de gentes implicadas y afectadas, de expectativas, de
como establecer relaciones entre causas y efectos, de identificación de objetivos, de
actores, de opciones, de como establecer las secuencias de acciones, de como predecir
sus consecuencias, de como evitar los errores de análisis, de como evaluar sobre
distintas escalas de valores, de como se relacionan unas cuestiones con otras, de tácticas
y estrategias...; en resumen, le expondremos un conjunto de técnicas que versarán sobre
como resolver los problemas políticos ante la complejidad, la incertidumbre y el
conflicto, con la pretensión de auxiliarle en el difícil quehacer político; eso sí, lo vamos
a hacer en clave de FUTURO.

       Podrá parecer una petulancia  que nos atrevamos a hablar sobre el porvenir; pues
ciertamente hay todo un gremio variopinto de pseudointelectuales que inducen a la
confusión cuando intentan adivinar el futuro al modo que ya lo hacían los oráculos de
Delphos en la antigua Grecia o con trucos análogos renovados. Nada más lejos de
nuestra actitud. Nuestra posición  inicial es precisamente la contraria : "El futuro no
puede predecirse". En este sentido, queda claro, por tanto, que no jugamos a
futurólogos. Primera acotación.

       Y sin embargo, nos preocupa el futuro o, mejor dicho, los futuros; tanto, que son
nuestra razón de ser del presente y configuran nuestras actividades profesionales. "El
futuro hay que inventarlo, está por hacer". Para ello hemos de reflexionar desde hoy.
Sólo así podremos  prepararlo e incluso influir en él. Trabajamos, por tanto, en idear el
futuro deseable, provocando los cambios, así como los medios reales para llegar a él.
Segunda acotación.

       Tercera acotación: Las crisis no son sino un desajuste entre la situación sufrida y la
deseable. En Política las crisis, entendidas como carencias de soluciones, son
manifestaciones que ponen de relieve la contradicción existente entre actores y entornos
o sistemas: rigidez versus mutación, inercias frente a cambios (no identificar con los
posicionamientos "conservador" y "progresista"). Pues bien, para evitar las crisis y no
sufrirlas es por lo que hay que anticiparse a los problemas. Y sólo podremos hacerlo si
exploramos juntos el futuro.

       Cuarta acotación: nuestra reflexión es normativa; es decir se realiza siguiendo una
rigurosa metodología científica, que explicamos más adelante, desarrollada y
experimentada en los países más avanzados tanto de Occidente como en Japón: la
prospectiva.

       Quinta acotación: no trabajamos en especulaciones más o menos teóricas con

horizontes indeterminados que podrían conducirnos a la fantasía, ni hacemos
prospectiva sobre qué será el Mundo dentro de 100 años ( ? ). Lo que sí hacemos es
análisis, informes y estudios sobre problemáticas concretas enmarcadas en un horizonte
entre tres y veinte años, con argumentos transparentes y entendibles y circunstancias
muy bien explicitadas, de manera que las conclusiones de los trabajos son material
disponible y directamente aplicable a los procesos decisorios: valor estratégico.

Problemas de hoy, organizaciones de ayer

       Estamos asistiendo en los últimos lustros a profundas mutaciones que se dan en el
mundo: el cambio constituye la regla y la estabilidad la excepción. Las organizaciones,
concebidas para un orden distinto, patinan sobre esta nueva realidad contraria a aquella
para la que fueron creadas: administraciones pasivas y esclerotizadas, colectividades
territoriales que se mueven por rivalidades locales, cuando la competencia de las
ciudades y regiones se ha extendido a escala mundial, sindicatos decrépitos que, al
seguir defendiendo los derechos adquiridos, precipitan cada día un poco más su declive
y alimentan el nacimiento de una sociedad dual, partidos políticos de encanto anticuado
que siempre van a la zaga de los acontecimientos y de las evoluciones sociológicas,
sistemas públicos gigantescos y costosísimos que no están preparados para afrontar la
incertidumbre de los tiempos...

       La revolución de la información, la mundialización de los intercambios económicos

y culturales, el derrumbamiento de las grandes ideologías económicas estructurantes, la
interconexión de los fenómenos políticos, financieros y monetarios coexisten con el
resurgimiento de los particularismos, el ansia de identidad nacional, la fuerza
acrecentada de los regionalismos, la intransigencia de determinadas religiones...; todo
sucede como si la mundialización de los problemas engendrara la balcanización de los
valores, como si las causas provocasen un efecto-repliegue en los individuos y en los
pueblos sobre sí mismos e induciendo a la fragmentación social y a la babelización
política.

       Los estados son los primeros en sufrir las consecuencias de estas contradicciones.
En un momento en que su poder y su legitimidad se encuentran profundamente
recortados y cuestionados, a causa de una renuncia a la soberanía en favor de entidades
supranacionales -UE- o de la necesaria descentralización de responsabilidades de
gestión cotidiana subsidiaria, los estados nunca habían sido habilitados hasta tal punto
por los ciudadanos para llevar a cabo una misión tan amplia de regulación de la paz
exterior e interior, de la salud, de la  justicia, de la educación, del trabajo, de la defensa
de los grandes equilibrios económicos, sociales, culturales y del medio ambiente.
       La contradicción más flagrante es la que opone el ritmo desenfrenado del cambio
mundial (recomposición de equilibrios políticos y económicos, renovación acelerada de
la tecnología) con la lentitud de la evolución de las organizaciones. Las grandes
organizaciones, bien sea por rigidez, anquilosamiento, inconsciencia, indolencia o
impericia, sólo cambian si se les presiona o se les obliga a hacerlo; algunas esperan
hasta estar al borde de la muerte para plantearse un cambio: es el caso de las
administraciones públicas y de muchas organizaciones políticas. Se actúa como si la
inteligencia humana se hubiera agotado con la creación de innovaciones tecnológicas y
nos quedara muy poca imaginación para inventar en los ámbitos político, económico y
social. La relación mercantil en economía, el voto mayoritario en política y el contrato
individuo-sociedad en lo social no carecen de valor, pero ¿son suficientes para
permitirnos afrontar un mundo de amenazas nuevas?, ¿son suficientes para enfrentarnos
a la complejidad e incertidumbre que nos desafían?

       Los hechos desestabilizadores de certezas han provocado que muchas

organizaciones sociales, políticas, profesionales y económicas estallen al entrar en
contacto con las nuevas realidades. Y es que son organizaciones desfasadas, monótonas,
amorfas, opacas, centralizadas, sofocantes, conformistas y poco preocupadas por
comprender las expectativas de sus miembros. Por eso nos impiden ver que podemos
dar vida a la democracia de otro modo, gestionar de otro modo, producir de otro modo,
cuando lo cierto es que el mundo del mañana lo exige. La rigidez de las organizaciones
prolonga su existencia más allá de los sistemas de pensamiento que las justificaron.

Algunas contradicciones
       1.- Mientras pierden protagonismo las grandes ideologías socioeconómicas,
estamos cada vez más manipulados por multimodas de consumo.

       2.- La mundialización de los problemas engendra la balcanización de los

valores, el replegamiento sobre nosotros mismos, la exclusión de los demás y la
fragmentación social.

       3.- Pese a la inmensa capacidad informativa existente muchas gentes son víctimas
de una gran desinformación.

       4.- A pesar de que en los países desarrollados los gastos de escolarización y
formación no dejan de aumentar, también continúa creciendo la marginación social.

       5.- Cuanto menos poder tienen los estados más se espera de ellos.

       6.- Cuanto más se aceleran los cambios, las rupturas y los enfrentamientos, más
manifiestan las organizaciones su lentitud para adaptarse a ellos.

       7.- Los aparatos públicos, como elementos influyentes de la organización

colectiva de un estado o territorio regional o local, están obligados a competir con la
máxima eficiencia en beneficio de los ciudadanos, sin embargo en ellos se continúa
favoreciendo el derroche, la desconfianza, la inoperancia y su confort.

       8.- Si bien los dirigentes van entendiendo la necesidad de flexibilidad y

responsabilización en un entorno cada vez más incierto y complejo, las organizaciones
siguen siendo piramidales.
       9.- La participación  de los individuos en las tareas colectivas es muy importante
y, sin embargo, aquellos se esfuerzan por distanciarse y evitan convertirse en rehenes.

       10.- Pese a ser conscientes de las amenazas a las que habremos de enfrentarnos en
los decenios venideros, nos mostramos veleidosos y poco creativos en cuento llega el
momento de afrontarlas en serio.

       11.- Cuanto más gente participa en los beneficios de la sociedad del bienestar tanto
más grande suele ser el grado de insolidaridad con los de fuera: las minorías
marginadas (inmigrantes, extranjeros, parados, etc.).

¿Estamos preparados para vivir entre contradicciones?

       La época de las certezas parece haber acabado; se abre la de las contradicciones.
Las lógicas imprecisas, la ambigüedad, las paradojas se manifiestan en concomitancia:
las relaciones entre las personas, los grupos, los pueblos, los bloques económicos
mantienen una relación permanente de alianza-duelo, de equilibrio-desequilibrio, de
armonía-disonancia, de colaboración-conflicto. Parece como si el todo cohabitara con su
contrario.

       Para salir de las contradicciones hay que aprender a convivir con la complejidad y
la incertidumbre, prospectar campos de innovación, distinguir lo urgente de lo
importante, reinventar nuevas formas de vivir e imaginar nuevos paradigmas y nuevas
formas de expresión política.

Por unas estrategias políticas anticipativas

       La estrategia tiene que ver con lo desconocido. Por ello, de entre todos los
planteamientos estratégicos, propugnamos un pensamiento estratégico anticipador, que
se adelante a los acontecimientos en vez de esperar a que lleguen y entonces intentar
adaptarse a ellos; siempre con costes desproporcionados, sociales y/o económicos, ya
que los problemas adquieren proporciones incontrolables.

       En este sentido, la estrategia - como herramienta de gestión política - nos parece
muy útil.. Más aún, las estrategias basadas en reacciones "a posteriori" no sirven; nacen
obsoletas puesto que están concebidas  en clave de pasado y éste no explica por sí sólo
el futuro. Por tanto, las extrapolaciones sólo sirven cuando el futuro será similar a la
tendencia del pasado; pero esto pocas veces va a ocurrir, sobre todo en éstos tiempos tan
rápidamente cambiantes (de ahí los grandes errores de muchas previsiones públicas). Lo
que hay que hacer es dotarse de una capacidad de respuesta ante las variaciones del
entorno que nos permita una correcta elección de opciones estratégicas. Ahora bien, será
imposible desarrollar esa capacidad sin preparar el futuro.

¿Y como se prepara el futuro?

El sentido de un proyecto a largo plazo (I)

       Cualquier decisión política de calado socioeconómico tomada sin una reflexión
previa coherente, consistente y pertinente, tarde o temprano está condenada al fracaso.
Si tales decisiones pretenden poner en marcha proyectos de futuro que movilicen a sus
destinatarios, además deberán  reunir algunas características más.
       Un proyecto tiene sentido cuando clarifica la acción colectiva, une a los
protagonistas a través de valores compartidos y, por tanto, polariza energías y otorga
conciencia de pertenencia al todo. Para ello debe tener las siguientes características:

       1.- La anticipación

       El proyecto se esforzará por ir más allá del medio plazo y por dotar a la comunidad
correspondiente (nación, región, ayuntamiento, organización social o política) de una
ambición que supere el "tiempo político". No se trata de prever con exactitud el
desarrollo que se alcanzará diez años más tarde, sino de determinar, para el futuro, el
tipo de ambición que el grupo se propone.

       2.- Visión de conjunto

       El proyecto propondrá una visión de conjunto - sistémica - de la problemática a

abordar. Cuando se trate de un proyecto de desarrollo de una comunidad o ámbito 
(región, municipio, institución, organización, etc.) incluirá lo económico, lo social, lo
cultural, la educación, el urbanismo, la ordenación territorial, etc., para evitar la
fragmentación, fuente de incoherencia. El problema de las grandes ciudades y sus
extrarradios, por ejemplo, no es sino una manifestación variopinta de planteamientos
parciales concebidos sin estrategias globales.

       3.- La inserción del proyecto en su entorno geográfico

       La región o comunidad local procurará insertar el proyecto en su entorno

geográfico a fin de identificar a sus competidoras, con las cuales le interesa entablar
relaciones de colaboración, y de evaluar a qué posición puede aspirar con relación al
conjunto de la zona geográfica (arrastre, apoyo, sostén, motor, punta de lanza,
federación, seguidora...).

       4.- La cohesión

       El proyecto ha de esforzarse por garantizar la cohesión entre:

       * la ciudad, su periferia, los municipios satélite, la región y todos ellos con el
Estado.

       * las diferentes poblaciones afectadas llegando a un acuerdo sobre determinados

valores compartidos.

       * los representantes electos y el resto de actores, a fin de evitar los proyectos-
señuelo, que sólo sirven para promover una comunicación efímera y que, percibidos
como simples promesas políticas, carecen de capacidad de arrastre.

       5.- La movilización

       El proyecto sólo es eficaz si se pone en práctica, y sólo se pone en práctica si el

máximo de actores integrados en tal o cual ámbito motor son parte interesada en su
proceso de elaboración.
 El sentido de un proyecto a largo plazo (II)
       6.- La documentación

       El proyecto de una región (ciudad, etc.) no se elabora partiendo de la nada; se basa
en su pasado, su historia, sus tendencias arraigadas, su presente y sus logros pasados, los
cuales, en parte, condicionan ya su futuro. El esfuerzo de documentación y de
preparación de una información relativa a estos temas, del cual podrán impregnarse los
distintos miembros de los grupos de reflexión, constituye una condición sine qua non
para el éxito del proyecto.

       7.- La organización de la reflexión

       En general, la espina dorsal del proceso de reflexión la constituye la vía de la

prospectiva estratégica aplicada con la metodología completa de los escenarios que
nos permitirán explorar los futuros posibles - futuribles -. Lo describimos más adelante.

       8.- La programación de las acciones

       El proyecto conduce a organizar un gran número de acciones concretas; sus

vínculos de dependencia, su lanzamiento en el tiempo, su coste y su financiación, así
como sus responsables. Todo ello deben ser previstos de forma muy precisa.

       9.- La internacionalización

       Una región o ciudad no puede concebir un proyecto de futuro sin una preocupación
permanente por la dimensión internacional. Cuando las sociedades nacionales pierden
progresivamente su cordón protector de fronteras, sobre todo en el plano
socioeconómico, las regiones y las colectividades territoriales se ven obligadas a
reaccionar en un contexto de interdependencia que se traduce en términos de
vulnerabilidad y de oportunidades. Las regiones deben buscar su "acoplamiento" más
allá de las fronteras nacionales.

       10.- La comunicación

       La comunicación es esencial, tanto la interna como la externa, pero puede resultar
muy beneficiosa o muy perjudicial. Si es demasiado enfática y pretenciosa, provoca
escepticismo y crispación; si es demasiado solemne, aburre; si es demasiado
complaciente, irrita; si es demasiado modesta, pasa desapercibida. Lo esencial es que
sea:

       - reconocible: símbolo o logo que permita identificar que determinado mensaje
corresponde al proyecto.

       - continua: que toda gran decisión (de inversión, sobre trabajo, etc.) haga
referencia al proyecto.

       - coherente: eliminar mensajes contradictorios, por ej., entre, anuncios entre sí,
anuncios y acciones o acciones entre sí.
       Planteado así el proyecto constituye una nueva forma de ejercicio de la 
democracia: con sencillez, método, imaginación y determinación, los ciudadanos se
esfuerzan por inventar juntos su futuro y organizar los medios concretos para su
construcción.
 

Sugerencias de áreas temáticas

       A modo de enunciado abierto, sugerimos áreas dónde la utilización de la
Prospectiva alcanza su pleno sentido. En algunas de ellas es absolutamente necesaria; en
otras será conveniente en función de los objetivos a alcanzar, los actores  implicados y
los recursos a movilizar.

       - España 2020.

       - Prospectiva regional y municipal a 10, 15 o 20 años
       - Ordenación  del territorio
       - Prospectiva para la elaboración de las estrategias a largo plazo de las
administraciones públicas: análisis técnicos para decisiones políticas.
       - Riesgos de conflictos y tensiones futuras en una zona determinada.
       - Prospectiva sobre energía
       -        "              "     recursos de la tierra (por ej.: minerales, hidráulicos)
       - Prospectiva sobre recursos del mar
       -        "              "    agricultura
       -        "              "    industria
       -        "              "    transportes
       -        "              "    producción y trabajo
       -        "              "    tecnologías y cambios
       -        "              "    medio ambiente
       -        "              "    seguridad
       -        "              "    comunicaciones
       -        "              "    técnicas de información
       -        "              "    innovación tecnológica
       -        "              "    política exterior
       -        "              "    estrategias militares
       -        "              "    educación y cultura
       -        "              "    universidad e industria
       -        "              "    profesiones y cualificaciones
       -        "              "    derechos individuales y públicos
       -        "              "    salud, sanidad 
       -        "              "    vivienda 
       -        "              "    estilos de vida del consumidor 
       -        "              "    actividades sociales de naturaleza ideológica y hedonistas.

       Adviértase que ésta lista es meramente enunciativa y que a la hora de plantear
cualquier trabajo de naturaleza prospectiva hay que estudiar varias áreas (especificadas
aquí o no, según lo vaya requiriendo el propio estudio), ya que suele haber
interconexiones que se manifiestan como relaciones de dependencia o de influencia. Por
ejemplo un Plan prospectivo-estratégico de desarrollo regional es obvio que requiere
tocar bastantes temáticas de entre las enunciadas. O si se trata, por ejemplo, de un
estudio prospectivo específico sobre ahorro en energía y transporte, aparecerá, entre
otras, la incidencia que pueden tener las telecomunicaciones como medio alternativo al
transporte de personas y por ende las consecuencias en ahorro de energía. Piénsese, por
ejemplo, en las cuestiones (sobre todo cualitativas) que hay que analizar si el trabajo se
refiere al análisis prospectivo, bajo escenarios, del comercio español como consecuencia
de la ampliación de la UE a los países del Este; etc., etc. Y así ocurre con otros muchos
planteamientos.

Instituciones de prospectiva

      La prospectiva o "futures studies", en términos anglosajones, está bastante más

desarrollada en otros países que en España, tanto a nivel doctrinal como en aplicaciones
prácticas. Por tanto, no debe sorprender que todas las instituciones que enunciamos a
continuación sean extranjeras: 

 AB Technikbewertung
 Cellule de Prospective

 Club of Rome

 Finland Futures Resorces

 Futures Research

 Futures Studies

 Futuribles

 Global Business Network (GBN)

 Institute for the Future

 Instituto de Prospectiva Tecnológica (IPTS)

 International Institute of Applied Systems Analysis

 OECD International Future Programme

 Resources for the Future Research

 SGZZ, Mitteilungen

 Strategic Futures International

 The Copenhagen Institute for Futures Studies

 The World Future Society

 Worldwatch

      Además hay Universidades que imparten programas específicos sobre prospectiva; todas
ellas son extranjeras. 

Bibliografía
       El Instituto de Prospectiva Estratégica (IPE) tiene catalogados más de 2000 títulos
de Prospectiva, clasificados según las siguientes materias:
       -Alimentación

       -Asentamientos humanos

       -Bases de datos especiales

       -Ciencia y tecnología

       -Comunicación

       -Cultura

       -Defensa

       -Demografía

       -Economía y Empresa

       -Medioambiente

       -Metodología

       -Obras generales

       -Paises y regiones

       -Política y sociedad

       -Salud

       -Varios