Con el financiamiento de:

Sociedad Peruana de Gastronomía - Apega

 INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA Y NUEVAS
OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
EN LA GASTRONOMÍA
Sociedad Peruana de Gastronomía – Apega
Junio de 2017
Innovación Tecnológica y Nuevas Oportunidades de Negocios en la Gastronomía
© 2017, Apega - Sociedad Peruana de Gastronomía
Calle Diego Gavilán 126, Lima 17, Perú
Teléfono: 511 461 2221
apega@apega.pe
www.apega.pe

ISBN:
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú
n°
Primera edición, octubre 2017
Tiraje: 1,000 ejemplares

Cuidado de Edición: Enrique Sánchez

Diseño y composición: Jairo Baldoceda M.
Con el financiamiento de: Ministerio de la Producción, Innóvate Perú

Impreso en el Perú
Tarea Asociación Gráfica Educativa
Pasaje María Auxiliadora 156 - 164
Breña - Lima
octubre 2017

Todos los derechos reservados.

Se prohíbe la reproducción total y/o parcial de este libro por cualquier medio, sin la
debida autorización por escrito del editor y autor, bajo las sanciones establecidas por
la ley.
 Contenido

Introducción ................................................................................... 05
Capítulo 1 ­­El sector gastronómico peruano ................................. 13
Capítulo 2 Los cuellos de botella notorios ................................... 21
Capítulo 3 La innovación tecnológica en la cocina
internacional: pasado, presente y futuro ...................................... 29
Capítulo 4 Innovación en la alta cocina peruana: luces y
sombras ......................................................................................... 43
Capítulo 5 Innovación gastronómica: casos de éxitos y
lecciones ........................................................................................ 49
Capítulo 6 Mistura: una feria gastronómica innovadora .............. 57
Capítulo 7 ¿En qué anda la fabricación nacional de
equipos y utensilios de cocina? ..................................................... 63
Capítulo 8 Entonces, ¿hacia dónde vamos? ................................. 67
Algunas recomendaciones finales ................................................ 73
Bibliografía .................................................................................... 78

ANEXO
Foro innovación tecnológica y nuevas oportunidades de
negocios en la gastronomía
 Introducción

La gastronomía en el Perú ha experimentado, en los últimos quince años, un explosi-

vo crecimiento adquiriendo un resuelto protagonismo en el ámbito nacional e interna-
cional, convirtiéndose en un factor del desarrollo económico y social, y en el principal
motivo de orgullo e identidad entre los peruanos. Como expresión de este progreso,
son varios los indicadores visibles del auge de nuestra cocina peruana, a saber: el
rápido aumento y modernización de los establecimientos de comida peruana en el
país y el extranjero, la explosión de la oferta académica en cocina, y el crecimiento de
productos relacionados con la gastronomía como café, chocolate, pisco, vinos, panes,
quesos, salsas, entre otros.
La cocina peruana en el extranjero ha escalado posiciones y ya ocupa un lugar desta-
cado en las grandes ligas mundiales. El aporte de la cocina para promover la imagen
de nuestro país y alentar el turismo ha sido también importante, pues sus singulares
encantos seducen, cada vez más, a los paladares del mundo. Para corroborarlo, Perú
ha sido sindicado en los World Travel Awards como mejor destino gastronómico del
orbe en los últimos cinco años y sus cocineros figuran entre los más rankeados de
América Latina y del Mundo en la premiación The World’s 50 Best.1
Mas no solo lo anterior, también hay otros buenos augurios. De acuerdo con el diag-
nóstico del Consejo Nacional de Competitividad (CNC, 2013), la industria gastronómi-
ca tiene un gran potencial. De los 41 clúster evaluados en el estudio, el clúster gastro-
nómico se caracteriza por tener un alto efecto de eslabonamiento con otros sectores
de la cadena empresarial, ocupacional y tecnológica (puesto 6 de 41). Además, cuenta
con una alta factibilidad para la puesta en marcha como clúster (puesto 13 de 41) y un
buen posicionamiento como concepto a nivel internacional, lo que le brinda una alta
ventaja competitiva (puesto 18 de 41).
Un artículo publicado en la revista The Economist (2014), titulado Cooking up a busi-
ness cluster, da más detalles sobre el crecimiento de la plaza limeña, que la presti-
giosa publicación detalla en estas cifras:

1
http://www.theworlds50best.com

5
 • 75,000 personas visitan Lima cada año solo para disfrutar de la gastronomía
y cada una gasta, en promedio, US$ 1250 dólares durante su estadía.
• Las empresas del rubro gastronómico de alta gama facturaron US$ 132 mi-
llones de dólares el 2012 y las de bajo costo (como establecimientos de comida
rápida, pollerías o chifas), US$ 556,6 millones.

Como se ve, se trata de montos de facturación impensables hace una década atrás.
Complementariamente, si analizamos el impacto de la gastronomía en el ámbito eco-
nómico, vemos que esta se ha convertido en una fuerza inédita de emprendimiento y
empleo y se está consolidando como una locomotora para el desarrollo nacional, ya
que incorpora en la producción y en los negocios a miles de pequeños productores
agropecuarios y pesqueros, emprendedores, técnicos y diversos profesionales. La co-
cina peruana genera, pues, una inmensa cadena de valor. Esta cadena comienza con
los agricultores, que labran desde la madrugada sus campos, o con los pescadores,
que realizan arduas faenas en el mar. A este esfuerzo se suma la labor intermediaria
de los transportistas y los comerciantes de mercados para lograr que los alimentos,
finalmente, lleguen a las mesas de los hogares y a los restaurantes. Esto se com-
prende mejor si consideramos que hay cerca de cien mil restaurantes en el Perú,
los que emplean a 400 mil trabajadores. Esta gran cadena también comprende a las
industrias procesadoras de alimentos, a los fabricantes de maquinarias y utensilios, y
a las instituciones que brindan formación en cocina. La cadena de valor gastronómica
genera 6 millones 252 mil puestos de trabajo, según reciente información del INEI.2

Cuellos de botella identificados

Reconociendo los grandes logros de la gastronomía peruana en los últimos años,
no podemos, sin embargo, conformarnos y dormirnos en nuestros laureles. Hemos
avanzado, sin duda, pero queda aún un buen trecho por recorrer. El auge de la
gastronomía puede agotarse si no innovamos el quehacer gastronómico o si no
ponemos empeño y creatividad para superar deficiencias evidentes y aprovechar
mejor algunas potencialidades, todo en un escenario global altamente competitivo,
en donde muchos países buscan emular y superar el boom gastronómico peruano.
Pero pese al importante crecimiento del sector gastronómico, confrontamos visibles
cuellos de botella como son, por ejemplo:

• Innovación tecnológica limitada con escasa inversión de parte del sector

privado y del Estado y baja participación del mundo académico.

6
 • Escasa oferta y demanda de servicios de asesoría técnica.
• Alta informalidad del sector (tres cuartas partes) con débiles estándares
promedio en temas de gestión, calidad de servicio y certificación sanitaria.
• Escasa oferta de formación privada y pública para personal técnico de cocina
y de salón (lo que contrasta con la experiencia de Colombia o Chile)3.

Cabe señalar aquí que los limitados avances de la gastronomía en cuanto a innovación
tecnológica reflejan el atraso de nuestro país en temas de generación y uso de
conocimiento con fines productivos. Ocurre que la inversión en estos rubros en el
Perú es de apenas 0.15 % del PIB, cuando el promedio en América Latina alcanza el
0.70 %. También pasa que el sistema nacional de innovación es débil y desarticulado.
Asimismo, empresas nacionales, Estado y universidades invierten exiguamente
en investigación y desarrollo, y colaboran muy poco entre sí. Ocurre que no hay
correspondencia entre los logros macroeconómicos del país de los últimos años y los
deficientes indicadores de ciencia, tecnología e innovación existentes.
Sin embargo, como se puede apreciar en el siguiente recuadro, el problema es más
grave, pues América Latina, en su conjunto, está quedando rezagada en el mundo en
temas de innovación.

Mucho talento, poca innovación

Por: Andrés Oppenheimer
Hay una noticia muy importante que pasó casi desapercibida en América Latina: un
nuevo estudio según el cual la región está fallando miserablemente en materia de
innovación.
El Índice Global de la Innovación 2017, un ránking de 130 países de todo el mundo,
dice que las naciones de África, Europa del Este y el Sudeste Asiático están avanzando

2
INEI. Población ocupada por años de estudio según actividades de la Cadena Agropecuaria
Alimentaria, Perú 2014).
3
Apega (2009 y 2013) ha publicado dos libros con abundante información sobre el sector
gastronómico peruano. El libro ¿Cuál es el futuro de la gastronomía peruana? de Mariano
Valderrama (Apega, 2016) brinda un análisis actualizado de los principales retos que enfrenta la
gastronomía peruana.

7
más rápidamente que las de América Latina en la producción de nuevos bienes y
servicios que las ayuden a crecer más y mejor.
Todos los países latinoamericanos y caribeños juntos, solicitaron cerca de 1.400
patentes internacionales el año pasado, menos del 10 % de las 15.560 solicitadas por
Corea del Sur, según datos de la OMPI.
Fuente: Diario El Comercio, Lima, 3 de julio de 2017

La innovación en la cocina peruana

En un mundo de cambios acelerados, el empresario gastronómico necesita innovar
su gestión de negocios y desarrollar tecnologías para ser competitivo. Fernando Villa-
rán lo ha señalado en los siguientes términos: “Empecemos por aceptar que estamos
en la era de la sociedad del conocimiento y que la innovación es, hoy, factor decisivo
del crecimiento”. En este tejido de ideas es que aparece el rol esencial de la innova-
ción tecnológica como una herramienta de transformación, esencial para un nuevo
despegue de la gastronomía peruana.
En esa perspectiva resulta muy relevante el proyecto de construir una Agenda de In-
novación Tecnológica del Sector Gastronómico, emprendido por la Sociedad Peruana
de Gastronomía (Apega) con el apoyo del Programa Nacional de Innovación para la
Competitividad y Productividad (Innóvate Perú) del Ministerio de la Producción. Este
proyecto, implementado durante el año 2016 y comienzos del 2017, se propuso, en
base a estudios, encuestas y encuentros de intercambio, detectar los principales
cuellos de botella del sector y proponer los pasos a dar para resolverlos desde una
perspectiva innovadora. Se buscó identificar un conjunto de desafíos tecnológicos e
innovadores, a partir de lo cual se planteó, luego, una hoja de ruta orientada a fijar
los pasos para aumentar la competitividad de la cocina peruana y colocarla en una
situación de liderazgo mundial, por su capacidad de innovación tecnológica, sus altos
estándares técnicos y de gestión, así como por la calidad de servicio, sanidad, aspec-
tos medioambientales y por brindar una comida sabrosa y saludable.
En este punto, partimos de la concepción que la innovación tecnológica se basa en
plantear nuevos modelos de negocio, de desarrollo de nuevos productos, de intro-
ducción de nuevas técnicas, procesos y equipos, y de nuevas formas de articulación
comercial. Esto va en línea con la conceptualización que brinda el ya clásico Manual
de Oslo de la OECD4 y con la definición amplia de innovación tecnológica que asume el
Ministerio de la Producción del Perú (PRODUCE). Esta concepción, también, se refiere
al conjunto de etapas científicas, organizativas, financieras y comerciales, incluyendo
inversiones en nuevos conocimientos que lleven a la implementación de productos y
procesos nuevos y mejorados.

8
Focos del estudio sobre innovación
Traducido a un lenguaje coloquial, la motivación del proyecto está enfocada en com-
prender el rol actual y el futuro de la innovación en el desarrollo de las cocinas del
Perú. Aquí nos preguntamos: ¿en qué campos encontramos un mayor desarrollo de
la innovación tecnológica? ¿En cuáles otros estamos atrasados en relación a los de-
más países del mundo? ¿Qué podemos aprender de las mejores prácticas interna-
cionales? ¿Cómo se originan las innovaciones, qué las motiva? ¿Cuál es el perfil de
los innovadores que la soporta? ¿La innovación ha sido planificada o es fruto de la
creatividad y talento espontáneos? ¿Qué retos enfrenta nuestra cocina para lograr
estándares modernos, internacionales? ¿Cómo satisfacer gustos y expectativas de
un comensal cada vez más informado, preocupado por el medioambiente, y la salud
y ávido de novedades?
También nos preguntamos si, hoy, la innovación constituye un real motor del desa-
rrollo de la gastronomía peruana o, por el contrario, constatamos que su ausencia
conduce a utilizar tecnologías obsoletas y a operar con niveles de productividad mu-
cho más bajos que otras cocinas emergentes, las que compiten con nueva fuerza en
el concierto internacional.
Dados el número y variedad de los establecimientos gastronómicos, y los limitados
recursos disponibles, decidimos focalizar el estudio de la innovación gastronómica
en Lima, la capital del Perú, que concentra cerca del 50 % de los negocios gastronó-
micos del país. Además, centramos la investigación, principalmente, en el segmento

4
La definición de innovación descrita en el Manual de Oslo (2005) se relaciona con la concepción
de Porter (1990), convirtiéndose en una definición clave a nivel mundial. “Una innovación es
la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un
proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las
prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”
(OECD & EUROSTAT, 2005, p.56).
Se puede desarrollar innovación a partir de: a) Innovación de productos: consiste en “la
introducción de un bien o de un servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a
sus características o en cuanto al uso al que se destina”. b) Innovación de procesos: consiste
en “la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, proceso de producción o de
distribución”. c) Innovación de marketing o mercadotecnia: consiste en “la aplicación de un
nuevo método de comercialización que implique cambios significativos del diseño o envasado de
un producto, su posicionamiento, su promoción o su tarificación”. d) Innovación organizacional:
consiste en “la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la organización
del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa”.

9
de restaurantes denominados de línea media, dejando de lado a una gran cantidad
de pequeños restaurantes –en su mayoría informales- que viven una economía muy
modesta y que tienen escasas posibilidades de innovación. Al mismo tiempo se debe
mencionar que los restaurantes de la alta cocina fueron considerados como referen-
tes para procesos de innovación.
Así mismo, el estudio se ha circunscrito al tema de la innovación en el ámbito de los
negocios de cocina, abordando solo tangencialmente los temas de requerimientos
de innovación en la cadena de valor gastronómica, la misma que articula amplios
sectores productivos como la agricultura, pesca, comercio de alimentos y turismo
gastronómico.

Las fases del estudio

Como primer paso, se realizó un rápido diagnóstico sobre el sector gastronómico y
sobre el estado de la innovación tecnológica en la gastronomía peruana, basado en la
revisión de las fuentes estadísticas y bibliografías existentes, así como en entrevistas
a actores claves. Complementariamente, se organizaron talleres con los socios del
proyecto y un grupo de expertos, y se realizó una encuesta entre los restaurantes e
institutos de formación en cocina asociados de Apega. También se examinaron temas
de gestión, calidad, equipamiento, inocuidad, certificación y formación especializada.
Para complementar el estudio, se solicitó al consultor David Rivera investigar diez
casos de innovación en restaurantes de línea media, lo que permitió identificar puntos
importantes relacionados a la innovación y éxito de la gastronomía peruana. Los ca-
sos estudiados fueron Charlotte, La Gran Fruta, Pollerías don Tito, Hanzo, Cevicherías
Richard’s, Bembos, Veggie Pizza, La Lucha, La p´tite France, y Picarones Mary. A esto
se sumó el intercambio de experiencias innovadoras con empresas socias del pro-
yecto como: Inka Terra Peru SAC, Roca Rey & Asociados S.A., L’ecole Produits SAC,
Cremoladas Peruanas SAC, El Señorío de Sulco EIRL, Consorcio San Bartolo SRL,
Punta Sal SRL y Charlotte S.A.
Para conocer la situación de la industria nacional de fabricación de equipos y uten-
silios de cocina se encomendó una consultoría al profesor Domingo Gonzáles, de la
Facultad de Ingeniería de la Universidad Católica del Perú, quien visitó las empresas
más representativas y compartió, en un taller, sus hallazgos con las empresas involu-
cradas y recogió sus aportes.
Luego, un equipo de Apega realizó un estudio sobre Mistura, en tanto feria gastronó-
mica y espacio de constantes innovaciones. Estas se realizan al interior de los equipos
que organizan la feria, así como entre los restaurantes y otros participantes de la
misma.

10
Otro componente del proyecto ha sido el benchmarking orientado a identificar las
mejores prácticas de innovación tecnológica en la gastronomía, tanto en el Perú como
en el extranjero, a cargo del consultor Jean Edouard Tromme. Este realizó un rá-
pido recuento sobre los procesos de innovación de la gastronomía internacional y
examinó algunas experiencias actuales que son referentes de liderazgo innovador,
como el Servicio de Restauración Alliance (Bélgica), el Basque Culinary Center (País
Vasco, España), la Asociación Nacional de Restaurantes (Estados Unidos) y el Servicio
Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas (SEBRAE), en el ámbito de la
innovación y fortalecimiento de capacidades de los emprendimientos de comida. Para
el caso peruano se entrevistó a chefs y gerentes de restaurantes de alta cocina como
los de Maido, Central, Maras, Fiesta y El Pan de la Chola.
Para la definición de las brechas en el campo de la innovación tecnológica de la gas-
tronomía peruana, se partió, además del estudio de diagnóstico, del análisis prospec-
tivo en el que se definieron los ejes temáticos vinculados a la estructura de mercado,
logística y abastecimiento; gestión de calidad; gestión de negocio; equipamiento y
maquinaria; e innovación en producto. En base a estos seis ejes se establecieron las
variables estratégicas y las tendencias a futuro, las cuales permitieron identificar y
establecer la brecha existente entre ellas.
Sobre la base de los componentes anteriores se realizó un ejercicio de prospectiva,
planteando algunos lineamientos para incentivar la innovación tecnológica en áreas
claves en el Perú. Este trabajo estuvo a cargo de Guillermo Graglia (Universidad San
Ignacio de Loyola) y Marta Tostes (Universidad Católica) y se elaboró utilizando la he-
rramienta Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2011).
También se planteó, como corolario del estudio, la elaboración de tres perfiles de
proyectos relevantes para promover la innovación tecnológica en la gastronomía pe-
ruana. El primero es la implementación de una franquicia de comida peruana rápida,
saludable y económica. El segundo es una propuesta para mejorar la calidad y rapidez
de atención al cliente en la Feria Mistura. El tercero es una propuesta para implemen-
tar un centro de innovación tecnológica y fortalecimiento de PYMES gastronómicas en
tres distritos seleccionados.
Luego, como parte del esfuerzo por difundir el proyecto y alentar la innovación tecno-
lógica al interior del país, se organizaron talleres en tres regiones: Arequipa, La Liber-
tad (Trujillo) y Lambayeque (Chiclayo). También hubo un pabellón para demostrar los
avances en el equipamiento gastronómico en la Feria Mistura, en su IX edición (Costa
Verde del 1 al 11 de septiembre de 2016).
El tema de la innovación tecnológica gastronómica fue examinado, a continuación, en
un contexto global, en el marco del Primer Congreso Internacional de Gastronomía
organizado por Apega en Lima, entre el 12 y 13 de abril de 2016. En él participaron

11
Eduardo Fernández Ezkurdia, Director General de Consulting Fresh Business (País
Vasco); Yongvut Saovapruk, presidente del Instituto Nacional de Alimentos (Tailan-
dia); Frank Lindner, editor senior de “Food Inspiration” (Países Bajos); Alfonso Prada,
Director General del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), de Colombia; Luis Gi-
nocchio, Coordinador del proyecto Cadenas Agropecuarias Gastronómicas de Apega;
y Alex Bernaola, Director General de Diversificación Productiva del Ministerio de la
Producción5.
El 22 de febrero de 2017 se realizó, en el auditorio de la Sociedad Nacional de In-
dustrias, el Foro “Innovación Tecnológica y Nuevas Oportunidades de Negocios en la
Gastronomía”, para presentar la propuesta de Agenda de Innovación Tecnológica del
Sector Gastronómico y recoger los puntos de vista y experiencias de actores claves.
(Ver la memoria del foro en la segunda parte de esta publicación).
Finalmente, entre el 25 y 26 de abril de 2017, hubo oportunidad de presentar los re-
sultados del proyecto en el marco del II Congreso Internacional de Gastronomía, or-
ganizado en Lima por Apega. Aquí se tuvo presentaciones de instituciones pioneras
en la innovación, en el ámbito de la gastronomía, como el Basque Culinary Center, la
Asociación Nacional de Restaurantes (EEUU), el Servicio de Restauración Alliance
(Bélgica), el Servicio Brasileño de apoyo a la pequeña y micro Empresa SEBRAE y el
Instituto ATÁ de Brasil6.
A continuación, se presentan los principales hallazgos y recomendaciones formu-
ladas en los estudios realizados por los consultores, socializados en talleres y en-
cuentros organizados por Apega, y que han servido de base para la elaboración de la
Agenda de Innovación Gastronómica.

5
Las ponencias pueden ser consultadas en http://www.apega.pe/publicaciones/documentos-
de-trabajo/conclusiones-del-i-congreso-internacional-de-gastronomia.html y http://www.
apega.pe/publicaciones/documentos-de-trabajo/ponencias-del-i-congreso-internacional-de-
gastronomia.html También se realizó una publicación rescatando los principales aportes del
Congreso
6
Consultar las ponencias en http://www.apega.pe/publicaciones/documentos-de-trabajo/
ponencias-del-ii-congreso-internacional-de-gastronomia.html

12
 Capítulo 1
El sector gastronómico peruano

U n estudio fundamentado del sector gastronómico peruano debe tener, como punto
de partida, un buen diagnóstico. Por ello partiremos de revelar algunos indicado-
res. En el Perú existen cerca de 100 mil restaurantes que emplean a 400 mil traba-
jadores (Valderrama, 2016, p. 14). La composición del sector es muy heterogénea y
abarca diversos tipos de negocios, en donde es posible distinguir, a grosso modo, los
siguientes:

• Restaurantes de alta cocina. • Restaurantes de cocina regional.

• Comida rápida (pollerías, pizzas, • Establecimientos que ofrecen menús.
hamburguesas). • Catering y otros (food trucks).
• Restaurantes de hoteles. • Cebicherías y chifas.
• Cafeterías, juguerías y sangucherías.

Los pequeños negocios

Según la Sociedad Peruana de Gastronomía (Apega, 2016), las micro, pequeñas y me-
dianas empresas (mipyme) conforman el sector mayoritario de restauración, con un
84.37 % de participación en la oferta del sector gastronómico peruano. Pese al em-
prendimiento y dinamismo que caracteriza a varios de estos negocios, buena parte de
estos son informales y exhiben una serie de deficiencias en temas de gestión, calidad
de servicio e inocuidad y no cuentan con personal de cocina y de salón que haya reci-
bido formación especializada (Valderrama, 2016, p. 24).

Centralismo
En el mundo de la restauración en el Perú existe un elevado centralismo. Así, más
de la mitad de estos negocios operan en Lima. El estudio “Elaboración de un mapeo
de clusters”, hecho por el Consejo Nacional de la Competitividad (CNC), califica al
clúster de gastronomía y servicios de restauración en Lima como uno de los más
centralizados entre los 41 clúster evaluados. La investigación —centrada en los res-
taurantes del ‘fine dining’— señala que las empresas que integran el clúster gastro-

13
nómico desarrollan sus actividades principalmente en la capital y que su expansión
se enfoca más hacia el ámbito internacional y, en menor medida, hacia otras ciudades
del Perú. Asimismo, la mayor parte de proveedores (de bienes de capital, de servicios
y de materias primas) también se encuentran en la ciudad de Lima.

Las franquicias y cadenas peruanas

Durante los últimos años hemos asistido al surgimiento de cadenas y franquicias
de restaurantes peruanos. Gestionar una cadena de restaurantes en el país y, más
aún, tener una cadena de restaurantes o franquicias en el extranjero, obliga a las
empresas a mejorar sus estándares, profesionalizar su gestión y realizar una serie
de innovaciones. Propone también la necesidad de contar con manuales de marca y
estandarizar los platos, con la finalidad de brindar experiencias similares a los con-
sumidores en todos los puntos de venta. Lleva, en muchos casos, a contar con una
central de compras y un moderno centro de procesamiento de insumos.
Como ejemplos del crecimiento de las cadenas y franquicias de restauración perua-
nas, podemos destacar los siguientes referentes:

Cadena/franquicia Características

• Corporación Acurio • Opera con el cofinanciamiento de un fondo internacional y

una red de concesionarios de franquicias de empresarios
peruanos e internacionales en el Perú y en diversos países del
mundo.
• Gestiona nueve marcas: Astrid & Gastón, Tanta, Panchita,
Papacho’s, Bachiche, Madame Tusan, Chicha y más reciente-
mente, El Bodegón, Barra Chalaca y Melate Chocolate.

• Grupo Aramburú • Se inició con restaurantes gourmet de corte más

Matriz tradicional como: Alfresco, Lima 27, Cala.
• Viene desarrollado cadenas orientadas a un público más
amplio como “Popular” y “Manduca”.
• Cuenta con una cocina central y brinda servicio de
comidas en dos supermercados Tottus, además de catering
(incluyendo mega-eventos como la COP 20 y APEC).
• Abastece con algunos productos a cadenas de cafetería y
comida rápida y planea el ingreso al mercado con una nueva
marca de cebichería al paso y un resto-bar llamado 27 tapas.

14
 Cadena/franquicia Características

• La cadena Charlotte • 45 locales en tiendas puerta a la calle, colegios,

clínicas, aeropuerto y universidades.
• Cuenta con una cocina central.

• La cebichería • Tiene locales en San Isidro, Córpac, Miraflores,

Punta Sal Chacarilla La Molina y el balneario de Asia.

• La cebichería • Además de sus locales en Lima, cuenta con varios

El Segundo Muelle locales en Ecuador, Panamá, España, Portugal y
Costa Rica.

• La Pastelería • Cuenta hoy con locales en Magdalena, Miraflores,

San Antonio San Isidro, Chacarilla y la Molina.

• El restaurante • Dos restaurantes en Lima, Dos en Buenos Aires y

Osaka otros locales en Santiago de Chile, Sao Paulo, Quito,
Bogotá y Asunción.

• Edo Sushi Bar • Cuenta con 8 locales en Lima, uno en Arequipa y

otro en Quito (Ecuador).

• Sandra Plevisani • Ocho locales (algunos en franquicia), La Bodega de

(Mambrino SAC) la Trattoría (Miraflores, San Isidro, Surco, San Miguel,
Independencia); Paseo Colón (San Isidro y Surco);
Lucio Caffè (Miraflores,Surco y San Miguel).

• La Bonbonniere • Además de su clásico local en San Isidro ha

franquiciado negocios en Larcomar y Mall Balboa
(Miraflores), Jockey Plaza y en el aeropuerto Jorge
Chávez.

15
 Cadena/franquicia Características

• El Hornero • Inició su actividad en Chorrillos. Hoy cuenta con

dos locales en San Isidro, uno en La Molina, uno en
Barranco y otro más en el boulevard de Asia.

• Fiesta • Cuenta con locales en Chiclayo, Pimentel, Trujillo;

además ha incursionado con una variante más
tradicional “La Picantería” en Surquillo.

• La cadena de pollos • Cuenta con cerca de 90 pollerías en Lima y en

a la brasa Norky’s diversas ciudades del Perú.

• Cebichería Piscis • Opera nueve locales en distritos más populares

como San Juan de Lurigancho, San Martín de Porres.
Los Olivos, San Miguel.

• La juguería • Cuenta con cuatro locales en Lima y uno en La

La Gran Fruta Florida (Estados Unidos).

• Wu Restaurantes • Wu Restaurantes (agrupa a las marcas Pardos

(Pardos Chicken) Chicken, Mr. Shao y Planet Chicken). Cuenta con más
de 22 locales de Pardos Chicken, en diversos distritos
de Lima. Tuiene sucurtsales en Chiclayo, Trujillo,
Piura y opera en Chile, Miami y El Congo.

• Vílla Chicken • Cádena en rápida expansión con locales en San

Isidro, Jesús María y Lince entre otros.

Además del anterior panorama, se evidencia una nueva tendencia, en la cual varios
restaurantes reconocidos vienen operando en los centros comerciales en expansión.
Esto conlleva a replantear el modelo de negocio. Si bien los costos de alquiler son al-
tos, ofrecen una serie de ventajas: alta afluencia de público, patio común de comidas,
vigilancia y estacionamiento asegurados. El restaurante La Nacional, por ejemplo, se
instaló primero en Miraflores, pero luego abrió locales en el Real Plaza en el Centro
Cívico de Lima, en el Mega Plaza del Cono Norte y en el Mall Aventura Plaza Santa

16
Anita. El Chifa Madame Tusán abrió locales en el Strip Mall Paso 28 de Julio (Mira-
flores) y en el Centro Comercial Real Plaza (avenida Salaverry). El Jockey Plaza y
Larcomar también cuentan, hoy, con varios restaurantes conocidos.
Paralelamente, a la par que crecen los grandes conglomerados de negocios de co-
mida, también hay una nueva movida orientada a abrir negocios más pequeños, ubi-
cados, en varios casos, en barrios de clase media y, muchas veces, regentados por
cocineros jóvenes. Es el caso de Mo Café + Bistró y Síbaris en Barranco, Café A Bistro
en la Avenida del Ejército, Catalina 555 en La Victoria, La Picante en Jesús María, y
Kumar en el Callao.
Incluso corporaciones grandes han apostado por formatos más pequeños, como Barra
Chalaca de la Corporación Acurio o La Picantería de la cadena Fiesta. Siguiendo una
tendencia internacional, los locales no son solo más pequeños, sino que respiran un
ambiente más informal, donde se puede encontrar mesas rústicas sin mantel, cama-
reros en atuendos más informales y donde hay mayor espacio de interacción entre los
comensales.

Tiendas, ferias de productos y negocios de comida saludable

Un fenómeno nuevo, que ha adquirido presencia reciente en los barrios de clase me-
dia limeña, es la aparición de establecimientos de comida saludable como Quinoa
(con tres locales), PickaDeli (en Enrique Palacios Miraflores), El AlmaZen (Miraflores),
Raw Café (Miraflores), La Balanza (San Isidro) y Local (Barranco).
También llama la atención la expansión de tiendas que ofrecen productos gourmet
como: La Gastrónoma, Pastificio, La Parmesana, Deli France, y alimentos orgánicos
como: Madre Natura (Miraflores), La Calandria (Barranco), Las Vacas Felices (Ba-
rranco y San Isidro), Punto Orgánico (Miraflores), La Panadera (Barranco), Eco Tien-
da Natural (Miraflores), Enkanto (Miraflores), Bio Deli (Av. Petit Thouars, Miraflores),
Uma (Miraflores), Natural Store (Lince), Shanti (Miraflores), Bio Zenda (Surco), The
Natural Shop (C.C. Caminos del Inca), Salvia (Monterrico, Surco), Kasa Kambalache
(Barranco).
También cabe destacar la aparición de ferias agropecuarias de fines de semana como
la Feria de Productores promovida por Apega en la avenida Brasil (Magdalena), la
Bio Feria (Miraflores), la Feria Saludable (La Molina), la BioFeria (Surquillo), la Feria
Ecológica de Barranco o la Ecoferia de Cieneguilla.
Cabe resaltar que negocios peruanos como La Gran Fruta, Las Delicias y La Lucha
han rescatado el concepto de trabajar con ingredientes frescos locales preparando
jugos y una comida un tanto más saludable. Este concepto cuenta con amplio espa-
cio para expandirse, no solo entre los nacionales sino también entre los turistas que
visitan el Perú.

17
El incremento del consumo de alimentos fuera del hogar
En el Perú se observa la presencia de una tendencia mundial: el incremento en el
consumo de alimentos procesados y el mayor consumo de alimentos fuera del hogar,
perdiendo peso, en cambio, las dietas basadas en la cocina casera. Así, un 17 % de la
alimentación de los peruanos se realiza fuera de casa, estando el mayor promedio en
las zonas urbanas. Esto tiene que ver con el ritmo voraz y agitado de la vida moderna
en las ciudades y con factores como el horario de trabajo corrido, la distancia y com-
plejidad del transporte, y con la dificultad que tienen los hogares de contar con una
persona a cargo de la preparación de los alimentos en casa. El incremento de esta
tendencia también se asocia a los mayores ingresos de una pujante clase media, que
hoy puede considerar salir a comer a la calle en familia o con amigos, como parte de
su tiempo y presupuesto de ocio.
Parte importante de esta demanda de comida fuera del hogar es atendida por pe-
queños negocios que ofrecen menús económicos, y otra parte es cubierta por las
cadenas de comida rápida (pollos, hamburguesas, pizzas, sándwiches, salchipapas,
entre otros).
Los negocios de comida rápida se han expandido en las principales ciudades del Perú.
Hoy contamos con una pujante presencia de las principales cadenas internacionales
en todo el país, las que han tenido un crecimiento sostenido. Cadenas estadouniden-
ses como KFC, McDonald’s Corp. y Burger King Worldwide Inc. se trasladaron a Lima
por primera vez en los años ochenta y noventa, y desde entonces han abierto sucur-
sales en otras ciudades del país.
Al día de hoy, las principales cadenas internacionales han cimentado su dominio en
el mercado del sector de comida rápida durante la última década. En la actualidad
tienen el 60 % del mercado de este rubro. Estas cadenas representan un sector del
negocio gastronómico, muy dinámico y rentable, generador de empleo, aunque con
muy alta rotación de personal.
Sin embargo, un emprendimiento nacional que ha adquirido mucha importancia en
las últimas dos décadas son las pollerías (encabezadas por las cadenas Rocky’s y
Norky’s, seguidas por otras como La Caravana y Pardos Chicken). Ellas predominan
largamente en las preferencias del imaginario colectivo peruano.
No obstante, hay que tener en cuenta que existe un sector probablemente más nu-
meroso y popular que el de la comida rápida. Nos referimos a los establecimientos
que ofrecen menús, los que generalmente se ofrecen entre los 7 y los 14 soles, y que,
por lo general, son negocios familiares y muchas veces informales. Sobre ellos no
se han realizado estudios, ni existe información estadística que permita comprender
su dimensión real. Este sector debe ser muy numeroso, debe crear mucho empleo y,
seguramente, tiene campo para la mejora y la innovación.

18
Desarrollo de nuevos insumos y productos de cocina
El desarrollo gastronómico de estos últimos años ha traído consigo, también, el desa-
rrollo de nuevos productos generados, tanto industrial como artesanalmente.
En el ámbito industrial destaca el caso de Alicorp, que luego de un proceso de inves-
tigación e innovación lanzó al mercado sus salsas picantes (como la crema de ají Tarí,
el rocoto molido y la crema huancaína) y las hojuelas de papa para el puré o la causa.
Ahora viene desarrollando un proyecto para ofrecer una variedad de papa peruana
para consumo en las pollerías, que hasta la fecha se abastecen principalmente de
papas importadas. Este desarrollo lo realiza alineado con los trabajos del Centro
Internacional de la Papa (CIP), que previamente ha identificado treinta excelentes va-
riedades de papas nativas, con buena aptitud para la fritura y muy atractivas por sus
colores y formas.
A nivel artesanal también se vienen desarrollando una variedad de insumos para la
cocina. Así, la empresa Pepperes ha sacado al mercado salsas picantes de ají ama-
rillo, ají charapita amarillo y rojo, ají limo (amarillo, rojo y verde), ají panca, rocoto y
de cocona con ají charapita. Otras, como Huella Verde, se concentran en vinagretas
y salsa de rocoto. También encontramos como novedad en el mercado limeño una
gama de salsas, mousses, mermeladas y harinas. Cabe resaltar, asimismo, el auge
de las sales de Maras en diversas presentaciones y con múltiples condimentos que
han logrado posicionarse tanto dentro como fuera del país.
Los avances en el procesamiento y la mejora de los empaques de los insumos de la
cocina peruana son una base importante para la internacionalización de nuestra co-
cina y permitirá que el Perú esté en los supermercados del mundo. Esta es la visión
de Eduardo Fernández, director General de Consulting Fresh Business, planteada en
el l Congreso Internacional de Gastronomía, organizado por Apega en abril del 2016.
Con esto no se trata solo de abastecer a los restaurantes peruanos asentados en el
exterior, sino también de dar facilidades para preparar la comida peruana en todos
los hogares del mundo.
Por otro lado, cabe destacar los avances realizados en campos conexos a la gas-
tronomía, en donde existen progresos gracias a los procesos de investigación y de
innovación tecnológica. En primer lugar, está el rápido desarrollo en la elaboración
y profesionalización del pisco, seguido por el auge del café peruano, en sus varieda-
des de cafés especiales y orgánicos que ya obtienen importantes reconocimientos
internacionales. Más recientemente hemos asistido al despegue del cacao y el cho-
colate peruanos, que vienen conquistando mercados internacionales, y actualmente
asistimos al despegue de la industria vinícola, de snacks basados en insumos locales
(como el maíz gigante del Cusco), y se empieza a vislumbrar una mejora en la calidad

19
de los quesos peruanos. Se abre, así, la posibilidad de que la experiencia en la mesa
peruana vaya más allá de los platos y los postres.
Tras observar todo esto, vemos un sector gastronómico dinámico y que busca cubrir
diversos nichos de mercado, cada vez más especializados. Sin embargo, el camino
también presenta escollos y retos importantes para un futuro más venturoso de la
gastronomía peruana. ¿Cuáles son, entonces, algunas de esas tareas pendientes y los
obstáculos por superar, para que la gastronomía peruana termine de consolidarse?
Esto lo analizaremos en el siguiente capítulo.

20
 Capítulo 2
Notorios cuellos de botella

C omo complemento del diagnóstico del sector gastronómico peruano, se debe exa-
minar algunos de los principales cuellos de botella que este enfrenta, a fin de
conocer las tareas pendientes para remontarlos. Esta es la lista y análisis de los más
importantes escollos encontrados.

Deficiente mercado laboral

El Perú es altamente informal. La economía informal representa el 20% del PBI pe-
ruano, y abarca al 75% de la Población Económicamente Activa (cifras INEI, 2014).
La diferencia entre ambos porcentajes se explica por la baja productividad del sector
informal peruano, que incluye a la mayoría de negocios gastronómicos. En el sector
turismo y gastronomía, de acuerdo con estimaciones de Arellano Marketing, sobre la
base de cifras del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE), el panorama
es aún peor, pues el 79% de los trabajadores son informales. Y en el caso de las ce-
bicherías, la informalidad podría alcanzar hasta un 95%. Por otra parte, el grueso del
personal de los restaurantes (un 62%) sólo tiene quinto de secundaria, mientras que
un 28% tiene estudios técnicos y sólo el 10% posee estudios universitarios. Adicional-
mente, se reporta que 800 soles es el sueldo promedio en la actividad de restaurantes
en Lima, cifra que disminuye en el promedio nacional a 740 soles.
Uno de los principales cuellos de botella en el sector se refiere a la falta de personal
técnico de cocina y de camareros, pese a que la demanda de empleo allí crece de año
en año. De acuerdo con Perú Económico (2013) se percibe una deficiencia masiva de
mano de obra calificada en el sector. Ocurre que la gastronomía es uno de los secto-
res con mayor demanda laboral insatisfecha a nivel nacional. Para la fecha en que se
realizó el estudio que comentamos, se estimó que se requería 419,700 profesionales
para cubrir las necesidades de la industria, sobre todo en Lima (355,950 individuos).

21
Déficit de cuadros técnicos intermedios en
cocina y de personal de salón
La oferta educativa no refleja las demandas del sector privado en tiempos moder-
nos, situación que también padecen varios otros sectores, no solo la gastronomía.
Este divorcio entre oferta y demanda de capacitación laboral dificulta la posibilidad
de muchos jóvenes para insertarse en el mercado laboral exitosamente, y reduce la
competitividad de la economía nacional.
En el contexto del boom gastronómico experimentado por el Perú en los últimos quin-
ce años, se ha producido un explosivo crecimiento de instituciones que brindan for-
mación en cocina, pastelería, hotelería y administración de negocios gastronómicos.
Bajo distintas modalidades (universidades, institutos tecnológicos o centros técnicos
de formación profesional) estos han prosperado no solo en Lima, sino también en las
diversas regiones del Perú. Una gran parte de ellos, los que cuentan con los mejores
equipos docentes e infraestructura más sobresaliente, se orientan a la formación de
chef o ejecutivos. Es decir, buena parte de la oferta se orienta a la formación de chefs
y no a técnicos de cocina o personal de salón, donde hay mayores oportunidades de
inserción laboral.
Ocurre que, hoy, la demanda de los negocios gastronómicos, respecto a los egresa-
dos de la carrera de chef, tiende a disminuir. Y si los egresados consiguen ocuparse,
no siempre obtienen remuneraciones acordes con sus expectativas y con la alta in-
versión realizada. En cambio, hay un requerimiento en el mercado de asistentes de
cocina bien formados y de buenos camareros.
El Perú, por otro lado, no cuenta con un sistema público de formación en cocina y
servicios que haga posible la preparación técnica de los sectores de menores recur-
sos. El panorama es distinto en otros países. Colombia, por ejemplo, con el Servicio
Nacional de Aprendizaje (SENA), y que cuenta con 60 escuelas públicas de buen nivel,
y Chile, que tiene el INACAP, un organismo público privado con 25 sedes.
Es claro, entonces, que en el campo de la formación pública en cocina hay mucho por
mejorar. Según estadísticas del Ministerio de Educación, hay en el Perú 138 institutos
tecnológicos superiores y 418 centros de educación técnica productiva que brindan
formación en hotelería, cocina, pastelería y afines. Sin embargo, poco es lo que se
sabe sobre la calidad de la educación brindada en estos lugares. Lo que sí resulta a
todas luces notorio es la ausencia de un adecuado conocimiento, sistematización y
evaluación de la oferta técnica educativa productiva y sus resultados. Urge una eva-
luación de este sector para implementar una reforma que permita capitalizar la in-
fraestructura educativa existente.

22
Déficit en empresas o instituciones que brindan
asesoría en temas de innovación
Otro déficit con el que tienen que lidiar las empresas del sector gastronómico es con
el reducido apoyo técnico con el que cuentan en el campo de la innovación. Hay unas
pocas instituciones que brindan asesoría en el rubro y que son:

• La Universidad San Ignacio de Loyola, además de las carreras de hotelería,

gastronomía y turismo, tiene un área dedicada a la industria alimentaria, con
las condiciones para brindar servicios de consultoría a las empresas privadas.
• El Instituto de Desarrollo Agroindustrial de la Universidad Nacional Agraria
La Molina brinda servicios de maquila, análisis químico y pruebas de laborato-
rio para la industria y la panificación. Pero la demanda es muy amplia y suelen
llegar empresarios gastronómicos requiriendo asesorías sobre conocimientos
y tecnologías con los que ellos aún no cuentan.
• El Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor de la PUCP, por su parte,
da soporte y asesoría en la parte inicial de los negocios, aterrizando ideas, di-
señando la expansión o alentando a llevar adelante las innovaciones técnicas.
• Hay empresas, como Alicorp, que brindan asesorías en algunos negocios
específicos.
• Hay instituciones públicas, como el Instituto Tecnológico Pesquero (ITP), el
Instituto del Mar Peruano (IMARPE) o el Instituto Nacional de Innovación Agra-
ria (INIA), que están desaprovechadas.

Surge en este contexto, una vez definida la demanda del sector privado por servicios
de apoyo a la innovación, la determinación de la pertinencia de promover un Centro
de Innovación Tecnológico (CITE) Gastronómico.

Un país gastronómico con problemas de malnutrición

Resulta contradictorio que, siendo el Perú la cuna de alimentos fundamentales para
la humanidad (como la papa, los granos andinos, las frutas y los pescados) y contan-
do con una rica despensa de productos con grandes propiedades nutricionales, se
enfrenten problemas asociados a la malnutrición, como la anemia y el sobrepeso.
El acelerado incremento de la obesidad viene generando un aumento alarmante de
enfermedades cardiovasculares, diabetes y cáncer; siendo estos males los respon-
sables del 66% de muertes en el Perú. Según la Organización Panamericana de la
Salud, el tratamiento de estas dolencias le cuesta al Perú el 4% de su PBI. Esto se

23
relaciona con el creciente consumo de alimentos no saludables, siendo el Perú el
país con mayor crecimiento en comida procesada en América Latina. Frente a esta
situación, Apega ha lanzado una campaña bajo el lema “Come rico, come sano, come
peruano”, promoviendo un estilo de alimentación saludable basado en los productos
emblemáticos de la rica despensa nacional (www.comeperuano.pe).
Se requiere, a todas luces, un salto innovador en la cocina peruana para brindar una
oferta alimenticia masiva, basada en nuestra biodiversidad y garantizado las mejores
condiciones de calidad gastronómica, nutrición, inocuidad y precios accesibles.

La salubridad en contra
Otra de las dificultades de la gastronomía peruana es que la mayoría de los negocios
de comida en el Perú no cumple con las garantías de salubridad necesarias. Según
Apega, solo un porcentaje reducido de los restaurantes en el país cumple con los
estándares establecidos por la Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA). En
el 2014, DIGESA realizó 1,283 inspecciones a igual número de establecimientos de
comida, detectando infracciones sanitarias en casi el 50% de ellos.
Esta carencia también se extiende a la cadena de distribución, que abarca a merca-
dos, panaderías, terminales pesqueros, camales, entre otros. La vigilancia corre por
cuenta de los municipios distritales, que en muchos casos no cuentan con la capaci-
dad ni los recursos necesarios para supervisar a los diversos tipos de comercios del
sector. Bajo su potestad también está realizar visitas inopinadas, que no se hacen o
son insuficientes.

Alimentación saludable
El Perú es la cuna de alimentos fundamentales para la humanidad y cuenta con una
muy variada despensa de productos con grandes propiedades nutricionales y con va-
riado sabor (como los ajíes, papas, camotes, granos andinos, frutas o pescados). Sin
embargo, este potencial no se aprovecha adecuadamente.
Resulta contradictorio, que siendo el Perú uno de los mejores destinos gastronómi-
cos del mundo, enfrente problemas asociados a la malnutrición, como la anemia y
el sobrepeso. El acelerado incremento de la obesidad viene generando un aumen-
to alarmante de enfermedades cardiovasculares, diabetes y cáncer, siendo estas las
responsables del 66% de muertes en el Perú. Según la Organización Panamericana
de la Salud el tratamiento de estos males le cuesta al Perú el 4% de su PBI. Esto se
relaciona con el crecente consumo de alimentos no saludables, siendo el Perú el país
con mayor crecimiento de fast food en América Latina.

24
Por tanto, se requiere un salto innovador en la cocina peruana para brindar una oferta
alimenticia al alcance de los bolsillos de los peruanos, basada en nuestra biodiversidad
y garantizando las mejores condiciones de calidad, nutrición, inocuidad y accesibilidad.
El reciente debate sobre la reglamentación de la ley de la alimentación saludable ha
puesto sobre el tapete la urgente necesidad de fijar normas para un adecuado etique-
tado de los productos procesados que se expenden en el mercado.
Uno de los problemas que se encuentra en las entrevistas a cocineros y consumidores
es el reclamo sobre la calidad de los insumos y la falta de certificación y etiquetado
adecuado de los mismos. Hay, por ejemplo, referencias a problemas en la calidad de
la harina para la panadería o la mantequilla, o a la crema de leche, aceites y chocolate
en la cocina y pastelería.

La falta de una política de Estado para promover la gastronomía

Uno de los problemas más graves que traba el desarrollo de la gastronomía nacional
es la ausencia de una política de Estado de fomento a la gastronomía. Esta situación
debe rectificarse, logrando que el Estado peruano reconozca que la gastronomía es
uno de los más importantes y nuevos generadores de oportunidades y empleo para
nuestra juventud. Las políticas públicas hacia la gastronomía deberían articular el
accionar de los diversos sectores públicos, alinear lo nacional con lo regional y local,
y prever mecanismos de concertación pública–privada.
Resulta a todas luces vital fortalecer el rol del Estado para promover políticas de
fomento gastronómico, tales como las que han sido implementadas en México, Co-
lombia y Tailandia. Para ello se requiere el trabajo intersectorial del Estado y, a la vez,
concertar con el sector privado que participa en las cadenas de valor agropecuarias
gastronómicas.
El progreso y consolidación de la gastronomía necesitan del trabajo coordinado de
Mincetur (difusión de la gastronomía), Agricultura (innovación, calidad, productividad,
información), Producción (innovación en la industria y pesca, capacitación de pymes,
modernización de mercados de abastos mayoristas y minoristas), Trabajo (promoción
del empleo), Cultura (cocina y patrimonio), Indecopi (marcas, origen), MINAM (diver-
sidad, ecosistemas), Cancillería (diplomacia gastronómica) y Economía y Finanzas
(recursos, competitividad).
Entre los campos en los cuales el Estado está llamado a jugar un rol prioritario están:
inversión en bienes públicos como información, capacidades de gestión, investigación
y desarrollo tecnológico; formación pública de cuadros intermedios; fortalecimiento
de capacidades de mypes gastronómicas; fortalecimiento de cadenas agro-gastronó-
micas e hidrobiológicas; certificación de alimentos, relanzamiento y control sanitario
municipal de mercados y establecimientos gastronómicos.

25
Un débil sistema nacional de investigación e innovación tecnológica
En el estudio “Políticas de ciencia, tecnología e innovación”, de Díaz y Kuramoto
(2011), los estudiosos realizan una evaluación de las políticas de innovación en el
Perú, concluyendo que se cuenta en el papel con un sistema nacional de innovación,
liderado por CONCYTEC. Sin embargo, en la realidad, el sistema se encuentra desar-
ticulado y los indicadores de Ciencia y Tecnología en Innovación (CTI) son muy bajos en
relación al nivel de desarrollo económico y comparados con otros países de la región.
Pero no solo lo anterior. Un estudio de la OECD del 2011 encuentra que el sistema
nacional de innovación del Perú presenta una débil interacción entre sus actores y
muestra debilidades como: recursos insuficientes para CTI, deficiencias en el desa-
rrollo de instituciones de educación superior, bajo desempeño de institutos públicos de
investigación, y deficiencias en la infraestructura científica y tecnológica. Sin embargo,
hay que reconocer que, en los otros sectores productivos (industria, minería, finanzas
y comercio) la presencia de la innovación es escasa, y por eso la gastronomía aparece
como muy dinámica e innovadora. En el país de los ciegos, el tuerto es rey.
En conclusión, en el Perú no se le da importancia a la CTI, ni desde el sector público, ni
desde el privado o la academia. Esto se traduce en limitados recursos y escasa articulación.

Déficit en información estadística e investigación de

mercado para la toma de decisiones
Pese al boom experimentado en los últimos años, la gastronomía peruana semeja
ser un avión jumbo que vuela alto, pero sin instrumentos de navegación. Esto ocurre
porque adolecemos de una rigurosa investigación de mercado, de estudios de pros-
pectiva sobre los negocios gastronómicos, así como de data estadística adecuada.
Esto es un grave déficit que afecta tanto a quienes invierten en el sector como a los
que formulan políticas públicas. Hay que tener en cuenta que el perfil de los negocios
gastronómicos en el Perú es muy heterogéneo. Además, falta determinar con rigor
cuántos negocios gastronómicos existen, diferenciando su tipología.
Para avanzar en la tarea de contar con una base de información precisa sobre los nego-
cios de comida en el Perú, tanto para que sustenten un diagnóstico de la situación como
una investigación de mercado, Apega viene coordinando esfuerzos con el Instituto Nacio-
nal de Estadísticas e Informática, la Dirección de Investigación Socio Económica Laboral
del Ministerio de Trabajo y la Dirección General de Evaluación de Impacto y de Estudios
Económicos del Vice Ministerio de MYPE e Industria del Ministerio de la Producción.
Para el Perú, la empresa Euromonitor International (www.euromonitor.com/peru)
cuenta con cierta data macro sobre la gastronomía, pero solo referida al sector mo-
derno (restaurantes, pollerías, pizzerías y cadenas de comida rápida).

26
Los eslabones perdidos
Muchos de los insumos que son utilizados en los principales platos insignia del boom
gastronómico peruano son producidos por pequeños agricultores o provistos por
pescadores artesanales. Según el Ministerio de Agricultura y Riego, el 70% de los
alimentos que se consumen en el país son producidos por estos. Sin embargo, estos
pequeños productores, fundamentales en la cadena de valor agrogastronómica, se
encuentran en condición de aislamiento y pobreza. Así, cerca del 85% de los agri-
cultores en el Perú no accede al crédito. Por otra parte, apenas el 10% de ellos ha
recibido asistencia técnica, asesoría empresarial o alguna capacitación.
Por el lado de los pescadores artesanales, los problemas se enfocan en la alta in-
formalidad, en la precariedad de sus embarcaciones y en las pobres condiciones de
limpieza de las flotas y los terminales pesqueros. A pesar de esfuerzos relevantes en
infraestructura, conectividad y puertos, muchos pequeños productores están aislados
de los mercados, incluso de Lima, y, para ellos, llegar a mercados internacionales
representa una quimera.
Desde otro ángulo del tema, hay muchas cosas por estudiar en este punto. Fernan-
do Villarán, decano de la Facultad de Ingeniería y Gestión de la Universidad Antonio
Ruiz de Montoya, durante el I Congreso Internacional de Gastronomía, señaló: “En la
gastronomía hay mucha innovación, harto espíritu emprendedor, recursos humanos y
una base cultural que le puede permitir tener liderazgo. Pero falta investigar. Aún no
existen estudios que relacionen salud con gastronomía, ni sobre la biodiversidad en la
Amazonía que servirían para sostener el boom de nuestra cocina”.
Villarán ha indicado, además, que la búsqueda de propuestas innovadoras que re-
suelvan problemas del sector gastronómico debería convertirse en un objetivo para
impulsar el boom. Incluso ha propuesto siete líneas de investigación: pescados y ma-
riscos de mar, de ríos y lagos, productos andinos, comedores populares, desayunos y
almuerzo escolares, maquinarias y franquicias. Otro de los ámbitos de innovación que
podría impulsar la industria es el desarrollo de insumos estandarizados para proveer
las necesidades de demanda que la expansión de la gastronomía requiere.
A pesar de todo esto, la gastronomía peruana ha demostrado que cuenta con diver-
sas ventajas comparativas naturales. Una mirada comparativa sobre la presencia de
las diversas cocinas de fuera, en los Estados Unidos, nos permite aproximarnos a la
oportunidad que tenemos por delante. El 2012 existían poco más de 500 restaurantes
peruanos en Estados Unidos, frente a 90,000 establecimientos de comida mexicana
y 10,000 de comida japonesa en dicho país. Esto nos da cuenta del potencial de de-
sarrollo de la cocina peruana en ese país, en donde crece la popularidad de nuestra
cocina (Apega, 2013).

27
 Capítulo 3
La innovación tecnológica en la
cocina internacional:
pasado, presente y futuro

U na de las maneras de avanzar en el proceso del desarrollo e innovación de nues-

tra gastronomía es aprender de las mejores experiencias en otros países. En esta
perspectiva, el consultor Jean Edouard Tromme realizó, por encargo de Apega, un es-
tudio sobre la innovación tecnológica habida en el escenario internacional. Su estudio
parte de un recuento de las principales innovaciones desarrolladas en la cocina en los
últimos siglos, para luego examinar algunas tendencias que pueden marcar el futuro
en el sector. Concluye dando cuenta de las actividades de algunas instituciones que,
actualmente, son líderes en el campo de la innovación tecnológica en la cocina mundial.

Breve historia de la innovación en la cocina internacional

Pasemos revista, brevemente, de lo que ha sido la evolución de la innovación en la
gastronomía a través de la historia. A lo largo de los siglos, el oficio de la cocina ha
evolucionado y se ha reinventado constantemente mediante variadas innovaciones y
descubrimientos.
El punto de partida de esta reseña se sitúa en el Renacimiento italiano que, además
de movimiento cultural, promovió una renovación en diversos sectores del pensa-
miento y la ciencia. Su huella en la gastronomía, y en la manera de entender los pla-
ceres de la mesa, se plasmaron en un nuevo concepto gastronómico posteriormente
imitado por las cortes de los países vecinos, en particular en Francia.
Frente a la desmesura de los banquetes del medioevo, con su excesiva superposi-
ción de carnes y condimentos, los italianos establecieron principios de cordura, buen
gusto y refinamiento. Aquí se inventa y utiliza por primera vez el tenedor, se elaboran
copas de cristal que sustituyen los cuencos metálicos, y se promueve el uso de la
servilleta. Además, se da inicio a una cocina creativa, más elaborada y que integra
productos hasta entonces desconocidos, provenientes del Nuevo Mundo, como el ca-
cao, frijoles, ajíes y, más tarde, el tomate, el maíz y los tubérculos. Con la invasión del
norte de Italia por los monarcas franceses, estos usos y costumbres, a la par del gran

29
desarrollo promovido por artistas, orfebres, cocineros y arquitectos, se implantaron
en la corte francesa.
Dando un salto temporal hacia los tiempos de la Revolución Francesa, resulta clave la
figura de Marie-Antoine Carême (1784-1833), principal artífice del refinamiento de la
cocina francesa. Carême simplifica el muy complejo y codificado sistema alimenticio
del “antiguo régimen” y propone un nuevo orden en la ingesta de alimentos, eliminan-
do las grasas excesivas, e impone un suntuoso estilo de decoración a la cocina. A él
se le atribuye la creación de la figura del maître, encargado de gestionar la sala y de
dar instrucciones para brindar un servicio impecable.
En “El maître de hotel francés” (1820), Carême propone la creación de una escuela
para la formación de cocineros, contraponiendo los estilos de cocinar: el antiguo y el
moderno, éste último basado en la frescura y calidad de los insumos según la esta-
ción. Esta obra propone guías y reglas para organizar los menús y un amplio recetario
que contiene instrucciones para preparar salsas, consomés, entremeses, frituras y
dulces. Incluye, además, un amplio glosario culinario y una relación de preparaciones
de la cocina clásica francesa que se siguen elaborando hasta hoy.
Además, con la Revolución (1792), muchos cocineros de la aristocracia quedaron sin
empleo, por lo que decidieron poner su talento al servicio de la naciente burguesía.
Así aparecieron los primeros restaurantes, fenómeno que se consolidó bajo el im-
perio napoleónico y que convirtió a París y a la cocina francesa en el núcleo de la
gastronomía continental. Es más tarde que Georges-Auguste Escoffier (1846-1935)
simplificará el menú moderno y la estructura de las comidas (entrada, plato fuerte
y postre). Con Escoffier se aligeraron las salsas, se redujo la cocción, se acortaron y
modernizaron los menús, se ordenó el trabajo de los cocineros y se impuso el servicio
a la rusa: dividiendo la comida en tres secciones, trayéndolos listos a la mesa y reti-
rándolos una vez terminados.
Gracias al impulso de las necesidades vinculadas a la logística de alimentación de
los ejércitos de las guerras napoleónicas, la cocina y, en particular, las técnicas de
conservación de alimentos continuaron su proceso de innovación. Así, en 1803, el Di-
rectorio, bajo el mandato de Napoleón, ofreció un premio de 10,000 francos a aquella
persona que pudiera preservar alimentos con independencia del clima. Con la ayuda
de la tecnología, el confitero francés Nicolas Appert (1749-1841) inventó un procedi-
miento térmico que permitió el método de conservación en enlatado y en envase de
vidrio.
Poco después, Appert abrió la primera fábrica de conservas comercial en Brest y,
años más tarde, su método mejoró sustancialmente cuando, en 1810, los ingleses
inventaron la hojalata. Inicialmente abocados a expediciones militares o científicas, a
mediados del siglo XIX, los enlatados se convertirían en una solución de la industria

30
alimentaria para dar de comer a grandes sectores de la población. En 1865, el método
de Appert fue mejorado por Louis Pasteur, en lo que se conoce como la pasteurización
para el proceso de conservación de alimentos sometidos a temperaturas iguales a
100 °C.
Otra innovación tecnológica que marcó un hito en el desarrollo de la gastronomía
fue la refrigeración. El ingeniero alemán Carl von Linde patentó en 1876 el proceso
de licuar el gas y fabricó el primer refrigerador doméstico mecánico, a partir de un
modelo industrial que él mismo diseñó para la fábrica irlandesa de cerveza Guinness.
Pero solo fue hasta las primeras décadas del siglo XX cuando la refrigeración se po-
pularizó en los hogares.
En los 60´s, hizo su aparición la nueva cocina francesa, movimiento gastronómico
promovido por dos periodistas galos, Henri Gault y Christian Millau. En aquella época
la cocina era dogmática y se basaba en preparaciones complejas e interminables
(fondos, salsas) que solo se calentaban antes de ser servidas a los comensales.
Gault y Millau propusieron un decálogo de principios que sentaría las bases de una
cocina simple, refinada, ligera y audaz, que aún sigue vigente y que llevó a la fama a
cocineros como Paul Bocuse, Raymond Oliver, Jean y Pierre Troisgros, Michel Gué-
rard, Roger Orchard, Joel Robuchon, los primeros discípulos e impulsores de esta
corriente.
Para 1973 se publicó en la revista Gault et Millau, los diez preceptos esenciales para
guiar la profesión del cocinero moderno, tal como lo propone la nouvelle cuisine, y
que son:

Los 10 preceptos del cocinero moderno (Nouvelle Cuisine, 1973)

• Utilizarás productos frescos y de • Evitarás las marinadas, añeja-

calidad.
• Propondrás una carta corta.
• No cocerás de más.
• No serás sistemáticamente
modernista.
• Buscarás lo que las nuevas
técnicas puedan aportar.
mientos y fermentaciones.
• Eliminarás las salsas pesadas.
• No ignorarás la nutrición.
• No harás artimañas con la
presentación de los platos.
• Serás creativo.

31
Han transcurrido 44 años y estos preceptos mantienen su vigencia resaltando la ca-
lidad y frescura de los ingredientes, la importancia de la nutrición, así como la crea-
tividad e innovación.
En la actualidad, y gracias a la evolución de la tecnología, han surgido nuevas tenden-
cias, entre las que destaca la cocina molecular, también conocido como “tecno-emo-
cional”. Esta consiste en la introducción de prácticas de cocina procedentes de la
química y la física, las que buscan generar nuevas emociones en los comensales.
Tradicionalmente, estas disciplinas eran utilizadas en la industria alimentaria.
La innovación, aquí, viene por la introducción de ingredientes “innovadores” como agen-
tes gelificantes (agar agar, carragenina, gelatina), espesantes (goma de gouar, goma de
algarroba, goma de xantana, alginato de sodio), emulsionantes (lecitina de soja), entre
otros. Su uso en la cocina busca generar sorpresas en cuanto a concentración de sa-
bores, texturas inusuales, y formas creativas de proponer y presentar ingredientes. Los
cocineros más representativos de esta corriente de innovación tecnológica son Ferran
Adrià, Weston Blumenthal, Pierre Gagnaire, Thierry Marx, entre otros.
Más tarde se complementó el uso de los ingredientes mencionados con una batería
de novedoso equipamiento, que dio luz a la denominada cocina criogénica. Aquí se
introdujeron métodos de cocción extremadamente rápidos y precisos, empleando el
gas criogénico (como el nitrógeno líquido) para llevar la comida a una temperatura
específica (enfriándola o calentándola) rápidamente, de la manera más eficiente. En
este método se utiliza nitrógeno líquido a muy baja temperatura (-196 °C) y el hielo
seco (-78 °C). Gracias a la tecnología, y al conocimiento de los cocineros, se logra
transformar las texturas de los alimentos y acortar los tiempos de preparación. En
esta tendencia se privilegia el arte de combinar a la perfección ciertos alimentos, a
priori incompatibles, pero que muestren componentes moleculares similares, for-
mando sabores originales, como ostras y kiwi, zanahorias y violeta, etc. Gracias a la
combinación del conocimiento (tecnología) y la habilidad del cocinero se logra crear
nuevas sensaciones gustativas que logran ser apreciadas por los comensales. A esto
se llama ‘aplicación de conocimiento que genera valor para el mercado’.
En los últimos años también se ha desarrollado una nueva ola culinaria basada en la
fusión de cocinas de diferentes orígenes y países para obtener nuevos sabores. Esta
corriente nació en Nueva York, donde hay una gran diversidad culinaria y existen más
de 18,000 restaurantes de diversas nacionalidades.
Hace poco, con la aparición de nuevos estilos de vida y de consumidores jóvenes,
llegaron conceptos innovadores que fueron recuperados por algunos grandes chefs,
como los aperitivos de lujo y la comida de la calle. Aquí, la idea es transformar, hacer
chic y sofisticados los platos comunes, agregándoles ingredientes de lujo como el
caviar, la trufa o el foie gras.

32
Cabe resaltar también que la evolución de la tecnología ha permitido la creación de
equipos de cocina de alto rendimiento donde se usan mesas de cocción por inducción,
halógenos, radiantes, de gas, mixtas, calentadores de inmersión, hornos multifunción
que combinan funciones para panadería, asador, barbacoa y parrilla, donde se utili-
zan diversas técnicas, como la convección forzada de aire, el calor estático, el vapor
seco y otros. Además, estos equipos incorporan la electrónica para controlar mejor la
temperatura, como los datos de visualización, y pueden establecer con precisión los
tiempos de cocción. Más recientemente se ha incorporado el uso de la informática
que permite métodos de cocción antes exclusivos de la industria alimentaria, como la
pasteurización a baja temperatura, la cocción al vacío, la Delta T (cocina por diferencia
de temperatura entre el centro y la periferia del horno, evitando choques térmicos),
y otros.
Igualmente, se ha popularizado la cocción al vacío, un método creado en 1973 por
Georges Proles, un carnicero de Briennon (Francia) que hoy es ampliamente utilizada
en restaurantes. Esta consiste en cocinar un alimento previamente envasado en un
recipiente (o bolsa) sellada, resistente al calor, a baja temperatura, lo que mantiene la
humedad, e incluso puede mejorar las características alimenticias y organolépticas
del producto. Equipos como el Gastrovac, desarrollado por la Universidad Politécnica
de Valencia (España) permite la cocción al vacío, a 55 °C y 80 °C, e incluso la fritura al
vacío, manteniendo el color, la textura y los nutrientes de los alimentos. De la misma
manera, el sifón se desvía hoy de su uso original, anteriormente utilizado para carbo-
natar agua de soda, y permite producir espumas, purés, cremas, generando un nuevo
abanico de posibilidades creativas para los cocineros.

Nuevas tendencias internacionales

Los consumidores, especialmente los de las nuevas generaciones, buscan cada vez
más estar informados sobre el origen de los productos, de la trazabilidad, y tener la
seguridad de la higiene y naturalidad de su transformación. Crece la preocupación
del consumidor por una gestión optimizada de los alimentos, del agua, de la energía y
también de los residuos. Todo un mundo se abre. Los factores que vuelven necesaria
la innovación parten de considerar que la industria de la restauración se desenvuelve,
principalmente, en un contexto urbano, donde la disponibilidad de los alimentos, el
acceso a estos y su utilización están en riesgo. No solo esto. El Programa de Naciones
Unidas para el Medio Ambiente ha advertido que un tercio de los alimentos produ-
cidos en todo el mundo —por un valor de cerca de 1 trillón de dólares— se pierde o
desperdicia. Toda una alerta.
Alimentar cada vez a más personas, solamente, depara problemas en la logística,
conservación y almacenamiento de las provisiones. El hábito ya enraizado de comer

33
fuera de casa ha industrializado el abastecimiento de alimentos, permitiendo su con-
trol por grandes marcas. Tal cosa ha provocado una cierta uniformización de los sabores.
Como reacción surge un creciente interés por la búsqueda del bienestar de los con-
sumidores, por usar insumos más naturales, orgánicos y frescos, por emplear modos
de cocción más sanos y por obtener mejores formas de conservación e higiene. Gana
creciente peso entre los consumidores la preocupación por la alimentación saluda-
ble, la búsqueda de una alimentación balanceada, baja en sodios, azúcar y grasas
con un uso mínimo de conservantes artificiales. Hay una creciente preferencia por los
productos frescos, más naturales y orgánicos, modos de cocción más sanos. También
se tiende a dar más cuidado a las restricciones de los consumidores (intolerancia al
gluten o a la lactosa y a las alergias alimenticias, por ejemplo).
El tercer desafío se refiere a la integración de las nuevas tecnologías en la relación
con los comensales. Este desafío incluye la creciente digitalización de los restauran-
tes. Gracias a la tecnología, la comunicación entre el restaurante y el comensal es
ahora en tiempo real. Este desafío incluye la creciente digitalización de los restauran-
tes. Gracias a las redes sociales y aplicaciones informáticas se puede encontrar un
restaurante, comparar su reputación, visualizar su carta, geolocalizarlo, pre-ordenar,
pagar, comentar la experiencia, etc.
Cabe resaltar, así mismo, que los comensales de los restaurantes más selectos bus-
can experiencias únicas, diferenciadas y sensoriales. Para ofrecer estas experien-
cias los restaurantes desarrollan cada vez más conceptos específicos (alrededor de
un producto, de una preparación, de un método de cocción), un diseño y decoración
llamativos, la teatralización y sofisticación de las preparaciones, cocinas abiertas,
“chef’s table” (la mesa del chef) y buscan generar interactividad con los consumido-
res. Asimismo, para fortalecer la experiencia de los comensales, aparecen formatos
híbridos: servicio rápido y servicio completo se comienzan a mezclar es decir, vemos
grandes restaurantes proponer platos para llevar y McDonald’s ofrecer servicio a la
mesa en Francia. Propuestas de plazas gourmet, bistrós de chefs, grandes porciones
para compartir son ahora parte del nuevo escenario del sector gastronómico inter-
nacional.
En respuesta a la búsqueda de singularidad, observamos evolucionar los oficios de la
industria de la restauración. El modelo francés de organización de las cocinas, basados
en la estructura militar —un chef a la cabeza de una brigada— sirvió de ejemplo para
las cocinas del mundo occidental, principalmente oficiadas por hombres. En búsqueda
de proponer experiencias únicas, los restaurantes deben hoy reinventarse para ser lide-
rados por equipos de expertos, creativos, que aseguran cierto espectáculo, de manera
que cada comensal se sienta único. De la estructura de organización vertical/piramidal,
se requiere pasar a una organización más horizontal, creativa y singular.

34
En una entrevista, Fernando Villarán destaca un artículo de The Atlantic (What in the
world..) en el cual se grafica la tendencia de los restaurantes y bares en USA a seguir
creciendo e incluso se habla de una “edad de oro de los restaurantes”, que tiene que
ver con los cambios de hábitos de consumo y sociales de la clase media mundial,
más educada, más culta, que usa la tecnología para comprar desde sus celulares,
pero que quiere experiencias sociales, con los amigos, que se dan en restaurantes,
y en centros culturales. Esto lleva a resaltar mucho más los aspectos culturales de
la gastronomía y debe llevar a asociar más los negocios de la restauración con las
empresas de entretenimiento, parques temáticos, eventos culturales, etc. Esta aso-
ciación es muy potente, de cara al futuro. Uno puede llevar a sus hijos a un parque de
diversiones y luego ir comer algo rico en buenos restaurantes.

El benchmarking internacional en innovación gastronómica

Con el fin de aprovechar todo el potencial económico y el desarrollo logrado por la
gastronomía internacional, los profesionales de la cocina, tanto los actuales como los
futuros, deben adquirir y desarrollar habilidades y competencias creativas, tecnoló-
gicas, técnicas y de gestión empresarial que les permitan expresar su creatividad y
aplicarla en su trabajo diario. Al respecto, hay algunas experiencias internacionales
ilustrativas, protagonizadas por algunas instituciones líderes en el mundo en el cam-
po de la innovación tecnológica del sector gastronómico. Aquí caben instituciones
como el Instituto Nacional de Alimentación de Tailandia y la campaña por internacio-
nalizar la comida thai, el Basque Culinary Center de España, el Food Service Alliance
de Bélgica y la Asociación Nacional de Restaurantes de los Estados Unidos.

Comida thai para el mundo

El plan denominado Global Thai contempló una estrategia integral y de largo plazo,
promovida en buena parte desde el Estado, que ha permitido implementar más de
12,000 establecimientos de cocina thai en el mundo y exportar más de US$ 30,000
millones en productos alimentarios cada año. El plan incluía facilidades para el su-
ministro de insumos para los restaurantes thai asentados en el exterior, invitaciones
para visitar Tailandia a chef extranjeros con el fin de intercambiar experiencias con
los cocineros locales y préstamos flexibles para implementar restaurantes de comida
thai en el exterior.
Un rol importante en la estrategia lo ha cumplido el Instituto Nacional de Alimenta-
ción, el cual, para facilitar la exportación de los insumos thai, ha montado un centro
tecnológico de punta para procesar los insumos bajo estrictos criterios de calidad,

35
siguiendo preceptos de alimentación saludable y uso limitado de preservantes. Se
busca dar a los insumos mayor durabilidad y mejor presentación. Además, se pone
énfasis en otras dimensiones, como sanidad e inocuidad de los alimentos desde el
campo (por ejemplo, controlar el empleo de químicos, fertilizantes y pesticidas), mo-
nitoreo de costos de producción, certificaciones, responsabilidad ambiental, regula-
ción e investigación de mercados para agregar más valor. Cabe destacar que esta
política estatal articula el accionar de los diversos sectores del Estado en Tailandia.

El Basque Culinary Center (BCC)

El Basque Culinary Center (BCC) tiene su sede en San Sebastián, en el País Vasco
(España). Es un caso de innovación particularmente interesante por la forma como ha
logrado tejer una red de alianzas estratégicas, públicas y privadas, que le permiten
posicionarse como una entidad de formación, investigación e innovación dentro de las
más reconocidas mundialmente.
El BCC nace en 2009 por iniciativa de la Universidad de Mondragón (uno de los princi-
pales grupos empresariales de España), en un entorno como el País Vasco reconocido
mundialmente por su desarrollo gastronómico. Su finalidad fue promover la forma-
ción e investigación, la innovación y transferencia de conocimiento y tecnología en las
diferentes áreas de las ciencias gastronómicas.
El BCC es una fundación que en su patronato tiene a la Mondragón Unibertsitatea, a
siete de los mejores chefs vascos, a empresas líderes en el sector de alimentación y
bebidas y al centro de investigación y tecnología AZTI Tecnalia. Cuenta también con
un consejo internacional donde figuran once de los chefs más influyentes del mundo.
Actualmente, la institución tiene unos 400 alumnos provenientes de 25 países.
Como resultado de esto, el BCC generó procesos de investigación y colaboración en-
tre universidades, centros tecnológicos, empresas y organismos públicos, para así
desarrollar una red capaz de generar y transferir conocimientos. Posteriormente, in-
corporó entre sus fines la promoción turística y la atracción de visitantes mediante el
turismo gastronómico.
El BCC tiene como objetivo garantizar la continuidad de la cocina vasca como polo de
alta cocina y de innovación en el futuro, generando conocimiento de alto nivel y for-
mación de profesionales cualificados, promoviendo la investigación y transferencia de
conocimientos entre los profesionales de la alta cocina y los sectores empresariales.
Las funciones del BCC se sostienen con un Centro de Investigación e Innovación en
Alimentación y Gastronomía, llamado ‘Centro de I+D’. El fin de este centro es poten-
ciar la colaboración entre universidades, centros tecnológicos, empresas y organis-
mos públicos, para desarrollar una red capaz de generar y transferir conocimiento y

36
tecnologías en todo lo relacionado con la gastronomía. El Centro de I+D del BCC está
acreditado por la Red Vasca de Ciencia y Tecnología como centro tecnológico sectorial
y su lema es “promover, transferir y contribuir”.
El BCC pretende ser la primera institución educativa especializada que cuenta con
un centro de investigación e innovación en el área de la gastronomía y la ciencia de
los alimentos. Su propósito es ser un centro de referencia internacional. Una de las
iniciativas más interesantes del BCC es el programa Sukaldean Sortzaile (Creatividad
entre Fogones). Está compuesto por un conjunto de proyectos que pretenden influir
en la vida de la ciudadanía y desarrollar valores como la tradición, la participación, la
creatividad y la innovación.
Por otro lado, desde el 2012, Eroski (empresa cooperativa de distribución pertene-
ciente al grupo Mondragón) y Basque Culinary Center han lanzado un concurso de
innovación gastronómica con productos locales. El objetivo es reconocer y premiar a
los cocineros que promocionan y utilizan determinadas variedades y especies de la
riqueza cultural y gastronómica de los diferentes territorios de España. “Tal acción
—señalan los organizadores— demuestra un compromiso social con los productores
y con la preservación de la biodiversidad de especies, variedades y sabores, también
con la innovación culinaria con productos locales”.7
Heineken y el BCC organizan el Forum Culinary Action, un espacio de intercambio
creado para discutir sobre el futuro del sector empresarial alimentario y gastronó-
mico, donde se analizan los casos de éxito de cocineros y hosteleros emprendedores,
contados por los propios protagonistas: chefs que, como propietarios o gestores de
sus negocios, asumen el papel de empresarios.
De otra parte, Culinary Interaction es una plataforma de comunicación y colaboración
creada por Basque Culinary Center para promover el perfil interdisciplinario de la
gastronomía. A través de una página web, ha iniciado un proceso de documentación
de historias, testimonios y casos de éxito en los que la gastronomía se vincula con la
ciencia, cultura, agricultura, medicina y desarrollo social, desde múltiples enfoques,
como parte de un fenómeno global. Siemens y el Basque Culinary Center, de otro
lado, colaboran con la planta de producción de la fábrica de electrodomésticos Sie-
mens, de Santander (España), para desarrollar diferentes proyectos sobre el futuro
de los electrodomésticos, tanto profesionales como de uso familiar. Ambas entidades,
también, se apoyan en la investigación sobre nuevas formas de cocción (que garanti-
cen la óptima conservación de los nutrientes) y en el desarrollo de recetas nutritivas.
Con apoyo del centro tecnológico AZTI —especializado en innovación marina y alimen-
taria— también se impulsa la plataforma “brainy tongue”8, un proyecto interdiscipli-
nario que busca promover el diálogo entre múltiples disciplinas y abordar aspectos
como la percepción y la sensorialidad de los alimentos desde diversos ángulos.

37
De la misma manera, el BCC ofrece una variedad de maestrías, entre los que desta-
can: ciencias gastronómicas, turismo gastronómico, sumillería y enomárketing, per-
feccionamiento en cocina, innovación y gestión de restaurantes, pastelería de restau-
rantes y cocina dulce, y cocina: técnica, producto y creatividad.

La Asociación Nacional de Restaurantes de los Estados Unidos

Otro líder en temas de innovación es la Asociación Nacional de Restaurantes (ANR o
NRA en inglés) de los Estados Unidos de América9. Es el gremio de restaurantes más
grande del mundo, con cerca de 500 mil asociados. La ANR brinda a sus miembros in-
formación, conocimientos e inteligencia que les permita manejar mejor sus negocios.
Esta asociación —que recoge y procesa información— busca representar y defender
los intereses de la industria de servicios de alimentos, principalmente en cuanto a
obstáculos financieros y de regulación. En particular, ha generado información cuan-
titativa acerca del uso de la tecnología en los restaurantes y negocios gastronómicos
en los Estados Unidos.
Esta asociación organiza el NRA Show, la principal exposición comercial de la indus-
tria gastronómica y hotelera del mundo, donde se muestran los equipos de cocina
de última generación. En el marco de esta feria se realiza la premiación Kitchen In-
novations (KI), que reconoce los mejores equipos de cocina de última generación en
el mercado de la gastronomía. El evento se realiza de la siguiente manera. Un panel
experto e independiente de jueces, compuesto por consultores de establecimientos
alimentarios, ejecutivos de múltiples unidades y expertos en diseño, reconocidos a
nivel internacional, selecciona a los ganadores del premio KI por innovaciones sig-
nificativas que mejoran la calidad, la productividad, el servicio y la sostenibilidad en
equipamiento gastronómico.
La ANR también realiza análisis oportunos de las tendencias económicas que afectan
a la industria restaurantera, informa de su perspectiva de crecimiento, así como hace
previsiones de indicadores claves en los niveles nacional y estatal de los EE.UU. Las
características de los buques insignia de este servicio de suscripción en línea son una
encuesta mensual de seguimiento del sector y el índice de funcionamiento del restau-
rante, así como pronósticos de ventas nacionales y estatales. También ofrece análisis
detallados, mensuales, de ventas nacionales de restaurantes, empleo, precios por

7
Ver: www.premiobcceroskisariak.es
8
http://brainytongue.com
9
http://www.restaurant.org

38
mayor de alimentos y productos básicos, inflación del precio de menú y tendencias
salariales y horas de trabajo.
La institución organiza cada año una cumbre sobre innovación en el mundo de los
restaurantes, que incluye temas como marketing digital, capacitación virtual del per-
sonal, y análisis de las nuevas tendencias de consumidores atentos a los temas de
alimentación saludable y sostenibilidad. Estas tendencias en la elaboración del menú
han pasado de preparar los platos con base en ingredientes, a potajes basados en
conceptos. Este es el reflejo de cómo los consumidores tienden a adaptar sus activi-
dades a su filosofía y estilo de vida global, tales como la sostenibilidad ambiental y la
nutrición.
La ANR, además, tiene programas de capacitación para los trabajadores de restau-
rantes y ayuda a los propietarios de restaurantes a aumentar sus esfuerzos de sos-
tenibilidad ambiental. [13] Al mismo tiempo, la ANR se asoció con Healthy Dining
para lanzar Kids LiveWell, un programa que asiste a los restaurantes a aumentar
las opciones saludables en los menús de los niños y facilita a los padres para que
encuentren esas opciones cuando sus niños coman fuera.

The Food Service Alliance (FSA)

El FSA de Bélgica es un actor esencial para comprender los procesos de conocimien-
to e innovación de la industria de los restaurantes. El FSA ha permitido generar in-
formación valiosa y la ha difundido entre los profesionales del medio. En el mundo de
la restauración el cambio es constante, en términos demográficos, de preferencias y
gustos. Para sobrevivir en este escenario resulta fundamental la innovación, que res-
ponde al cambio constante al basarse en un conocimiento profundo del mercado. El
FSA fomenta el uso de los datos del mercado, apoya el desarrollo de nuevos negocios
y promueve las innovaciones desde la perspectiva del consumidor. Para esto lanzó, en
2015, un barómetro de consumo de servicios de restauración y el monitor de conducta
del consumidor, apoyado en la información continua de 12,000 consumidores reparti-
dos por el territorio belga.
Para la puesta en marcha de esto, recopila información detallada del consumo a tra-
vés de un panel de consumidores en línea. También examina las normativas, políticas
y medidas de intervención estatales, así como sus consecuencias en los negocios
gastronómicos. Esta data es afinada con el aporte de los propietarios de negocios
gastronómicos y procesada por la institución, permitiendo obtener un panorama ge-
neral de la industria, su desempeño y proyección a futuro.
El FSA privilegia la combinación de conocimiento y networking. Por ello recoge, cen-
traliza y procesa información de todos los eslabones de la cadena de valor de servicios

39
de restauración y la comparte en eventos que generen alto valor. Cubre, también,
información de bares, hoteles y otros lugares de alojamiento. Informa, además, sobre
canales poco estudiados en el Perú, como el de la comida al paso, que incluye esta-
ciones de servicio, estaciones de tren, aeropuertos, buses, trenes, quioscos, etc., los
que son parte del análisis de FSA. Organiza eventos para profesionales, como talle-
res temáticos, conversatorios informales, y elabora informes trimestrales y anuales.
Además, mantiene un sistema de alerta para nuevas oportunidades de negocios y
cambios significativos en el entorno de la industria de los restaurantes, incluido el
desarrollo de innovaciones en el sector. La investigación también abarca, por un lado,
los marcos normativos y las políticas públicas y, por otro, las capacidades de respues-
ta de los negocios gastronómicos.
Para difundir entre sus asociados las tendencias de mercado e innovaciones identi-
ficadas, la alianza organiza tours de tendencias para empresarios en ciudades como
Nueva York, Barcelona o Estambul, entre otros.

Fresh Business
Esta es una firma de consultoría con sede en el País Vasco especializada en innova-
ción, en modelos de negocio y marketing, así como en los procesos de transforma-
ción empresarial. Se ocupa de temas como creatividad estratégica, nuevo enfoque
de negocios y solvencia tecnológica, para dar soluciones a los nuevos retos de las
empresas de la cadena alimentaria.
Fresh Business es un catalizador de la innovación. Desarrolla innovaciones que ayu-
dan a crear nuevos mercados, nuevas funcionalidades y nuevas percepciones para los
productos o servicios actuales, o para los nuevos sistemas de producto-servicio (SPS)
desarrollados por innovadores.
Observando al cliente en su contexto, y descubriendo sus necesidades aún no expre-
sadas, Fresh Business propone rediseñar la experiencia del usuario para generar una
innovación funcional y emocional de los procesos, o, incluso, una innovación disrupti-
va que permita redefinir el valor de la categoría y la propuesta.

40
Basque Food Lab
Es una iniciativa y marca creada por la Escuela Superior de Hostelería Bilbao. Su
misión es pensar, debatir, intercambiar conocimientos, desarrollar productos y lle-
var a cabo investigaciones en el ámbito de la gastronomía. Cuenta con un equipo de
técnicos de cocina y expertos en marketing gastronómico que trabajan diariamente
en su aula laboratorio de última generación. También promueve el esfuerzo conjunto
de chefs, químicos y nutricionistas para el desarrollo de nuevos productos. Su fin
es ser un centro de excelencia para analizar, desarrollar, innovar y evaluar posibles
productos interesantes, con base en productos agroalimentarios, especialmente los
nativos10.

Tendencias generales en la innovación

La incertidumbre y el riesgo inherentes a la innovación necesitan de una organización
estable, con mirada en el mediano plazo y con capacidades para la experimentación y
el aprendizaje continuo, como sucede en los casos expuestos. Estas entidades, cada
una en su territorio, se han convertido en el corazón de la innovación, y tienen en sus
manos equipos, información y metodologías, que son la llave del éxito de muchas de
las intervenciones en este campo.
Además, estas organizaciones operan con una variedad de instrumentos de apoyo
financiero, que van desde patrocinadores, subsidios y aportes de asociados hasta in-
versión directa. Esta estabilidad les permite posicionarse como las instancias idó-
neas para promover la generación y transferencia de conocimiento especializado en
gastronomía, la formación de capital humano avanzado y la innovación empresarial.
También para llevar adelante el emprendimiento dinámico y de base tecnológica, así
como para impulsar acciones de articulación de mercados y fortalecimiento de estos.
Además de una visión volcada al futuro, el fomento de la innovación implica que las
entidades deben tener capacidad de generar un ecosistema de colaboración y redes
entre los actores. Esto implica un significativo esfuerzo de coordinación entre enti-
dades del sector público, sumado a interacciones permanentes con universidades,
empresas del sector privado, emprendedores, incubadoras e inversores, entre otros
protagonistas del ecosistema innovador.

10
Para mayor información: http://www.escuelahosteleria.com/basque-food-lab/#.WMXP3YWcFPY

41
Además, todas las instituciones presentadas cuentan con un buen capital de imagen,
positivo e innovador, lo que permite atraer a los mejores aliados. Para evitar la captura
de intereses económicos o políticos del pasado, las instituciones presentadas operan
con altos niveles de autonomía, implementando esquemas de gobernanza corporativa
que los blindan de interferencias.
Adicionalmente, ante la captación de mayores recursos por parte de estas experien-
cias, surge el desafío de una gestión profesional y especializada, así como mayores
exigencias de transparencia, eficiencia, cobertura y efectividad. En todos los casos es
posible hacer un seguimiento preciso y auditado de los recursos financieros y huma-
nos, necesario para el desarrollo institucional.
Las experiencias presentadas parecen demostrar, por los altos presupuestos que es-
tán logrando captar, que invertir en investigación científica, tecnología, innovación y
talento humano es la clave para dar saltos en el crecimiento económico, impulsar la
competitividad y mejorar la calidad de vida de un territorio.
Todas estas características deberían contribuir a perfilar una futura entidad de pro-
moción a la innovación gastronómica en el Perú. En definitiva, es necesario definir
nuestra propia receta, pero también se debe aprender de la experiencia de los demás.

42
 Capítulo 4
Innovación en la alta cocina
peruana:
luces y sombras

L as circunstancias lo requieren y debe hacerse más pronto que tarde. La gastro-

nomía nacional, escapando de la vanidad complaciente y de sus logros, que por
monumentales corren el riesgo de ocultar los desafíos, debe dar su siguiente paso:
innovar. Esa es la inaplazable tarea, por lo menos en opinión de destacados especia-
listas como Jean Edouard Tromme, cocinero e investigador, a quien Apega convocó
para analizar el proceso de innovación en los restaurantes de Lima. Innovar no es
una moda o una escuela gastronómica distinta. No. Sintéticamente, es el uso de los
conocimientos para ser más competitivos y lograr un desarrollo sostenible. La idea
es mejorar los procesos de las cocinas, elegir mejor los insumos, manejar el impacto
ambiental, elevar el nivel de las marcas y, por qué no, preparar una comida más nutri-
tiva, entre otros aspectos, sin perder su carácter peruano. Todo esto dará lugar a un
mejor servicio a los consumidores.
Tromme, para formular sus observaciones, se apoyó en su experiencia como estudio-
so del tema y en entrevistas a un grupo de cocineros y ejecutivos de la alta cocina en
Lima, es decir aquellos restaurantes llamados “de autor”, donde cocinar es un arte
único y creativo.

Los nuevos desafíos

La industria de la restauración está en proceso de evolucionar y profesionalizarse; es-
timulando una gran oferta de estudios en gastronomía, industria alimentaria y gestión
de restaurantes que ahora pueden llegar a másters y doctorados.
Respecto a los desafíos, los entrevistados manifiestan que una variable cada vez más
importante es la referida a la alimentación saludable y la sostenibilidad. Otro gran
desafío proviene de la carrera tecnológica, y va desde la creciente digitalización de
los restaurantes hasta otras experiencias de comunicación entre restaurantes y co-
mensales.

43
El estado de nuestro medio
Respecto al caso particular peruano, Tromme sostiene que nuestra economía pre-
senta un déficit en cuanto a conocimiento, innovación y tecnología en sus procesos
productivos. En lo concerniente a la gastronomía, en el Perú parece predominar el
supuesto de que es difícil incorporar innovaciones tecnológicas, por lo que el creci-
miento del sector resulta lento. Los cambios, entonces, solo aparecen estimulados
por la competencia, proceso que se acelera por la globalización, apareciendo hoteles
con estándares internacionales, restaurantes que pugnan por entrar a la élite mun-
dial y cocineros que buscan un discurso innovador.
Debemos tomar en cuenta que todavía vivimos el redescubrimiento de nuestras coci-
nas tradicionales que empiezan a ser conocidas por el mercado nacional e internacio-
nal, con algunos cambios y añadidos. Por tanto, hay mucho espacio para la innovación
en temas de técnicas de cocción, presentación de platos, calidad de los insumos y
criterios de alimentación saludable.
La competitividad en la gastronomía peruana e internacional, así, demanda más arro-
jo para la gestión de los costos y la búsqueda de la eficiencia, pero también en el diario
esfuerzo por diferenciarse de los competidores. Todo esto se incrementa porque han
desaparecido las barreras físicas y culturales para obtener información gastronó-
mica. Por eso, el mundo de la alta cocina se desenvuelve ahora bajo el impulso del
conocimiento y la creatividad. Todo negocio de este tipo debería, por tanto, tener en
cuenta la competitividad, la innovación y la globalización.
En este tipo de negocios, la innovación resulta ser una cuestión de liderazgo, aunque
se requiere de un entorno propicio y de equipos diversos, abiertos, motivados y muy
creativos. Los líderes deben ser exigentes y apoyar constantemente al equipo. Lo in-
usual es que, en estos casos, el líder no tiene que ser quien proporcione las ideas
más innovadoras, pero sí el que anima al equipo a presentarlas y quien asume la
responsabilidad de llevarlas a cabo.

Mater Iniciativa, una experiencia innovadora

Un referente para la innovación en el sector de la alta cocina peruana es Mater
Iniciativa, centro de investigación biológica, gastronómica y cultural, liderado por
Virgilio Martínez (chef del restaurante Central). Con un equipo multidisciplinario
recorre las diversas regiones del país (uno de los más agro-biodiversos del mundo),
recolectando ingredientes (frutos, raíces, semillas, plantas rastreras, tubérculos,
flores aromáticas) y explorando su incorporación en una oferta gastronómica
novedosa y saludable.

44
En los restaurantes estudiados, los líderes son, mayormente, los cocineros-propie-
tarios. Estos cuentan con formación, experiencia profesional y participan de eventos
internacionales. Tromme observa que tales liderazgos son relativamente verticales,
pues controlan en la cima el acceso a los recursos financieros, al conocimiento y los
contactos.
Aquí, la innovación inicial produce el concepto gastronómico, que se afina con el
tiempo, pero las posteriores innovaciones —vinculadas a la organización, gestión y
mercado— solo aparecen de manera intuitiva. Es propio decir que en el medio perua-
no no hay innovaciones radicales, salvo excepciones. La innovación, más bien, es el
resultado de la combinación de ideas diversas, que se mejoran de manera sucesiva.
En realidad, todavía vivimos mucho más en el redescubrimiento de nuestras cocinas
tradicionales que empiezan a ser conocidas por el mercado nacional e internacional,
con algunos cambios y añadidos. Por ello, la innovación radical y aún la incremental
no aparecen todavía con fuerza. Sin embargo, también hay que reconocer que en los
otros sectores productivos (industria, minería, finanzas, comercio) la presencia de la
innovación es inexistente, o muy escasa, y por eso la gastronomía aparece como muy
dinámica e innovadora. la innovación, en el Perú, es algo auroral, que recién comienza
a visualizarse como crítico.
El investigador también refiere que estos cocineros líderes cuentan con una visión
empresarial y artística a la vez, al combinar la creatividad con la disciplina. Pero este
talento, comúnmente, se ve agobiado por los aspectos operativos de la gestión coti-
diana. Esto pasa porque no hay delegación de funciones, dado que su centralización
es el resultado de una formación cultural que opta por la autoridad.

Apuntes para la innovación

Como la innovación conlleva a la aparición de dificultades en la gobernabilidad de
los negocios gastronómicos, contar con herramientas eficaces de gestión hace la di-
ferencia. Se observa en nuestro medio que uno de los mejores instrumentos es el
trabajo con un equipo multidisciplinario (arquitectos, administradores, compradores)
que apuntan a una buena gestión y comunicación. Otra es el uso de sistemas de ges-
tión informatizados que tengan que ver con los inventarios y las compras.
Otra herramienta útil es la formación. Lamentablemente, Tromme constata que en
opinión de los entrevistados las escuelas de cocina —salvo pocas excepciones— no
cuentan con una formación de calidad en el rubro de técnicas de servicio.
Es importante hacer notar que la innovación no es innata, sino que se aprende. Por
eso es sustancial que nuestros cocineros-propietarios trasmitan a su personal una
visión de futuro en los negocios. La primera misión de estos debería ser, por tanto,

45
el desarrollo de una estrategia a futuro; esto permitirá definir la progresión de las
innovaciones. La visión más frecuente de los cocineros-propietarios es su voluntad
por acceder a los ránkings nacionales e internacionales. Otros optan por la interna-
cionalización de sus negocios, por medio de franquicias, réplicas o usos del nombre.
La principal noción que se debe entender es que los cambios son una fuente de opor-
tunidades, algo que aún no es bien entendido en el rubro. Conocer el comportamiento
del cliente y su aceptación de la innovación es otro recurso esencial para generar
nuevos productos y servicios. Hay que entender que cada problema planteado por un
cliente debería inducir a una innovación. Por eso, el contacto con clientes y proveedo-
res estimula este proceso y permite contar con información estratégica para mejorar
la competitividad de los negocios.
Los negocios innovadores deberían no solo buscar oportunidades precisas para me-
jorar, sino también detectar las amenazas presentes en el mercado. Igualmente, hay
que estar atentos para descubrir novedades, ideas innovadoras y conceptos pioneros,
en el ámbito local e internacional. Para los cocineros-propietarios, una gran oportu-
nidad de acceder a esta información son los eventos especializados.
Hay que notar que, hoy, las redes sociales son una buena herramienta para mejo-
rar los vínculos entre la empresa y los clientes. Pero si bien casi todos los negocios
cuentan con páginas web, Facebook, Instagram, Twiter o YouTube, pocos utilizan esa
información como retroalimentación para desarrollar innovaciones. Asimismo, los
restaurantes gourmet o de alta cocina no tienen sistemas que les permitan contar
con propuestas de mejoras de sus clientes, pues estos, mayormente, vienen solo a
compartir la experiencia artística de los cocineros. No hay, por tanto, un sistema efi-
caz de información, salvo las redes personales del cocinero-propietario, compuestas
por sus círculos amicales.
Pareciera que en el tema de la digitalización, en el uso de las TICs, la gastronomía
peruana está aún en pañales, y hay mucho campo para la innovación en ellas. Esto es
absolutamente clave.
Otro elemento que lleva a la innovación en el sector gastronómico está ligado a la
aparición de nuevas tecnologías, gelificantes o equipos de punta, presentes en los
restaurantes observados. Por lo general, esta tecnología es adquirida en el extranje-
ro, acudiendo al mercado nacional solo para utensilios básicos.
Lo que sí cuenta con un reconocimiento unánime en el medio es la importancia de per-
tenecer a la marca país, como una forma de difusión y potenciación de las propuestas
culinarias. La innovación sectorial más reconocida, qué duda cabe, es Mistura.

46
Algunas recomendaciones finales
Tromme apunta que las innovaciones están hechas de ensayos y errores, donde
siempre hay que buscar información y coincidencias para nutrir las habilidades per-
sonales. Pero también señala algunos detalles que se deben mejorar o cambiar en
los restaurantes de alta cocina observados. Aquí figura el carácter actual de nuestra
innovación: intuitiva, modesta y gradual, donde los giros radicales son raros. También
aparece la voluntad de los líderes de la innovación por destacar entre sus competi-
dores, acelerando sus procesos creativos, donde se debería pensar más en equipos.
Debe modificarse, igualmente, el poco uso de información o de los servicios de cen-
tros de investigación que hay. Tampoco se vislumbra que existan vínculos entre los re-
cursos financieros y la innovación, pues estos suelen usarse más en la teatralización
y sofisticación de las propuestas. Debe cambiarse, igualmente, el sistema de acopio
de información, dejándose las redes de amigos por un sistema más eficaz. Por otro
lado, no hay mandos medios en las diferentes áreas del negocio, lo que impide contar
con equipos más creativos.
También se advierte el poco uso de la tecnología nacional en los procesos productivos
y en las herramientas de gestión. Asimismo, hay una baja participación de los clientes
en el proceso de innovación y una dificultad de los negocios para obtener y utilizar las
señales del mercado. Igualmente, entre los casos estudiados, no figuran procesos de
innovación colectiva.
Frente a todo lo anterior, los remedios son varios y variados. Pero muy bien podría
empezarse logrando que nuestro sistema económico promueva la industrialización
de los servicios y la servilización de la industria. También debería proponerse que las
innovaciones, por el momento, favorezcan aquellos sectores que permitan desenca-
denar mejores prácticas. La lista, finalmente, es larga, pero esto sería un buen inicio.

47
 Capítulo 5
Innovación gastronómica:
éxitos y lecciones

E l auge de nuestra comida no solo ha sido cosa de sazón y peroles, de manos pro-
digiosas, de una despensa natural bien provista o una tradición aderezada con una
buena cucharada de modernidad. Su éxito también fue el resultado, en muchos ca-
sos, de la apuesta por el desarrollo de un nuevo modelo de negocio, al que hubo que
renovar con la prontitud que su expansión exigía. No hubo recetas y se sudó la gota
gorda al pie de la hornilla. Y ahora tenemos que afinar la voluntad y el paladar para
remontar la nueva ola: la profesionalización y la optimización de los procesos.
Con el fin de poder hincar el diente en el estado de nuestra cocina nacional ante estos
desafíos, Apega solicitó al investigador y comunicador David Rivera estudiar la expe-
riencia de diez pequeños y medianos emprendimientos gastronómicos de la capital,
que, no exentos de dificultades, han tenido éxito en el mercado. Se eligieron desde
restaurantes hasta juguerías y cadenas de comida rápida. Los casos estudiados fue-
ron: la cadena Charlotte, la juguería La Gran Fruta, Pollerías Don Tito, el estableci-
miento de comida japonesa Hanzo, Cevicherías Richard’s, la sanguchería La Lucha, la
panadería La p’tite France, Picarones Mary, Bembos y Veggie Pizza.
El estudio se realizó como parte del proyecto Agendas de Innovación Tecnológica del
Sector Gastronómico Peruano, promovido por Apega dentro de sus actividades insti-
tucionales.

Escollos y virtudes
La primera constatación que obtuvo el estudio fue que en todos los casos analizados
hay una búsqueda constante por innovar. Esto ocurre tanto en el desarrollo de nuevos
productos como en la incorporación de nuevos insumos de origen peruano y, también,
aunque en menor medida, en los servicios de atención al cliente. Igualmente se dan
casos de innovación en el uso de las redes sociales, las que se han convertido en la
estrategia de comunicación preferida por los emprendedores.
Sin embargo, cabe anotar que el boom gastronómico, en su mayor parte, se debió a
la intuición cocinera peruana antes que a un conocimiento óptimo de la gestión em-

49
presarial o a un modelo claro de negocio. No obstante, parece que comienzan a darse
algunas señales positivas de cambio.
Contra viento y marea, el negocio gastronómico tiene un enorme potencial, reconoci-
do por el Consejo Nacional de la Competitividad. Y es que nuestra gastronomía tiene
espíritu emprendedor, recursos humanos y base cultural, pero le falta investigar y
contar con más innovación tecnológica. Mas la cocina peruana debe enfrentar poten-
ciales cuellos de botella, a saber: problemas de gestión empresarial, profesionaliza-
ción, organización, planificación, falta de cadenas de frío, informalidad, poco cuidado
de buenas prácticas sanitarias, entre otros aspectos. Una verdadera innovación, en-
tonces, puede significar un buen segundo aire para proseguir con el boom.
Hoy, motivados por el crecimiento del sector, hay más interés por incorporar mejores
procesos de eficiencia empresarial y por desarrollar nuevos productos. También hay
un gran esfuerzo por mejorar la atención al cliente. Pero la tendencia hacia la inno-
vación sigue siendo intuitiva, apunta el estudio, y se afronta más por la necesidad de
diferenciarse de la competencia que por filosofía de trabajo.

Los retos y sus disyuntivas

Viendo la experiencia de los diez negocios gastronómicos estudiados, Rivera indica
que, para poder dar el siguiente salto en el sector, falta automatizar procedimientos
y profesionalizarlo, pero pocos son los que han iniciado este camino. Si bien todos los
establecimientos apuntan a la innovación, el proceso es aún intuitivo y depende del
perfil profesional de sus dueños o de la aparición de algún obstáculo que los motive.
En cuanto a la gestión empresarial misma, casi no hay establecimientos, salvo casos
extraordinarios, que hayan tenido desde el inicio un estudio de mercado y un plan de
negocios que hayan delimitado claramente su acción. Unos están dispuestos a bus-
car profesionalizarse y adquirir modelos de gestión empresarial, y otros tuvieron que
hacer un alto para recomponer su estructura y organización, para así asegurarse un
crecimiento sólido. Pero son los negocios más pequeños los que mayores dificultades
enfrentan en este aspecto y se conservan solo por la intuición de sus propietarios, casi
sin información previa ni asesoría externa.

50
 Siete casos de innovacion y éxito

Para gusto y satisfacción de sus parroquianos, y como evidente muestra del progreso de
la gastronomía peruana, pasamos a revisar siete casos de negocios innovadores en la
ciudad de Lima, cuyo meritorio éxito constituye un modelo del empuje cocinero local.
Con sus historias podemos darnos una idea de los avances que tenemos en este
momento sobre la mesa.

La p'tite France es una historia de innovación protagonizada por el francés Simon Vacher
quien dejó de trabajar en la multinacional IBM para dedicarse a la elaboración de pan,
actividad con la que había tenido contacto de niño en su natal Francia. Su concepto,
identificado como “ganador”, fue el de recrear un pequeño rincón de su país en el Perú.
Fue así que concibió La p'tite France.
La red de contactos y la estrategia de difusión resultaron vitales en el desarrollo de su
iniciativa. Esto le permitió conseguir al proveedor que le preparase la harina con las
especificaciones especiales para el pan que tenía en mente elaborar. Antes había
comprobado que la harina comercial del mercado local estaba llena de aditivos e
insumos químicos, añadidos para acelerar la fermentación de la masa y también el
propio proceso de elaboración del pan. Para conseguir los demás insumos con las
especificaciones requeridas, como la mantequilla y el agua, tuvo que ingeniárselas, dado
que con lo que se ofrecía en el mercado local no era posible llevar a cabo el producto
deseado.
A la par, Vacher comenzó una estrategia de difusión en redes, pero sobre todo identificó
a las personas claves en Lima para impulsar una estrategia publicitaria de boca en boca.
Así fue como logró ubicar a ciertas personas que son referentes en el rubro, que tienen
gente que las sigue en las redes, para, a través de ellas, promocionar la panadería.
Además, ubicó los mejores blogs de cocina. Luego llegó a la prensa escrita. Diarios y
revistas como El Comercio, Somos, La República, Cosas, hicieron artículos sobre su
panadería.
Un escollo importante que tuvo que superar fue la ausencia de maestros panaderos con
la experiencia requerida para poner en marcha su proyecto. Para lograr tal fin tuvo que
traer a maestros panaderos de Francia y hacer una transferencia de conocimiento. La
maquinaria también tuvo que ser importada, lo cual encareció el proyecto seis veces
más de lo que costaría montar una panadería convencional.
A diferencia de otras iniciativas, en La p'tite France cada paso ha sido pensando desde el
inicio. Esta estrategia incluyó realizar un estudio de mercado para identificar un nicho de
negocio, analizar la competencia, el potencial y una vez elegido el rubro, preparar cada
detalle de la implementación y expansión. Todo fue diseñado y pensado al milímetro,
desde la producción, donde el networking gastronómico familiar fue clave, hasta el valor
de diferenciación, la optimización, la comercialización y la publicidad del producto.

51
 Siete casos de innovacion y éxito

La Lucha, por su lado, nació como una sandwichería que ha innovado el rubro apelando
al sabor de los sánguches artesanales, donde destaca su sabor casero y un plus
peculiar: su preparación en hornos de leña. Tiene siete años en el mercado y en este
corto tiempo ha tenido un rápido crecimiento y expansión. Desde sus orígenes, este
emprendimiento ha tenido un valor diferencial respecto a otras sangucherías. Este es su
atención por los detalles, tanto en lo que se refiere a la optimización de sus procesos de
producción como en la atención que brindan a los clientes.
Esta es la historia de la asociación exitosa entre César y James, quienes luego de un par
de intentos fallidos (una pizzería y un restaurante de caldo de gallina), apostaron por
poner una sanguchería, compitiendo con cadenas como KFC, Mc Donalds y Miguelón. El
concepto ganador de La Lucha se inició en Piura; los detalles fueron sánguches con olor
a leña, pan fresco y los mejores ingredientes. En la decoración del local, la influencia de
James fue decisiva. Previamente, él se dedicaba a la exportación de cuadros en el Perú,
pero en Estados Unidos se había graduado como cineasta y utilizó estos conocimientos
para darle un aspecto visual atractivo a la decoración del local.
El hecho de encontrar hornos que cumplieran las especificaciones requeridas fue otro
importante reto. Las dimensiones de los que había en el mercado eran muy pequeñas y
de mala calidad, pues se malograban rápidamente.Con el conocimiento que adquirió
César en sus estudios de ingeniería, y con la mano de obra de una empresa metalmecá-
nica, desarrolló sus propios hornos y, posteriormente, también sus freidoras.
De otra parte, el aspecto social es un elemento presente en este negocio. Sus promoto-
res decidieron eliminar a los intermediarios y tener un trato directo con el agricultor. Por
eso, parte de su personal (básicamente los ingenieros alimentarios), suelen viajar con
frecuencia para negociar con los productores de papa de Ayacucho y Huancavelica. Así
evitan los retrasos y aseguran la calidad de sus insumos.

Otro caso de éxito que ha costado gran esfuerzo es el de las cafeterías Charlotte, que ha
sido una experiencia de prueba y error, con sus altibajos. Del negocio familiar de postres
y sánguches iniciado hace 33 años, se ha convertido en una empresa de catering con dos
líneas de negocio: las concesiones (en clínicas, clubes, universidades, centros cultura-
les, colegios, entre otros) y las cafeterías gourmet.
Desde el 2000 se asociaron con un fondo de inversión para hacer crecer el negocio, el
mismo que hoy cuenta con 45 locales. Carmen Hanza, la dueña, admite que el
crecimiento inicial fue desordenado y sin planificación. No había ni siquiera un flujo de
ventas. Por ello se tuvo que hacer un alto para reordenar la estructura empresarial y
formar los departamentos de recursos humanos, comercial y de calidad. Para ello,
contrataron a tres empresas especializadas que evaluaron cada uno de los procesos y el
funcionamiento en tiendas. Así pudieron salir adelante.

52
 Siete casos de innovacion y éxito

La historia de Charlotte tiene hitos bien definidos que marcaron el camino de la organi-
zación. El primero de ellos fue la toma de la embajada del Japón por el MRTA, que les
puso el reto de atender las raciones de las 600 personas cautivas, diariamente, cuando
ellos eran solo una pequeña organización especializada en elaborar postres. Luego se
presentaron las oportunidades de atender a la Clínica Americana y a la Embajada de los
Estados Unidos. Para cumplir este cometido, Charlotte debió incorporar nuevas tecnolo-
gías.
A partir del 2009, Álvaro Raffo, el hijo de Carmen, administrador de profesión y chef
profesional, ingresó a la empresa como gerente general. Ello dio pie a una serie de
cambios en el manejo del negocio. Entre los cambios estuvieron la reforma de la estruc-
tura empresarial y de la línea de productos, la estandarización y las innovaciones en los
sistemas de cobranza, así como la definición de una estrategia para la apertura de
locales. El proceso de cambio que vivió Charlotte vino de la mano con un proceso de
capacitación del personal, para poder ajustarse a la modernización de la empresa.
Ahora mismo, la empresa se encuentra en una etapa de evaluación para optimizar los
procesos.
Otro hito importante en el crecimiento e innovación de su propuesta gastronómica se dio
a partir de su participación en la Feria Mistura en el 2010, donde lograron el premio al
Mejor Plato Mistura 2010, por su lasaña de lomo saltado. En Mistura de aquel año
vendieron alrededor de 10 mil platos entre la lasaña de lomo saltado, los canelones de
ají de gallina y los cheesecake de turrón de doña Pepa.

Veggie Pizza es otro caso singular. Es una pizzería vegetariana que se ha convertido en
un exitoso negocio familiar de comida saludable. La iniciativa combina los talentos y
experiencia de los hermanos Melgar en los campos de las finanzas, negocios y adminis-
tración, con una urgencia de desarrollar un concepto de alimentación saludable. El
desarrollo del negocio forzó a los propietarios a profundizar sus conocimientos, al inicio
empírico, en temas de nutrición y uso de insumos naturales.
Veggie Pizza es un ejemplo de emprendimiento que surge a partir de la combinación de
una serie de ensayos de prueba y error, aprovechando redes de amigos y conocidos, que
fueron los primeros comensales.
El verdadero reto se dio cuando se decidió aumentar la escala de la iniciativa. El desafío
fue pasar de visitar las casas de amigos y conocidos a preparar las pizzas y participar en
eventos públicos. La gran acogida del concepto atrajo la atención de algunos medios de
comunicación. Es ahí donde los hermanos Melgar identificaron la oportunidad de
negocio que tenían al frente.

53
 Siete casos de innovacion y éxito

Pasar de Barranco a un local más grande en San Isidro puso a prueba su capacidad de
gestión, básicamente empírica, que no dimensionaba con precisión aspectos como el
costo del local, la compra de insumos, el personal, la capacitación de personal, la logísti-
ca y el uso de espacios. Esta experiencia permitió comprender que cada mesa, cada
comensal, implica toda una logística tras bambalinas. Fue aquí cuando los Melgar
decidieron contratar una asesoría de especialistas.
La consultoría identificó que el concepto de un local en Barranco, es decir un restauran-
te pequeño, íntimo y familiar que ofrece comida saludable, era el modelo que debían
replicar en todos sus establecimientos. También diagnosticó que si querían crecer en su
cadena debían estandarizar la calidad y el sabor de los platos de su carta, y para ello era
necesario un centro de producción, la capacitación del personal, así como la incorpora-
ción de la maquinaria que les permitiera lograr este propósito, además de reducir la
merma. Así, en la búsqueda de insumos más frescos se tuvo que identificar a los
mejores proveedores. También se hizo uso intensivo de campañas en redes sociales,
aprovechando el conocimiento de fotografía profesional de uno de los socios.
El crecimiento y ampliación de su cadena obligó a realizar cambios en los procesos y en
la logística de producción. La incorporación de la tecnología ha sido clave para mantener
la calidad y estandarizar sus productos. No solo han adquirido empacadoras y cortado-
ras, sino también máquinas especiales. Un ejemplo es el abatidor de temperatura, para
congelar sin cristalizar sus principales insumos. Otro es el router de corte, que corta de
una misma forma los vegetales y les permite crear nuevos productos, como una
hamburguesa que lleva una hoja de lechuga cortada en reemplazo de pan.

Pollos a la brasa Don Tito es la historia de un emigrante italiano, fanático de los pollos a
la brasa, que empezó vendiendo estas aves y con el tiempo decidió abrir su propio
restaurante de pollos a la brasa. A la base de su propuesta de valor están la calidad de
sus insumos y el peculiar sabor de su pollo y sus papas. Hoy, la pollería se encuentra en
manos de la segunda generación, que aprendió en forma empírica cómo mejorar el
negocio. No obstante, el clan de los Fiorini, sus propietarios, ya ha dado pasos para
profesionalizarse. Hace tres años contrataron una consultoría que los ayudó a planificar
su plan de expansión y a crear una nueva imagen para su marca, con el objetivo de
adecuarse a los nuevos tiempos y a la mayor competencia.
Para garantizar que sus productos tengan el mismo sabor, se utiliza la misma receta de
hace veinte años, así como una capacitación intensiva del personal en todas las áreas del
negocio. Además, como parte del proceso de estandarización, decidieron que el restau-
rante de San Borja centralice la distribución del aderezo del pollo. Para la estandarización

54
 Siete casos de innovacion y éxito

del sabor de las salsas, se cuenta con un sistema de capacitación de los cocineros. La
preocupación por la calidad de sus insumos también ha llevado a cambiar de proveedo-
res en varias ocasiones, sobre todo de papa, y a desarrollar sus propios hornos.
Finalmente, se ha incorporado tecnología para sistematizar los procesos de atención y
ganar eficiencia.
Con relación a la innovación en el campo de la maquinaria y utensilios, se ha incorporado
freidoras y hornos más potentes, que fueron adquiridos a los Hermanos Ruíz, empresa
líder en el rubro. También incorporaron picadoras automáticas, que permiten agilizar los
procesos.
El negocio se encuentra a cargo de la segunda generación. Esta se dio cuenta de la
necesidad de dar el salto de una gestión de tipo empírico a otra que cuente con la aseso-
ría de profesionales y expertos en diseñar el plan de crecimiento del negocio y de dar una
nueva imagen a su marca.

Juguería La Gran Fruta es un concepto saludable, basado en la calidad de los insumos

y en 300 combinaciones de jugos. Este emprendimiento es una iniciativa desarrollada a
partir de la experiencia del maestro juguero Andrés Aguirre, que desde muy joven
ingresó a trabajar en una popular juguería miraflorina. Ahí pudo desarrollar todo su
talento y pasión por las frutas, experimentando con un sinnúmero de combinaciones.
La historia es la siguiente: tras 24 años de trabajo, se le planteó a Andrés la oportunidad
de trabajar en calidad de asociado en una frutería nueva denominada La Gran Fruta y
ubicada en Las Begonias (San Isidro) en pleno centro empresarial. Al inicio no hubo un
proyecto claro de negocio, sino una idea intuitiva, sobre todo porque los empleados de las
oficinas y comercios vecinos no tenían una opción de comida saludable rápida.
La Gran Fruta abrió sus puertas en el 2006 y pudo convertirse, en pocos años, en una
exitosa cadena de juguería y sanguchería peruana, la cual ofrece variedad de productos
completamente naturales, hechos con insumos frescos y sin aditivos.
Al buscar renovar su carta, La Gran Fruta ha buscado incorporar nuevos insumos, en
especial de la selva. Andrés cuenta que viajó a esta zona del país en búsqueda de nuevas
frutas. Con esa base hizo combinaciones empleando aguaje, camu camu y cocona. En la
actualidad trabajan, en total, con 25 frutas.
La innovación para desarrollar nuevas propuestas es un trabajo permanente en La Gran
Fruta. Para el verano desarrollan raspadillas y para el invierno la frutilla, una bebida
caliente. Ahora la carta también presenta extractos y ensaladas de verduras, wraps,
batidos, licuados, yogurt probiótico, y bebidas calientes, todo bajo el concepto de comida
saludable y natural.

55
 Siete casos de innovacion y éxito

La juguería tuvo un crecimiento intenso pero desordenado, hasta que en el 2013 decidie-
ron crecer más lento, pero de forma organizada. Han creado nuevas áreas a fin de
mejorar el control y optimizar el rendimiento de la empresa. Esta sigue resaltando uno
de sus valores principales: que la atención al público sea de calidad. Por eso se hace
hincapié en que el personal que atiende al público sea capacitado y amable. Pero aún no
han diseñado manuales operativos que estandaricen los métodos de atención al público.

Sushibar Hanzo es otro caso especial. La innovación de esta propuesta se basa en el

desarrollo de nuevos platillos, dentro de un ambiente propicio para la creación. Todos los
cocineros tienen licencia para crear platos que luego son sometidos a la degustación del
público, para así ir depurando cuáles pueden ser incorporados a la carta de manera
estable.
Parte del éxito de Hanzo radica en el hecho de contar con insumos frescos para la prepa-
ración de sus platos. Es así que cuentan con una red estable de proveedores que les
asegura pescados capturados con cordel, lo cual implica una carne más sabrosa y
menos maltratada. Toda la supervisión de la calidad de los productos, así como de la
atención al público, recae sobre uno de los socios fundadores. La atención al público es
vital dentro del concepto de familiaridad y cercanía entre cliente y personal que busca
construir el restaurante.
Hanzo trabaja básicamente con utensilios importados de Estados Unidos y Japón, debido
a que no se ofertan en el mercado local. Desde las exhibidoras hasta los cuchillos han
sido importados. Los hornos combinados también son importados, pero la congeladora
sí fue adquirida en el medio local.

56
 Capítulo 6
Mistura: una feria
gastronómica innovadora

L a feria gastronómica Mistura, que Apega organiza anualmente, representa una in-
novación gastronómica rupturista en un doble sentido. Por un lado, Mistura plantea
una innovación en el modelo de gestión de ferias, introduciendo un nuevo concepto de
feria gastronómica, con un carácter masivo y desarrollando técnicas de marketing,
comunicación y una logística no conocidas en el país o en la región, habiendo alcan-
zado un desarrollo exponencial. Hoy es un evento masivo que en once días convoca
cerca de 400 mil visitantes, muchos de ellos de diversos lugares del Perú y también
de otros países.
Mistura es singular en el mundo, pues supera el modelo tradicional de ferias de alta
cocina o de solo comida. Convoca a todos los actores de la cadena gastronómica de
las diversas regiones, incluyendo cocinas regionales y rústicas, negocios de la calle,
microempresas, reposteras, comedores populares, productores agrarios, pescadores
artesanales, pequeñas agroindustrias, panaderos, productores de cervezas artesa-
nales y pisco de todo el país, junto con grandes chef nacionales e internacionales11.
Tiene un profundo sentido de inclusión social que se expresa en los lemas “Mistura
somos todos” y “Todas las sangres y sabores del Perú”. En solo nueve años Mistura
se ha consolidado como la feria más importante de América Latina y como la marca
número 1 de la peruanidad.
Por otro lado, cabe resaltar que Mistura ha inducido importantes innovaciones entre
los participantes de la feria, incluyendo, en primera instancia, a las pymes de cocina y
a los agricultores familiares que han participado en el Gran Mercado de la feria.
Mistura ha ido mejorando e innovando en temas como logística, capacitación de par-
ticipantes, sanidad, calidad de atención al cliente, seguridad y prevención de acci-
dentes. Existe un manual de procedimientos y de organización y funciones que define
criterios para la operación de los grupos de trabajo, selección de los participantes y
evaluación de resultados.

11
Puede visitarse el portal institucional en www.mistura.pe y en Facebook: misturaperu

57
Mistura representa un gigantesco trabajo de equipo. No solo involucra a los miembros
de Apega y a los grupos de trabajo encargados de aspectos como comidas, mercado
de productores, comunicación, espectáculos, área supervisora de buenas prácticas
de manipulación de alimentos, calidad de atención al cliente. Convoca también a un
importante elenco de proveedores especializados en temas de logística, ingeniería,
saneamiento, electricidad, seguridad y atención médica. Hay un sistema de evalua-
ción de resultados que combina la evaluación autocrítica por grupos de trabajo y de
la propia gerencia, así como encuestas de satisfacción aplicadas entre los visitantes
y locatarios.

Mistura: un trampolín a la fama y factor de

innovación para las pymes participantes
El sector de microempresas gastronómicas y cocinas regionales populares repre-
senta un universo de cerca de 80 mil negocios en el Perú. Son emprendimientos que
en gran parte están sumidos en la informalidad y adolecen de problemas de gestión,
calidad de servicio, buenas prácticas sanitarias y carencia de personal de cocina y
salón con formación técnica.
Cada año participan en Mistura unos 120 pequeños negocios populares y 60 represen-
tantes de cocinas regionales. Para gran parte de ellos Mistura representa una suerte
de trampolín a la fama, pues los hace conocidos en el mercado y Mistura los incentiva
a modernizar y expandir sus negocios. Una encuesta entre 91 negocios de comida,
participantes de Mistura 2016 (cerca del 50 % del total), muestra los beneficios que
ellos sienten por su participación en la feria.
Un elemento muy importante para el desarrollo de los negocios gastronómicos par-
ticipantes son los requerimientos que fija la Sociedad Peruana de Gastronomía (Ape-
ga), la entidad organizadora de Mistura, para participar, incluyendo las capacitaciones
obligatorias que organiza en las semanas previas a la feria. Aquí se imparten talleres
de capacitación en temas como gestión, facturación, servicio de calidad al cliente,
buenas prácticas de manipulación de alimentos, reciclaje y manejo de residuos.
Es importante señalar que para los participantes representa un reto el atender un
promedio diario de entre 500 y mil raciones y el de ser competitivos frente a otros
negocios. Para enfrentar este reto Apega dispone de brigadas que asesoran a los par-
ticipantes y supervisan el funcionamiento de los negocios gastronómicos en temas de
sanidad, calidad de servicio, seguridad, velando por que cumplan con las normas de
calidad establecidas. A lo largo de los años ha habido logros, como una importante
reducción del tiempo de espera para servir un plato.

58
El área de sanidad capacita a los participantes antes de la feria y cuenta, durante esta,
con una brigada de 68 personas que asesoran y supervisan la calidad e inocuidad de
los alimentos, ejerciendo el control tanto a la hora de ingresar los insumos como en
el proceso de elaboración. Entre los logros obtenidos están que no se haya reportado
incidentes con la salud de los visitantes; que los participantes utilicen gorros, guantes
y mascarillas; y que todos cuenten con carnet de sanidad y protección en la manipu-
lación de alimentos. El control cuenta con el apoyo de un laboratorio y de un moderno
instrumental de monitoreo que permite verificar, al momento, la limpieza y desinfec-
ción. Se ha logrado introducir cambios innovadores, como el reemplazo de recipientes
plásticos y barras de fierro por las de acero, además de cambios de hábitos, como el
lavado riguroso y la desinfección de manos.
Cabe resaltar que los participantes en Mistura trasladan luego estas mejores prácti-
cas a sus negocios y que en muchos casos la participación en Mistura ha catapultado
a los participantes a la fama y los ha llevado a escalar sus emprendimientos. Aquí
debemos mencionar los siguientes ejemplos:

• El caso de Grimanesa Vargas, que luego de su participación en las primeras

ediciones de Mistura se convirtió en un ícono de la gastronomía y pasó de ser
una anticuchera que tenía su fogón en una esquina a una empresaria con un
local propio.
• El caso de Teresa Izquierdo, exponente de la cocina criolla, que se llegó a
convertir, a través de Mistura, en un ícono de la cocina popular peruana.
• El salto dado por Angélica Obregón, quien después de sucesivos años de
exitosa participación en Mistura pudo montar dos prósperas tiendas de venta
de cremoladas, amén de puestos ambulatorios, y seguir cursos en la Universi-
dad Agraria La Molina para aprender a hacer pulpa de fruta y preparar néctar,
llegando a desarrollar 36 sabores distintos.
• Hace más de 55 años don Félix Yong decidió abrir una sanguchería en la
esquina de los jirones Chancay con Zepita, en el centro de Lima, llamada la
sanguchería “El Chinito”. Su participación en Mistura la hizo ampliamente co-
nocida y dio pie a que se desarrolle un negocio próspero, contando hoy con 6
locales.
• Hay muchos otros casos de éxito que considerar como, la cebichería Los dos
piratas, Kumar (cebiches en el Callao), La Coconita (comida de la Amazonia),
los picarones Mary, Hectitor’s (cachangas), Emolientes Don Victor (Ayacucho),
Doña Julia (cancacho de Apurímac), o los negocios de chancho al cilindro,
chancho al palo o caja china (El Cilindro de Javi, Carlos Ramírez, Warmi o
Pedrito Peves).

59
 2%

14%

9%
60%
8%

7%

Base: 91

El Instituto Nacional de Estadísticas e Informática (INEI) ha destacado cómo Mistura

ha dinamizado la expansión de restaurantes. A ello han contribuido también las ferias
regionales, que emulan a Mistura12.
Otro aspecto a resaltar en Mistura, es que esta plantea una estrategia novedosa de
marketing, que apela a la identidad cultural de los peruanos, habiéndose convertido
en lo que los expertos en mercado denominan un lovemark. En el 2012 fue reconocida
con un premio Effie por ser la mejor marca moderna. En 2016, la encuesta nacional
desarrollada por Ipsos Perú, con motivo de Fiestas Patrias, colocó a Mistura en el
primer lugar de las marcas que mejor representan al Perú.

60
 33%

30%

27%

25%

24%

21%

Fuente: IPSOS

61
Mistura como mencionamos, plantea una nueva estrategia comunicacional y de mar-
keting, con un lenguaje fresco que cuenta las historias de los protagonistas de la
feria. Combina un uso intenso de medios masivos de comunicación, estableciendo
alianzas con ellos, y hace un notable uso de su portal web, junto con redes sociales
(Facebook, Twitter, Instagram y YouTube). El Facebook de Mistura registra 962 mil 628
seguidores. Así, Mistura continúa posicionándose como una lovemark. En setiembre
de 2016, el dominio en Internet Google –en el marco de su décimo octavo aniversa-
rio– reveló que Mistura es una de las 18 palabras o términos con mayor crecimiento
en búsquedas. El impacto comunicacional de Mistura se ve reforzado por las alianzas
que establece Apega con los principales medios de comunicación, como el Grupo El
Comercio (Comercio, Gestión, Perú 21, Trome, Publimetro, Canal N y América TV), así
como con el Grupo RPP.
En el plano de responsabilidad medioambiental, Mistura también puede exhibir otros
logros como haber descartado el uso de envases de tecnopor, promover el reciclaje de
vidrio, plástico limpio y cartón, y la generación de compost con residuos de alimentos.

12
Diario “Gestión”, Lima, Viernes, 15 de noviembre del 2013

62
 Capítulo 7
¿En qué anda la fabricación
nacional de equipos y utensilios
de cocina?

E l desarrollo de la industria nacional de fabricación de equipos y utensilios de co-

cina es heterogéneo. Hay un pequeño grupo de empresas líderes que han desa-
rrollado productos de calidad y que han logrado incursionar en el mercado interna-
cional. Luego, hay otros grupos de pequeñas o medianas empresas que han logrado
modernizar sus plantas, diversificar la oferta de sus productos y abastecer parte del
mercado nacional. Finalmente, hay una gran mayoría de microempresas, en su mayor
parte informales, que producen en condiciones rudimentarias y compiten en función
de sus bajos precios antes que por su calidad.
Desde el lado de la demanda de la industria de la restauración, la percepción de
la calidad de los entrevistados sobre el nivel de los equipamientos y utensilios de
fabricación nacional muestran las siguientes apreciaciones13: hay algunos cuantos
equipos nacionales buenos, pero en general se requiere introducir certificación de
calidad y realizar mejoras para poder competir con los equipamientos importados,
por ejemplo, en temas de acabados. En carpintería metálica, y equipamientos de
frío y cocinas, algunos fabricantes nacionales son más competitivos. En cambio, los
equipos automatizados, como hornos profesionales y combinados, son en su mayoría
importados, en la medida que estos incluyen importantes avances tecnológicos de
control y cocción, los cuales no poseen los fabricados nacionalmente. La preferencia
se debe a que adicionalmente hay una tendencia tecnológica hacia la automatización
del procesamiento de alimentos, lo cual implica también, de manera complementa-
ria, el desarrollo de equipos y utensilios adecuados a estas tecnologías.

13
En el rubro maquinarias, se incluye a las empresas que fabrican o distribuyen equipos,
tales como cocinas y hornos profesionales, cámaras de frío, extractores, parrillas, freidoras o
equipos de fregado. Por otro lado, el rubro utensilios comprende las empresas que suministran
productos tales como cuchillos, ollas, cubiertos, manteles, platos, etc.

63
Los equipos líderes
Con sesenta años en la gastronomía peruana, el pollo a la brasa ha logrado posicio-
narse como uno de los platos favoritos en el gusto de todos los peruanos. Hoy, con
una inmensa oferta de restaurantes, un plato de pollo con papas fritas es un producto
cuya presentación básica es casi la misma en todo el país.
El primer establecimiento que ofreció este plato surgió en 1950, en el restaurante
La Granja Azul de Santa Clara, regentado por Roger Schuler. Los pollos insertados
en una barra de fierro de un metro de largo giraban sobre brasas de carbón. Franz
Ulrich, un experto en metal mecánica, amigo de don Roger, construyó luego un horno
capaz de hacer girar varias barras de fierro que daban vuelta a las aves.
Heriberto Ruiz, el actual fabricante líder en hornos para pollos a la brasa, trabajó ini-
cialmente con Franz Ulrich y fue desarrollando diversas alternativas de hornos: desde
el horno de ladrillo, el horno a gas, el horno a leña hasta llegar a su producto estrella:
el horno de acero ecológico que no bota humo. Este horno cuenta con la certificación
NSF que garantiza la calidad del producto, su inocuidad para la salud y la protección
del medioambiente. La innovación de don Heriberto residió en evitar que la grasa
del pollo cayera sobre el carbón, eliminando así el humo y haciendo innecesario que
las pollerías deban invertir en ductos y extractores. El producto ha tenido una buena
acogida en los Estados Unidos, aunque también ha llegado a otros países como Japón
y España.
Otro caso de innovación es el de la empresa Nova de la familia San Román, que se
jacta de fabricar máquinas para amasar, cortar y hornear pan, con la misma calidad
y excelencia que ostentan las producidas en el primer mundo, pero con precios más
bajos. El fundador de Nova, don Máximo San Román, construyó a principios de los
ochenta la primera amasadora de pan hecha en el Perú, a partir de un prototipo
importado que vio, a petición de un cliente. De ahí se animó a innovar y desarrollar
sus productos. Hoy cuenta con una moderna fábrica en Ate, que abastece las micro
y grandes empresas panaderas nacionales y exporta sus productos a varios países.
Brinda un servicio técnico que funciona 24 horas ante cualquier eventualidad, y aten-
ción telefónica apoyada en un software CRM (Customer Relationship Management).
Cuenta demás con un instituto de formación en panadería y tiene un sistema de fi-
nanciación que facilita la implementación de sus negocios a jóvenes emprendedores
panaderos formados por Nova.
La cilindrada, o el horno al barril, es una técnica de cocción que se viene generali-
zando en el Perú en los últimos años y se basa en la preparación de carnes que se
cuelgan en el interior de un cilindro que se monta sobre la base de una brasa de leña
o de carbón. El tipo de carnes varía, siendo las más frecuentes el chancho y el pollo,
aunque también hay quienes usan otro tipo.

64
Entre los precursores está Pedro Peves, quien hace unos treinta años se animó a cor-
tar en su taller de mecánica un cilindro de cinco galones, limpiarlo y acondicionarlo
para hacer un pollo a la parrilla. Su taller en la cuadra 1 de la calle Los Negocios se
fue convirtiendo, poco a poco, en un restaurante rústico denominado “La cilindrada
de don Pedrito”. Otra de las figuras más populares de Mistura en la promoción del
chancho al cilindro ha sido Javier Olano (“El Cilindro de Javi”). La feria gastronómica
Mistura fue, sin duda, el trampolín que catapultó a la fama a la cocina al barril. En
Mistura 2012 ya el chancho al cilindro se había convertido en el plato más popular de
la feria, vendiéndose unas 2,500 porciones al día.
En un inicio se usaban, como hemos visto, los cilindros rústicos industriales, pero
luego comenzaron a confeccionarse cilindros ad hoc: de tamaño más chico, con tapa
acabada, asas de madera y puerta con bisagra o puerta corrediza, patas en la base y
acicalados con pintura resistente al calor. El barril se sofistica luego al introducirse
el uso del acero y los pisos con distintos niveles de cocción. Otro añadido ha sido la
introducción de los soportes en el interior del barril, en las cuales se cuelgan con
ganchos las carnes.
De ser un instrumento artesanal, hoy asistimos a una industrialización del cilindro,
que ahora puede incluso adquirirse en los grandes almacenes comerciales. Entre sus
promotores están Manuel Ruiz y Cilindros Mágicos, quienes han ido perfeccionando
la fabricación del cilindro .
Otra de las empresas líderes en la fabricación de equipos de cocina es la Sociedad
Industrial de Artículos de Metal (SIAM), fundada en el año 1928, la cual, a través del
tiempo, se ha diversificado y produce, entre otros productos, cocinas profesionales,
mezcladora espiral, carpintería metálica, y cámaras frigoríficas.
Por otro lado, en el campo de la fabricación de utensilios de cocina, hay empresas
líderes como Facusa y Record. La primera fue fundada como empresa familiar en
1966. Actualmente es la única fábrica productora de cubiertos de acero inoxidable en
el Perú y su permanente innovación tecnológica les permite abastecer competitiva-
mente al mercado peruano y a varios países de América Latina. Otra empresa líder es
Manufactura de Metales y Aluminio Record S. A., fundada en 1934 por tres técnicos
alemanes y que se dedica a la fabricación de utensilios de cocina, lavaderos y equipos
para el hogar y la industria.

Informalidad de las pequeñas empresas de fabricación de equipos

Las microempresas de los sectores de utensilios representan el 86.48% del total y las
pequeñas empresas representan el 11.53% de todo el conjunto (González, 2016, pág.
24). En su mayoría son pequeños talleres que basan su competencia en el costo, no

65
brindan productos de calidad y no compiten con las empresas de los otros grupos,
ya que se dirigen a otros segmentos del mercado gastronómico con menor poder
adquisitivo.
Las empresas manufactureras de maquinaria nacional se diferencian por sus precios
bajos en comparación a los equipos importados; sin embargo, no llegan a tener una
posición competitiva por sus deficientes servicios de post venta, por la pobre calidad
en la terminación de sus productos y por la corta vida que presentan muchos de los
productos, condiciones que en el largo plazo le representan mayores gastos al em-
prendedor que los adquiere.
Actualmente no existe una institución que cuente con las competencias necesarias
para exigir o fiscalizar el cumplimiento de estándares técnicos de fabricación, por lo
cual existe una urgente necesidad de certificaciones de calidad para producción de
equipos nacionales. Otro factor relevante, es que existe dificultad para acceder a la
información de especificaciones de proveedores nacionales. Es decir, no se cuenta
con un espacio de encuentro entre proveedores y compradores de este tipo de ma-
quinaria. El sector no cuenta, tampoco, con ningún tipo de catálogo de productos y
servicios de proveedores, productores o importadores de este tipo de equipamiento.
Se identifica la necesidad de que tanto el Estado como los gremios involucrados pro-
muevan el uso de nuevas tecnologías en equipamiento.
A continuación, presentamos un cuadro resumen sobre la situación de la fabricación
nacional de equipos y utensilios de cocina en el Perú.

66
 Capítulo 8
Entonces, ¿hacia dónde vamos?

U n equipo de la Universidad San Ignacio de Loyola (USIL) liderado por Guillermo

Graglia, elaboró, por encargo de Apega y como parte del proyecto, un análisis
prospectivo para el sector gastronómico peruano, buscando establecer y caracterizar
escenarios futuros respecto al modelo de negocios de los restaurantes, en particular
los pequeños y medianos negocios gastronómicos de Lima hacia el 2021.
El marco general metodológico utilizado fue el desarrollado por el Centro de Estu-
dios Futuros de la Universidad de Houston (Program of Future Studies, University of
Houston). Esta es una metodología que se basa en un proceso sistémico que plantea,
a partir de la caracterización del presente de un dominio (o en este caso, sector) y de
las dinámicas de cambio que lo afectan, un futuro base y futuros alternativos, con el
objetivo de desarrollar planes y estrategias y motivar circunstancias que ayuden a
alcanzar un futuro deseado.
Para la elaboración de los modelos y escenarios se consideraron los elementos di-
námicos de cambio como las tendencias, los eventos plausibles de ocurrencia y las
decisiones de los actores del sistema. Para su elaboración se tuvo en cuenta la opi-
nión de actores de la Agenda de Innovación Tecnológica y consultores especializados,
como también líderes de opinión del sector, entrevistas a profundidad con expertos
sectoriales y validación de conclusiones por medio de expertos.
Esto dio por resultado la caracterización de un Futuro de Base (o más probable), y la
visualización de escenarios alternativos como ejercicio de reflexión para la definición
de estrategias. El Futuro Deseado fue definido a partir de la declaración de Apega de
Visión de la Gastronomía hacia el 2021, lo que permitió la identificación, mediante la
metodología de análisis “future backwards” (el futuro planteado desde atrás) de los
eventos, las acciones y la toma de decisiones necesarias para su cristalización.

Entonces ¿qué caracteriza el presente?

Las variables estratégicas más significativas fueron compendiadas en los siguientes
puntos, para luego identificar las brechas estratégicas:

67
 • El desarrollo de las capacidades humanas, fundamentalmente para gestio-
nar, para innovar, para llevar adelante el sector.
• La concentración de la demanda, enfocada básicamente en Lima, la capital
de la república.
• La disponibilidad de recursos naturales por ausencia de políticas y prácticas
sostenibles.
• El tipo de relación que se está dando con los clientes del sector, los nuevos
modelos de negocios que están surgiendo a partir de cambiar la forma en que
un restaurante tradicional se relaciona con su cliente final, y los cambios en
los requerimientos de los clientes.
• La sostenibilidad de toda la cadena agropecuaria y pesquera, y la rentabili-
dad de aprovisionamiento del sector.
• La disponibilidad de recursos humanos competentes.
• El costo del local e infraestructura, entendidos como que cada vez es más
caro abrir un restaurante y, de ahí, todos los costos que van sumándose.

Luego se procedió a clasificar las predisposiciones por el nivel de impacto que podían
tener en el sector. Identificamos, por ejemplo, el crecimiento de las clases medias
en nuestro país, que moviliza la economía al haber más ingreso disponible, el mismo
que se usa, sobre todo, en comidas fuera de casa. La clase media, sobre todo, está
dejando esa práctica de cocinar en casa y el peruano promedio ha aumentado su
consumo fuera del hogar, aunque esto puede verse afectado por la desaceleración de
la economía.
Dentro de las predisposiciones relevantes identificadas para establecer el futuro de la
gastronomía peruana destacan las siguientes:

• El incremento de los flujos turísticos al Perú y la mayor proporción en que

este turista está viniendo motivado por el atractivo gastronómico.
• La escasez de recursos naturales, donde figuran el tema del riego de extin-
ción de ciertas especies, o el irrespeto de las vedas pesqueras y de las tallas
de las especies a consumir.
• La intensificación del uso de las redes sociales, ya no solo bajo la forma de
promoción de negocios, sino para gestionar y gestar un modelo nuevo de inte-
racción con los clientes.
• En los próximos cinco años se debería incrementar el uso de softwares para
gestión de los negocios, así como las aplicaciones.

68
 • El rechazo de lo artificial, que se está acrecentando, junto al aumento de la
valoración de la experiencia en el momento del consumo y la recomendación
de los pares.
• El incremento del costo de bienes raíces que determina alquileres y costos
de adquisición de locales de precios más altos.
• La necesidad de relevo en las figuras icónicas de la gastronomía peruana,
tendencia que debe conllevar a una renovación del movimiento gastronómico
peruano.
• Los nuevos hábitos de consumo de los millenials, el segmento de consu-
midores que probablemente sea el más grande de los próximos cinco o seis
años.
• El aumento en el registro de patentes y derechos de propiedad intelectual
en biodiversidad.

Lo anterior nos lleva a la visualización del futuro esperado, que, como hemos visto,
podría ser cambiado por algunos eventos que ya se pueden prefigurar. Entre estos
se cuenta el fomento agresivo del turismo receptivo, donde hay una meta muy ambi-
ciosa, fijada por el Poder Ejecutivo, y que es duplicar o llegar, al menos, a 7 millones
de turistas para el 2021. Es decir que, de lograrse la meta, son dos millones más de
turistas que se agregarían al consumo del sector.
Complementariamente, aparece la perspectiva de que Lima sea sede de algunos
eventos internacionales muy importantes. El más cercano son los Juegos Panameri-
canos el 2019, que constituyen un gran suceso, y otros más como la celebración del
Bicentenario de la Independencia el 2021, que es, sin duda, un evento muy significativo.
En sentido inverso, un evento que podría afectar negativamente al sector es el au-
mento de la inseguridad ciudadana. Ya hemos visto casos que prefiguran esta afir-
mación, como robos en taxis y calles o restaurantes asaltados en zonas concurridas
por los turistas.

69
Y, ¿cómo sería el futuro que puede venir?
Tras imaginar y visualizar un proyecto base sobre lo que podría ser el futuro del sector
al 2021, si todo continúa como se está imaginando, a partir de allí se compuso lo que
se denomina el futuro más esperado.
Esto es lo que identificamos básicamente que pasaría, dado que por ser una fecha
cercana, no muchos elementos cambiarían:

• La identidad nacional gastronómica seguirá siendo un valor fuerte para los

peruanos.
• Los problemas de calidad de servicio seguirían existiendo y la calidad segui-
rá siendo muy heterogénea en el sector.
• El sector tradicional de restaurantes, que demanda una alta inversión, va a
enfrentar la aparición de otras propuestas más informales y de menores cos-
tos que harán un buen negocio.
• Se expandirán múltiples conceptos de cadenas de restaurantes, franquicia-
dos o no, que comparten una cocina central, muy profesional, bien estructura-
da, y que también utilizarán nuevos productos procesados.
• Igualmente, se vaticina la multiplicación del concepto de restaurantes en
centros comerciales. Esta es una tendencia que verificamos. En cinco años ha-
brá muchos negocios que estarán decididos a abandonar la calle para entrar
a centros comerciales, sea por seguridad, por el alto flujo de clientes, o por
otros temas, como disponibilidad de estacionamientos. Esto a pesar que en
países como los Estados Unido comienza a producirse un declive de los malls
frente al aumento de las ventas por Internet.
• También habrá mayor énfasis en los controles de vedas, y en el cumplimiento
de las tallas mínimas en la pesca. Sin embargo, dentro de los próximos cinco
años, no se prevé una fuerte recuperación de las biomasas, ni de los recursos
naturales que estén en vías de extinción. Una variable importante es la impor-
tancia que se dé a la acuicultura.
• Tampoco se observa la aparición de un liderazgo concertado que compro-
meta a los diversos actores del sector en los próximos cinco años. Todo podría
seguir como hoy.
• Se corre el riesgo del desposicionamiento de la marca Perú gastronomía
y de que vayamos perdiendo valor a nivel regional si no se emprenden pasos
decisivos para fortalecerlo.

70
 • Si es que no se toman medidas, la fabricación de equipamiento seguirá sien-
do artesanal, a cargo de talleres con bajos niveles de competitividad.
• La clase media estará más informada, guiada por el uso de redes sociales y
redes de información.

Entre lo que esperamos que suceda y lo que quisiéramos que ocurra, hay que hacer
un análisis de brechas que permita identificar aquellos eventos que deberían suce-
der, para que ese futuro deseado se concrete en este corto plazo. Para simplificar
el análisis se reagruparon las siguientes variables estratégicas: oferta gastronómica
nacional, disponibilidad de recursos naturales, cadena agroalimentaria, estabilidad
del modelo de negocio, desarrollo de capacidades, disponibilidad de recursos huma-
nos, innovación tecnológica en maquinaria y equipamiento, y procesos de industriali-
zación de la comida peruana, relacionadas a la conveniencia con las necesidades de
los clientes.
Para el Análisis de Brechas del Modelo de Negocios de Restaurantes Intermedios
del Sector Gastronómico Peruano, contamos con el estudio realizado, por encargo de
Apega, por la profesora Marta Tostes (2016).

71
 Algunas recomendaciones finales

L a gastronomía peruana ha logrado muy importantes avances en el marco del boom

gastronómico de los últimos quince años. Sin embargo, no puede dormirse en sus
laureles, pues corre el riesgo de estancarse. Se requiere de un esfuerzo multisecto-
rial y consensuado entre el Estado y los empresarios gastronómicos, para así dar a
la cocina peruana y su cadena de valor el gran impulso que le permita consolidar su
liderazgo. Fortalecer este potencial requiere una gran dosis de convicción, emprendi-
miento y, sobre todo, innovación.
Luego de una etapa de crecimiento y reconocimiento local e internacional de la gas-
tronomía peruana, la innovación aparece como una herramienta fundamental para
dar el siguiente paso en la conquista de paladares y mercados, dentro y fuera del país.
De esta manera, resulta clave invertir en investigación, ciencia y tecnología, para que
sirvan de base a la innovación como una aplicación económica del conocimiento. Todo
ello debe estar sustentado en el talento humano, expresado en destrezas de negocios
y cercanía al conocimiento y la tecnología, para así convertir este notable potencial del
Perú en crecimiento y empleo.
Tomando en consideración lo anterior, se plantean las siguientes líneas fundamenta-
les de una agenda de innovación gastronómica:

1) Incentivar el espíritu emprendedor de los empresarios gastronómicos pe-

ruanos para invertir en las nuevas tecnologías que permitan innovar tanto los
procesos en sus cocinas como los modelos de negocio, organización y servicio
a clientes.
2) Proponer una política de Estado de fomento a la gastronomía con visión de
mediano plazo, articulando el quehacer de los diversos sectores y concertan-
do con el sector privado. Trazar un plan operativo que permita programar los
pasos concretos a darse y evaluar su implementación.
3) Asignar prioridad y recursos a la ciencia, tecnología e innovación para con-
cretar, al más breve plazo, el proceso de diversificación productiva del país.
4) Establecer el fortalecimiento de las capacidades de los pequeños y media-
nos negocios de comida, en temas de innovación en cocina, gestión empresa-
rial, calidad de servicio e inocuidad.

73
5) Facilitar el acceso al crédito para financiar las inversiones que la innovación
requiere en proyectos de pequeños y medianos empresarios gastronómicos.
6) La desaceleración de la economía nacional obliga a buscar mayor eficiencia
en los procesos técnicos y de gestión de los negocios mediante mayor innova-
ción tecnológica y empresarial. Recuérdese que el boom surge en una época
de crecimiento económico y mayor capacidad adquisitiva.
7) Ampliar la cobertura y mejorar la calidad de la formación en los Centros
Educativos Técnicos Productivos (CETPROS) e Institutos Tecnológicos Supe-
riores para preparar cuadros técnicos de cocina y personal de salón de buen
nivel. Asimismo, implementar una formación técnica dual de calidad para
mandos intermedios de cocina y personal de salón.
8) Promover las inversiones en innovación tecnológica en la industria de equi-
pos y utensilios nacionales, fortaleciendo sus capacidades de gestión y marke-
ting para el diseño de equipos, en línea con las expectativas de la gastronomía
y certificándolos. Incentivar la formalización de las empresas pequeñas.
9) Incluir en los proyectos innovadores a las entidades estatales de investiga-
ción e innovación (Instituto Tecnológico Pesquero, Instituto del Mar del Perú,
Instituto Nacional de Innovación Agraria, Instituto Nacional de Salud y uni-
versidades) para sumarlas a la investigación y desarrollo de tecnologías que
permitan la innovación en las empresas gastronómicas.
10) Impulsar el desarrollo de un mercado de servicios de apoyo a la innova-
ción y el conocimiento, que han demostrado ser fundamentales en mercados
más desarrollados. Se trata de estimular la oferta y demanda de capacidades
especializadas en gastronomía, que atiendan la demanda por innovación en
los territorios, la formación de capital humano avanzado y que se vinculen en
redes y ecosistemas de innovación tecnológica a nivel nacional.
11) Integrar actores públicos y privados a estas instancias promotoras de la
innovación, las que contarán con equipos, información y metodologías, ani-
mando la colaboración entre los actores de los ecosistemas regionales y lo-
cales. Para atraer a los mejores aliados, contarán con un capital de imagen
positivo e innovador, acercándolos a proyectos de universidades y empresas,
incubadoras e inversionistas.
12) Motivar el financiamiento. Las entidades promotoras mencionadas requie-
ren de financiamiento, desde las cuotas de sus socios hasta aportes de em-
presas, créditos, y fondos de garantía y subsidio (cuando se trate de generar
bienes públicos). Se requiere también de un incremento sustantivo de fondos
estatales y estímulos a la inversión privada hacia proyectos de ciencia, tecno-
logía e innovación.

74
13) Aprender de la experiencia de otros países y mantener un intercambio con
entidades líderes del mundo en el campo de la innovación. En el estudio se han
identificado algunas de estas, como son: el Instituto Nacional de la Alimen-
tación de Tailandia, la Asociación Nacional de Restaurantes de los Estados
Unidos, Food Inspiration de los Países Bajos, el Basque Culinary Center del
País Vasco, el SEBRAE en Brasil, y el Sena en Colombia, que son referencia
para conseguir el máximo provecho de las inversiones públicas y privadas en
conocimientos y tecnologías.
14) Organizar encuentros de emprendedores y gerentes gastronómicos con
inversionistas, para generar redes y escalar propuestas innovadoras. En es-
pecial, convocar a inversores de lugares que reconozcan el sitial que viene
alcanzando la cocina peruana fuera del país.
15) Organizar fondos concursables para estimular el proceso de innovación
tecnológica en la gastronomía, apoyando los mejores proyectos que tengan
alto impacto sobre el empleo, la dinamización regional y divisas.
16) Productizar la gastronomía peruana. No es posible que la cocina peruana
atienda las nuevas tendencias de un Perú más urbano y la creciente demanda
internacional sin invertir en nuevos conceptos masivos que respeten la calidad
gastronómica y mantengan los valores nutricionales adecuados. Ello llevará a
trabajar el procesamiento de insumos y el diseño de platos y procesos de ela-
boración mediante tecnologías modernas, las mismas que permitan disponer
en forma rápida, sabrosa, equilibrada y económica alimentos que cubran las
expectativas de los consumidores. Esto permitirá, al mismo tiempo, valorizar
en mejor medida los insumos de la biodiversidad nativas que son emblemáti-
cos de la cocina peruana.
17) Fortalecer la cadena de valor gastronómica es indispensable, implemen-
tando un sistema de distribución de productos agropecuarios e hidrobiológicos
que incluya producción y consumo, para reducir mermas, garantizar la calidad
desde el acopio, asegurar la cadena de frío y reducir la cadena de intermedia-
ción. De este modo se mejorará la rentabilidad de los productores y pescado-
res artesanales.
18) Potenciar a los mercados mayoristas y minoristas mediante un fondo con-
cursable que cofinancie, con recursos públicos, las inversiones en infraestruc-
tura y en mejores sistemas de gestión, inocuidad y manejo de residuos sólidos
adecuados.
19) Fortalecer la capacidad de los municipios para realizar certificaciones sa-
nitarias que permitan garantizar la inocuidad de los restaurantes y mercados,
haciendo más riguroso el cumplimiento de las buenas prácticas sanitarias.

75
20) Dar mayor atención al tema de la alimentación saludable en la formación
de los profesionales y técnicos del sector y en la capacitación permanente
de los mismos, incluyendo la asesoría de nutricionistas en la elaboración de
menús.
21) Continuar con la organización de los congresos internacionales de gas-
tronomía que organiza anualmente Apega para intercambiar conocimientos a
nivel global y para que sirvan como espacios de discusión para las innovacio-
nes más importantes, las mismas que se vienen dando en otros países, y su
posible implementación en nuestro medio.
22) Consolidar la feria gastronómica internacional Mistura, que se ha erigi-
do en un trampolín al crecimiento y mejora de los negocios gastronómicos,
constituyéndose en una real oportunidad de acceso a información, innovación
y espacio para nuevos negocios.

76
 FORO INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA Y
OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
EN EL SECTOR GASTRONÓMICO
Sociedad Peruana de Gastronomía – Apega
Junio de 2017

77
 Introducción

Presentamos a continuación las exposiciones realizadas por los participantes del foro
“Innovación tecnológica y oportunidades de negocio en el sector gastronómico” que
tuvo lugar en el auditorio de la Sociedad Nacional de Industrias el día 22 de febrero de
2017. En el evento organizado por la Sociedad Peruana de Gastronomía – Apega- se
presentaron los principales aportes de un proyecto sobre el tema realizado por esta
institución con el auspicio del programa “Innóvate Perú” del Ministerio de la Produc-
ción.

78
 Hacia una agenda de innovación de la
gastronomía peruana
Mariano Valderrama / Gerente de Apega y
coordinador del proyecto

S on grandes los logros alcanzado por la gastronomía peruana en el marco del boom
de los últimos 15 años. Sin embargo, en un mundo globalizado y competitivo el
proceso puede agotarse si no se enfrentan evidentes cuellos de botella y no se mejora
la gestión ni se intensifica la innovación tecnológica para elevar la productividad, cali-
dad y mediante modelos de negocios que cautiven a los clientes.
En muchos ámbitos del sector gastronómico, la innovación tecnológica es aún bas-
tante discreta. El auge de la cocina peruana se debe más a la intuición de los cocine-
ros antes que a un conocimiento óptimo de gestión empresarial o a un modelo claro
de negocio con tendencia a la innovación. Las innovaciones han sido básicamente
incrementales para enfrentar los problemas que paso a paso se presentan en el ca-
mino. Los cocineros más exitosos cuentan con creatividad e inspiración, pero estos
talentos son agobiados por la gestión cotidiana del negocio. Se constata escasa dele-
gación y pocos mandos medios calificados lo cual hace más difícil conformar equipos
con el talento y motivación para la creatividad, antesala de la innovación.
Los restaurantes más destacados generan aún poca demanda por servicios para la
innovación e investigación. Más importante aún son los muy escasos procesos de in-
novación colectiva entre varias empresas e instituciones de la gastronomía peruana.
Son contados los sistemas de información en la cocina peruana que permitan recoger
las señales del mercado, así como las propuestas de mejoras de sus clientes. Esto
se vincula con la exigua data estadística y falta de estudios de mercado que orienten
inversiones y sustenten políticas públicas, permitiendo precisar los aportes de la gas-
tronomía al cierre de brechas sociales y económicas.
Somos pasajeros de un avión Jumbo sin instrumentos de navegación. Un importante
cuello de botella del sector es la minúscula oferta de formación para personal técnico
de cocina y salón (79% de trabajadores del sector son informales).
Hay muchos institutos de formación para chefs que desbordan el mercado, pero fal-
tan centros de formación para cuadros intermedios, asistentes técnicos de cocina

79
y personal calificado de salón. El Perú carece de un sistema de formación pública
gratuita de calidad como lo tienen Colombia, Chile o Costa Rica. A pesar del éxi-
to de algunas empresas nacionales fabricantes de equipos y utensilios de cocina,
que compiten en el mercado internacional, la oferta de equipos nacionales para la
gastronomía compite por precio más que valor, presenta tecnologías de control poco
desarrolladas y corta vida útil. Un rubro más competitivo es el de las cadenas de frío
y carpintería metálica.
Pese a ciertos avances en los últimos años, la inversión en ciencia, tecnología e inno-
vación en el Perú es de solo 0,15% del PBI, cuando el promedio en la región alcanza
el 0,70%. El sistema nacional de innovación es débil y desarticulado. Empresas na-
cionales, universidades y Estado dedican poca inversión a la innovación y colaboran
ocasionalmente entre sí. No hay correspondencia entre los logros macroeconómicos
del país y los deficientes indicadores de CTI.
El boom gastronómico obedece, principalmente, a la iniciativa del sector privado. Si
bien hay iniciativas puntuales de entidades públicas como Promperú, Produce o Agri-
cultura, el Perú, a diferencia de Tailandia, Japón o México, carece de una política de
Estado de fomento a la gastronomía que articule a los sectores públicos, y lo nacional
con lo regional y local, previendo los mecanismos.

80
 La gastronomía, generadora de
emprendimientos y empleos
José Naranjo / Vicepresidente de la Sociedad Nacional
de Industrias

E l Perú tiene muchos motivos de orgullo y uno de ellos, sin duda, es su gastronomía.
Desde hace más de una década los peruanos somos testigos del espectacular
boom gastronómico en nuestro país. Ahora el Perú es conocido no solo por su historia
o por la belleza de sus paisajes, sino también por su exquisita comida. Este boom ha
revelado el gran potencial del sector gastronómico como motor del desarrollo econó-
mico y la diversificación de nuestra canasta productiva.
Estudios diversos han demostrado que la gastronomía genera emprendimientos y
empleos en el sector, promueve la imagen del país y el turismo, y motiva la demanda
de productos agropecuarios e hidrobiológicos de la industria alimentaria, y de equipos
de cocina y utensilios nacionales.
El sector gastronómico ha evolucionado en una industria, la que se manifiesta en la
apertura de restaurants y en la proliferación de escuelas de gastronomía, y cadenas
y franquicias de restaurantes.
Consideramos que hoy resulta fundamental contar con una agenda de innovación tec-
nológica para el sector gastronómico. En los tiempos actuales de importancia del rol
que cumple la innovación tecnológica y la generación de conocimientos en la gastro-
nomía, estos vienen revolucionando, en cierta manera, la cocina. Esto se está viendo,
por ejemplo, en la normalización de los procesos de elaboración y en el uso de me-
jores equipos y maquinarias para mejorar la productividad y garantizar la calidad de
los productos.
Cabe felicitar la labor de Apega en la promoción de la gastronomía peruana, así como
resaltar la preocupación del Ministerio de la Producción, a través de Innóvate, por
fomentar el desarrollo y modernización del sector.

81
 La gastronomía dinamiza la
economía nacional
Bernardo Roca Rey, Presidente de Apega

A pega ha venido promoviendo, en los últimos años, una propuesta de política nacional
de fomento a la gastronomía como factor de desarrollo e identidad nacional. En
Mistura del 2016 lanzamos un primer planteamiento y en abril del año pasado organi-
zamos un congreso Internacional para intercambiar ideas sobre los nuevos desafíos
de la gastronomía peruana. También promovimos un foro sobre el tema en el Acuerdo
Nacional y planteamos, luego, un conjunto de políticas para estimular la gastronomía
a ser promovidas por el nuevo gobierno.
En el año de 2016, gracias al apoyo del programa Innóvate Perú del Ministerio de la
Producción, hemos podido desarrollar un estudio para trazar, con el apoyo de nues-
tras empresas e instituciones asociadas, de expertos, y a través de encuestas y talle-
res de intercambio, una agenda de innovación tecnológica en el sector gastronómico.
Su propósito es detectar los principales cuellos de botella del sector y proponer los
pasos a dar para resolverlos, desde una perspectiva innovadora. En el foro sobre in-
novación tecnológica vamos a compartir las conclusiones del proyecto y recoger los
valiosos aportes de los asistentes.
La cadena de valor gastronómica ha dinamizado en forma creciente la economía na-
cional, generando emprendimientos y empleo, y favoreciendo la imagen país, el tu-
rismo y los negocios en las regiones y con otros países. Para mantener el liderazgo
de nuestra gastronomía resulta indispensable fortalecer las prácticas empresariales,
promover la innovación, la generación de conocimientos y la adopción de tecnologías
para desarrollar nuevos productos y conceptos, mejorar procesos y modelos de nego-
cios. Lo mismo se aplica a los demás integrantes de la cadena de valor, que atiende
la alimentación nacional a partir del aprovisionamiento de productos agropecuarios e
hidrobiológicos hasta la industria alimentaria y las agroexportaciones.
Este 2017 Apega está de fiesta, pues celebramos diez años de esforzado trabajo para
promover nuestra gastronomía. El foro de innovación tecnológica se encuadra dentro
de esta celebración y se complementa con otras próximas importantes actividades,
como son: el 29 de marzo organizamos, junto con el Banco Interamericano de De-
sarrollo, un foro internacional sobre la cadena agropecuaria gastronómica, y el 25

82
y 26 de Abril celebraremos el II Congreso Internacional de Gastronomía con el título
“Innovando la Gastronomía al 2021”.
Mistura, convertida en la feria gastronómica más importante de la región, y reconoci-
da en una encuesta nacional de IPSOS en julio último como la marca número uno de
la peruanidad, cumple también diez años de vida en 2017. Por ello, nos hemos pro-
puesto innovar la feria en cuando ambiente y diseño, y plantear una serie de nuevos
atractivos. Daremos especial atención al tema de la alimentación rica, sana y basada
en productos peruanos. También queremos implementar un rincón de los vinos, que-
sos y panes peruanos, para lo cual hemos venido conversando con PRODUCE y con
Alex Daly, de la Sociedad Nacional de Industrias, para unir esfuerzos. También espe-
ramos contar con un novedoso rincón del chocolate. Los invitamos a acompañarnos
en la celebración de los diez años de Mistura, del 7 al 17 de septiembre de este año.
Debo agradecer a los asistentes al foro Agenda de innovación tecnológica y oportuni-
dades de negocio en el sector gastronómico peruano, al programa INNOVATE PERU
del Ministerio de la Producción, por el apoyo brindado para la realización del proyecto
cuyos resultados presentamos hoy. También deseo expresar nuestro agradecimiento
a los amigos de la Sociedad Nacional de Industrias, por haber acogido al foro en su
cálido auditorio. Como no podría ser de otra manera, agradezco también a las em-
presas asociadas de Apega, a los profesionales de Apega y a los consultores que han
participado en este estudio.

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 En la era del conocimiento no hay progreso
sin innovación vincular las partes al todo:
una política de acción
Francisco Sagasti / Experto internacional en innovación

L a labor de Apega durante estos últimos diez años, bajo el liderazgo de Bernardo
Roca Rey, Mariano Valderrama y su equipo, ha sido extraordinario. Si la gastrono-
mía peruana ha dado un salto y ha sido reconocida, se debe a esta labor infatigable
de ese equipo, que conduce y organiza ferias como Mistura, donde se fomenta la
gastronomía, lo que pone este tema en la agenda pública. Otra cosa importante es
que Apega se ha convertido en un lugar de encuentro y los foros que organiza son una
demostración de ello. En estos, los que estamos del lado de la ciencia, la tecnología,
la innovación —cosas un poco abstractas—, nos juntamos con todo lo sensual que
tiene la comida peruana.
El papel de la innovación tecnológica, como ha destacado Mariano Valderrama y otros
importantes estudios, es fundamental en todos los ámbitos de la vida, no solamente
en la gastronomía, telecomunicaciones, producción o servicios. Los peruanos esta-
mos entrando de lleno a la sociedad del conocimiento y todavía no nos hemos dado
cuenta. Toca, entonces, tomar en cuenta los temas de la ciencia, tecnología e innova-
ción en todas y cada una de nuestras actividades, incluyendo la gastronomía porque
si no de otra manera, estaremos simplemente desplazados.
Revisando los trabajos de Mariano en detalle, el diagnóstico, la falta de coordinación
del sector, los problemas de innovación que padece, sus cadenas de suministro y
demás, hice un ejercicio mental sobre qué sucedería si al sector gastronómico lo
reemplazo por el sector metal mecánico. El diagnóstico sería muy parecido. Quiero
decir que hay algo mucho más profundo en la forma como nos organizamos en el
campo de la producción en nuestro país, que dificulta la colaboración, cuando es la
única manera de ir cambiando. El progreso requiere emprendimientos conjuntos, con
la provisión de bienes públicos. Debemos salir de esa especie de prurito individualista
que nos hace irnos a cada uno por nuestro lado, y que no permite articular esfuerzos.
En el caso de un sector como el gastronómico, y eso es lo que ha hecho Apega, es
importante desagregar, pues no se puede ver todo en conjunto. Es bueno lo hecho

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por esta institución en sus diferentes trabajos y estudios, al ir viendo por partes los
diferentes sectores, identificando cuáles son sus problemas, cadena de suministros,
biodiversidad, equipamiento, entrenamiento, capacitación, mercado y gestión.
Dentro de esa perspectiva holística multisectorial de la gastronomía, hay temas que
van adquiriendo gran importancia, como el de la nutrición y la alimentación salu-
dable. Además de la desnutrición, enfrentamos problemas de mal nutrición que se
expresan, por ejemplo, en las crecientes tasas de obesidad. Aquí, tengamos al frente
los problemas que enfrenta México, donde el 40 % de los niños tiene obesidad y so-
brepeso.
El diagnóstico presentado por Apega es sumamente útil, completo, bastante inte-
resante. Pero desde mi papel como especialista en políticas de ciencia y tecnología
debo indicar lo que me parece hace falta, y esto creo es una labor de estructuración,
ordenamiento, de carácter conceptual. Concuerdo en que se necesitan más datos,
más información, pero con lo que se tiene, hay una riqueza enorme de información,
de datos, de experiencias, que hay que ordenarlas de una mejor forma.
Menciono tres desafíos: el primero es el del todo y las partes. Estamos acostumbra-
dos cada uno de nosotros a ver un fragmento de la realidad, o nos pasamos al otro
lado y hablamos en grande, con generalidades. Pero esa vinculación entre el todo
y las partes, entre lo específico y lo general, entre aquellas cosas puntuales que es
necesario entender para poder darnos una idea del conjunto —o en términos más
coloquiales: ver, a la vez, el árbol y el bosque—, y ese desplazamiento de lo particular
a lo general, del todo a la parte, es algo que nos falta.
En el Perú se pueden reconocer a muchísimos visionarios que dicen qué hay que ha-
cer y luego a especialistas que se dedican a un cierto detalle, con poca conexión entre
ellos. Este es un primero desafío: cómo vincular el corto plazo con el largo plazo. Hay
personas que dicen que hay que actuar de inmediato, porque es necesario hacer algo,
pero otras dicen que no, que si no tenemos la visión de qué vamos a hacer, esa vincu-
lación entre acciones inmediatas y perspectivas de mediano y largo plazo, tampoco le
vamos a hacer muy bien a nuestro país.
Estoy seguro que entre los industriales muchos han visto alguna vez los planes de
desarrollo en nuestro país, pues somos muy buenos haciendo programas de dos años
de presupuesto, todo en detalle, y luego en hacer la visión de futuro a 30 años. Pero
para plazos medios, en cómo voy de esta asignación presupuestal a donde quiero ir,
no los tenemos en cuenta. Creo, por eso, que el segundo desafío del trabajo sobre
innovación en el sector gastronómico es vincular el corto con el mediano plazo.
El último también tiene que ver con el tema de reflexión y acción. En el Perú separa-
mos a un ejecutivo, a un gerente, de un intelectual. Pero si mantenemos estos dos as-
pectos divorciados, el pensamiento de la acción, el intelectual del ejecutivo, no vamos

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a ir a ningún lado. Creo que uno de los problemas que tenemos en nuestro país, y en
el campo específico del sector gastronómico, son estas tres necesidades: vincular el
todo a la parte, el corto al largo plazo, y el pensamiento y la reflexión con la acción y
la ejecución. Yo creo que esta debiera ser la tarea concreta para la próxima etapa del
trabajo emprendido por Apega: cómo realizar estos vínculos.
Una anécdota: recuerdo que hace unos quince años, conversando con una colega, le
propuse que haga un estudio sobre innovación en gastronomía. Ella me dijo: “Mira, la
gastronomía es un sector muy complicado; me han propuesto hacer un estudio sobre
minería”, y eso fue lo que hizo: una serie de estudios sobre innovación minera, cade-
nas de suministros, capacitación, innovación tecnológica, inversión y otros puntos. Lo
que ahora conocemos sobre minería, quince años después, se lo debemos al trabajo
de ella y de otros investigadores que ayudaron a ordenar un poco ese mundo.
Yo creo que, con cierto retraso, estamos en la misma situación. Con las investigacio-
nes de Apega se tienen todas las piezas del rompecabezas; lo que ahora se requiere,
me parece, es plasmar un diseño, el todo a partir de estas partes, pero de una manera
distinta, con un poco de reflexión, un poco de estructuración. Se requiere ver qué cosa
es inmediata, cuál es el desafío más importante. Se ha mencionado que existen cue-
llos de botella y eso me parece muy importante. Dentro de esta perspectiva tenemos
que ver cómo se ordena todo ese material, que es lo que hay que hacer inmediata-
mente, a mediano y largo plazo, en una secuencia más o menos ordenada. Sé que hay
muchos centros académicos que ahora están reflexionando sobre la gastronomía y
eso es muy importante.
Por último, lo más importante y lo más difícil es cómo aterrizar esto en políticas pú-
blicas viables. Quienes han estado en el sector público saben lo complicado que es,
primero, transformar una idea, por muy buena que sea, en un conjunto de políticas
que orienten la acción en cierta dirección; en segundo lugar, transformarla en un
dispositivo legal lo suficientemente específico como para encapsular lo que se quiere
hacer y avanzar en esa dirección. Pero este dispositivo no debe ser tan detallista como
para que al final nos enredemos y nos cree problemas, como la mayoría de las leyes
en nuestro país, que no son tales, sino reglamentos detallados. Tras la política y el
instrumento legal, hay que hallar la estructura organizativa que va a poner en práctica
esto, y, por último, hay que crear los mecanismos operativos. Y todo hay que hacerlo
en un sector público tan complejo y fragmentado como el nuestro.

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 La gastronomía que se nos viene
Gonzalo Villarán / Director General de Innovación,
Transferencia Tecnológica y Servicios Empresariales,
Ministerio de la Producción

E n la Dirección General de Innovación del Ministerio de la Producción nos hemos

propuesto ser el ente articulador de las distintas iniciativas que hay para los diver-
sos sectores productivos. El propósito es generar un salto productivo en las pequeñas
y medianas empresas, sobre todo, y también de la industria. En la Dirección General
no buscamos tanto trabajar en proyectos o herramientas de primer piso, o defender
directamente a las pymes, sino ocuparnos de las de segundo o tercer piso, dando
las políticas y creando los instrumentos para que puedan ser aprovechados por la
industria peruana.
El tema gastronómico, como a todos los peruanos, es algo que nos enorgullece, y creo
es la única cosa en la que todos estamos de acuerdo: en que la comida peruana es la
más rica del mundo. Esto hace que sea un sector súper potente para el desarrollo.
Otra cosa que me parece interesante de este sector es que —como dice el fundador de
Google, Larry Page— es un producto “cepillo de dientes”, es decir que lo usas todos
los días, pues comes tres veces diariamente o más. Esta es una industria que tiene
para crecer. Entonces, hay mucho para que sea un mercado muy grande, un mercado
global que podemos atacar. En cuanto a lo que se viene en el futuro de la gastronomía,
en la alimentación en general, en temas de nutrición, hay una tendencia global que
está cobrando valor: la de los productos orgánicos, interlocales, interestacionales;
son temas que ahora están a la vanguardia en asuntos de gastronomía.
Tuve la oportunidad de estar hace un tiempo en Israel, conversando con varias entida-
des de temas de innovación, y pude visitar una incubadora de negocios de comida, que
era financiada por Strauss. Strauss es como el Alicorp de aquí, una compañía grande
de alimentos que pone dinero para crear innovaciones, tecnologías o productos. Fue
interesante ver cómo organizaba el funcionamiento de su incubadora. La empresa
Strauss bosqueja los retos que tienen hacia el futuro en temas de desarrollo de pro-
ductos gastronómicos, abre ese espectro de problemas y lo deja para que vengan
emprendedores, con productos o servicios innovadores, a que se los resuelvan. Allí
había temas vinculados al proceso de alimentos y también de ingredientes.

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Al personal técnico a cargo de la incubadora les dije que venía del Perú, de la gastro-
nomía peruana. Les di los detalles y les referí lo qué estaba buscando, es decir, en qué
podíamos aportar nosotros desde Perú. Entonces me habló de dos puntos: el primero
fue de los ingredientes. La tendencia global va hacia hacer productos con la menor
cantidad de ingredientes posibles, los que figuran en el empaque. Hablamos de cinco
ingredientes como máximo, y, por supuesto, ninguno de ellos debe ser el glutamato.
Además, deben ser bajos en azúcar, pues ahora el azúcar es la nueva grasa. La grasa
estuvo mal vista durante años, cuando en realidad es el azúcar la que nos ha hecho
aumentar en obesidad.
A nivel global, me dijeron, los productos no solo debían tener pocos ingredientes, sino,
además, debían ser bajos en azúcar y bajos en sal. Esos son los temas que se están
actualizando en Israel, porque están cambiando el etiquetado de la comida. Van a ha-
cer lo que ya ha hecho Chile: poner un semáforo para medir la calidad del producto,
que diga qué tan beneficioso es para la nutrición y para la salud. Entonces, en temas
de ingredientes, todo el mundo está a la expectativa. Creo que aquí tenemos una ven-
taja comparativa a nivel global.
De lo otro que me habló el científico de la incubadora fue de la comida y el micro-
bioma. Resulta que las bacterias que cada uno de nosotros tiene en el estómago
son como nuestro ADN, o sea, cada uno tiene bacterias diferentes a las de cualquier
otro. Entonces, ahora, con lo que han bajado los costos para analizar tu ADN, en poco
tiempo vamos a poder tener cada uno la lectura del nuestro, y también podremos
identificar nuestro microbioma. Por ende, podremos saber cuáles son las comidas y
los ingredientes que son mejores para nosotros.
Esto de los ingredientes personalizados es algo que también se viene en el futuro. Ahí
tenemos otra oportunidad. La despensa que poseemos localmente es espectacular;
debe ser incomparable a nivel global. Esto es algo que debemos empezar a mirar
con más profundidad, para meterle ciencia, tecnología e innovación. Es un punto que
debe tratarse en la agenda de innovación gastronómica que propone APEGA, y que se
ha financiado a través de Innóvate. Creo que es sumamente importante, pues hay la
posibilidad de avanzar con los nuevos instrumentos que se vienen desde el Ministerio
de la Producción. De todas formar, desde Innóvate se va a seguir financiando la inno-
vación en diferentes sectores.
Otro tema que quería tocar es el de las redes empresariales. Este es un instrumento
que busca la sociabilidad entre empresas de una industria, a fin de generar innova-
ción dentro de ella. Entendiendo los problemas que hay en la industria, de repente es
un punto que no quiere ser atacado por las empresas. Pero hay que soltarlos y darlos
a conocer, para que los innovadores, no necesariamente jóvenes, sino los innovadores
en general, puedan tomarlos y trabajar sobre ellos con tecnología, con laboratorios

88
en diferentes universidades e institutos. El tema de las redes empresariales nosotros
lo vamos a impulsar seriamente. Son asuntos en donde se busca la sociabilidad entre
empresas. Esto es algo fundamental que ha hecho APEGA para generar el crecimien-
to de este sector. La asociatividad es sumamente importante y si vemos cómo ha cre-
cido el sector, es gracias a que ha habido un liderazgo en cuanto a asociar la industria.
Hay otros temas que nos preocupan en el ministerio, como el brandeo o las marcas
conectivas que no están bien estructuradas. Hemos estado analizando el ejemplo de
Colombia con su café, sobre cómo han hecho una marca conectiva, donde todos los
productores van hacia una misma marca y la venden al mundo como una sola. Hasta
ahora, esto no se ve mucho en el país. Pero creemos que tenemos la posibilidad de
hacerlo y ahí hay mucho pan por rebanar, pues esto se asocia, además, con temas de
branding.
Veo productos en varios lugares cada vez mejores, excelentes productos con buenos
ingredientes, que los pruebas y son espectaculares, pero con un branding muy loca-
lizado, porque creen que por ser hecho en el Perú ya basta. Pero no, hay que mejorar
esto, hay que modernizar las marcas que vemos de productos gastronómicos en el
país. Esto es algo en lo que nos gustaría trabajar, de repente acompañarlos desde
el ministerio, y que eso implique temas de calidad. Es sumamente importante para
la innovación tener procesos de calidad, sobre todo para lograr una credibilidad en
nuestros productos, más aún si vamos a exportar.
Me está tocando dirigir o liderar la mesa técnica de la CONAPISCO, la Comisión Na-
cional del Pisco, donde están saltando estos temas de calidad que nos empiezan a
preocupar, pues hay que hacer ciertos procesos para poder exportar el pisco, que se
hace de manera artesanal. Si no corregimos eso de una vez, va a ser difícil que poda-
mos llegar de manera global a los mercados en todo el mundo.
Quiero trasmitir la experiencia del Premio Innóvate 2016 en mérito a la innovación.
Hicimos este concurso de innovación en gastronomía ese año y a principios del 2017
organizamos un salón en mérito a la innovación y allí hubo un espacio dedicado a la
industria gastronómica. Al final del evento de innovación en gastronomía hubo varios
ganadores, los que estuvieron en Madrid Fusión, participando en esa feria en tanto
ganadores del concurso. Vimos varias cosas ahí. Conocí proyectos súper interesantes
que empiezan a lidiar con productos nuevos, pero también con diferentes tecnologías
que ayudan a la gestión empresarial de los restaurantes, sobre todo.
Allí conocí un proyecto de causas de colores realizado con papas nativas, que son
de diferentes matices naturales. La innovación se producía en la presentación, que
evocaba a un sitio de helados cuando en realidad era de causas hechas con papas
nativas, las mismas que habían sido preparadas a partir de purés con unos colores
espectaculares, sin ningún colorante, por supuesto. Esa innovación en la puesta en

89
escena del producto ya le daba un plus. Conversé con la emprendedora y me dijo que
ella estaba franquinciando este producto. Me pareció algo espectacular.
Luego había un recetario que era comestible. Las hojas tenían infusiones de ingre-
dientes que iban en la receta de esa página. Entonces cogías la receta, rompías un
pedazo y metías ese papel dentro de tu comida; me pareció espectacular. Hay un
montón de ideas para hacer productos nuevos, cosas que no se conocen en el mundo.
Todo lo que se ha hecho con el cacao, por ejemplo, sin querer dejar el café afuera, que
cada vez crece más. Cada día también se descubren más potencialidades como temas
nutritivos, y eso daría para disertar por horas.
Como Ministerio de la Producción vemos que la tecnología y la innovación pueden
ayudar en el crecimiento de este sector. Vemos a este sector cada vez con mayores
ventajas comparativas a nivel global, mientras observamos los nuevos modelos de
negocios que empiezan a implantarse en todo el mundo. Estuve también en una ins-
titución educativa superior donde se buscaba realizar proyectos en innovación de la
gastronomía. Había un alumno que empezó a hacer en food truck con comida total-
mente vegetariana pero muy rica, en realidad muy rica. La innovación en el modelo de
negocio de los food trucks es genial; no tienes que tener un capital grande, o estable-
certe en un local para hacer una gastronomía de alta calidad. Puedes tener un food
truck y dar vueltas y estar donde quieres estar en el momento que desees.
También se ven proyectos de delivery de comidas casi listas para tu casa, a la que
solamente tienes que juntarla, freír un poquito y en diez minutos tienes una comida
deliciosa, hecha por ti, para tu pareja o tus amigos. Aquí la tecnología sirve como
puente articulador para hacer el delivery desde diferentes restaurantes. Hoy en día
ya es muy fácil pedir un servicio de estos con un par de clicks, utilizando el aparatito
ese que todos tenemos en el bolsillo, el Smartphone. Esta súper computadora que
tenemos en el bolsillo nos está ayudando a hacer eso. Por eso, a la tecnología hay que
utilizarla como puente para mejorar los modelos de negocios actuales.
Me emociona bastante este sector, al que vemos con mucha potencialidad, al que va-
mos a seguir apoyando. Solo resta pedirles a los empresarios poder dar el paso; para
eso está Innóvate, con una serie de fondos y herramientas. Estaremos esperando re-
cibir más propuestas de los empresarios peruanos que quieran innovar, que quieran
arriesgarse e invertir en innovación en este sector.

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 El caso Aramburú Matriz: un
concepto distinto
Eduardo Aramburú / Gerente del Grupo Aramburú Matriz

L a empresa la inicia mi padre hace poco más de treinta años y la retomamos sus
hijos como segunda generación. Somos cinco hermanos: dos son cocineros, una
abogada, una médica y otro administrador. Esta es una empresa familiar, nace con
la idea de consolidar un grupo empresarial con treinta años de experiencia. Lo que
buscamos siempre es generar y operar conceptos gastronómicos distintos, es decir,
buscamos romper el molde, entregar nuevas experiencias al consumidor.
Dedicamos creatividad y trabajo para llegar a ideas que sorprendan y sobresalgan, y
en el camino hemos ido acumulando poco más de 800 colaboradores que nos permi-
ten atender más de un millón de clientes por año.
La matriz, como concepto, es el principio u origen de muchas cosas, por eso hemos
llamado a nuestra empresa Aramburú Matriz, porque es el centro de creación donde
plasmamos todas estas ideas que van surgiendo. La cartera de negocio que tenemos
se compone, básicamente, de tres familias: la familia de restaurantes donde inicia-
mos Alfresco, donde hoy tenemos nueve marcas de restaurantes; luego tenemos la
línea de catering que, básicamente, se especializa en catering corporativo, y con la
que hemos hecho eventos importantes; y, después, tenemos la matriz culinaria, que
es el soporte que nos permite abastecer a las dos familias anteriores en todo lo que
es la producción de alimentos. En el camino hemos tenido intentos fallidos, como
todos, pues creo que toda buena empresa comete algunos.
En 1992 nace Alfresco, que entra a modificar el escenario de la cevichería llevándola
a un restaurante con mantel, a un espacio con cinco tenedores. Crece como una fran-
quicia, aunque en el camino fuimos aprendiendo de distintos errores. En el 2006 se
inaugura Cala, como una opción muy atractiva frente al mar, donde combinamos la
parte del bar y la del restaurant; aquí atendemos muchísimos turistas diariamente,
además del público local. En paralelo fuimos formando Gina y Michell, que nace como
una aventura de mi mamá y de una socia, que luego de estudiar en el Cordon Bleu
terminan haciendo muffins para Starbucks y crecen junto a esta marca, dándonos
nuevas oportunidades.

91
En ese momento yo trabajaba en el Citibank. Mi formación es administrativa y en ese
momento estaba adquiriendo experiencia en el ámbito corporativo, para plasmarla
luego en el grupo. Yo me incorporo más o menos en el 2010, para crear Lima 27
como un nuevo concepto, de la mano de Carlos Testino, que aportó toda su creativi-
dad culinaria para desarrollar un concepto más sofisticado del que teníamos hasta
ese momento. En este periodo se inicia la consolidación corporativa, y creamos Man-
duca como una sanguchería distinta, que no solo tenía sánguches locales, sino que
buscaba los mejores sánguches del mercado local y extranjero. A través de técnicas
culinarias más sofisticadas buscamos entregar un mejor producto.
Luego aparece la posibilidad de desarrollar Popular, en Larcomar, como un restauran-
te que reúne los platos más populares del Perú y el mundo en una misma mesa. Esto
nos empieza a dar la estructura para generar la consolidación de la matriz culinaria
que hoy denominamos “la planta”. Con Gina y Michell, básicamente, ya teníamos una
estructura para desarrollar otros centros de producción. Empezamos a centralizar la
producción de frutas, vegetales, pescados y mariscos porque, originalmente, Gina y
Michell venía de la parte de panadería y pastelería.
El año pasado creamos 27 tapas con un hermano de Lima 27, para entregar una
oferta diferenciadora en lo que es tapas, las que todavía tienen un mercado muy in-
fluenciado por la raíz española, sostenido por los muchos inmigrantes españoles de
hoy, que buscan este tipo de productos. Nosotros le dimos una vuelta de tuerca y nos
salimos de la tapería tradicional para entregar una tapería más entretenida. En ese
mismo año, el 2016, tomamos también la decisión de dar un paso en el crecimiento
orgánico, incorporando Mangos como una operación adquirida. La sumamos al gru-
po con una estrategia, básicamente, de sumar recursos, sumar flujo para consolidar
una estructura corporativa más sólida.
Tottus también nos buscó el 2016, para repotenciar el concepto que tenían de Al plato,
que es una comida al peso. Nos buscan y nos solicitan nuestra experiencia para darle
una vuelta al servicio que estamos dando. Es ahí cuando creamos Provecho, que sigue
siendo una comida al peso, pero ahora le decimos “de peso”, que básicamente es co-
mida criolla muy honesta, muy sincera, muy casera, pero en un formato bien pensado
en cuanto a imagen y estructura.
Siguiendo con la estrategia de crecimiento a la línea de mercado, a principios de
este año incorporamos Armónica, un restaurante de comida saludable que se inició
en La Mar como una propuesta de dos emprendedores, una de ellas muy ligada a la
gastronomía saludable. Nosotros lo vimos como una propuesta interesante para in-
corporarla al equipo e ir de la mano con la línea de mercado, que es la tendencia de la
que todos hablan hoy acerca del consumo saludable, de dejar un poco las grasas, los
azúcares, los lácteos, y migrar hacia un consumo más responsable, más sostenible.

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La planta y el rol de los involucrados

Nacimos en una cocina muy chiquita, con Gina y Michell. Mi mamá cocinaba en un
horno casero, haciendo muffins, empezando a atender a Starbucks, que venía con una
espalda financiera tremenda. Empiezan a crecer rápidamente y la demanda que nos
comienzan a hacer es muy grande. Luego viene KFC y nos dicen que necesitan no sé
cuántos miles de queques para una campaña navideña. Aparece esta oportunidad y
con ella surge el deseo de tomar el riesgo de subirte a la tabla, correrte la ola y nos
montamos en una inversión peruana. Compramos hornos y batidoras Nova, y em-
pezamos a producir en una escala no tan pequeña como cuando teníamos el horno
casero.
Aquí ampliamos nuestra variedad de productos y a la vez fuimos aumentando la va-
riedad de clientes a los cuales podíamos atender. Esto nos da una estructura para
hacer otras inversiones mientras, de otro lado, los clientes empiezan a demandarte
otros tipos de procedimientos de calidad, de certificación y buenas prácticas de ma-
nufactura, que, si no te adecúas, sales rápidamente del mercado. Hoy ya tenemos una
planta que terminó mudándose de la cocinita a un par de casas, entrando al garaje de
la vecina a través de una puertita para volverlo almacén y, finalmente, pudimos tener
un poco más de espalda y hemos montado una planta de 1600 metros cuadrados más
o menos, con visión de crecer verticalmente. Está certificada y validada por DIGESA.
Gina y Michell se ha transformado. Ha dejado de ser una cocina rústica y se ha con-
vertido en una industria, a la que todavía le falta muchísimo por tecnificar, pero veo
que es multidisciplinaria en el sentido que cubre la alimentación en todos los as-
pectos: en cocina, en crudos, terminados, frescos, congelados, panadería, pastelería,
repostería, y sánguches. Abarcamos todo lo que un cliente puede necesitar. Esto da
una lección. En el momento de crecer, hay que tomar la decisión de si se quiere ir por
hacer una cocina central o, de repente, buscar un partner productivo que ya tenga
esta inversión y esos años de aprendizaje, y saltarse este proceso e incorporar a al-
guien como nosotros, por ejemplo.
Hay algunos desafíos que hemos encontrado en el camino. Primero, definir el rol de
cada miembro de la organización, y si es una familia, es aún más complicado. Feliz-
mente mi papá tomó la sabia decisión de hacerse rápidamente a un lado y dejarnos
el trabajo duro a nosotros, que nos hemos sabido acomodar. Mi hermano está en la
parte operativa y la parte culinaria. Además, contamos con un partner como Carlos
Testino en el desarrollo culinario. Yo veo la parte más estratégica y administrativa del
negocio. Sincerarse con uno mismo es muy importante, porque uno no puede abarcar
todo y no es bueno en todo. Entonces, si se quiere innovar y entregar algo distinto al
mercado, más vale que se busque gente especialista en cada rama, un mejor ar

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quitecto, un mejor diseñador, al mejor chef, al mejor equipador y así, una gama de
profesionales que si uno no los busca, va a cometer muchísimos errores y no va a salir
con el producto adecuado.

Los sistemas de gestión

Tener un restaurante no es tarea fácil, pero tener dos, tener tres, es mucho más
complicado, porque en uno, uno hace de administrador, mozo, o cajero, lo que tengas
que hacer. Pero cuando tienes dos o tres, no llegas todavía a contar con la estructura
para tener buenos profesionales en quien delegar, y uno no se puede partir en tantas
piezas. Entonces, conforme vas adquiriendo una estructura, invertir en sistemas de
gestión que te permitan monitorear bien el funcionamiento, más la parte económica,
siempre es difícil. Es complejo dar ese paso inicial, lograr una estructura para hacer
las inversiones e ir mejorando. Las inversiones se tienen que hacer con lo que uno
tiene a la mano y con lo mejor que uno encuentre en el bolsillo en ese momento.
Luego se irá cambiando. Pero siempre hay que buscar el equipo adecuado, aprende a
delegar y, sobre todo, encontrar en quien poder hacerlo.
En cuanto a la accesibilidad, nos hemos encontrado con una brecha del mercado lo-
cal, en lo referente a tecnología: no se encuentran buenas soluciones que te permitan
subir este primer peldaño con una tecnología un poco más económica. Porque hay
que mirar el mercado local antes de importar algo o traerte algo de fuera, que de
repente no está a tu alcance en ese momento o no tienes el volumen necesario para
hacer ese tipo de inversión. Aquí hay que mirar el volumen de producción, porque si
no se produce el volumen suficiente, de pronto la máquina o lo que tengas que invertir,
no se va a rentabilizar en el tiempo.
Finalmente, hay que cuestionar el negocio y eso es algo que venimos haciendo estos
últimos años en lo que hoy es la planta. Nacimos como una planta que atendía todas
las necesidades y caprichos de cualquiera de nuestros clientes. Entonces, por querer
vender, a veces te complicas aceptando órdenes muy pequeñas o muy abiertas, que
no te permiten luego tecnificar o seguir protocolos adecuados, porque monitorear 200
productos es mucho más complejo que monitorear 50.
En la línea del catering hemos tenido también retos importantes. Uno de los más
importantes ocurrió el 2015, cuando el Banco Mundial y el Fondo Monetario Inter-
nacional nos convocaron para su evento faltando básicamente tres meses, luego de
que tuvieron dos años para buscar una compañía de catering. Esto es un poco lo que
pasa, lo que hemos visto en distintos eventos, donde, al final, el catering es menos

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importante que otras gestiones. Entonces nos suman al final, cuando es un servicio
tan directo que si un cliente internacional tiene una mala experiencia en la gastro-
nomía que recibe, probablemente su comentario del evento termine siendo negativo.
En tres meses de preparación tuvimos que contratar 380 colaboradores eventuales.
Felizmente contamos con el apoyo de la USIL para reclutar muchos jóvenes que ha-
blaban inglés, que estaban capacitados y que nos permitieron desarrollar el evento.
Hubo que importar equipamiento por más de 300 mil dólares, en tiempo récord, por-
que no hubo más tiempo. La decisión tuvo que ver con lo que hacemos hoy. Tuvimos
que hacer la inversión porque no había nadie que tuviera la infraestructura para aten-
der ese tipo de servicio. Eran cinco sedes en simultáneo: el Banco de la Nación, el
Centro de Convenciones, el Museo de la Nación, el Teatro Nacional y la Biblioteca Na-
cional. Tuvimos que invertir muchísimo en infraestructura porque, aunque teníamos
unas súper cocinas en el Banco de la Nación y en el Centro de Convenciones, recién
inauguradas, no tenían equipamiento para dar estos servicios remotos.
En esa semana del evento hicimos más de 250 eventos de catering, entre desayu-
nos, almuerzos, comidas y coffee breaks. Tuvimos más de 1100 deliverys en el nue-
vo Banco de la Nación. Teníamos que subir y bajas de los ascensores; era un caos.
Atendimos, además, seis coffee points, uno en cada sede y uno que tenía dos sedes,
y dos autoservicios de comida. Realmente fue toda una organización, estuvimos en
un nivel de estrés que jamás hemos estado, pero fue muy positivo porque nos puso
en la línea de fuego a toda la familia, porque estábamos metidos mi papá, mi mamá,
mi hermana, yo, mi hermano en la planta sudando la gota gorda. No dormíamos y si
dormíamos, 45 minutos o una hora era un lujo. Pero después de haber pasado esto,
venga lo que venga, vamos a estar preparados.

Ventajas de la innovación tecnológica

Ahora mencionaré algunas ventajas de la innovación tecnológica. La eficiencia pro-

ductiva nos ayuda a crear un equipo humano. Conforme uno va creciendo, se va con-
solidando, va reclutando buenas personas y formando un equipo que, básicamente,
nos da el cimiento para seguir creciendo y es un poco en lo que estamos enfocados
hoy. Esto te permite tener mayor control de indicadores de gestión, como es el caso
del Food Cost, que es uno de los factores más importantes en la gastronomía. Si uno
no tiene bien afinado ese punto probablemente no será rentable en la última línea.
Poder contar con personal más calificado o tener certificaciones de calidad, tener un
departamento de calidad dentro de la planta, es costosísimo. Si no tienes el volumen

95
adecuado, no lo puedes hacer y por tanto no puedes crecer, no puedes atender clien-
tes grandes. Para echar la máquina a andar, hay que apostar un poco en esta línea:
estandarización, eficiencia, mayor vida útil a través de sistemas como el empacado al
vacío, el ultracongelado, que te permiten anticiparte a tu producción, parar líneas de
producción, hacer toda una serie de un producto específico, congelarlo, refrigerarlo, lo
cual te da un mejor manejo de stocks y, por lo tanto, una mejor estrategia comercial.
Hay que apostar por el crecimiento a través de cocinas de ensamblaje y no de centros
de producción, pues el metro cuadrado cada vez es más caro, más difícil de acceder.
Cuando empezamos nosotros, teníamos en cada restaurante un espacio determinado
para la preproducción, el fileteo del pescado, etc. Hoy ya no, porque tenemos cocinas
de ensamblaje. Las cosas llegan en bolsa, empacadas al vacío, no hay suciedad y es
todo mucho más eficiente, aprovechas mucho mejor el metro cuadrado, dejándolo
prácticamente para vender y no para hacer procesos intermedios.
En cuanto a las oportunidades que vemos, básicamente hay espacio para seguir de-
sarrollando propuestas gastronómicas sinceras, hechas con buenos insumos, que
demuestren sostenibilidad, que sean responsables con el equipo humano que está
detrás y con el equipo humano al cual atendemos. Hay mucho potencial, pero poca
articulación, soporte y canalización por parte del Estado. Somos entes aislados que
básicamente estamos buscando salir en un mercado que aún falta mucho para que
sea articulado, uniendo las piezas y canalizándolas hacia un mejor futuro.
Hay que generar plataformas de desarrollo que permitan desarrollar líneas industria-
les para dar el primer salto a la tecnificación, programas de capacitación tecnológica
por parte de los principales proveedores de insumos, instituciones de formación como
las de Alicorp. Debería haber más iniciativas de ese tipo, porque si el proveedor nos
ayuda a desarrollarnos como consumidores de sus productos, echa a andar esa bola
de nieve que a poco va creciendo y generando más consumo, más empleo y todo en
sinergia positiva. Hay un mercado de abastecimiento muy fragmentado, son muchos
los proveedores con los que hay que lidiar, que generan gran desgaste a la parte ad-
ministrativa y, además, le quita un poco de profesionalismo al mercado cuando uno
quiere emprender un negocio con el Estado.

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 Charlotte: historia de una innovación
Álvaro Raffo / Chef corporativo de la Cadena de
restaurantes Charlotte

L a historia de Charlotte es una historia familiar que comienza en 1984. Hoy tiene 33
años. Es un negocio que empieza mi mamá, Carmen Hanza. Ella hacía postres en
su casa, los preparaba y los llevaba a diversos restaurantes. En 1984 decide comprar
una pequeña planta en Lince y ahí comenzó a hacer postres. Este negocio, entre 1984
y 1996, de alguna manera se fue diversificando, haciendo un poco más de cosas, como
sánguches, pasteles, pero no salía de lo que es panadería y pastelería. Lo que hacía
era ofrecer sus productos a los restaurantes.
Con el paso de los años fue creciendo hasta convertirse en lo que es hoy, una cadena
de cafetería. Ya no es una fábrica de tortas y postres, como cuando se llamaba “Char-
lotte, tortas y postres”, pues ahora tenemos más de 40 puntos de venta en Lima. Cam-
bia el modelo de negocio hacia el año 96. Yo, en esa época, trabajaba en el Banco de
Crédito, y lo último que quería hacer era trabajar con mi mamá. Pero iba ganando ex-
periencia en otros lados porque sabía que, en el fondo, iba a regresar a este negocio.
En el año 1996 surgió una oportunidad. Ese año fue el de la toma de rehenes de la
embajada de Japón. Recuerdo que entonces estaba ayudando a mi mamá, porque
estábamos haciendo canastas navideñas. En eso la llama la Cruz Roja y le pregunta
si podía atender a los rehenes. Eran 600 personas. En un principio, nosotros contes-
tamos que no hacíamos eso, que no cocinábamos, no hacíamos comida. Podíamos
hacer algo de postres, algo de pasteles, pero no sánguches. Pero la Cruz Roja ya había
hablado con otros y nadie quería tomar su pedido. Entonces le pedimos un tiempo
para conversar, y que luego nos llamaran en la tarde. “Los llamamos en una hora”,
nos respondieron. Pero una de las cosas que yo he aprendido de mi mamá es a nunca
decir que no a una oportunidad de negocio, y entonces se tomó este reto.
Uno de los agregados que tiene hoy Charlotte es ir siempre para adelante, con lo que
se te venga, y así ha ido creciendo. Charlotte, en aquel momento, era un fábrica de
tortas y postres, pasaba por duros momentos, hasta que esta fue una oportunidad de
negocio y una ayuda, también, para las 600 personas tomadas de rehenes. Entonces,
nadie creía que aquello iba a durar más de una semana, pero al final fueron tres me-
ses abasteciendo a los rehenes. Charlotte, en ese momento, era como Gina y Michell
al principio, una planta súper chiquita que había ido creciendo de a poco,

97
pero no cumplía todos los estándares de higiene y calidad que exigen hoy en día. Pero
arrancamos con eso y ahí fue que, de alguna manera, sentí que cambió el modelo de
negocio de Charlotte, para ser lo que es hoy en día.
En el año 1998 abrimos la primera cafetería, la de la Clínica Americana. En ese mo-
mento también abrimos otra más en la Embajada de Estados Unidos y comenzamos
en el Jockey Plaza. De ahí avanzamos hasta más o menos el año 2000, en donde
abrimos el primer formato express, en Saga Falabella, un formato donde no se coci-
na, donde simplemente se llevan las cosas producidas en la planta. Allí se abastecen
ensaladas y todo tipo de esas cosas. Después, en el año 2009, tuvimos un aumento del
58 % de las ventas y pasamos los 10 millones de soles en el 2010. En el 2009 entro yo
a trabajar en Charlotte. En el 2010 participamos en nuestra primera feria de Mistura,
con nuestros platos bandera de Charlotte, como la lasagna de lomo saltado. A partir
de ahí comienza el crecimiento de la marca.
En el 2010 se genera otra oportunidad de negocio en los colegios. Comenzamos abas-
teciendo a los colegios y después a las clínicas. Hoy día tenemos cuatro clínicas, es-
tamos en diez colegios, y vamos a agregar el onceavo este año de 2017. Tenemos 43
locales, entre los cuales hay 10 locales con atención a la calle o cafeterías. Desde el
2006 hasta el 2016 hemos tenido un crecimiento promedio anual de 26 %, con 44 pun-
tos de venta, y tenemos cafeterías, concesiones que están divididas. Nuestro modelo
de negocio ha cambiado y ahora tenemos diferentes formatos, como el formato de
cafeterías express, que es un formato a la calle, donde se atiende un menú con una
carta y todos son abastecidas desde una planta.
En el 2013 hicimos una planta con la idea de comenzar a abastecernos y tener los
mismos productos en todos los locales. Qué era lo que sucedía: cuando yo entré a
cada uno de los locales o cafeterías, cada una producía un lomo saltado diferente,
algunos le ponían más lomo, otros le ponían menos. Entonces, en esta planta, comen-
zamos a homogeneizar esto y desarrollar los formatos. Hoy estamos en Falabella,
Universidad del Pacífico, IPP, en el Centro Cultural PUCP, en la clínica Americana,
la Universidad Católica, Clínica El Golf, Rivera Navarrete, entre otros. Luego están
los otros giros del negocio, como los colegios y clínicas. Menciono algunos: estamos
en el Raymondi, Maristas, Cambridge, en la clínica El Golf, Delgado, Americana, en
Oncosalud, en entidades corporativa como el BBVA , Banco de Crédito, Coca Cola.
En total sumamos 44 clientes. Fue un crecimiento bastante fuerte, todo a partir del
emprendimiento de mi mamá con un equipo chico.
A partir del 2013 hemos comenzado a crecer. Hoy somos más o menos 900 emplea-
dos, con un equipo de operaciones bastante fuerte. Con las cosas que se han ido
haciendo, con la planta de producción, se ha ido innovando en los temas de maquina-
rias, de equipo, con el fin de mantener la temperatura, pues nosotros trabajamos con

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cadena de frío y cadenas de calor. Abastecemos algunos de los locales con comida
transportada. Terminamos de cocinar a las 7 de la mañana, empacamos y llevamos
los productos a los colegios, para ofrecerlos a la hora de refrigerio, que más o menos
es a las 11 de la mañana. La planta permite no perder la temperatura, la estandariza-
ción de los productos finales, posibilita menores costos de producción, tener menos
mermas, ahorro en agua, luz y gas.
Esto es un poco lo que ocurre en los temas de la planta de producción y en la innova-
ción de procesos. Desde el tiempo en que fue trabajando mi mamá, este fue un tema
de emprendimiento, no había procesos, no había nada. Ahora estamos en el desarro-
llo de nuestra experiencia, a fin de sistematizar los pedidos y estandarizar todas las
operaciones, para que sean las mismas en cada uno de los locales. También capaci-
tamos al personal; este es uno de los problemas: no hay mucho personal preparado,
hay que irlo preparando. Hoy día trabajamos con un sistema de capacitaciones en
línea, en lo que son habilidades blandas, en temas de calidad, de recetas en el área
de gastronomía, y nutrición e investigación, donde se van viendo productos nuevos o
nuevas tendencias.
Hay una tendencia hacia lo saludable. A nosotros nos toca abastecer, digamos, el 75
% del negocio de Charlotte y esto es abastecer a clientes dentro de corporaciones o
empresas, donde exigen comida saludable. Pero si tú le llevas un ají de gallina sin
papas, te dicen que eso no es ají de gallina. De alguna manera no se pueden dejar las
comidas súper calóricas. Una de las guarniciones que si no la llevo no vendo nada, es
el arroz. No hay manera que yo pueda dar una proteína con un carbohidrato que tenga
papa y una ensaladita, porque si no hay arroz, eso no es comida. Se habla mucho del
tema saludable, pero estamos acostumbrados a comer con alto contenido calórico.
Esto es difícil de resolver en los colegios, donde se han puesto regulaciones, pero
sucede que los niños piden que no le pongan verduras a la comida. Y si llevamos un
arroz con zanahoria, los niños no lo comen y no se vende. Este en un negocio en el
que hay que ir lidiando. Hay un cambio, efectivamente, pero se está dando de a pocos.
Estamos tratando de trabajar con las nuevas tendencias, pero no es fácil de trabajar
cuando tienes platos típicos, difíciles de manejar.
Por último, estamos trabajando en la innovación de un sistema de investigación, don-
de queremos tener un todo integrado, un sistema con la información actualizada, con
herramientas para tomar mejores decisiones, para saber hacia dónde ir, y también
tener mejores controles a nivel de operación. Nuestra idea es seguir desarrollando
nuevas oportunidades de negocio, para seguir creciendo sin dejar de trabajar en lo
que hacemos y sabemos hacer.

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 Alicorp: el picarón precocido, una
historia de innovación
Stefan Stern / Vicepresidente de Alicorp Soluciones

L a principal referencia que se tiene de Alicorp suele ser la de una industria que,
sobre todo, abastece productos básicos como harinas, aceites, mantecas, marga-
rinas, detergentes y muchos otros productos y marcas que se conocen bastante. Sin
embargo, Alicorp Soluciones, uno de los negocios de la empresa, tiene este nombre
porque pensamos que nuestro fin no es, solamente, vender insumos sino darles una
solución integral a nuestros clientes, entendiendo que lo que nosotros buscamos es
ser un socio estratégico de ellos. En Alicorp Soluciones tenemos varias plataformas
de negocio donde está la parte gastronómica, la de panificación, la de agroindustria y,
desde hace algunos meses, estamos introduciendo una nueva plataforma, la del pan
precocido congelado.
Quiero referirme, además, a cómo vemos la innovación. La vemos no solamente a
través de los insumos básicos, pues siempre buscamos añadirles valor agregado. En
el eje de logística y abastecimiento es donde nosotros jugamos el mayor rol dentro de
esta cadena de valor, pues buscamos darles una solución integral a nuestros clientes.
De esta manera incorporamos una innovación con mirada al futuro.
Hace ocho años fundamos el área de gastronomía. Explicaré cómo opera el nego-
cio gastronómico, cuáles son sus necesidades, sus preocupaciones y sus retos. Hoy
abastecemos a 20 mil restaurantes a nivel nacional y, sí, los abastecemos con una
serie de insumos básicos, pero también buscamos darle a este insumo un valor agre-
gado. Y aquí empieza la historia.
Uno de nuestros grandes giros del negocio, y así lo denominamos, son las pollerías a
la brasa, a las que nosotros abastecemos con aceite y papas congeladas. Pero vimos
que estas no tenían un postre, pues, en general, las pollerías no lo tienen, y si hay uno
es el helado. Así que pensamos en qué postre emblemático nacional podría acom-
pañar al pollo a la brasa. Empezamos a estudiar, en un afán puramente exploratorio,
y vimos que había algunos esfuerzos de ciertas pollerías que querían vender pollos
con picarones. Esto iluminó al equipo. Primero pensamos en que esto no tenía mu-
cho sentido, porque el picarón también es frito, pero el picarón es criollazo y el pollo
también, iban de la mano.

100
Cuando comenzamos a indagar, preguntamos a nuestros mismos clientes. Estos te-
nían un enorme reto con la picaronera, porque la picaronera es un ser humano que
tiene que levantarse a las 3 de la mañana para amasar a mano, batir esta liga com-
plicada, conseguir los insumos que, si no se fermentan bien, se pasan. Luego ella
tiene una técnica maravillosa de cómo agarrar un pedacito de masa, frotarlo contra
la batea roja y, con una habilidad mágica, hacerle un hueco en el medio y tirarlo al
aceite, darle vueltas con un palito —que no sabemos de dónde sale, aunque creemos
que viene de la baqueta de alguna batería—, en fin, toda una historia bien interesante.
Entones pensamos: ¿cómo hacer para industrializar el picarón? Más de uno nos dijo
que estábamos absolutamente locos y que eso era imposible, por absurdo, y que, ade-
más, el picarón solo se comía los domingos. Bueno, abordamos el tema como un típi-
co caso de marketing. Empezamos buscando el mejor picarón de Lima, averiguamos
en las listas que salían en los periódicos de dónde se conseguía, ubicamos a los diez
mejores picarones, e hicimos un panel de colaboradores dentro de Alicorp. Participó
un montón de gente para decidir cuál era el mejor picarón, para ver cuáles eran sus
características: si era crocante, si el tamaño, si el color, si el sabor, etc.
Por supuesto, como habían 2 mil picaroneras, habían 2 mil recetas de picarones.
Finalmente, fuimos cerrando la brecha hasta encontrar un picarón que era el más
representativo de esta muestra, con una serie de estudios de análisis, y ubicamos a
una picaronera, Rosa, que nos ayudó durante todo este proceso. Ella es una picaro-
nera que trabaja en una esquina, en una plaza en el Rímac. Rosa es una persona muy
humilde, que estuvo dispuesta a ayudarnos y a cooperar con nosotros. Trabajó con
nosotros la receta, estuvo con nosotros como un mes, y se le pagó por sus servicios
más dinero que el que nunca había visto en su vida junto. Firmó un contrato por el
cual cedía su receta a Alicorp y ahí empezó el viaje para ver cómo hacíamos, a partir
de esa receta, para industrializar el picarón.
Se nos presentaron enormes retos, todo esto en una línea de tiempo de más de tres
años. Continuamos con el proceso hasta llegar al momento de conseguir la maquina-
ria. El reto era de dónde sacamos una máquina que no existe en el mundo, una má-
quina que haga picarones. Yo ya había tenido una experiencia en una industria similar,
así que ubiqué a un fabricante que nos dijo que lo que queríamos hacer no se podía,
que era imposible. Con el equipo de ingeniería y con el desarrollo tecnológico de la
empresa seguimos trabajando, buscamos una serie de alternativas, pero siempre
respetando la idea original de Rosa, que es completa: tiene yuca, plátano, anís, que es
una pesadilla conseguirlo; este es un anís que es uniforme, limpio. No fue fácil, pero
finalmente lo encontramos, y desarrollamos un proveedor que nos abastece del anís.
Al fin hallamos la maquinaria, le hicimos adaptaciones, y echamos a andar la planta.

101
Este picarón es un producto que probamos que se puede hacer: es precocido y con-
gelado. La solución integral viene porque el pollero puede ofrecer un postre en una
fritura que no toma más de 30 segundos por lado, 1 minuto en total, y con la miel,
que también viene preparada, ya tiene un postre. Hicimos los pilotos, las pruebas. A
más de un cliente le gustó y decidimos invertir. Hoy tenemos una pequeña planta que
produce picarones. Desde su lanzamiento hemos vendido más de 100 toneladas de
picarones. Hago ver que un picarón pesa 20 gramos. También tenemos el enorme
orgullo de haber exportado un contenedor de picarones a Chile, donde hay un par de
centenares de restaurantes peruanos, y creemos que podemos seguir creciendo con
esto.
Nuestro reto más grande, hoy, es que nadie nos cree que el producto funciona. Se nos
hace difícil vender porque nadie puede entender que hayamos llegado a esta innova-
ción y que puedes tener un producto de calidad, precocido, congelado, que respeta la
receta original y que es industrial.
Este es el tipo de apuesta que nosotros hacemos de cara al futuro, de llevar la gastro-
nomía peruana, primero en el Perú, a lugares donde no llega el picaron. Hoy, señoras
picaroneras hay pocas y cada vez hay menos, porque no lo quieren hacer, porque
es súper esforzado preparar un picarón. Podría ser un postre que, en este sentido,
como tantos otros postres peruanos, terminaría perdiéndose en el tiempo. Nosotros
apostamos por este tipo de innovación, que creo puede construir una gastronomía
peruana que sea viable, con calidad, estandarizada, y que no tenga riesgos en toda la
cadena alimenticia.
Hay otras historias por la que nosotros hemos apostado, como las salsas étnicas,
por ejemplo la salsa huancaína, que fue un desarrollo que nos tomó cinco años. En
cinco años logramos domesticar el ají, el queso, en un trabajo laborioso, que toma
mucho tiempo, mucho esfuerzo y mucha inversión. Pero nosotros apostamos porque
creemos que la gastronomía peruana tiene un futuro promisorio y podemos llevarla a
todos los rincones del Perú y luego fuera del país.

102
 La industria de los sabores busca
hoy lo natural
Flavio Solórzano / Chef del Señorío de Sulco, directivo de Apega

E stoy aquí para contar mi experiencia que quizá muchos relacionan a los pequeños
productores, a los trabajos con papas nativas y a trabajar con insumos de aldeas
muy básicas muy natural. Pero hay otro lado mío que muchos no lo conocen
Hace más o menos quince años vengo trabajando con la industria alimentaria, pues
siempre me ha fascinado. He trabajado con empresas como Pepsico, a través de
Quaker, con Fritos Lays, con Molitalia para el desarrollo de una línea de salsas próxi-
mas a aparecer, y en otros casos solo con trabajo de laboratorio. En el caso de Moli-
talia, incluso, se ha querido lanzar mi imagen relacionada al producto. En lo referente
a los sabores de la mayonesa para el anticucho, en el caso de las hojuelas de Fritos
Lays y sus sabores norteño y demás, estos fueron elaborados a mano, artesanal-
mente, para luego hacer una prueba industrial. En este camino vamos por la línea de
cuidar el exceso de grasa, de azúcares y por una alimentación sana.
En estos quince años he podido ver varios cambios, en relación a cuando antes se
trabajaba solo con productos sintéticos. Antes todo era más laborioso. Si se le pre-
guntara a un saborista de alguna empresa del rubro, a algún laboratorio, cuál es el
producto más complejo de hacer, tal vez dirían que el diseño de chocolate y café a ni-
vel industrial, porque aquí se supera en cinco o seis veces la cantidad de ingredientes
que se utilizan para hacer un plátano o una piña en versión sintética. Desde esas épo-
cas, en el inicio, hasta hoy, ya podemos ver a empresas como Pepsico, que a través de
una de sus marcas como Frito Lays —cuando su nombre proviene de frito, de freír—,
ya no quiere freír más productos.
Es bueno poner atención a esto, porque hay productores y transformadores que pien-
san que las grandes empresas siempre se van a dedicar a lo que nos hace daño,
pero no es así. La búsqueda de lo sano está en todos lados. Hay grandes compañías
con mucha preocupación por sacar productos naturales. El día de hoy, por ejemplo,
son muchos los ingredientes que se utilizan en la salsa Molitalia: son concentrados
muy intensos que no solamente son deshidratados, sino que también hay esencias de
aceites de los productos originales, en estado natural, que se concentran y luego se
añaden a la salsa.

103
Las empresas que no quieren freír más están buscando productos novedosos. Por eso
tuvimos la visita de Mehmood Khan, el jefe científico de investigación y desarrollo de
Pepsico en el mundo, el hombre de confianza de lo más alto de Pepsico en el planeta,
que nunca había estado en Latinoamérica. El 2014, por primera vez, fue a Brasil, por-
que es el gigante de América, adonde también me invitaron. De Perú mandaron toda
un delegación, cada quien con sus sabores. Yo llevé algo de catorce sabores con inno-
vación, que hicimos en ese momento con la línea de no freír. Este señor, finalmente,
revisó más o menos unos 130 productos.
A todo esto, los productos que se preparan acá puede ser usados en Hong Kong, si
es un producto medio chifero por ejemplo, o si hacemos una pachamanca de repente
puede ir a Estados Unidos, donde se preparan barbacoas; es decir, pueden ser comi-
das acá o en otras zonas.
Cuando Khan probó los sabores de Centroamérica, se encontró con dos sabores, bá-
sicamente, que le llamaron la atención. Uno había sido hecho por los brasileros para
el mercado de Venezuela hacia más arriba y era una huancaína, pero llamada con otro
nombre, que le gustó mucho. El otro fue una leche de quinua, que, por mi impulso
de creer en el producto, le dije que no era como una leche de soya más, que tiene
sabores adicionales y lo último que sientes es la soya. Esta leche era de un tipo de
quinua especial, que en el Perú es usada para preparar sopa, lo que seguro muchos
no saben.
Explico: los chupes que ahora se hacen con leche, antes se hacían con quinua. Esta
quinua es transparente y tiñe el líquido de un color blanco, muy similar a la leche, y la
sensación en boca es casi la misma. Le dije entonces al jefe de Pepsico que era una
súper leche, porque creo en el producto. Pero es solamente agua caliente y quinua.
Imagínense lo que puede hacerse agregándole uno que otro sabor. De entre los más
de 130 productos que probó, fueron estos dos los que hizo a un lado para probarlos
mejor, conversar con la gente que lo acompañaba y pedirles muestras de ambos.
Este fue, como experiencia personal, el momento de tomar contacto con alguien tan
importante en el mundo de la industria alimentaria, para que se conmoviera con un
sabor peruano como la salsa huancaína, aunque en una versión hecha en otro país,
pero que nos da la seguridad de que nuestros sabores son potentes. Por otro lado, un
producto como esta línea de quinuas, hoy en día debe ser más familiar entre nuestros
cocineros, pues las grandes compañías comienzan a llamar a estos artesanos —los
cocineros— para pedirles apoyo en el desarrollo de sus sabores.
Antes había muchos sabores de origen artificial, pero hoy en día se apunta a lo na-
tural. Esto viene ocurriendo en poco tiempo debido a las regulaciones que hay no
solamente en el Perú sino en el resto de América, y que pronto van a ser cada vez
más estrictas. Las compañías deben saber que los productos son artificiales aunque

104
le añadas una gota de algo que no sea natural a 100 kilos de un producto que sí lo es,
pues lo convierte en artificial. Por eso, a lo que se está apuntando el día de hoy es a
hacer cosas muy divertidas, como invadir un poco la planta de Molitalia para hacer
la salsa, no solamente usando los concentrados naturales, aunque cambien ligera-
mente el sabor.
Muchos ya han probado las chichas naturales concentradas. Tienen un sabor diferen-
te a una chicha hervida de casa, eso está clarísimo, y podemos identificar en distintos
locales quiénes hacen su propia chicha y quiénes no. Por ello fue muy divertido in-
gresar a estas líneas de producción, donde se manejan los vegetales por toneladas,
para hacer una salsa, y decir: aquí vamos a echar cebolla en polvo, no vamos a utilizar
saborizante de cebolla, y vamos a freír para poder lograr una sensación intensa, agra-
dable, pues necesitamos caramelizar la cebolla en estado natural, ya que parte de la
salsa es la cebolla. Este bulbo es pilar de nuestra salsa roja, que no es bolognesa,
sino una salsa roja peruana, hecha con cebolla sofrita en grandes cantidades, y que
necesita mucho tiempo para poder caramelizarse.
También han empezado cambios en el uso del glutamato monosódico, que antes era
añadido a las salsas. Por mi parte, no tengo ningún problema con su uso, no he senti-
do que me esté pasando algo, ni reacción alérgica o intolerancia, como creo le pasa a
la gran mayoría. Mas mucha gente no desea el glutamato, aunque para toda la indus-
tria alimentaria este es un elemento muy potente, de mucho sabor, que asiste mucho
y es muy económico. Por eso, puede que se esté acabando la era del glutamato.
Hoy, los laboratorios, las casas saboristas, trabajan en base a las líneas de sabor que
quieren desarrollar, dando alguna propuesta de innovación. Están usando extractos
naturales que me parecen interesantísimos, que recién se están trayendo al Perú, y
que se pueden utilizar en la industria gastronómica, en los restaurantes, en las cade-
nas de comidas. En todos ellos se van a poder utilizar porque son elementos naturales
al 100 %. Este proceso de la industria alimentaria es fascinante y falta mucho en el
Perú, a diferencia de China o México, que trabajan con productos al fresco, muy na-
turales. Pero hay algunos inconvenientes: no hay de ajíes, por ejemplo, donde el fer-
mento es clave para el sabor de muchas cosas. Tampoco vemos que puedan trabajar
con la chicha de jora porque es muy inestable; al utilizarla en la cocina, el sabor va a
cambiar mucho conforme pase el tiempo.
Las personas que son intolerantes a los preservantes también van a tener una solu-
ción, pues ahora predomina el uso de lo fresco, como en los jugos. Todos sabemos
que en una caja de jugo a veces tomamos más fibra, agua con azúcar, que cualquier
otra cosa. Pero ahora la tecnología está muy interesada por el sistema del prensado
en frío, el coldpress, que está muy difundido, pues consigue varios días de duración
sin que el producto se altere. Esto es parecido a la forma como se muele una caña de
azúcar. Está muy de moda el día de hoy.

105
Pero la guerra a la cual asistimos no solo es contra el glutamato sino, también, contra
el sodio, el azúcar y la grasa. Todo esto siempre es muy personal, pues sabemos que,
si no está bien sazonado, el peruano come subido de sal. De otro lado, el arroz con
leche peruano es el más dulce del planeta, aunque hay miles de versiones de este
postre. Pero el azúcar es otro al que se le está haciendo la guerra y la grasa también.
Es muy interesante lo de los reemplazos que hay, porque el cuerpo igual se da cuenta
y, como dice el Dr. Huertas, puedes tomar una gaseosa de dieta, pero al final te crea
una sensación de casi desesperación por buscar el azúcar original y terminas rom-
piendo la dieta.
Es interesante ver como ahora, en la industria alimentaria, se empiezan a lanzar pro-
ductos que son reemplazos del sodio, como el cloruro de potasio, pero tiene un sabor
metálico. El azúcar se está reemplazando con la estevia, que es buenísima, pero para
muchos el sabor es terrible, aunque si se usa estevia de buena calidad, esto disminu-
ye. Las plantas más grandes de esta especie en Latinoamérica están en Moyobamba
y son de muy buena calidad, pero igual, tiene la complicación del sabor, no tanto como
la estevia china, que es deliciosa.
Por otra parte, la grasa es uno de los productos que más afinidad nos produce en la
boca, más cremosidad, sensación de llenura, y cuyo consumo está bajando en gran
cantidad. También tiene reemplazos que se van a comenzar a utilizar.
Yo estoy en contra de que se ataque tanto a la industria alimentaria. He tenido la
suerte de visitar las plantas de Frito Lays y ver cómo queman los doritos, los chizitos
y he visto cómo, en todas las líneas, hay un saco de maíz que pasa por una máquina
y se convierte inmediatamente en chizito, y aunque es de otra forma, es puro maíz.
Después viene la parte del sabor, con grasa y sabor a queso, pero el producto es 100
% natural. El problema no es la industria, que se va autorregulando con el pasar del
tiempo, sino que la cuestión es la educación en casa. Cada uno es consciente de lo
que come y no puede engañarse creyendo que va a hacer una dieta para bajar de peso
en unos pocos días.

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 Visión de futuro de la innovación
tecnológica en la gastronomía peruana
Guillermo Graglia / Investigador y docente de la Universidad
San Ignacio de Loyola

L a industria de restaurantes de Lima representa más del 70 % del total del país,
por lo que resulta significativo concentrarnos, para los fines de este estudio, en
esta región. El horizonte de planeamiento se definió hacia el 2021, por lo que el es-
tudio de proyecciones al futuro, o imaginación de futuro posible, fue apenas de cinco
años. En términos prospectivos es un plazo corto, es una limitación del trabajo de
investigación. En cuanto al modelo utilizado fueron básicamente dos: el usado para el
análisis prospectivo fue la tipificación del sistema en variables estratégicas, utilizando
los principios del modelo sistémico; en el referido a los modelos de negocios de res-
taurantes se utilizó el modelo canvas.
Se dice que el sector gastronómico es extremadamente complejo. Yo creo que todavía
no hay una definición consensuada de qué se trata el tema de la gastronomía, pues
¿es cocina?, ¿servicios?, ¿restaurantes?, ¿es agroindustria?, ¿está en la distribución?,
¿es explotación de recursos naturales? Obviamente es todo. Para este estudio, tu-
vimos que llegar a una definición de ejes prioritarios a analizar. Estos son seis: es-
tructura de mercado; logística y abastecimiento; gestión de calidad; innovación en la
producción; equipos y maquinarias; y gestión de negocio. Como toda simplificación de
la realidad, esta también tiene sus limitaciones, pero fue una manera de empezar a
organizar este complejo mundo de la gastronomía, a fin de iniciar el análisis de hacia
dónde se estaba dirigiendo este sector.

107
Rasgos actuales de nuestra gastronomía

El primer paso del análisis prospectivo fue definir el presente, es decir en dónde es-
tamos ahora. Por aquí vamos a empezar. Se definieron diferentes estados presentes
en estos seis ejes estratégicos para un conjunto determinado de variables; estas ya
se habían identificado desde el punto de vista del sistema gastronómico nacional y
también del sistema más micro del modelo de negocio de los restaurantes.
¿Qué caracteriza el presente? Hay una clase media con capacidad de gasto, pero
tenemos un bajo retomo de la inversión en la educación para el que decide ingresar
a estas carreras. Existe una fuerte identidad nacional gastronómica, y la gastronomía
está al lado de la bandera y del fútbol. Hay nuevos negocios y nuevos procesos, como
los food trucks, las cocinas centrales que están surgiendo, y ya se usan las platafor-
mas virtuales como modelos de negocios, como en Bocadio, por citar alguno, que ya
están entrando en el mercado nacional.
Hay, también, preocupación por la sostenibilidad de la cadena de logística del aprovi-
sionamiento, por la explotación de los recursos naturales. Pero también tenemos mo-
vimientos sísmicos, huaycos y problemas naturales que afectan el aprovisionamiento
de los insumos de manera regular. Existe curiosidad por incorporar nuevos insumos;
la creativa culinaria es algo que caracteriza al sector. Luego, contamos con un equi-
pamiento nacional que es competitivo en precio, pero muy artesanal, muy informal,
vinculado a la metal mecánica, y ausente del proceso de automatización y moderni-
zación. Hay escasos servicios de asesoría de innovación enfocados en la gastronomía,
escasas patentes y pocos modelos de utilidad registrados; estamos muy bajos en los
indicadores de registro de patentes. Tenemos una alta presencia de fabricantes me-
dianos y pequeños, pero con bastante informalidad en el sector, que alcanza encima
de un 70 %.
También contamos con problemas de calidad en el servicio, y la industria enfocada en
la producción culinaria, en la innovación y creatividad culinaria, todavía tiene serias
fallas en el tema de gestión de negocios, el cual sigue siendo muy artesanal. Surgen
modelos de negocio todavía familiares, informales, que caracteriza una gestión más
que nada reactiva en la gestión del negocio propio del restaurante.
De otra parte, los hábitos de consumo están cambiando hacia lo saludable, vega-
no, orgánico, étnico, fusión, aunque todavía no son valores significativos en cuanto al
consumo global. El peruano consume aún mucha comida rápida, chifa, pizzas, que
ocupan los primeros lugares en los indicadores de consumo. El problema de los mer-
cados de abasto va por la falta de aprovisionamiento, de su aprovechamiento a nivel
turístico, de sus problemas de sanidad, de gestión, de la poca capacidad que hay en
las municipalidades para gestionar estos mercados adecuadamente.
Estas son algunas de las caracterizaciones que los grupos de consultores identifica-
mos para describir el presente.

Variables estratégicas y tendencias

Pero definir el presente es analizar cómo este puede cambiar hacia los próximos cin-
co años, que es lo que hemos considerado como futuro posible. Aquí profundizamos
en lo que son las variables estratégicas, pues no se pueden analizar todas. Se identi-
ficaron las tendencias más relevantes y también se hizo un taller para encontrar otras
herramientas, otros eventos, qué podrían alterar el flujo normal o el flujo progresivo
de esas variables.
Las variables estratégicas identificadas, y más significativas, fueron resumidas en
ocho puntos, para luego identificar las brechas estratégicas. Aquí figuran: el desa-
rrollo de las capacidades humanas, fundamentalmente para gestionar, para innovar,
para llevar adelante el sector; el centralismo de la demanda, enfocado básicamente
en nuestra ciudad capital; la disponibilidad de recursos naturales; la necesidad de los
clientes, que está mutando y cambiando; la rentabilidad de los clientes de toda la ca-
dena de agroproducción y aprovisionamiento al sector; la disponibilidad de recursos
humanos competentes; el tipo de relación que se está dando con los clientes del sec-
tor, los nuevos modelos de negocios que están surgiendo a partir de cambiar la forma
en que un restaurante tradicional se relaciona con su cliente final; y, finalmente, la
disponibilidad de recursos físicos, entendidos como que cada vez es más caro abrir un
restaurante (pensar solo en lo que cuesta el metro cuadrado donde queremos abrirlo)
y de ahí todo lo que va sumándose.
Estas variables estratégicas se aparejan con un conjunto de tendencias, también de
todos los ámbitos, social, tecnológica, y económica. La clasificación tradicional que
se utiliza aquí fue una de las que consideramos más significativas, ya que hubo que
clasificar las tendencias por el nivel de impacto que podían tener y también por el
grado de certeza que se tenía en cómo están impactando en el sector. Identificamos
por ejemplo: el crecimiento de las clases medias en nuestro país, que moviliza la eco-
nomía al haber más ingreso disponible, el mismo que se usa , sobre todo, en comidas
fuera de casa. La clase media, sobre todo, está dejando esa práctica de cocinar en
casa y el peruano promedio ha aumentado su consumo fuera del hogar.
Otra tendencia son la escasez de recursos naturales. Esta es una tendencia que no
está empezando a afectar, donde figuran el tema de las vedas cada vez más comunes,
o el tema de las tallas de las especies a consumir. Una tendencia más es la intensifi

109
cación del uso de las redes sociales, ya no solo bajo la forma de recomendación, sino
para gestionar y gestar un modelo nuevo de negocio; esta también es una tendencia
que está en crecimiento.
También es una tendencia el incremento de los flujos turísticos al Perú y la proporción
en que este turista está viniendo motivado por el turismo gastronómico. Igualmente
es una tendencia creciente en los próximos cinco años, el uso de softwares para gente
de negocios, así como las aplicaciones de apps, que igualmente están en crecimiento.
Una nueva tendencia es el rechazo de lo artificial, que se está acrecentando, junto a
otra tendencia más: el aumento de la valoración de la experiencia en el momento del
consumo y la recomendación de los pares.
También hay que considerar, como tendencias, el incremento del costo de bienes raí-
ces, así como el estancamiento de figuras icónicas de la gastronomía peruana, ten-
dencia que debe llevarnos a realizar una renovación de todos los que son representan-
tes del movimiento de la gastronomía peruana, pues ya se ven nuevas generaciones,
jóvenes pujando por liderar este movimiento. Una tendencia más es el aumento de la
inversión pública en infraestructura y saneamiento, así como otra es el aumento de
los conflictos sociales por agua y tierras, el tema del desplazamiento, el del cambio
de uso de tierras, que poco a poco va generando mayor conflicto en la sociedad
Otra tendencia la forman los hábitos de los millenials, hoy el segmento de consumo
que probablemente sea el más grande de los próximos cinco o seis años, con sus nue-
vos hábitos de consumo. La última tendencia es el aumento en el registro de patentes
en biodiversidad, que, aunque todavía es poca, fue identificada.
Lo anterior nos lleva a la visualización del futuro esperado, que podría ser cambiado
por algunos eventos que ya se pueden prefigurar. Entre estos figura el fomento agre-
sivo del crecimiento del turismo receptivo, donde hay un meta muy ambiciosa fijada
por el Poder Ejecutivo y que es duplicar o llegar, al menos, a 7 millones de turistas
para el 2021. Pero todas las tendencias naturales marcan que, en el mejor de los
casos, y con mucho viento a favor, pasaremos apenas los 5 millones. Es decir que, de
lograrse la meta, son dos millones más de turistas que van a estar dando vueltas por
aquí, consumiendo del sector.
Otro evento posible es el aumento de la inseguridad ciudadana. Ya hemos visto casos
que prefiguran esta afirmación, como tiroteos en centros comerciales o restaurantes
asaltados, ocurridos en establecimientos que no se hallan en lugares marginales.
Frente a esto, aparece la perspectiva de que Lima sea sede de algunos eventos inter-
nacionales muy importantes; el más cercano son los famosos Juegos Panamerica-
nos, que es un gran suceso, y otros más que ya están confirmados o por confirmarse,
como la celebración del Bicentenario de la Independencia. No se está hablando mu-
cho, pero el 2021 es una fecha significativa.

110
Por otro lado, se habla de la proximidad de la dación de un nuevo marco regulatorio
para el sector, donde se pondría énfasis en todo lo que es sanidad, pero parece que
todavía no está muy avanzado. Se habla también de un paquete de reactivación de
este gobierno para las pymes y mipymes, para que tengan acceso a un crédito fácil
y barato que todavía no existe. También se espera el efecto Trump, comentado por
todos, sin saber todavía la secuela que podría tener.

El futuro que puede venir

Tras imaginar y visualizar un proyecto base sobre lo que podría ser el futuro del sector
al 2021, si todo continua como se estaba imaginando, si nada más cambia, a partir de
allí compusimos lo que se llama el futuro más esperado, que no es muy diferente al
presente, porque en apenas cinco años no es mucho lo que podría cambiar, solo algu-
nas cosas. Esto es lo que identificamos básicamente que pasaría: la identidad nacio-
nal gastronómica seguirá siendo un valor fuerte para los peruanos, los problemas de
calidad de servicio seguirán existiendo, la calidad proseguirá siendo muy heterogénea
en el sector, se prevé un envejecimiento del modelo de negocio de los food trucks, por
ejemplo, que hoy están en boga, pero será una subida y bajada; va a tener que haber
un momento de madurez, donde se va a evolucionar a otra cosa. Esto ocurrirá porque
el sector tradicional de restaurantes va a reaccionar, pues verá la aparición de estos
camioncitos, que hacen un buen negocio de alguna manera, como una competencia
desleal ante los locales tradicionales que demandan una gran inversión.
Por otro lado, se prevé el fortalecimiento del concepto de cocina central, de múltiples
conceptos de restaurantes franquiciados o no que comparten una cocina central y
profesional, muy bien estructurada, y también el de nuevos productos industriales
básicamente orientados a la exportación. Igualmente se vaticina la multiplicación del
concepto de restaurantes en centros comerciales; esta es una tendencia que verifi-
camos y en cinco años habrá muchos negocios que estarán decididos a abandonar la
calle para entrar a centros comerciales, sea por seguridad, por su flujo de clientes, o
por otros temas, pero se va a fomentar esta tendencia.
También habrá mayor énfasis en los controles de vedas, en el cumplimiento de las
tallas mínimas en la pesca. Dentro de cinco años no se prevé una fuerte recuperación
de las biomasas, ni de los recursos naturales que estén en vías de extinción.
Tampoco se observa la aparición de un liderazgo concertado en el sector dentro de
cinco años. Todo podría seguir como hoy, cuando todavía no hay un liderazgo concer-
tado en el sector gastronómico, y todo está bien fragmentado. También careceremos

111
de una marca de gastronomía peruana en el exterior y, por consiguiente, se corre el
riesgo del desposicionamiento y de que vayamos perdiendo valor a nivel regional si no
se hace algo para fortalecerlo.
Mayormente, la fabricación de equipamiento seguirá siendo artesanal, a cargo de
talleres con bajos niveles de competitividad. La clase media seguirá con su nivel de
gasto en ocio, pero estará más informada, volcada al uso de redes sociales y redes
de información. También habrá una mayor difusión del uso y consumo de insumos
precongelados, prepreparados, sobre todo al nivel del sector. Se espera una mayor
eficiencia de las variables costo y tiempo, y se prevé una aceptación de la actividad
culinaria en función a la adaptación al cambio climático y a la sostenibilidad de los
insumos como consecuencia natural.
Pero entre lo que esperamos que suceda y lo que quisiéramos que ocurra, hay que
hacer un análisis que comience en la comparación en base a un futuro esperado. La
imagen del futuro esperado o deseado para el 2021 surgió de un estudio elaborado
por Mariano Valderrama, de APEGA, donde se señala, más o menos, lo siguiente: la
gastronomía peruana, reconocida por su alta calidad, diversidad, riqueza y constan-
te evolución, es también un importante motor del desarrollo sostenible que genera
ingresos, empleo, oportunidad de negocios para los agricultores, pescadores y fabri-
cantes de maquinarias y utensilios. Además, es un factor importante en la atracción
del turismo internacional e interno. Si esto es lo que queremos lograr de aquí a cinco
años, hay mucho que hacer.
Otra manera de caracterizar el futuro y todos sus componentes es el análisis de bre-
chas. El análisis de brechas que nosotros realizamos identificó aquellos eventos que
debían suceder para que ese futuro deseado se concretará en este corto plazo. Para
simplificar el análisis se reagruparon las siguientes variables estratégicas: oferta
gastronómica nacional, disponibilidad de recursos naturales, cadena agroalimenta-
ria, estabilidad del modelo de negocio, desarrollo de capacidades, disponibilidad de
recursos humanos, innovación tecnológica en maquinaria y equipamiento, y procesos
de industrialización de la comida peruana, relacionadas a la conveniencia con las
necesidades de los clientes.

112
El análisis de brechas

A partir de aquí, el equipo realizó el análisis de brechas. Voy a presentar algunos

ejemplos de cómo así se sistematizó este análisis. Por ejemplo, la variable del diag-
nóstico de la oferta gastronómico nacional. Las acciones se fueron agrupando, tam-
bién, en ejes como concertación, formación, turismo, negocio, marketing, equipa-
miento, por citar algunas. Veamos, a continuación, algunas de las más relevantes de
esta línea de acción.
Por ejemplo, en el eje o línea de acción de la concertación es necesario que exista una
política pública de fomento de la gastronomía nacional, que hoy no existe. También
la implementación de programas de promoción de nutrición pública, alineados con
la visión gastronómica nacional, pues un país rico, como Perú, en gastronomía tiene
índices de obesidad y mal nutrición bastante altos que debe atender. Habría que con-
sensuar, además, la definición nacional de una visión común de la gastronomía, de
qué queremos como sociedad que sea nuestra gastronomía, y presentar un modelo.
La concertación para la presentación de la gastronomía peruana es un evento que
deberíamos propulsar.
En cuanto a formación, debe impulsarse la formación en alimentación saludable a
nivel escolar. En lo referido al turismo, debe promoverse las cocinas regionales, lo
que sería un esfuerzo por presentar la diversificación de los atractivos que hacen del
Perú un país turístico. En cuanto al negocio, hay que promover la creación de un fast
food de cocina peruana sostenible y saludable. Entonces, si queremos ver la evolución
de estas variables de aquí a cinco años, hay acciones que deben realizarse en el corto
plazo, pues se requiere empezar a trabajar hoy. El futuro es la consecuencia de lo que
decidimos hacer hoy. Esto es una invitación a identificar las decisiones que hay que
tomar para poner manos a la obra.
En cuanto a las líneas de acción, en la de equipos, hay que fomentar la calidad de
fabricación nacional a través de la incorporación de personal calificado, que hay que
formarlo. En la línea de formación, hay que impulsar el desarrollo de una crítica
gastronómica profesional, difundir el conocimiento y la bibliografía existente sobre
la gastronomía peruana a nivel mundial y nacional, crear programas educativos di-
rigidos tanto a técnicos especializados como al servicio de mesa. Después, debería
hacerse un concurso anual de recetas que promuevan productos autóctonos con his-
toria (lo que es un enorme potencial de negocio) y formar a personal técnico de cocina
y camareros.
En cuanto a la línea de negocio, hay que desarrollar una incubadora de proyectos
gastronómicos, de jóvenes cocineros o emprendedores, para que encuentren un lugar
para sus nuevos proyectos. Estos podrían presentarse a solicitar financiamiento en

113
Innóvate. Aquí, lo que se quiere es atraer personal calificado e incorporar su talento.
Hoy el sector tiene un serio problema: no encuentra mano de obra o personal califica-
do y tiene una altísima tasa de rotación, lo cual, para todos los que tienen un negocio
gastronómico, es algo crítico para su propia rentabilidad. Los jóvenes, además, según
los últimos estudios de preferencia realizados sobre esta carrera, se están alejando
del sector por muchos factores. Eso quiere decir que en cinco años va a haber una
escasez significativa de personal calificado, si no hacemos algo para prevenirlo.
Como último ejemplo, me referiré al diagnóstico de la rentabilidad de los clientes. En
cuanto a formación, hay que promover la creación de un clúster de turismo gastronó-
mico, dar certificación a los restaurantes peruanos del exterior para crear un concep-
to que sea auténticamente peruano, o algo que valide la experiencia gastronómica de
alguien que está en otro país y consumiendo comida peruana, realmente esté seguro
de que es así.
En cuanto a la línea del turismo, hay que posicionar a Lima como capital gastronómi-
ca de América Latina, pues otras ciudades vienen esforzándose para lo mismo, como
Buenos Aires o México, pero Lima debe apropiarse de ese posicionamiento. Luego
debe invertirse en el posicionamiento del portal Lima Sabe, que muy pocos conocen,
y de Mistura, pues, más allá de las críticas que pueda o no tener, el esfuerzo que hace
Mistura para difundir la innovación y todo lo que ofrece nuestra gastronomía, es inédi-
to en la región y hay que fortalecerlo.
Después, se debe gestionar la creación y promoción de una marca de gastronomía o
cocina peruana en el exterior, similar a la el Thai Food, la marca de cocina tailandesa
ya existente. Tendríamos que tener la nuestra ya y poder ofertar circuitos turísticos
gastronómicos asociados a marcas colectivas, lo que todavía es incipiente.
Para conseguir una tendencia en esta variable, sería bueno conseguir un mejor re-
torno de la inversión en educación del personal calificado, debido a la presión en la
subida de salarios por la escasez de talentos, por ejemplo.
Nuestra investigación finaliza con una visualización de futuros alternativos. Ya tenía-
mos proyectado un futuro esperado base, también el futuro deseado al 2021. Aquí
empezamos a imaginar futuros posibles cruzando variables estratégicas de trabajo
muy interesantes que invitamos a leer en el documento completo que da origen a
esta ponencia.

114
 Comentario final sobre los aportes del foro
Luís Ginocchio / Apega

Es muy satisfactorio comprobar el dinamismo de la gastronomía y el trabajo que está

haciendo APEGA para reunir a los diversos actores de la gastronomía, los chefs, los
académicos, con los industriales. Este evento de innovación tecnológica en gastrono-
mía me parece sumamente trascendente, porque leyendo los libros de la historia de
la industria en otros países en América Latina, se viven procesos de desindustraliza-
ción muy marcados. Si se ve el Producto Bruto Interno de la industria en Brasil, hace
cuarenta años, era 35 %, pero hoy es 15 %, y Brasil es un gigante industrial. Entonces,
imagínense el Perú, Colombia, Chile, Argentina, que también han sufrido procesos de
desindustralización muy marcados.
Frente a esto, motiva ver la dinámica de productización de casos como Charlotte y
Aramburú Matriz, o enterarnos de lo que hace Alicorp para desarrollar nuevos pro-
ductos que puedan atender al mercado nacional, que es un mercado importantísimo
y que vive un gran momento de consumo.
Del foro, primero hay que destacar el aporte del discurso del presidente de APEGA,
Bernardo Roca Rey, que relieva el esfuerzo por consolidar el boom de la gastronomía.
En este décimo año de Mistura es importante no ser autocomplaciente sino pensar
en cuánto nos falta por recorrer, cuántas oportunidades se pueden solucionar con
una mentalidad empresarial de avanzada y con un concepto de intensificación en el
uso de tecnologías, que están plasmadas en una máquina, en un ingrediente o una
técnica de gestión.
José Naranjo, vicepresidente de la Sociedad Nacional de Industrias, mencionó el gran
aporte de la gastronomía a la diversificación de la canasta productiva. Es interesante
que este reconocimiento venga de la misma Sociedad Nacional de Industrias, cosa
que APEGA agradece sinceramente. Además, se ha destacado el reconocido aporte a
la imagen del país de los productos de la industria alimentaria. Por ejemplo, ya vimos
la gran cantidad de productos que tiene Alicorp y que, mayormente, son productos
para el mercado interno.
Creo que en este foro hemos visto mucho de mercado interno, sin que eso quiera
decir que no nos interesa el mercado de exportación. La comida peruana también
tiene que tener una presencia masiva en el exterior, como la tiene la mexicana u otras
gastronomías milenarias. Pero hay que quemar etapas. Primero hay que servir el mer

115
cado nacional, conceptualizarlo, ver las oportunidades a nivel de una productización,
por no decir industrialización, que es un término que se asocia más con la pérdida de
poder nutricional y con la perdida de la excelencia gastronómica, que no es así, pero
en el imaginario colectivo sí.
En el bloque “Innovación en la gastronomía peruana”, Mariano Valderrama hizo una
reseña integradora de lo que es el estudio de la agenda de innovación tecnológica,
que cuenta con el apoyo del Ministerio de la Producción. Esto también es rescatable,
el trabajo entre el Estado y organizaciones de la sociedad civil no lucrativas, como es
APEGA. Él habló del gran desarrollo de las cadenas de franquicias que vemos hoy día,
en algunos casos para sorpresa, por esa capacidad de respuesta ante las oportuni-
dades, por no amilanarse ante los desafíos. Esta es una proliferación benéfica, des-
tacable, ya que en el Perú estas cadenas de franquicias vienen cobrando experiencia.
Mariano destacó también el boom de esos productos que van avanzando en la gas-
tronomía, como son los vinos, los quesos, el aceite de oliva, los panes, el café y los
chocolates, que vienen con una marca innovadora interesantísima, tanto así que que-
remos que Mistura tenga un salón dedicado a todo lo que son los productos de la
Amazonía, liderados por el café y el cacao. Mariano también reveló que hay muchos
cuellos de botella en el sector, ya que no podemos caer en la autocomplacencia de
creernos que somos lo máximo.
Tenemos un problema: hay una primacía de la nutrición sobre la gestión, y este es un
punto de agenda fundamental, donde hay que fortalecer el nivel de gestión empresa-
rial de todo lo que es el negocio de la gastronomía, no solamente la alta gastronomía,
sino también los restaurantes intermedios y los restaurantes populares. Todos, en su
medida, tienen que mejorar su capacidad de gestión. Esto tiene que ver mucho con
los líderes y también con los mandos medios, porque los líderes no pueden hacer
todo, tienen que dialogar con los medios para trabajar juntos en la innovación. Maria-
no también destacó el trabajo en equipo que hay dentro de los diferentes eslabones
de la cadena de valor, un punto que también tocó el Sr. Gonzalo Villarán, Director de
Innovación Tecnológica del Ministerio de la Producción, cuando dijo que el ministerio
se ha propuesto trabajar en fomento de la sociabilidad, en cómo trabajar juntos en la
innovación y el desarrollo.
Luego, Francisco Sagasti dio una destacadísima reflexión sobre la innovación, incluso
sobre la tecnología del conocimiento para el futuro del país. Dijo que esto no va a ser
posible si, como país, no damos primacía a la educación de calidad, y que, sin esto,
tampoco va a surgir la actividad productiva en la gastronomía, como industria, en un
mundo con una China y una India que nos están llenando los mercados. Y puede que
mañana también lleguen los servicios de los chinos y los hindúes, por lo que hay que
estar preparados. Sagasti destacó también el tema del fluido individualista y hablo de

116
tres desafíos, del todo y las partes, del horizonte temporal, del corto y largo plazo, y
de esa gran disyuntiva entre la reflexión y acción, donde están los intelectuales, que
serían los que piensan, y los gerentes, que son los que actúan.
Flavio Solorzano, chef, integrante del consejo directivo de APEGA, habló de los quince
años que viene trabajando con la industria alimentaria. Rescató el esfuerzo que pone
la industria en avanzar con los ingredientes, que se acercan a ser productos salu-
dables, es decir, los ingredientes naturales. Ninguna industria moderna puede estar
ajena a estas preocupaciones. El asunto sería apurar esa modernización que los con-
sumidores están esperando, con productos cada vez más relacionados a su bienestar.
En el segundo bloque, “Análisis prospectivo del sector gastronómico peruano”, Gui-
llermo Graglia nos presentó un trabajo que hizo con la doctora Marta Tostes del tema
de los manejos del escenario de la prospectiva. Este tiene técnicas interesantísimas
que combinan variables para adelantarse al futuro, no solamente para esperar que el
futuro llegue sino para lograr un futuro que nosotros queramos que ocurra. Esto se
hace a través de las técnicas de manejo de los escenarios, finalmente aterrizados en
un modelo, no solamente del tema prospectivista puro, sino que aterrizado en bases
de negocios. Se empleó el modelo Canvas, una manera de entender los modelos de
negocios que me parece es una contribución extraordinaria.
Para terminar, la doctora Martha Tostes, profesora de la Universidad Católica, resu-
mió el efecto de la integración, de los procesos de innovación tecnológica. Ella se-
ñaló que los procesos de innovación se dan durante los retos de crecimiento. Eso
es muy importante: la innovación tiene que ver con el crecimiento. Entonces, ¿cómo
estimulamos la innovación? Pues provocando al crecimiento de la economía. Si el
empresario tiene visión de negocio, ante sus requerimientos buscará soluciones. La
automatización, a través de las máquinas, es una solución, o el uso de asesores que
me ayuden gerencialmente a confrontar esos desafíos, como manejar 45 restauran-
tes a la vez, cómo aprender más del sistema de dirección gerencial. Así, una vez que
se tenga el conocimiento, el empresario podrá organizarse para ver cómo soluciona
esas oportunidades. Si logra acertar, las habrá aprovechado, y si no, se irá quedando.
La innovación tecnológica es un proceso conjunto, articulado, que convoca a los diversos
actores. En este foro han participado muchos emprendedores que están haciendo cosas
innovadoras, pero también muchos académicos y muchas personas del negocio de la
gastronomía que tienen esa meta y les interesa el tema de cómo innovar. Pero hay que
innovar no solamente a partir de una vocación psicológica, pues la creatividad la podemos
tener todos. Innovar es usar los conocimientos de otros para superar los retos.
Valioso el aporte del profesor Guillermo Graglia sobre la prospectiva de la gastrono-
mía. A qué futuro aspiramos y cómo podemos manejar las brechas que se presentan
para poder potenciar el desarrollo de nuestra gastronomía.

117
Finalmente, fueron muy destacadas las intervenciones de Aramburú Matriz, de Char-
lotte y de la gran industria de alimentos Alicorp. A un país diverso como el Perú, le
corresponde una clase empresarial que tenga la capacidad creativa de la mercado-
tecnia, de ir a los mercados, de poder detectar la llamada de la tecnología, de ver
cómo automatiza sus procesos, para ser más grande y beneficiosa.

118
 Reunir a los emprendedores con el estado
Juan Carlos Mathews / Viceministro
de Mypes e Industrias

Para mirar el tema del desarrollo gastronómico en su desenvolvimiento hacia el fu-

turo, se debe reparar en que si hay un sector que se ha recuperado en los últimos 25
años en el país, este es la gastronomía. Este sector representa hoy el orgullo por lo
peruano, la recuperación de ese sentimiento. Sin embargo, por lo menos desde el
lado del Estado, hay algunos desafíos que debemos tener claros hacia adelante.
No hay duda del arrastre que tiene la gastronomía. Participando en uno de los even-
tos del TLC, pude ser testigo que en medio de las negociaciones se debatía sobre los
posibles productos que podían conformar un plato. La gastronomía terminaba siendo
un referente y se hablaba, por ejemplo, de la experiencia que tuvo Gastón Acurio en
Madrid, en el Paseo de las Castellanas en el 2007, cuando estableció su primer Astrid
y Gastón y de cómo hizo un mapeo a los cinco meses de abrir el local y decía que se
habían vendidos mil botellas de etiqueta negra y 10 mil pisco sours. El whisky etiqueta
negra valía 7 euros, los pisco sours se vendían a 12 euros con 50, lo cual permitía ver
al éxito de nuestra comida y cómo ese posicionamiento podía llevar consigo al pisco
también.
Sin embargo, mirando hacia adelante, para saber qué cosa podemos hacer para po-
tenciar este progreso y lograr que ese boom gastronómico sea sostenido a lo largo
del tiempo, creo que, entre las empresas e iniciativas privadas del sector, unas se
desarrollan con apoyo del Estado, algunas sin ese apoyo y muchas a pesar del propio
Estado. El desafío y la razón de que un viceministro de Estado asista a este foro es
para ver cómo, de manera conjunta, podemos apoyar esta corriente.
Conversando con el equipo de APEGA sobre algunas cosas que nos parecen funda-
mentales, convergimos en que el punto de partida es realizar algún tipo de censo
gastronómico para tener una idea clara de lo que estamos hablando, conocer cuá-
les son los indicadores básicos que determinan este reto multiplicador que tiene la
gastronomía entre nosotros, o saber cuánto pesa el aporte de la gastronomía en el
país. Un censo, probablemente, nos dé respuestas distintas, las mismas que debe-
mos unificar y luego aprovechar. Lo propio debemos hacer con las herramientas e
instrumentos que tenemos.

119
Por ejemplo, a mediados de febrero del 2017 se realizó la premiación de Innóvate,
donde se recompensaron a cinco iniciativas gastronómicas, algunas relacionadas con
ciertos productos que recién se incorporan a la gastronomía. Anuncio que se ha lo-
grado una ampliación presupuestal importante en este aspecto. El Banco Interameri-
cano de Desarrollo ha puesto 100 millones de dólares para temas de innovación, y el
Banco Mundial otros 100 millones para los próximos tres años.
La idea es ver cómo, inteligentemente, destinamos esos recursos para tener más
éxitos como los que mencionaba, que me parecen espectaculares, y que, admito, al-
gunos no conocía. En mi área de trabajo no todos tenemos que ver con el mundo de la
gastronomía, algunos tienen que ver con patentes de software, que se estaban yendo
al mundo europeo, e iniciativas que han partido desde propuestas académicas que
luego se han convertido en realidad.
Ahora estamos viendo cómo juntar estos dos mundos, donde se ve a grandes empren-
dedores que conducen emprendimientos grandes, pero no, necesariamente, tienen
una buena idea del negocio. Y hay gente con una buena idea del negocio, pero ningún
conocimiento para emprender. Por eso estamos viendo si se juntan esos dos mundos.
Dejo sentado mi compromiso y felicitación a APEGA, por su iniciativa y compromiso
para que nosotros, con la ayuda de Produce, podamos llevar a la realidad estas con-
clusiones. Dejo sentado, entonces, el compromiso del Estado real con estos proyec-
tos, y también nuestra absoluta voluntad de trabajar en equipo con APEGA, para sacar
adelante las conclusiones de este foro.

120
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