Tesis: Facultad de Enfermería Escuela Académico Profesional de Enfermería

i
UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

(Creada por Ley Nº 25265)
FACULTAD DE ENFERMERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ENFERMERÍA
TESIS
CULTURA ORGANIZACIONAL Y BIENESTAR

LABORAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL
CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN
HUANCAVELICA 2018
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
GERENCIA Y GESTIÓN EN ENFERMERÍA
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN

ENFERMERIA
PRESENTADO POR:
ESPINOZA OCHOA, Alcira Elsa
GASPAR HUAMAN, Julissa
HUANCAVELICA – PERÚ
2018
ii
iv
iv
v
DEDICATORIA
A mis Padres ser por ser los pilares

fundamentales en mi vida dignos ejemplos
de trabajo y constancia, por su apoyo
incondicional recibido durante mi
formación profesional y en especial a mi
hijo Yhul quien es mi mayor motivo de
esfuerzo y superación.
Julissa
A Froilán y Juana, mis padres, hermanos, a

quienes les debo los buenos principios y virtudes
que guían mi vida. A ti Emilio por tu apoyo y por
el amor brindado para cumplir hoy un sueño más.
Alcira
vi
AGRADECIMIENTO
 A Dios, por brindarnos lo espiritualmente necesario para lograr

nuestros propósitos.
 Al personal que labora en el Centro de salud de Ascensión por
habernos facilitado la información durante la etapa de ejecución de
la tesis.
 A la asesora Dra. Alicia Vargas Clemente y nuestros jurados del
trabajo de investigación por el asesoramiento en todo el proceso de
la tesis
 Finalmente, a nuestros padres, hermanos y compañeros por su
apoyo incondicional y comprensión ya que sin ellos no sería posible
la realización del presente trabajo de investigación
vii
INDICE
CARATULA ................................................................................................. i
ACTA DE SUSTENTACION ......................................................................ii
HOJA DE JURADOS ................................................................................. iii
HOJA DE ASESOR ...................................................................................iv
DEDICATORIA .......................................................................................... v
AGRADECIMIENTO ..................................................................................vi
INDICE ...................................................................................................... vii
INDICE DE TABLAS ..................................................................................xi
INDICE DE GRAFICOS…………………………………………………………......……xii
RESUMEN ............................................................................................... xiii
ABSTRAC ................................................................................................ xiv
INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................... 4
DESCRIPCION DEL PROBLEMA .......................................................... 4
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................... 4
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................... 8
1.2.1. Pregunta general .................................................................. 8
1.2.2. Preguntas específicas .......................................................... 8
1.3. OBJETIVO ............................................................................... 9
1.3.1. Objetivo general ................................................................... 9
1.3.2. Objetivos específicos ............................................................ 9
1.4. JUSTIFICACIÓN .................................................................... 10

CAPITULO II ………………………………………………………………...12
MARCO TEORICO .............................................................................. 12
2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ......................................... 12
2.1.1. A nivel internacional ........................................................... 12
2.1.2. A nivel nacional: ................................................................. 15

viii
2.1.3. A nivel local ........................................................................ 16
2.2. MARCO TEÓRICO ................................................................ 16
2.2.1. Teorías de las relaciones humanas .................................... 16
2.2.2. Teoría del desarrollo humano ............................................. 18
2.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................ 23
2.3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................... 23
2.3.1.1. Dimensiones de la cultura organizacional ................... 24
2.3.1.2. Componentes de la cultura organizacional.................. 29
2.3.1.3. Funciones de la cultura organizacional ....................... 31
2.3.1.4. Disfunciones de la cultura organizacional ................... 32
2.3.1.5. Características de la cultura organizacional ................ 33
2.3.1.6. Funciones de la cultura ............................................... 33
2.3.1.7. Creación de una cultura organizacional ética .............. 34
2.3.1.8. Niveles de la cultura organizacional ............................ 35
2.3.1.9. Indicadores y manifestaciones culturales .................... 37
2.3.1.10. Importancia de la cultura organizacional ..................... 45
2.3.1.11. Tipos de cultura organizacional ................................... 45
2.3.1.12. La cultura en la institución ........................................... 48
2.3.1.13. Función de la cultura en la organización ..................... 49
2.3.1.14. Niveles de la Cultura Organizacional…………...……..49
2.3.1.16. Principios de la Cultura Organizacional……..…..….50
2.3.2. BIENESTAR LABORAL ...................................................... 52
2.3.2.1. Desarrollo de bienestar ............................................... 53

ix
2.3.2.2. Objetivos del bienestar laboral .................................... 54
2.3.2.3. Ventajas y desventajas del bienestar laboral .............. 54
2.3.2.4. Factores del bienestar laboral ..................................... 55
2.3.2.5. Programas de bienestar laboral .................................. 56
2.4. HIPÓTESIS ............................................................................ 57
2.5.1. Hipótesis general ................................................................ 57
2.5.2. Hipótesis específicas .......................................................... 57
2.5. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS ................................ 58

CAPÍTULO III ........................................................................................... 59
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION .......................................... 59
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................... 59
3.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN .................................................. 59
3.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ............................................ 59
3.4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .............................................. 60
3.5. POBLACIÓN MUESTRA Y MUESTREO ............................... 61
3.5.1. Población ............................................................................ 61
3.5.2. Muestra:.............................................................................. 61
3.5.3. Muestreo............................................................................. 61
3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS ............................................................................................. 61
2.6. DEFINICION OPERATIVA DE VARIABLES: ......................... 62
3.7. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............ 66
3.8. TÉCNICA DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS..66
CAPÍTULO IV........................................................................................... 67
x
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.................................................. 67
ANALISIS DE RESULTADOS…………………………………………………….…76
DISCUSION DE RESULTADOS………………………...........................99
CONCLUSIONES………………………………………………………….109
RECOMENDACIONES…………………………………………………..110
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................... 112
ANEXO Nº 01 ............................................................................................................................. A
MATRIZ DE CONSISTENCIA................................................................................................. .A
ANEXO Nº 02 ............................................................................................................................ .B
CUESTIONARIO CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... B
ESCALA DE BIENESTAR LABORAL....................................................................................... E
ANEXON°3.........................................................................................................................................G
VALIDEZ Y CONFIABLIDAD DE CULTURA ORGANIZACIONAL……………………………………..G
ANEXO N° 4.......................................................................................................................................K
VALIDEZ Y CONFIABLIDAD DE BIENESTAR LABORAL……………………………………………...K
ANEXO N° 5......................................................................................................................................O
PROCESO DE CATEGORIZACION DE LAS VARIABLES…………………………………………….O
ANEXO N°6 …………………………………………………………………………………………..……..Q
CONSENTIMIENTO INFORMADO………………………………………………………………….…....Q
ANEXO N° 7.....................................................................................................................................R
IMÁGENES DE EJECUCION………………………………………………………………………….….R
ANEXO N°8………………………………………………………………………………………………....S
AUTORIZACION PARA LA EJECUCION DE PROYECTO DE TESIS………………………………T
xi
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA TÍTULO Pág.
N° 1 Relación entre cultura organizacional y la dimensión factores 68
psicosociales del bienestar laboral en profesionales de salud del
Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.
N° 2 Relación entre cultura organizacional y la dimensión efectos 69
colaterales del bienestar laboral en profesionales de salud del
N° 3 Relación entre bienestar laboral y la dimensión moral y 70
satisfacción de la cultura organizacional en profesionales de
salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.
N° 4 Relación entre bienestar laboral y la dimensión comunicación 71
de la cultura organizacional en profesionales de salud del
N° 5 Relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud al cambio 72
N° 6 Relación entre bienestar laboral y la dimensión solución de 73
conflictos de la cultura organizacional en profesionales de salud
del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.
N° 7 Relación entre bienestar laboral y la dimensión toma de 74
decisiones de la cultura organizacional en profesionales de
N° 8 Relación cultura organizacional y bienestar laboral 75
profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión
Huancavelica 2018.
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRAFICO Pág.
TÍTULO
N° 1 Relación entre cultura organizacional y la dimensión factores 68
psicosociales del bienestar laboral en profesionales de salud
N° 2 Relación entre cultura organizacional y la dimensión efectos 69
colaterales del bienestar laboral en profesionales de salud del
N° 3 Relación entre bienestar laboral y la dimensión moral y 70
N° 4 Relación entre bienestar laboral y la dimensión comunicación 71
N° 5 Relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud al 72
cambio de la cultura organizacional en profesionales de salud
N° 6 Relación entre bienestar laboral y la dimensión solución de 73
conflictos de la cultura organizacional en profesionales de
N° 7 Relación entre bienestar laboral y la dimensión toma de 74
N° 8 Relación cultura organizacional y bienestar laboral 75
Huancavelica 2018.
xiii
RESUMEN
Objetivo. Determinar la relación entre la cultura organizacional y bienestar

laboral en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión
Huancavelica 2018. Metodología. Se empleó el método hipotético,
deductivo; el estudio fue de tipo básico, nivel correlacional, diseño no
experimental transversal; la muestra fue de 45 profesionales de salud,
posteriormente se realizó la obtención de datos se realizó con las técnicas
psicométrica y encuesta cuyos instrumentos fueron: cuestionario de cultura
organizacional y diferencial semántico de bienestar laboral. Resultados. El
22.3% (11) profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión
Huancavelica presentan una cultura organizacional flexible y bienestar
laboral regular y el 2.2% (01) presentan una cultura organizacional fuerte y
bienestar laboral alta. Conclusión. Existe relación entre cultura
organizacional y bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de
Salud Ascensión Huancavelica 2018; puesto que el VT es menor que VC;
es decir; 9.4877 es menor que 11,454 a un 5% de significancia estadística.
Palabras clave: Cultura organizacional, bienestar laboral, profesionales de

salud.
xiv
ABSTRAC
he objective of the research was to determine the relationship between
organizational culture and work well-being in health professionals at the
Asunción Huancavelica Health Center 2018, the methodology used for the
hypothetical, deductive method; it was of the basic type, correlational level,
of non-experimental transversal design; had a population of 45
professionals and universal sample, later the data was obtained with the
psychometric and survey techniques. Obtaining the results, 22.3% (11)
health professionals of the Ascencion Huancavelica Health Center have a
flexible organizational culture and regular work well-being and 2.2% (01)
have a strong organizational culture and high work well-being. Reaching the
following conclusion There is a relationship between organizational culture
and work well-being in health professionals at the Ascencion Huancavelica
Health Center 2018; since the VT is less than VC; that is to say; 9.4877 is
less than 11.454, even 5% statistical significance.
Key words: Organizational culture, work welfare, health professionals.

1
INTRODUCCIÓN
La cultura es un fenómeno social que comprende un conjunto de pautas de
comportamiento, que comprende la manera de relacionarse y de actuar en
sociedad, la cual es impartida por los familiares dentro del entorno social y
se transmite de generación en generación. Cabe agregar que la cultura se
encuentra presente en todo tipo de ambiente, como en el ámbito político,
tecnológico, social, económico, empresarial, educativo, científico, entre
otros. La cultura juega un papel importante para los establecimientos de
salud, ya que, ésta le proporciona mayor grado de bienestar laboral y le
ayuda a adaptarse a los diferentes cambios e innovaciones,
contrarrestando las exigencias que se le puedan presentar. Es necesario
que los establecimientos de salud se mantenga estable a los distintos
aspectos que van apareciendo en el entorno de los establecimientos de
salud para hacerlos habituales hasta convertirlos en cultura, así como
también mantener presentes y estables los factores que determinan la
cultura de una organización como lo son: los grupos de trabajo, el liderazgo
de los gerentes, supervisores, las características organizacionales, los
canales de comunicación y los procedimientos administrativos, puesto que
contribuyen en la misión y la consecución de los objetivos de la misma. Se
debe tener presente que algunas autoridades de salud han descuidado
aspectos importantes como lo es su cultura, sin tomar en cuenta, que a
través de ésta se establecen las normas, políticas y procedimientos que
modifican el comportamiento y dirigen las acciones de los trabajadores en
la consecución de los objetivos de las instituciones de salud.
Lanas (1) encontró relación entre cultura organizacional y satisfacción
laboral. Lara (2) menciona que la comunicación entre pares guarda relación
directa con la cultura organizacional. Cucaita, Alvarez (3) encontró que el
nivel del bienestar laboral dentro de la empresa es muy bajo y tienen
problemas de comunicación, enfermedades laborales, desmotivación, falta
incentivos, falta de sentido pertenencia por bajo factor salarial,
estableciendo que no existe un programa de bienestar laboral definido.
2
Vargas (4) menciona que entre la Cultura y desarrollo universitario existe

una moderadamente asociadas, y que el conocimiento de los valores que
implica la cultura organizacional permitirá conocer mejor y contribuir al
desarrollo universitario.
Los problemas identificados en el Centro de Salud Ascensión se encuentra:
la resistencia al cambio, planteándose excusas de que no pueden aplicarse
por lo complejo, ocasionando malestar en el personal profesional
contratado, generándose en este grupo de referencia el no compromiso con
la institución, existe una preferencia por amigos y familiares para la
contratación de personal, la toma de decisiones es jerarquizado en el que
el superior siempre tiene la razón, además el trato para con el personal
contratado no es muy favorable.
El objetivo de la investigación es determinar la relación entre la cultura
organizacional y bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de
Salud Ascensión Huancavelica 2018, que resulto de la siguiente pregunta
de investigación ¿Cuál es la relación entre la cultura organizacional y
bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión
Huancavelica 2018? Es de importancia este estudio porque permite
analizar los comportamientos que existen en un sitio de trabajo, en donde
conviven personas con caracteres diferentes y por supuesto establecer
sentimientos varios en relación a las situaciones que se presenten día a
día. Para sumarle otra importancia, también debe ser de conocimiento el
tener en mente los conceptos de cultura organizacional y bienestar laboral,
porque gracias a ambos se mantiene claridad, respeto y buena
comunicación entre todas las partes para evitar malos entendidos y
problemas que luego pueden intensificarse y llegar a un grado mayor
evitando así que el desempeño laboral sea el adecuado. Las conclusiones
que se obtendrán, como producto de esta investigación, apoyarán para
mejorar la capacidad de gestión del Centro de Salud de Ascensión, lo que
finalmente retribuirá en la mejora de la calidad de atención del paciente.
Asimismo, se considera la hipótesis siguiente, existe relación entre cultura
3
organizacional y bienestar laboral profesionales de salud del Centro de

Salud Ascensión Huancavelica 2018, la cual habrá que probarse mediante
esta investigación.
La presente tesis consta de las siguientes partes: CAPÍTULO I:
planteamiento del problema. CAPÍTULO II: marco de referencias.
CAPÍTULO III: marco metodológico. CAPÍTULO IV: Presentación de
resultados, descripción e interpretación de datos, análisis e interpretación
de los datos, discusión de resultados, conclusiones y recomendaciones;
. Las referencias bibliográficas, y los anexos.
Las autoras
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para
apoyar a todas aquellas instituciones de salud que quieran hacerse
competitivas. En los actuales momentos son las instituciones de salud
las llamadas a emprender un cambio cultural que permita la
incorporación de la responsabilidad social no solo para cumplir con
las obligaciones para con su personal brindando bienestar laboral y
mejoras en las condiciones de trabajo, sino también con su
comunidad, buscando aportar a la misma acción preventiva y de
tratamiento de la salud. La institución de salud en la actualidad se
enfrenta a situaciones cada vez más complejas en lo económico, lo
político y lo social; lo que ha tenido impacto directo sobre estas
instituciones, obligándolas a implementar nuevas formas de gestión y
administración, donde la cultura organizacional se convierte en
elemento clave de desarrollo. Las instituciones de salud, recibe
trabajadores de todas las regiones. La convivencia entre las distintas
culturas y costumbres, lejos de entablar diferencias y conflictos,
5
debería abrir y desarrollar un camino hacia una nueva cultura

organizacional. (17)
Entonces, es necesario, la conformación y administración de cultura
organizacional adecuada en las instituciones de salud, que garanticen
la viabilidad de estas instituciones y den como resultados indicadores
positivos de eficiencia. Las instituciones de salud están conformadas
por personas, estas personas tienen sus propias historias,
costumbres y cultura. La cultura es justamente lo que hace única a
una organización, el lograr que todos se puedan sentir parte de esas
tradiciones, sentimientos, creencias, valores y actitudes; son
comportamientos informales compartidos por todos, que van
surgiendo a partir de quienes la integran mancomunadamente varias
horas al día y hacen que el realizarlos sea entendido y aceptado por
el resto. En esta circunstancia es necesario vincular las diferentes
culturas de los trabajadores, logrando que compartan un sentimiento
de pertenencia con la institución, ofreciendo actividades de
confraternidad. Es conveniente que cada institución conozca su
cultura, ya que, le permite en gran medida describir su propia
personalidad, que la hace distinta de las demás. Además, permite la
ayuda necesaria para definir, analizar y resolver aspectos que tienen
que ver con la identidad de los miembros de la institución. Sirve
también como un mecanismo de control de guía y moldea las
actitudes y el comportamiento de los trabajadores. En las instituciones
de salud laboran, entre otros, profesionales de la salud, quienes
pertenecen al personal asistencial y constituyen los actores de primer
orden y es necesario que ellos tengan un bienestar laboral para que
cumplan a cabalidad su función asistencial, facilitando el
restablecimiento del estado de la salud de las personas, basados en
una cultura en la que puedan compartir principios, valores y metas.
(18)
6
Dentro de esta perspectiva, tomando en cuenta la información, se

establece que actualmente el sistema de salud está siendo objeto de
críticas por su falta de calidad, podría pensarse que es consecuencia
de la falta y fortalecimiento de los factores culturales, generando que
esas instituciones de salud no sean eficientes; a continuación, se
presentan algunos datos relacionados con una mala gestión en
cultura organizacional y bienestar laboral:
Como estudiantes de enfermería, hemos tenido la ocasión de
entrevistarnos con el personal que trabaja en el Centro de Salud de
Ascensión, y que atienden a pacientes de todos los estratos sociales.
Así hemos llegado a conocer y comparar los problemas y vicisitudes
de ambos, personal de salud y pacientes en su diario batallar con
tantas enfermedades.
Los comportamientos de los diferentes grupos de referencia que
integran el Centro de Salud Ascensión (nombrados y contratados)
dejan ver, a todo aquel que conviva con ellos en la institución,
aspectos culturales que de una manera u otra inciden en la eficacia
del personal, específicamente en el grupo del personal contratado. Se
logró a través de la observación directa y la convivencia con ambos
grupos, identificar algunos elementos culturales que repercuten en la
eficacia del personal, entre ellos tenemos:
Es bien sabido por todo aquel que conoce las instituciones
gubernamentales, la rigidez de las normas y procedimientos con las
que se rigen; pero también es de conocimiento de todo el personal,
que esas normas y procedimientos no son actualizados y en muchas
ocasiones obstaculizan la labor administrativa de quienes trabajan en
la institución; llevando esto a desarrollar la burocracia dentro de la
misma. La comunicación no es utilizada como una herramienta
generadora de cambio, por el contrario, es utilizada conscientemente
o inconscientemente para generar temor a través de la crisis. (18)
7
El trato del personal nombrado hacia el personal contratado, en la

mayoría de los casos, es rígido y poco comunicativo. La rapidez con
que deben ser entregados los trabajos, crea ambientes tensos que
llevan a crear malestar entre el personal, ello debido a lo rápido que
deben ser entregados los trabajos, por lo rápido que se debe pensar
y actuar llegándose a trabajar horas extras que no son remuneradas
ni reconocidas. Muchos trabajos son entregados en el tiempo previsto,
pero el contenido en la mayoría de las veces no se ajusta a los
requerimientos solicitados por lo que los mismos son devueltos para
ser corregidos, creándose un círculo vicioso.
Una de las características que identifican al Centro de Salud
Ascensión es la resistencia al cambio, el incorporar procedimientos
nuevos que no estén contemplados en su normativa, son negados si
ello implica trabajar más de lo debido, planteándose excusas de que
no pueden aplicarse por lo complejo. Esta resistencia genera malestar
en el personal profesional contratado, ya que este es un personal que
constantemente se encuentra en búsqueda de nuevos conocimientos,
cuando se intenta aplicar en la institución lo aprendido para mejorar
los procesos, siempre hay obstáculos que coartan la conducta
proactiva del personal limitándose entonces a cumplir la normativa
existente, generándose en este grupo de referencia el no compromiso
con la institución. Existe una preferencia por amigos y familiares para
la contratación de personal, generando malestar en el personal que
ya viene trabajando en el área. La toma de decisiones es jerarquizada
en el que el superior siempre tiene la razón y la última decisión, esta
característica repercute en el personal contratado, ya que muchas de
las decisiones tomadas afectan de forma directa o indirecta a este
grupo, bien sea positivamente o negativamente, además el trato para
con el personal contratado no es muy favorable.
8
Los problemas mencionados son indicios que la cultura

organizacional no anda bien, repercutiendo en el bienestar laboral y
haciendo que la atención del paciente sea poco favorable.
Debe recordarse que el bienestar laboral es el reflejo de la cultura más
profunda de la institución; en la forma que los trabajadores perciben a
la misma, así será su identificación, productividad y satisfacción en la
actividad desempeñada.
Por lo anterior, se entiende que el problema de investigación se centra
en la cultura organizacional y el bienestar laboral que tiene el Centro
de Salud de Ascensión, que les facilitan o en su caso les impiden,
cumplir a cabalidad con sus funciones laborales. En tal sentido se ha
planteado las siguientes preguntas de investigación:
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. Pregunta general
¿Cuál es la relación entre la cultura organizacional y bienestar
Huancavelica 2018?
1.2.2. Preguntas específicas

1. ¿Cuál es la relación entre cultura organizacional y la dimensión
factores psicosociales del bienestar laboral en profesionales de
salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018?
2. ¿Cuál es la relación entre cultura organizacional y la dimensión
efectos colaterales del bienestar laboral en profesionales de
3. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la dimensión moral
y satisfacción de la cultura organizacional en profesionales de
9
4. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la dimensión

comunicación de la cultura organizacional en profesionales de
actitud al cambio de la cultura organizacional en profesionales
de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018?
solución de conflictos de la cultura organizacional en
Huancavelica 2018?
7. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la dimensión toma
de decisiones de la cultura organizacional en profesionales de
1.3. OBJETIVO
1.3.1. Objetivo general
Determinar la relación entre la cultura organizacional y bienestar
Huancavelica 2018.
1.3.2. Objetivos específicos

1. Establecer la relación entre cultura organizacional y la
dimensión factores psicosociales del bienestar laboral en
Huancavelica 2018.
2. Reconocer la relación entre cultura organizacional y la
dimensión efectos colaterales del bienestar laboral en
Huancavelica 2018.
3. Identificar la relación entre bienestar laboral y la dimensión
moral y satisfacción de la cultura organizacional en
10

Huancavelica 2018.
actitud al cambio de la cultura organizacional en profesionales
de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.
6. Establecer la relación entre bienestar laboral y la dimensión
solución de conflictos de la cultura organizacional en
Huancavelica 2018.
7. Identificar la relación entre bienestar laboral y la dimensión toma
de decisiones de la cultura organizacional en profesionales de
1.4. JUSTIFICACIÓN
La presente investigación se realizó porque la cultura organizacional
es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
instituciones de salud que quieran hacerse competitivas; es
justamente lo que hace única a una organización, el lograr que todos
se puedan sentir parte de esas tradiciones, sentimientos, creencias,
valores y actitudes; Porque en el Centro de Salud de Ascensión se
evidencia cultura organización débil porque los trabajadores
manifestaron que no se apoyan en las actividades entre ellos, no hay
trabajo en grupo, en las reuniones llegan tarde , no festejan
cumpleaños de sus compañeros , están divididas en grupos con
intereses laborales individuales; así mismo se evidencia
insatisfacción en el bienestar laboral. Por todo lo descrito
anteriormente la investigación es para determinar la relación entre la
cultura organizacional y bienestar laboral; también los resultados
11
permiten incrementar conocimientos teóricos en estos temas de

estudio; y a partir de estos resultados sugerir a las autoridades del
establecimiento de salud fomentar capacitaciones, talleres en
personal de salud para mejorar la cultura organizacional y favorecer
en su bienestar laboral
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
2.1.1. A nivel internacional
a) Lanas (1), realizó a tesis “La cultura organizacional en relación a
la satisfacción laboral del personal del Ministerio de Relaciones
Exteriores de la ciudad de Quito”. Objetivo: Determinar la
relación entre la cultura organizacional y la satisfacción laboral.
Material y método: Investigación de tipo básico, se utilizó
cuestionario de W.E.N.S y el de Escala General de Satisfacción
Laboral. Se trabajó con los 33 funcionarios del área de
Administración de Recursos Humanos del Ministerio de
Relaciones Exteriores. Resultados: En la cultura organizacional
el 51,51% de trabajadores tienen una calificación de categoría
media. En la satisfacción laboral 51,51% de trabajadores se
encuentra satisfecho. Relacionando las variables resultó que
13
27,27% de trabajadores tenían una cultura organizacional media

y se encentran satisfechos laboralmente. Conclusiones: Los
resultados permiten concluir que la cultura organizacional influye
directamente en la satisfacción laboral de los funcionarios del
área de Administración de Recursos Humanos del Ministerio de
Relaciones Exteriores, por lo que mientras mejor se encuentre La
Cultura, mayor será la Satisfacción y Productividad del personal.
Hay datos significativos que se encuentran en un nivel Bajo en el
factor de Comunicación lo que indica que si este aspecto es bajo
también va a repercutir en los demás niveles. Tanto en los
aspectos de satisfacción extrínseca (condiciones laborales) e
intrínseca (reconocimiento: que es un factor motivante y llegar a
la autorrealización) se encuentran en un nivel de Satisfacción. La
Satisfacción Laboral General del área de Administración de
Recursos Humanos se encuentra en nivel satisfecho el cual
ayuda que su personal se encuentre conforme con su ambiente
laboral el cual le permite desarrollar sus funciones con
responsabilidad y tener una buena interrelación con sus
compañeros de trabajo. Gracias a un FODA se logró identificar
puntos débiles y fuertes de la cultura el cual les permitirá a los
funcionarios realizar una planificación estratégica que les permita
fortalecer y mantener una Cultura fuerte y motivada.
b) Lara (2), realizo la tesis “La Comunicación y su relación con la

Cultura Organizacional de los colaboradores del Área de Salud
No. 8 de Cotocollao”. Objetivo: Determinar hasta qué punto la
comunicación influye en la Cultura Organizacional de la
Institución. Material y método: En la medición de la cultura
organizacional se utilizó el cuestionario W.E.N.S., y para la
comunicación se utilizó la encuesta de comunicación. La
investigación corresponde al tipo básico. La muestra lo
14
conformaron 110 personas; Servidores médicos y

administrativos. Resultados: La mayoría de los evaluados (37
trabajadores) presentaron una comunicación con pares baja y su
cultura organizacional es alta. Conclusiones: La comunicación
entre pares guarda relación directa con la cultura organizacional
de la institución investigada. El nivel de Cultura Organizacional
es “Alto” en toda la población investigada, pero se debe tomar en
cuenta que en el Personal de servicios generales el nivel de
Cultura Organizacional es “Medio”. Los tres grupos de trabajo
encuestados coincidieron en que el tipo de comunicación que
sería el más adecuado para aplicarse en el Área de Salud No. 8
es el Bis a Bis, es decir el personalizado, en el que los
Coordinadores se comuniquen con sus subalternos, y viceversa,
para evitar los chismes de pasillo, y no se adultere la información.
c) Cucaita, Alvarez (3), realizaron la tesis “Impacto del bienestar

laboral en el personal administrativo de la empresa CIBERTEC”.
Objetivo: Analizar el impacto que generan las condiciones de
bienestar laboral en la empresa basado en el personal
administrativo de CIBERTEC. Material y método: Se utilizó una
encuesta de bienestar laboral. La investigación corresponde al
tipo básico. La muestra lo conformaron 7 administrativos.
Resultados: Solo el 28% de los encuestados lo califican como
bueno el bienestar laboral, el 71% lo catalogan entre regular y
malo, siendo esto un gran problema pues quiere decir que lo poco
que hace la empresa supuestamente en busca del bienestar de
sus trabajadores lo está haciendo casi todo mal y esto llegara a
un punto que afecte el nivel de desempeño de los empleados.
Conclusiones: El nivel del bienestar laboral dentro de la
empresa es muy bajo y tienen problemas de comunicación,
enfermedades laborales, desmotivación, falta incentivos, falta de
15
sentido pertenencia por bajo factor salarial, estableciendo que no

existe un programa de bienestar laboral definido.
2.1.2. A nivel nacional:
a) Vargas (4) en la tesis “Cultura y desarrollo organizacional en la

Universidad Nacional del Altiplano – Puno”. Objetivo: Explicar la
relación que existe entre la Cultura Organizacional de la UNA y
Desarrollo Universitario. Material y método: El acopio de
información se realizó a través de un cuestionario de 49
proposiciones, con las que se construyeron ocho variables
“índice” ad hoc, orientadas a cumplir con los objetivos propuestos
y validar las hipótesis planteadas. La muestra estuvo conformada
por 296 profesores universitarios. La investigación corresponde
al tipo cualitativo. Resultados: En la Cultura de la Identidad, más
de la mitad de encuestados dice identificarse con su centro de
trabajo, contra un 40% que no lo hace. En la Cultura de la
Responsabilidad que exhiben los docentes solo un 38% señala
que es positiva, contra un 18% que señala lo contrario;
existiendo, también, un 40%, esto es, la mayoría que a veces son
responsables y a veces no. En la Cultura del Trabajo un 62% no
muestran amor por su trabajo, existiendo un 35% de los
encuestados que se sitúa en el medio. En la Cultura del
Compromiso Social o del desprendimiento que muestran los
docentes desde su profesión hacia la sociedad se expresa en
sólo 48%. En la Cultura del Profesionalismo el 100% es positivo.
En la Cultura de la Disciplina se expresa en casi el 50%,
existiendo otro gran porcentaje que no la posee. En la Cultura de
la Laboriosidad es bastante favorable, pues un 60% de los
encuestados así lo sostienen; contra un 37% que indican que el
docente es inconstante en su laboriosidad. Conclusiones: Entre
16
la Cultura y desarrollo universitario se hallan moderadamente

asociadas, y que el conocimiento de los valores que implica la
cultura organizacional permitirá conocer mejor y contribuir al
desarrollo universitario.
2.1.3. A nivel local

a. Huamán, Ramos (5) en la tesis “Clima organizacional y Satisfacción
laboral del personal adscrito al centro de salud Ascensión
Huancavelica- 2015” Objetivo. Determinar de qué manera el clima
organizacional se relaciona con la satisfacción laboral del personal
adscrito al Centro de Salud Ascensión - Huancavelica, 2015.
Metodología. Tipo de investigación según la intervención del
investigador observacional (no experimental), nivel de investigación
correlacional, diseño no experimental transversal correlacional. La
población estuvo conformada por 63 trabajadores. Los instrumentos
de recolección de datos fueron: Escala de clima organizacional y
satisfacción laboral. Resultados. Si existe relación entre clima
organizacional y satisfacción laboral ya que, en la prueba de
hipótesis, el Coeficiente de correlación de Spearman arrojó un valor
de 0, 274 y el un P valor fue 0, 030 y siendo este valor> 0,025,
entonces se acepta la hipótesis de investigación. Al respecto el
50,80% de trabajadores indicaron tener un clima organizacional
regular y una satisfacción laboral alta, seguido del 49,2% que
presentaron un clima organizacional y una satisfacción laboral
regular. En conclusión, se puede decir que en la actualidad el clima
organizacional y la satisfacción laboral constituyen en un elemento
esencial para el logro de los objetivos humanos y organizacionales.
2.2. MARCO TEÓRICO

2.2.1. Teorías cultura organizacional
Teoría de las relaciones humanas
17
Propuesta por George Elton Mayo. Su interés primordial era analizar

en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las
condiciones físicas del trabajo, en relación con la producción. Con
su teoría, a la que se le llamó descubrimiento del hombre, resultados
del experimento que la Western Electric Company tenía en
Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicación de las relaciones
humanas que, aún en la actualidad, es vital para el éxito de una
empresa. Demostró que, sin la cooperación y solidaridad del grupo,
de la oportunidad de ser considerado en los proyectos, de ser
escuchado, de ser considerado en igualdad por parte de sus
superiores, es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los
objetivos fijados. Para él era importante integrar el hombre en grupos
de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador
(14).
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y
los resultados mediocres en su aplicación, así como los principios
para la selección científica de los trabajadores, generaron el
desarrollo de la Psicología industrial (14).
Nació así la Escuela del Comportamiento Humano, conocida
también como la Escuela de las Relaciones Humanas, la cual otorga
mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el
punto focal de la acción administrativa. Estas teorías surgieron a
partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó en Hawthorne, a
mediados de los años 20, en donde estudió los efectos de las
diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en relación con
la productividad del trabajador (14).
En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese
entonces, sorprendentes (14):
- Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el
reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el formar parte
del grupo de trabajo, etc.
18
- Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los

incentivos y las relaciones de trabajo.
- El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así como la
solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el
desempeño del individuo en su trabajo.
- Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la
naturaleza de la administración. El punto de vista del "hombre
máquina" de la ingeniería, es sustituido por el hombre que
merece un trato de justicia y dignidad.
- La anterior concepción, ha contribuido a que la administración se
preocupe por aspectos éticos e ideológicos, y respete más la
dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de mejorar las
relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias, de
la conducta a la administración, especialmente la Psicología. Su
objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos
del trabajador, a través de la satisfacción de sus necesidades
psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios de
motivación, participación, grupos, etc.
- Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a
las relaciones humanas está condenado a la impopularidad en
un campo tan práctico como la empresa, ya que en muchas
ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo
exagerado ocasiona resultados muy pobres.
2.2.2. Teoría del desarrollo humano

Rosemarie Parse sustenta su teoría bajo la ciencia de los seres
humanos unitarios desarrollada por Martha E. Rogers y los dogmas
fundamentales del pensamiento existencial-fenomenológico. Ésta
apunta a la relación indivisible de la persona con su entorno, ya que
somos seres abiertos que tienen una relación con un universo
ilimitado, el cual es fuente de conocimiento inmenso. Para la
19
compresión de la persona se debe entender como un todo y no como

un conjunto de partes que lo conforman, sino un todo en constante
cambio e influenciado por su entorno. Fue creada en 1981 y desafía
la visión médica tradicional de enfermería, definiéndola como una
ciencia única y básica centrada en la experiencia humana vivida. De
esta experiencia Parse plantea que las enfermeras deben crear su
propio conocimiento que guie su práctica e investigación, para poder
lograr el compromiso con la humanidad que se tiene. Así permite
crear una relación con el paciente que no solo busca solucionar sus
problemas, sino que también se basa en la observación de la
enfermera, de las experiencias vividas con el paciente, y lo que se
va aprendiendo de ellas, para así ayudarlo a encontrar la solución y,
además, ir creando nuevas experiencias humanas. La teoría de
Parse se vincula bajo 9 supuestos de los humanos y la evolución que
ella resumió en los 3 principios que constituyen su teoría, al cada
cual pertenecen tres conceptos que permiten comprender la
profundidad de la teoría del desarrollo humano (15).
Principios (15):
a) Estructurar el significado es la imaginación y la valoración del
lenguaje.
b) Configurar las pautas rítmicas de la relación es la revelación-
ocultación y la permisividad-limitación de la conexión-separación.
c) Cotrascender con lo posible es el poder y la creación de la
transformación.
 Primer principio: Estructurar el significado.
Propone que las personas estructuren o elijan el significado de sus
realidades, esta elección es basada en un conocimiento previo, este
no necesariamente posee una respuesta en sí, ya que las personas
no saben la razón por la que piensan de esa manera. Postula que el
cómo ven las cosas o el mundo las personas, es su verdadera
realidad, elaboran esta realidad con otras personas en como hablan
20
o se quedan en silencio, o en como demuestran o verbalizan su

realidad y en la forma en que se mueven y están quietos. Cuando se
expresan muestran cuáles son sus prioridades de valores y
significados. En esto se basan los tres conceptos de este principio
(15):
- Concepto Imaginación: Sus paradojas son explicita-tacita y
reflexiva-pre reflexiva. Está representada de acuerdo a la visión
que un individuo posee de la realidad, las personas son curiosas
por lo que logran tener una respuesta a medida que estas van
observando y experimentado situaciones. Por lo que se entiende
que la imaginación es personal e individual para cada persona.
La labor de la enfermera es explorar, respetar y observar a las
personas para así poder comprenderlas.
- Concepto Valoración: Su paradoja es confirmar-no confirmar. Las
personas poseen su propia visión del universo, por lo que ellos
deciden como pensar, sentir y actuar, estas decisiones son
elegidas con anterioridad, las cuales pueden variar con el tiempo,
o mantenerse, es muy importarte para Parse, que la persona se
guía en este concepto a través de sus valores, los cuales son
aprendidos a lo largo de su vida. La labor de la enfermera es
saber enfocar bien sus preguntas, para así poder entender cuáles
son los valores del paciente.
- Concepto Lenguaje: Sus paradojas son hablar-permanecer en
silencio y moverse-quedarse quieto. En este concepto las
personas ponen de manifiesto sus pensamientos y/o valores a
través del habla o del lenguaje no verbal (gesticulaciones, o
actitudes) y el moverse-quedarse quieto, este lenguaje es
compartidos con los familiares, amigos, o personas cercanas, los
cuales siguen normas similares, formar de hablar, moverse o
callarse. La labor de la enfermera es lograr comprender cuales
son los pensamientos y/o valores de los pacientes viendo y
21
oyendo su forma de expresarse, además de ejercer las preguntas

idóneas.
 Segundo principio: Configurar las pautas rítmicas.
Este principio dice que los seres humanos crean pautas en la vida
diaria que dicen mucho acerca de sus significados y valores
personales. En la forma de actuar de la gente y relacionarse con
otros, existen variadas libertades y restricciones que aparecen luego
de las elecciones, implicando compromisos complejos y
distanciamientos con las demás personas, las preferencias y las
ideas. El segundo principio incluye tres conceptos (15):
- Concepto Revelación-Ocultación: Relacionado con la paradoja
descubrir o no descubrir, pues la gente en la vida diaria descubre
o elige ocultar aspectos de su vida o de otras realidades, lo que
influye en su relación consigo misma y con los demás. La labor
de la enfermera o enfermero es crear en conjunto con el paciente
un ambiente propicio para su labor y ayudarlo a descubrir las
necesidades que éste tenga.
- Concepto Permisividad-Limitación: Relacionado con la paradoja
potenciar o restringir, ya que abarca la elección de las
posibilidades y las consecuencias de esas elecciones. La función
de la enfermera o enfermero es contemplar las opciones y
consecuencias anticipadas de las elecciones difíciles o
complejas a las que podría verse enfrentado el paciente.
- Concepto Conexión-Separación: Relacionado con la paradoja
atender o distanciarse, dando cuenta de que las personas crean
pautas para conectarse y separarse de la gente y de los
proyectos. La enfermera o enfermero debe lograr conocer las
relaciones y proyectos más importantes del paciente, para así ver
sus prioridades.
 Tercer principio: Cotrascendencia con lo posible.
El significado y objetivo de este principio es llegar más allá de uno
22
mismo, hasta incluso lo que aún no se es, impulsado por la

transformación continúa en busca de nuevas posibilidades. La
evolución va a depender de la presión-resistencia, pues cuando se
produce un cambo generalmente se producen conflictos, que, si son
integrados como parte de la normalidad, la persona se enfrentará a
diario a nuevas y únicas posibilidades de lograr un intercambio
energético con su entorno. Presenta los siguientes tres conceptos
(15):
- Concepto del Poder: Se relaciona con la paradoja emprender o
resistir. Es la fuerza que tienen las personas para mantener y vivir
con las posibilidades o decisiones a enfrentar en la vida, en
conjunto con la perdida y la amenaza del no ser. La enfermera o
enfermero puede potenciar este proceso apoyando a las
personas que exploran nuevas cuestiones, conflictos y opciones.
- Concepto de la Creación: Se relaciona con la paradoja certeza o
incertidumbre/ adaptación o no adaptación. Corresponde a la
creación por parte de las personas de formas de vivencias
únicas, influidos por el entorno o alguna situación que los rodea,
logrando así que cada hombre se distinga de los demás. La
enfermera o enfermero observa con el paciente que adoptará el
nuevo cambio en su vida.
- Concepto de la Transformación: Se relaciona con la paradoja
familiar o no familiar. Abarca la capacidad de la persona de
evolucionar más allá de lo que está viviendo, para así poder
convivir con nuevas vivencias que le permitirán lograr un estado
de mayor diversidad. La enfermera o enfermero debe ayudar a
aclarar los deseos, sueños y direcciones más preciadas de las
personas haciendo así las cosas más familiares como éste lo
quiere.
23
2.3. MARCO CONCEPTUAL

2.3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura
corporativa. Para conocer una organización, el primer paso es
conocer esta cultura. Formar parte de una organización significa
asimilar su cultura. Vivir en una organización, trabajar en ella, tomar
parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar
íntimamente de su cultura organizacional. El modo en el que las
personas interactúan en la organización, las actitudes
predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y
los asuntos relevantes en la interacción entre los miembros forman
parte de la cultura de la organización.
La cultura organizacional es la forma de vida o de ser de la institución
y está integrada por el sistema formal (estructuras, procesos,
políticas, etc.) e informal (estilos de liderazgo, costumbres, mitos,
tradiciones, etc.) de sistemas y subsistemas (16).
La cultura organizacional representa las normas informales, no
escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de una
organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la
realización de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de
hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores,
actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la
organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad que
predomina en la organización. Para Schein es una estandarización
de aspectos básicos compartidos (inventados, descubiertos o
desarrollados por determinado grupo que aprende a enfrentar sus
problemas de adaptación externa e integración interna) que funciona
bien como para ser considerada válida, por lo que es deseable su
transmisión a los nuevos miembros como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas (16).
Una cultura es “un patrón de creencias y valores compartidos, que
24
sienta las reglas de comportamiento o las normas aceptadas para

que los miembros de la organización lleven a cabo la operación”. Se
trata de las filosofías, ideologías, valores, supuestos, creencias,
expectativas, actitudes y normas que unen a los miembros de la
organización. En una cultura organizacional unificada, todos los
empleados comparten las filosofías, ideologías, valores, supuestos,
creencias, expectativas, actitudes y normas. Los líderes efectivos
aplican un fervor casi religioso al trabajo de crear una cultura
organizacional enfocada en la generación de valor para sus clientes.
Emplean una energía ilimitada para poner en práctica las habilidades
y las técnicas que han aprendido. Al ocuparse del establecimiento y
mantenimiento de una cultura, saben que deberán comprometerse
con ella y estar al tanto de qué se necesitará para respaldarla. Más
importante aún es el hecho de que los líderes comprenden la
necesidad de practicar y apoyar de forma visible y permanente la
cultura que desean implantar. A fin de estimular al personal en la
creación de valor para la organización, los dirigentes efectivos
ejercen su liderazgo orientado hacia el valor. Su misión es garantizar
el alineamiento de las necesidades, requerimientos y expectativas
del cliente con los objetivos estratégicos de la organización, éstos
con las metas departamentales, estas últimas con los objetivos de
los trabajos que se realizan en cada departamento, y éstos con las
metas individuales (18).
2.3.1.1. Dimensiones de la cultura organizacional

a) Moral y satisfacción. La moral es considerada como un
estado motivacional que es el resultado de la satisfacción e
insatisfacción de las necesidades del individuo. Al existir
motivación en los individuos provocará en ellos una moral alta
caso contrario su moral será baja y por lo tanto su nivel de
satisfacción es bajo. La moral alta es el reflejo de la existencia
25
de programas de capacitación-motivación (19).

b) Comunicación. La comunicación es el proceso en el cual se
transmiten ideas, información. El éxito en este proceso se
basa “en la transferencia y la comprensión de significados”
(19).
Se empieza con la existencia de una necesidad de transmitir
una idea a nivel directivo u operativo, clientes internos y
externos de la organización, etc. El grado de conocimiento,
sus actitudes, su cultura, valores, principios, costumbres
influyen directamente en la emisión y recepción del
mensaje; ya que se puede generar una alteración y distorsión
del mensaje (19).
En el método de comunicación a emplearse manifiesta que
debe ser específico el mensaje que se quiere transmitir a
través de (19):
Método oral: Tiene como ventaja la rapidez de su transmisión,
pero a su vez es necesario en muchos casos una
retroalimentación cuando se ha generado una distorsión del
mensaje.
Método escrito: El utilizar este método proporciona un
respaldo físico de la trasmisión del mensaje, es un método que
se demora más en su trasmisión como también en la
recepción, y en muchos casos no hay retroalimentación.
No verbal: Es una comunicación no escrita y no oral; son las
diversas manifestaciones que dan a entender un mensaje
como su forma de vestirse, en tono de vez al expresar algo; a
nivel organizacional la forma y arreglo de la oficina transmite
un mensaje.
Lenguaje corporal: Son los movimientos corporales, las
expresiones faciales; puede mencionar algo verbalmente pero
su expresión demuestra lo contrario. Esto es el reflejo de
26
inconformidad y rechazo a lo que le solicitan que realice.

c) Actitud al cambio. El cambio es comprendido como una
transformación de características esenciales, una alteración
de dimensiones o aspectos significativos que genera que el
nuevo estado de cosas sea sustancialmente diferente al
antiguo. El cambio ha sido considerado desde diversas
perspectivas teóricas: estratégica, estructural, tecnológica,
política, humana y cultural. Interesan para esta investigación
las dos últimas, pero integradas a las otras (20).
Cuando una empresa tiene que enfrentar una situación de
crisis que alienta la necesidad de cambio, éste generalmente
comienza por la redefinición del direccionamiento estratégico,
afectando con ello la estructura organizativa, los procesos y
los procedimientos, lo que en esencia trasciende hasta afectar
los valores básicos, las creencias, los hábitos y el sistema de
significados, esto es, la cultura de la empresa. Se plantea así
el papel incuestionable que desempeña la cultura empresarial
ante los fenómenos de cambio que están orientados a
garantizar la supervivencia, la adaptación y el crecimiento de
una organización (20).
La cultura debe lograr una relación de adaptación con la
estructura, es necesario que la cultura y la estructura se
entremezclen, que se apoyen y se refuercen mutuamente. A
su vez, cultura, estructura y entorno también deben lograr una
relación de adaptación. Si existe un cambio en uno de estos
tres sistemas y no se traza una estrategia de cambio para los
demás, conforme a ese cambio surgido, las relaciones entre
éstos se vuelven disonantes y se desincronizan, lo cual trae
consigo una pérdida de eficiencia y eficacia de la organización,
imposibilitando su capacidad de sobrevivir, adaptarse,
mantenerse y crecer (20).
27
En este proceso de integración entre cultura, estructura y

estrategia es normal que se presenten resistencias como
reacciones típicas del individuo hacia el cambio por
sentimientos de inseguridad, dificultad de cambiar
paradigmas, arraigo exagerado a tradiciones y normas, fallas
en los procesos de implementación de las nuevas ideas o
estilos directivos inapropiados para impulsar la innovación
(20).
Algunos factores encontrados en la literatura especializada
indican que la resistencia al cambio se asocia con la necesidad
de las organizaciones de establecer hábitos, rutinas y
procedimientos que les permitan ser más eficientes pero que
generan inercia (Ventura, 1996), estructuras organizativas
jerarquizadas y centralizadas que pueden convertirse en
rígidas e inflexibles, orientaciones cortoplacistas poco
estratégicas que sacrifican resultados de largo plazo por
solucionar problemas cotidianos, relaciones de poder que
fomentan la distancia jerárquica o que exageran el control de
la incertidumbre generando arraigo con lo preestablecido y lo
tradicional (20).
De otra parte, para que los cambios trasciendan la etapa
adaptativa y se conviertan en procesos transformativos,
demandan la existencia de una redefinición cultural de los
valores esenciales que constituyen la identidad compartida de
una organización, pues no se debe olvidar que los cambios
compatibles con normas y valores generan menos resistencia
que aquellos incompatibles con la cultura organizacional (20).
d) Solución de conflictos. Nos referimos a diferencias
compatibles percibidas, resultantes de alguna forma de
interferencia u oposición. Si las diferencias son reales o no es
irrelevante, si la gente percibe que las diferencias existen,
28
entonces existe un estado de conflicto (19).

Las diferencias personales o profesionales, administración a
nivel directivo, formas de trabajo son algunas causas para que
se origine un conflicto; desde la perspectiva tradicional un
conflicto debe ser eliminado de una organización, eso
significaría despedir a los partícipes de ese conflicto. Desde
otra perspectiva conductual el conflicto es considerado como
una oportunidad para conocer las causas y a su vez proponer
soluciones que estén encaminadas a mejorar las relaciones
interpersonales como el desempeño laboral. Una tercera
perspectiva manifiesta la necesidad que se produzca un
conflicto en una organización armónica, con cierta estabilidad,
ya que siempre debe estar sometida al cambio e innovación,
el no producirse algún conflicto en dicha organización se
convertirá en estática (19).
El conflicto visto desde cualquier perspectiva a su vez
puede ser funcional si ayuda al cumplimiento de los
objetivos personales y organizacionales; pero también
puede representar disfuncionalidad ya que entorpece el
desarrollo de los objetivos (19).
e) Toma de decisiones. En todo proceso administrativo llega el
momento de tomar decisiones tanto a nivel directivo como a
nivel operativo sobre una serie de alternativas. La decisión que
se tome tendrá todo un proceso, que lo más identificable será
su resultado y consecuencias positivas o negativas (19).
La toma de decisiones la realiza los administradores
considerando las funciones administrativas más relevantes
como (19):
Planeación: Tomar una decisión en cuáles van hacer los
objetivos a corto y largo plazo, las metas individuales,
grupales, las estrategias y mecanismos que se va a aplicar.
29
Organización: Decisiones que debe tomar referente a la

valoración de puestos, procesos de selección, estructura
organizacional.
Dirección: Toma de decisiones respecto a la aplicación de
programas de capacitación, solución de conflictos, tipo de
liderazgo a aplicarse.
Control: Decisiones que se relacionan con el sub sistema de
evaluación de desempeño, supervisión y control sobre las
actividades.
2.3.1.2. Componentes de la cultura organizacional
Los componentes que se sitúan en el nivel más alto son los que
se pueden observar directamente: el lenguaje, las historias y los
comportamientos habituales. Los componentes que se ubican en
los niveles más profundos (valores y premisas) no se revelan con
la observación directa y son más difíciles de analizar (21).
a) Tecnología. Las organizaciones (y todos los tipos de grupos
sociales) transforman el conocimiento y la experiencia en
recursos, productos y servicios, desde la elaboración de pan
hasta la exploración del código genético humano. La
tecnología es el conjunto de conocimientos que las personas
y las organizaciones utilizan para resolver problemas. Aunque
la palabra tecnología haga pensar en artefactos, no se limita a
ese sentido. Cada vez que usted escribe, utiliza tecnología.
Ésta comprende la propia escritura y es la herramienta que se
usa para escribir, no importa si se trata de una computadora,
de lápiz y papel o de gis y pizarrón. Todas las herramientas
sociales, como las instituciones políticas(elecciones, por
ejemplo) y las formas de organización(empresas,
cooperativas, sindicatos, gobierno, fuerzas armadas)
integran el conjunto de conocimientos que se emplean para
resolver los problemas básicos de interacción con el ambiente
30
y la convivencia interna que todos los grupos enfrentan (21).

b) Símbolos. Los símbolos comprenden comportamientos y
objetos que transmiten mensajes y significados dentro de una
cultura organizacional. Son elementos como ceremonias,
rituales, imágenes, hábitos y lenguaje. En ciertas empresas
ese componente de la cultura es de gran importancia, porque
refuerza los valores organizacionales y el sentido de identidad
colectiva. Toda firma tiene símbolos, pero en algunas éstos
son muy sólidos. Además de los tribunales, la policía militar,
las iglesias de diversas creencias y las universidades antiguas
son ejemplos de organizaciones cuyos símbolos intentan crear
una drástica impresión tanto entre sus integrantes como en el
público externo (21):
- Lenguaje. Es el más importante y quizá el más notable de
los símbolos. Se expresa por medio de un idioma y del
argot. Algunos idiomas son particulares, otros son
universales. Sin embargo, el hecho de que muchas
personas hablen inglés, como sucede en la actualidad, no
significa que compartan la misma cultura.
- Arquitectura y vestuario. El papel de símbolo también lo
desempeñan la arquitectura, las instalaciones y el
vestuario. Éstos son símbolos visibles, que identifican y
diferencian a las personas y a la organización.
- Historias, mitos y héroes. Las historias y los mitos son
elementos de las tradiciones orales que se transmiten a las
nuevas generaciones para perpetuar la cultura dominante.
Las historias son narraciones o secuencias de eventos
sobre los fundadores, las crisis, los éxitos y otros episodios
significativos de la vida de la organización. Los mitos son
ficticios. Los héroes son personajes de las historias y los
mitos. Los grandes atletas, los fundadores de naciones,
31
ideologías y religiones, los creadores de importantes

empresas o las personas que superan dificultades, son con
frecuencia elevados a la condición de héroes.
- Rituales y ceremonias. Son eventos estructurados y
coreografiados que tienen significado, celebran
acontecimientos y éxitos y mantienen vivo el recuerdo de
las tradiciones. Las fiestas de graduación, las ceremonias
de transferencia de mando, las solemnidades de posesión
de autoridad y el Oktoberfest (festival de octubre celebrado
en Múnich) son ejemplos de dichos sucesos.
c) Valores. Los valores son la parte más íntima de la cultura
organizacional. Comprenden creencias, prejuicios, ideología y
todas las actitudes y juicios que comparten los integrantes de
la empresa respecto de cualquier elemento interno o externo.
Algunos autores distinguen los valores declarados (o discurso
oficial) de los valores reales, que son los que guían el
comportamiento de las personas en la organización. (21).
2.3.1.3. Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacional define la forma en que los integrantes
de la organización deben interactuar entre sí y con el mundo
externo. La cultura estandariza el modo en que tienen que
resolver estos dos aspectos y reduce la incertidumbre. En el día
a día, las personas saben que basta seguir las reglas dictadas por
la cultura para no equivocarse. A continuación, se analizan las
formas en que la cultura ayuda a los empleados a resolver los
problemas de convivencia interna y de relaciones con el mundo
exterior.
a) Convivencia interna. Una de las principales funciones de la
cultura es regular las relaciones entre los miembros de la
organización: cómo deben interactuar, qué trato darse y cómo
32
resolver conflictos. Esos y muchos otros comportamientos se

desarrollan mediante la convivencia diaria y pasan a formar
parte de la cultura. Ésta, por ejemplo, define los criterios para
evaluar resultados y el desempeño de los individuos, así como
las funciones correctivas a implantar en el caso de que se
presenten errores y problemas. (21).
b) Reglas de conducta en las relaciones con el mundo
exterior. La segunda función importante que la cultura
desempeña es regular las relaciones con otros grupos y con el
ambiente en general: la forma en que debe enfrentarse al
mundo externo y en que debe tratarse a los miembros de otros
grupos. El mundo externo existe dentro de las propias
organizaciones: para cada grupo, son los otros grupos. En
relación con ese mundo exterior se desarrollan hábitos y
actitudes. Por ejemplo, el grado de confianza o desconfianza
respecto de los integrantes de otras organizaciones, el trato
amistoso u hostil que se da a los inmigrantes, o la rivalidad
entre barrios o ciudades, son componentes de la cultura de las
organizaciones y sociedades (21).
2.3.1.4. Disfunciones de la cultura organizacional

La cultura organizacional puede desarrollar disfunciones, que
perjudican la capacidad de resolver los problemas de convivencia
interna y adaptación externa. Las disfunciones en la cultura
organizacional son desviaciones del comportamiento colectivo
que desempeñan el papel de degeneraciones sociales; al igual
que la propia cultura, no son percibidas por los miembros del
propio grupo u organización. Son ejemplos de disfunciones de la
cultura (21):
- Dificultad para entender y procesar cambios ambientales.
- Resistencia generalizada a la necesidad de cambios internos.
33
- Dificultad de aceptar culturas y puntos de vista ajenos.

- Tendencia a subestimar a otros grupos, en especial a
competidores y clientes.
2.3.1.5. Características de la cultura organizacional

La cultura organizacional presenta seis características principales
(17):
 Regularidad en los comportamientos observados: Las
interacciones entre los participantes se caracterizan por un
lenguaje común, por terminologías propias y rituales
relacionados con conductas y diferencias.
 Normas: Son patrones de comportamiento que comprenden
guías sobre la manera de hacer las cosas.
 Valores predominantes: Son los valores que principalmente
defiende la organización y que espera que los participantes
compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo, alta
eficiencia.
 Filosofía: Son políticas que refuerzan las creencias sobre
cómo tratar a empleados y clientes.
 Reglas: Son lineamientos establecidos y relacionados con el
comportamiento dentro de la organización. Los nuevos
miembros deben aprender esas reglas para poder ser
aceptados en el grupo.
 Clima organizacional: Es el sentimiento transmitido por el
ambiente de trabajo: cómo interactúan los participantes, cómo
se tratan las personas unas a otras, cómo se atienden a los
clientes, como es la relación con los proveedores, etcétera.
2.3.1.6. Funciones de la cultura

La cultura tiene cierto número de funciones dentro de una
organización (22):
34
 Define fronteras; es decir, crea diferencias entre una

organización y las demás.
 Transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organización.
 Facilita la generación de compromiso con algo más grande
que el mero interés individual.
 Mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el
aglutinante social que ayuda a mantener unida la organización
al proveer estándares apropiados de lo que deben decir y
hacer los empleados.
 Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar
y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados.
2.3.1.7. Creación de una cultura organizacional ética
Para la creación de una cultura se debe combinar las prácticas
siguientes (22):
 Sea un rol modelo visible. Los empleados observarán el
comportamiento de la alta dirección como un parámetro que
define el comportamiento apropiado. Cuando los altos
directivos son vistos como personas que siguen caminos
éticos, envían un mensaje positivo a todos los trabajadores.
 Comunique expectativas éticas. Las ambigüedades éticas
se minimizan si se crean y divulga un código de ética
organizacional. Debe enunciar los valores fundamentales de
la organización y las reglas éticas que se espera sigan los
empleados.
 Dé capacitación sobre ética. Realice seminarios, talleres y
programas similares acerca de la ética. Use sesiones de
capacitación para reforzar los estándares de conducta de la
organización a fin de aclarar cuáles prácticas están permitidas
y cuáles no, y para enfrentar posibles dilemas éticos.
35
 Recompense visiblemente los actos éticos y castigue los

no éticos. Las evaluaciones del desempeño de los gerentes
deben incluir una evaluación punto por punto de cómo se
miden sus decisiones respecto del código de ética de la
empresa. Las evaluaciones deben incluir los medios de que se
valieron para alcanzar las metas, así como éstas en sí.
 Brinde mecanismos de protección. La organización
necesita proveer mecanismos formales para que los
empleados analicen dilemas éticos y reporten el
comporta-miento carente de ética sin temor a sufrir
represalias.
2.3.1.8. Niveles de la cultura organizacional
Nivel 1: Producciones. El nivel más visible de la cultura
organizacional son sus producciones y creaciones, y se percibe
en su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el
espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje
escrito y hablado, sus producciones y la conducta expresa de sus
miembros.
Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural refleja en última
instancia los valores propios del individuo, su idea de lo que
"debe" ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta
a una nueva tarea, situación o problema, la primera solución que
se proponga tendrá la Jerarquía de un valor sólo porque aún no
existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y
real. Algún miembro del grupo por lo general el fundador tiene
convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera
de tratarla, y propondrá una solución como si se tratara de una
creencia o un principio basado en hechos, pero el grupo no sentirá
la misma convicción hasta que no la admita de manera colectiva
como una opción válida para enfrentar el problema. Si la solución
prospera y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa
36
de manera gradual por un proceso de transformación cognoscitiva

hasta volverse creencia y, más adelante, presunción. Ésta se
desgaja de la conciencia y, como las costumbres, se vuelve
inconsciente y automática.
No todos los valores experimentan esta transformación. Sólo
aquellos que son susceptibles de alcanzar una validez física o
social, y que siguen siendo útiles para la solución de los
problemas del grupo, llegarán a convertirse en presunciones.
Muchos valores continúan siendo conscientes y llegan a
articularse de manera explícita porque dictan la normativa o
función moral que señala a los miembros del grupo la manera de
actuar en ciertas situaciones clave. Los valores que se integran
en la ideología o filosofía de una empresa pueden servir de gula
o recurso que le permita actuar ante la incertidumbre de
eventos intrínsecamente incontrolables o difíciles (gestión por
valores). Si esos valores no están basados en un aprendizaje
cultural previo, es probable que sólo lleguen a ser vistos como
“valores añadidos", capaces de predecir con apreciable exactitud
lo que la gente dirá en una serie de situaciones pero que tal vez
no tengan nada que ver con lo que hará en las situaciones en las
que tales valores deberían estar actuando.
Si los valores añadidos guardan una congruencia razonable con
las presunciones subyacentes, su articulación en una filosofía de
actuación podrá ser útil para la unión del grupo, al servir de
principio de Identidad y fundamento de acción, Cuando se
analizan los valores es necesario distinguir cuidadosamente entre
aquellos que son congruentes con las presunciones subyacentes
y aquellos que son, de hecho, racionalizaciones o aspiraciones
para el futuro.
Nivel 3. Presunciones subyacentes básicas. Las presunciones
básicas son distintas de lo que algunos antropólogos llaman
37
"orientaciones de valores dominantes". Las orientaciones

dominantes reflejan la solución preferida entre varias alternativas
básicas, si bien todas las opciones siguen siendo visibles en la
cultura y cualquier miembro de la misma puede, de manera
ocasional, actuar de acuerdo con ellas o con las dominantes.
Las presunciones básicas han llegado a ser algo tan admitido que
son pocas las variaciones que pueden hallarse en una unidad
cultural, dado que sus miembros considerarán inconcebible una
conducta basada en cualquier otra premisa.(23).
2.3.1.9. Indicadores y manifestaciones culturales
La cultura organizacional no puede verse directamente. Para
conocerla debemos fijamos en una serie de indicadores y
manifestaciones que caracterizan el sistema de presunciones
básicas de la organización. Los indicadores de la cultura
organizacional están conformados por las siguientes
manifestaciones, entre otras:
A. Clima organizacional. Es la manifestación más visible de la
cultura. Puede estudiarse a través de:
a) Análisis de las expectativas personales
 El contrato psicológico. Es un convenio implícito que
determina las expectativas mutuas entre individuo y
organización. Suele renegociarse de manera periódica,
y en su evolución se producen intercambios de valores
que reflejan la transformación de la cultura
organizacional. Por ejemplo, las personas se casan,
tienen hijos y sus valores respecto de la estabilidad y la
seguridad social varían. La organización evoluciona, y
después de haber venido gestionándose por normas
podría pasar a un modelo de gestión por resultados y
por competencias de sus recursos humanos, lo cual la
38
llevará a replantear el contrato psicológico con su

personal.
Otras variables susceptibles de verse modificadas son:
la orientación de la organización al cliente Interno y
externo; la promoción o censura del trabajo en equipo;
la sujeción a normas y procedimientos o la propensión
a favorecer las iniciativas y el cumplimiento de los
objetivos y metas; la valoración de los fines de sistema
o estratégicos. (23).
 Sistema de remuneraciones, recompensas e
incentivos. Si a los miembros de una organización o a
los integrantes de un equipo se los remunera igual,
obtengan o no ciertos logros, mantendrán una cultura
burocrática y limitarán su cooperación a dicho nivel
salarial sin desarrollar mayor Iniciativa; en contraste, si
se los remunera o recompensa por logros desarrollarán
una cultura orientada al cumplimiento de éstos, y se
enfocarán a desarrollar Iniciativas y obtener resultados.
(23).
 Desarrollo de carrera y competencia. Si se establece
un plan de carrera y se fomenta y remunera el
desarrollo de competencias con cierta tolerancia a los
errores, las personas estarán más motivadas a
capacitarse y progresar en la organización, y se
establecerá una cultura de aprendizaje organizacional
(23).
b) Análisis de las perspectivas grupales
Las expectativas de grupos, subgrupos, equipos e
individuos, aunadas a la posibilidad de su satisfacción,
también inciden en la cultura de la organización. Si existe
una cultura competitiva se manifestarán conflictos entre
39
individuos y grupos: en cambio, si se fomenta el trabajo en

equipo la cultura será cooperativa (23).
c) Relaciones de autoridad y estilos de liderazgo
 Organización autoritaria. Si las relaciones entre
niveles son formales y burocráticas y el estilo de
liderazgo es autoritario, se desarrollará una cultura de
orden y control, regida por normas rígidas, con
sanciones por el mal desempeño o por el desvío de
reglas y órdenes. (23).
 Organización paternalista. Si el sistema de relaciones
es autoritario benévolo y el liderazgo es paternalista, la
cultura resultante valorará cierta Informalidad, con
mayor comprensión de los problemas particulares. (23).
 Organización participativa. Si la organización tiene
una estructura horizontal en donde se adjudica cierto
nivel de responsabilidad a las personas y se estimula
un liderazgo participativo, la cultura resultante será de
Informalidad, pero con normas de alto rendimiento para
Individuos y equipos. Se fomentará la innovación y el
aprendizaje, y se implementarán sistemas de
recompensas individuales y de equipo. Se premiarán el
rendimiento y la cooperación en el trabajo (23).
d) Los lideres
Son quienes personifican los valores de la cultura y sirven
como modelo que los empleados pueden seguir. “El
gerente es antes que nada un administrador de valores
organizacionales”, El papel del líder moderno no se percibe
como el de un autócrata ajeno a los valores y basado de
manera exclusiva en la jerarquía; por el contrario, se
concibe como un rol activamente dirigido a la búsqueda de
40
valores genuinos, a su proyección, y a la constitución de

identificaciones organizacionales en tomo de ellos.(23).
B. Los valores organizacionales
a) Moral y ética organizacional; justicia, reciprocidad,
confianza
El orden impuesto por las organizaciones puede calificarse
como perverso cuando promueve una desviación de los
principios de la ética social (justicia, libertad, bondad,
dignidad humana, solidaridad, etc.) y de los derechos
humanos. La ética está presente en todas las formas de
relación social: entre los miembros de la comunidad; entre
productores y consumidores; entre las empresas y
organizaciones, y sin duda también entre los integrantes de
estas últimas. De hecho, lo ético y lo no ético forman parte
de la cultura organizacional.
En sus trabajos. Algunos ejemplos de doble moral y de
muestras de ‘perversidad’ en diferentes Instituciones;
según él, en el proceso correspondiente las diferencias
críticas se producen entre el pensar y el decir (la hipocresía
y la mentira), entre el decir y el hacer (el falso discurso),
entre el discurso y el hacer (los actos Irracionales) o el decir
cambiante, propio de la retórica y el doble discurso.
En contraste, las organizaciones atienden a su
responsabilidad ética cuando formulan códigos de
conducta no fraudulenta (por ejemplo, en bancos o
empresas de seguros); al respetar los derechos humanos
de justicia, igualdad, libertad y dignidad en el trato a sus
empleados, o al incorporar criterios explícitos de
conservación del medio ambiente en sus prácticas de
manufactura.
En cuanto a los valores, en el ámbito organizacional
41
podemos afirmar que tienen las representaciones

siguientes:
Reciprocidad: Justicia y lealtad en las relaciones sociales;
es un valor cimentado en la solidaridad y en la Igualdad de
trato entre Individuos y grupos (entre lo que se da y se
recibe) (23).
Confianza: Se basa en la creencia que el otro, o los otros,
se comportarán con igual eficiencia, efectividad, diligencia,
lealtad, en las relaciones sociales y en el desarrollo de la
tarea, que uno mismo.
Genéricamente la consideración de cada uno de estos
elementos como valores o un desvalores da como
resultado una cultura organizacional diferente, sobre la que
se estructurarán las relaciones sociales dentro de la
organización, y de ésta con su entorno (23).
b) Valores organizacionales relevantes
Para llegar a una definición en este tema, lo mejor que
puede hacer la dirigencia organizacional es formularse las
preguntas siguientes: ¿cuáles son los valores
organizacionales más relevantes o de mayor Incidencia
entre los empleados o subgrupos de empleados? ¿Qué
relación guardan estos valores con los de la organización?
¿Existen subculturas dentro de la organización? ¿Son
contestatarias, encaman un proyecto alternativo? (23)
c) Perfiles socioculturales
Constituyen la representación de las pautas de formación
de un individuo, en relación con sus antecedentes
culturales y el entorno social en donde se desarrolla. (23).
d) Expresión o ausencia de valores estratégicos en el
plan estratégico de la organización
La existencia de unos pocos valores verdaderamente
42
comprendidos, interiorizados y compartidos por todas las

personas que componen la empresa es fundamental para
la conformación de la cultura organizacional. (23).
C. Presunciones básicas
a) Compromiso. Compromiso con los valores, las normas y
los objetivos estratégicos de la organización (23).
b) Certeza-incertidumbre. Tendencia a manejarse más
confortablemente en situaciones de certeza, o a enfrentar
de manera constante la incertidumbre y el riesgo. (23).
c) Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovación,
aprendizaje. La cultura organizacional también estará
determinada por la tendencia dominante respecto de cómo
se realizan las actividades en la institución: con apego a
normas y formulismos; teniendo como prioridad la defensa
de posiciones; con una gestión basada en el sistema o en
los objetivos; con Inclinación a enfrentar desafíos y
aprovechar oportunidades, o a desarrollar la creatividad y
estar abiertos al aprendizaje y al entorno, etcétera (23).
d) Importancia del estatus y el nivel socio económico. Se
refiere al valor que se otorga en la organización a las
manifestaciones de estatus (23).
D. Normas
El marco normativo con base en el cual actúan tanto la
organización como sus integrantes, determina también -en
gran medida- la cultura imperante en ella (23).
a) Las normas recrean comportamientos. Si se pretende
modificar la cultura organizacional, una tarea fundamental
será cambiar las normas que sustentan el modelo cultural
existente. ¿Cuál es ese modelo? Depende de cuáles son
las normas formales que pautan las conductas de sus
43
integrantes, y de los comportamientos permisibles en su

estructura (23).
b) Practicas sindicales. ¿Se autoriza la sindicalización? ¿Se
la alienta o desalienta? ¿Cuáles son las relaciones con las
comisiones internas, delegados, líderes sindicales? Todo
ello Influye en las formas de trabajo vigentes en la
organización y, por lo tanto, tiene un impacto importante en
la construcción de la cultura de la misma (23).
E. Los símbolos
Aun cuando se trata de un nivel Implícito y subjetivo de la vida
organizacional, los símbolos contribuyen a la construcción de
la cultura y fungen como reflejo de la misma (23).
a) Ritos, rituales y ceremonias. Son las rutinas
programadas que cotidiana y sistemáticamente se dan en
las organizaciones, a través de juegos, costumbres y
ceremonias. Al aprender cómo deben conducirse, los
individuos actúan con menor ambigüedad e incertidumbre
ante las situaciones que se presentan, lo que favorece la
coordinación, Por otra parte, estos rituales suelen estar
influidos por instrucciones y procedimientos que la
organización establece para indicar cómo debe
comportarse su personal.
Las ceremonias, ritos y rituales mantienen unido al grupo,
y muchas veces requieren que los miembros de la
organización se reúnan para realizarlos (fiestas navideñas,
reuniones religiosas, etc.), Estos eventos son
manifestaciones de las creencias y valores, así como de
las percepciones de la organización (recompensas por
ventas, servicios, etcétera) (23).
44
b) Símbolos y lemas. Las empresas invierten gran cantidad

de tiempo y esfuerzo en el desarrollo de medios que hagan
posible el reconocimiento de la organización y sus
productos y buscan que sus empleados se identifiquen y
sean identificados per ellos (23).
c) Mitos e historias. Los grupos y las organizaciones
desarrollan una historia de operaciones y sucesos a lo
largo del tiempo, dándoles la forma de mitos e historias que
se transmiten de generación en generación. Los mitos e
historias sobre los líderes, fundadores o innovadores sirven
para motivar a los individuos, y guiarlos en la adversidad y
la incertidumbre. (23).
F. Subcultura dentro de la organización.
Las organizaciones son mini sociedades con sus propios
patrones o modelos de cultura y subcultura. Tales patrones de
creencias compartidas, divididos o integrados, así como
sustentados por varias normas operativas y rituales, pueden
ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la
organización para vencer los retos que afronta.
Un caso especial de relación cultural es el que existe entre la
empresa y la organización sindical que agremia a su personal
El conflicto cultural puede darse corno consecuencia de que
los Intereses del empleado y los de la empresa no siempre
coinciden. Los sindicatos tienen su propia historia cultural, la
cual varía según los tipos de organizaciones. La filosofía, los
valores y las normas de los sindicatos ejercen un importante
Impacto en el mosaico formado por Las culturas, subculturas
y contraculturas que caracterizan la vida de la organización
(23).
45
2.3.1.10. Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es la médula de la empresa y está
presente en todas las funciones y acciones que realizan sus
miembros.
Se considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que ésta le proporciona y representa un
activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la
particularidad de manifestarse a través de conductas significativas
para sus miembros, las cuales facilitan el comportamiento en la
misma. Tales conductas se identifican básicamente a través de
un conjunto de prácticas gerenciales y de supervisión; de ahí que
sea tan importante conocer el tipo de cultura de una organización.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha
podido observar que hay autores interesados en entenderla como
una visión general para comprender el comportamiento de las
organizaciones; otros se han inclinado a conocer con profundidad
el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores
de dicha cultura.
Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura
es aprendida. Por tanto, el aprendizaje y la capacitación continua
deben orientarse a crear y fortalecer el sentido do compromiso del
personal a cambiar actitudes y construir un lenguaje común que
facilite la comunicación, comprensión e integración, es decir, a la
construcción de la cultura organizacional propia (24).
2.3.1.11. Tipos de cultura organizacional
Es fundamental determinar con exactitud qué tipo de cultura es la
que predomina en la institución y cuáles son las características
que identifican la nueva cultura, en caso de que se encuentre
necesario introducir cambios en la misma.
46
A. Cultura rutinaria
En instituciones con este tipo de cultura (24):
 Las decisiones se toman en el nivel directivo, se trabaja sin
objetivos claros, con operaciones del día, olvidándose del
contexto y sin creatividad. Existe máxima centralización y
control directo.
 La dirección de la empresa se dedica la mayor parte del
tiempo a tareas de rutina, decisiones operativas y algunas
veces tácticas, pero casi nunca a planear y tomar
decisiones estratégicas.
 Los gerentes trabajan bajo presión, siempre están
apurados, ocupados, sobrecargados. Resuelven siempre
los asuntos y problemas urgentes y postergan los más
importantes.
B. Cultura burocrática
Este tipo de cultura se presenta en empresas que alcanzan un
crecimiento desmedido y creen que, como consecuencia, el
control debe incrementarse. Para aumentar el control,
incrementan las normas, procedimientos, rutinas, es decir, los
obstáculos para la creatividad. Se busca hacer lo de siempre
y encontrar las fallas de las personas (24).
C. Cultura soñadora
Las empresas en las que predomina este tipo de cultura (24):
 Se perciben como entes cuya trayectoria no puede ser
desaprovechada.
 Consideran que para cualquier cambio se necesita
modificar la voluntad y la disponibilidad de los individuos
para tomar las oportunidades del contexto.
 Tratan de romper con lo rutinario o burocrático, pero a
través del voluntarismo o deseo de mejorar, sin
necesariamente modificar las estructuras internas.
47
 Confunden con frecuencia la creatividad con una ilusión

por cambiar, sin adoptar las medidas organizacionales que
hagan posible el acceso a nuevas tecnologías.
D. Cultura flexible, innovadora, con valores compartidos
En esta cultura (24):
 Todos los integrantes de la empresa se sienten parte de un
equipo que juega, participa, asume riesgos y está
dispuesto a poner lo mejor de sus capacidades para sacar
adelante la visión y compromisos de la institución.
 Todos tienen la percepción de buscar y aprovechar las
oportunidades: para ello se crean mercados de trabajo en
tiempo real y se buscan las personas y la tecnología que lo
permita.
 Los directivos buscan crear un clima de confianza, de
tolerancia al error, pues lo entienden como una fuente de
conocimiento. de mejora y de éxito.
Tipos de cultura empresarial

Cuadro comparativo
Rutinaria  No realiza análisis de la situación o diagnóstico
estratégico.
 No tiene objetivos ni metas claras y precisas.
 No tiene, en general, una estrategia explícita o implícita.
 Su enfoque y posicionamiento es guiado por la rutina y la
costumbre.
 Tiene un comportamiento hard que significa basarse en
su problemática interna. sin tener en cuenta las
necesidades del consumidor y la innovación.
 Presenta excesiva centralización e inadecuada
departamentalización.
 Se considera erróneamente a la eficiencia como exceso
de actividades y resolución de problemas urgentes.
Burocrática  Parálisis estratégica, falta de visión.
 Lentitud operativa, exceso de control y falta de acción.
 Estrategia rígida y estática.
 Ineficiencia en el manejo de los recursos.
48
 Pérdida de ventajas competitivas por

desaprovechamiento de las oportunidades.
 Dificultad para tomar decisiones.
 Pensamiento influido sólo por normas o procedimientos
internos.
Soñadora  No desarrollar el proceso de planeamiento y análisis
estratégico.
 Basar su desarrollo y desenvolvimiento en modelos
externos, teóricos y no corroborados por la experiencia
práctica.
 Ausencia de programas de mejoramiento y procesos de
cambio.
Innovadora  Basar su trabajo permanente y sostenido en programas
de mejoramiento continuo.
 Establecer políticas claras de incentivo y promoción de la
creatividad y la capacidad innovadora.
 Permanente preocupación por el desarrollo humano y la
alta incorporación tecnológica.
Fuente: (24)
2.3.1.12. La cultura en la institución
La institución laboral debe ser un espacio donde se promueva la
responsabilidad, la creatividad y la innovación como parte de la
dinámica institucional.
La creatividad se estimula en un ambiente de tolerancia que
aliente la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las
cosas.
La cultura influye en la motivación, en el desempeño y en la
satisfacción con el trabajo. Los empleados esperan ciertas
recompensas, estímulos y hasta frustraciones, basados en la
percepción que tienen de la cultura de su organización. Estas
expectativas, por lo general, llevan a la motivación y a un eficaz
desempeño.
El clima cultural representa una forma de vida. La cultura deriva
en un sistema de comportamiento organizacional que incluye la
filosofía y las metas, el liderazgo, la organización formal e informal
y el ambiente social. Estos aspectos convergen en un sistema de
49
controles que interactúa con las actitudes personales y los

factores de motivación a los empleados (24).
Expresiones de la cultura organizacional
La cultura adquiere diferentes expresiones dependiendo del
énfasis que le otorgue a algunos de los siguientes elementos (24):
Poder. La cultura basada en el poder se caracteriza por ser
dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por
personas claves dentro de la institución.
Rol. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la
burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de
las responsabilidades de cada puesto dentro de la institución.
Tareas. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en
el trabajo por proyectos y se orienta hacia la obtención de
resultados específicos en tiempos concretos.
Personas. La cultura centrada en las personas, como su nombre
lo indica, está basada en los individuos que integran la institución.
2.3.1.13. Función de la cultura en la organización
En la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión
pragmática y positivista de los primeros estudios, "la función de la
cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia
los modos de acción que convienen a la organización y a sus
objetivos".
- La cultura en el seno de una organización debe definir los
límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros;
facilitar la creación de un compromiso personal con algo más
amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar
la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo
social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir
los empleados.
2.3.1.14. Niveles de Cultura Organizacional
50
- Cultura organizacional débil:

Existe indiferencia del personal, así como de la gerencia.
Productividad baja, escaso compromiso y alta rotación del
personal, La gerencia centra su atención en la producción y
muestra escaso interés por su personal, Se aprecian y
premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se
desconocen los niveles de productividad del personal, La
gerencia mantienen un nivel mínimo de conflicto constructivo:
debido a la presencia de conflictos disfuncionales o
destructivos.
- Cultura organizacional flexible
Las culturas organizaciones flexibles son aquellas donde se
permite la participación del personal, el empoderamiento,
establecimiento de equipos auto dirigido, así como la
innovación y creatividad; en este tipo de culturas se sitúa el
clan ; Puestos de trabajo flexibles, Reglas y procedimientos no
formalizados; La gerencia muestra gran interés, ayuda y
afabilidad por su personal.
- Cultura organizacional fuerte
Se orientan hacia el cumplimiento de normas, la
especialización del trabajo, jerarquías bien definidas y el
cumplimiento de objetivos plenamente delimitados; se
privilegia la eficiencia y medición de metas que garanticen un
posicionamiento dentro del mercado; aquí se ubican la
jerarquía y el mercado.
Los valores centrales son compartidos con firmeza, son
aceptados por la gran mayoría de empleados, los cuales se
comprometen con la organización (22)
2.3.16. Principios de la Cultura Organizacional

51
La cultura de una empresa, sin importar su tamaño, debe

reflejar las creencias del negocio y las relaciones que se
desarrollan entre los empleados, clientes y todas las partes
involucradas en el modelo comercial.
Su importancia radica en que fija las metas y genera las
herramientas para dar un crecimiento sostenido a la firma, ya
que equilibra la ganancia comercial con los valores éticos y
los humanos. De esta manera, una organización logra tener
crecimiento profesional y personal, ambos elementos básicos
del mundo empresarial actual.
El profesor Emilio Ciro Cisilino del Instituto Universitario
Escuela Argentina de Negocios (IUEAN) enumeró para el sitio
especializado Profesional los principios que toda compañía
debe aplicar para generar una buena cultural empresarial
1. Respeto por la dignidad de la persona: una empresa
logra el éxito cuando trata con respecto a sus miembros.
Trabajar en un ambiente que valore, comprenda e integre la
diversidad generacional, de género y demás, garantiza una
buena productividad y una fuente variada de ideas
potencialmente claves para la compañía. Todo empresario
debe guiarse por el lema: “Trataré a los demás con el respeto
que me gustaría que me trataran”.
2. Máximo compromiso de integridad en todo lo que
hacemos: pese a las prácticas más comunes en ciertos
mercados, la integridad y la honestidad deben ser el sello del
empresario, porque serán el sello de su compañía. Si la ética
laboral es un principio básico para trabajar en tu firma,
lograrás mantener el respeto de aquellos con quienes
interactúas.
3. Confianza: siempre debes optar por generar un ambiente
de confianza mutua entre tus trabajadores y tú. Debes
52
mantener la fe en que tu personal realizará las tareas que le

asignaste, sin la constante necesidad de revisar y volver a
revisar su trabajo. Para ello, debes permitir que los empleados
y equipos de trabajo tengan libertad de acción para
conducirse, pues con esto les generaras el sentido de
responsabilidad necesario para que realicen sus tareas con
amor. Para el éxito de un negocio, es esencial saber delegar
funciones.
4. Credibilidad: tu empresa debe ganar la confianza de todo
público, por lo que siempre debes “practicar lo que predicas”.
Esto es, que si tu empresa tiene una misión, nombre o
eslogan que habla de la rectitud y el respeto, debes esforzarte
porque cada uno de los miembros de tu compañía lo refleje al
realizar lo que ha prometido en el tiempo en el que se ha
comprometido.
5. Mejoramiento continuo en todo lo que hacemos:
siempre debes estar al pendiente de la renovación personal,
a través de la educación y el entrenamiento, pues es una
inversión tanto para los empleados como para la empresa.
Esta capacitación es fundamental para la supervivencia a
largo plazo de un negocio, ya que facilita la adaptabilidad a
las innovaciones y los cambios, paralelamente incentivando
los mismos con tus propuestas (23)
2.3.2. BIENESTAR LABORAL

Se define como el estado deseado por el grupo de personas que
laboran en una organización, este se logra por medio de planes,
programas y proyectos, que a partir de la gestión involucra
elementos dinámicos que buscan mejorar la cotidianidad laboral a
su vez la condición personal, familiar y social (25).
Está orientado hacia la protección de los derechos o intereses
53
sociales de los empleados, la función es complementar y apoyar las

políticas generales de la organización hacia las cuales deben
dirigirse los esfuerzos y directrices de la misma (25).
Es un proceso de construcción estable y participativo, que demanda
la creación, el mantenimiento y el mejoramiento de las condiciones
que favorezcan el desarrollo del trabajador, el mejoramiento de su
nivel de vida y el de su familia, y que así mismo, acreciente los
niveles de satisfacción, eficiencia e identificación con su trabajo y
con el logro de la finalidad social de las entidades (25).
También se conoce como el conjunto de factores que participan en
la calidad de la vida de la persona y que hacen que su existencia
posea todos aquellos elementos que dé lugar a la tranquilidad y
satisfacción humana. El bienestar social es una condición no
observable directamente, sino que es a partir de formulaciones como
se comprende y se puede comparar de un tiempo o espacio a otro
(25).
Es una de las áreas más importantes de toda organización, ya que
es allí donde el ser humano pasa gran parte de su tiempo, buscando
satisfacer necesidades económicas, sociales y personales, que le
permiten mejorar sus condiciones de vida (25).
2.3.2.1. Desarrollo de bienestar
Lo que se busca en el bienestar laboral es (25):
 Buscar que el medio laboral respete al trabajador como
persona y promocione los medios adecuados para su
realización.
 Buscar dicha realización personal mediante el ejercicio del
derecho al trabajo en condiciones de seguridad económica y
personal.
 Buscar el adecuado funcionamiento del trabajador dentro del
medio laboral.
Estos objetivos manifiestan una inclinación humanista que
54
relaciona el entorno laboral como el espacio que brinda

condiciones y oportunidades que facilitan un apropiado
desempeño y las posibilidades de autorrealización del trabajador
(25).
La materialización o medio para lograr dicho Bienestar Laboral de
los empleados es entonces los beneficios que recibe el trabajador
de parte de la empresa y otras entidades pero que no constituyen
salario. Dichos beneficios pueden ser de origen legal, es decir los
establecidos por la Ley, y los extralegales o formulados
voluntariamente por la organización (25).
2.3.2.2. Objetivos del bienestar laboral
Entre los objetivos se tiene (26):
 Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados.
 Mejoramiento del clima organizacional.
 Facilidad en la atracción y en mantenimiento de recursos
humanos.
 Aumento de la productividad en general.
2.3.2.3. Ventajas y desventajas del bienestar laboral
Ventajas para la organización (27):
- Eleva la moral de los empleados.
- Eleva la lealtad del empleado hacia la Empresa.
- Aumenta el bienestar del empleado.
- Facilita el reclutamiento y la retención del personal.
- Aumenta la productividad y disminuye, el costo unitario del
trabajo.
- Demuestra las directrices y los propósitos de la empresa hacia
los Empleados.
- Reduce las molestias y quejas.
- Promueve las relaciones públicas con la comunidad.
Ventajas para el Empleado (27):
- Ofrece ventajas no disponibles en dinero.
55
- Ofrece asistencia disponible para la solución de problemas

personales.
- Aumenta la satisfacción en el trabajo
- Contribuye al desarrollo personal y al bienestar individual.
- Ofrece medios de mejor. relacionamiento social entre los
empleados.
- Reduce los sentimientos de inseguridad.
- Ofrece oportunidades adicionales de asegurar estatus social.
- Ofrece compensación extra.
- Mejora las relaciones con la empresa.
- Reduce las causas de insatisfacción.
Desventajas del bienestar laboral (27):
- Acusación de paternalismo
- Costos excesivamente elevados
- Pérdida de vitalidad cuando se torna hábito
- Nuevas fuentes de quejas y reclamos
- Negligencia en cuanto a otras funciones de personal
- Mantiene a los trabajadores menos productivos
- Relaciones cuestionables entre motivación y productividad.
2.3.2.4. Factores del bienestar laboral
 La motivación laboral. Es la actitud positiva respecto a cómo
las personas perciben su entorno de trabajo y sus labores.
“Hacer más acogedores los espacios físicos de trabajo es
relevante. Los cambios, aunque sean pequeños, sin duda
impactan la calidad de vida de los trabajadores en un lugar
donde permanecen gran parte del día”, explica. Otra
modificación sencilla puede estar asociada a mejorar la
iluminación o incorporar plantas (28).
 Jefes involucrados. Demostrar preocupación permanente
también es necesario, ya que “un trabajador que identifica que
la empresa se interesa por él y su entorno genera un círculo
56
de trabajo recíproco. Finalmente, con una actitud positiva

todos ayudan a mejorar el bienestar laboral”. Para la experta,
una buena forma de expresarlo es destinar un día para
desayunar o almorzar en equipo, con el fin de conocerse en
otras instancias que se alejen del trabajo (28).
 Buen desarrollo profesional. “Los negocios deben
proporcionar a sus trabajadores herramientas de trabajo
accesibles y que faciliten el ejercicio de su cargo”, comenta la
psicóloga. Por ejemplo, que cuenten con escritorios o sillas
cómodas, lápices y cuadernos, o los programas
computacionales básicos para sus laborales, dependiendo de
cada rubro (28).
El bienestar laboral aumenta la productividad, se enfatiza en que
“el bienestar laboral está directamente asociado con los buenos
resultados de la gestión de los equipos y, por ende, del negocio”.
Para ella, un espacio de trabajo que se preocupa por sus
colaboradores y que entrega los elementos necesarios para
realizar las tareas, sin duda, tiene un impacto positivo en la
productividad de quienes se desempeñan en el lugar (28).
2.3.2.5. Programas de bienestar laboral
Los programas de bienestar al interior de la empresa pueden ser
clasificados en tres categorías (29):
 Programas Constructivos. Hacen referencia a la realización de
proyectos en el campo de la salud, educación, vivienda,
seguridad social, servicio social, familia, deporte, recreación,
etc.
 Programas Preventivos. Como su nombre lo indica están
destinados a prevenir efectos o resultados indeseables al
interior de la empresa.
57
2.4. HIPÓTESIS
2.5.1. Hipótesis general

Existe relación entre cultura organizacional y bienestar laboral en
Huancavelica 2018.
2.5.2. Hipótesis específicas

1. Existe relación entre cultura organizacional y la dimensión
factores psicosociales del bienestar laboral en profesionales de
2. Existe relación entre cultura organizacional y la dimensión
efectos colaterales del bienestar laboral en profesionales de
3. Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión moral y
4. Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión
5. Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud al
cambio de la cultura organizacional en profesionales de salud
6. Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión solución
de conflictos de la cultura organizacional en profesionales de
7. Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión toma de
58
2.5. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

 Cultura organizacional. Es la forma de vida o de ser de la
institución y está integrada por el sistema formal (estructuras,
procesos, políticas, etc.) e informal (estilos de liderazgo,
costumbres, mitos, tradiciones, etc.) de sistemas y subsistemas
(16).
 Bienestar laboral. Estado deseado por el grupo de personas que
laboran en una institución, este se logra por medio de planes,
programas y proyectos, que a partir de la gestión involucra
elementos dinámicos que buscan mejorar la cotidianidad laboral a
su vez la condición personal, familiar y social (25).
Profesional de la salud. El término profesional de la salud
reagrupa todas las profesiones relacionadas con los cuidados o
curas. Podemos distinguir las profesiones médicas (médicos,
cirujanos-dentistas, comadronas) y las profesiones
paramédicas (fisioterapeutas, enfermería, ortofonista,
podólogo). Los profesionales de la salud trabajan
conjuntamente en equipo para curar, dispensar los cuidados y
tratar a los pacientes así como para mantener o mejorar la salud
de los heridos, enfermos o personas con minusvalías (30).
CAPÍTULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Investigación básica. O fundamental, se apoya dentro de un contexto
teórico y su propósito fundamental fue desarrollar teoría mediante el
descubrimiento de amplias generalizaciones o principios (31).
3.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Correlacional: El estudio fue correlacional se ocupa de determinar la
variación en unos aspectos en relación con otros. Este estudio es el
indicado para organizar las relaciones estadísticas entre las características
y la concentración de las causas del fenómeno estudiado. En una situación
creada, explica por qué se presenta, en qué grado dos o más de sus
variables están relacionadas y en qué circunstancias se produce este
estado (32).
3.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Método Hipotético-deductivo. El método hipotético-deductivo postula
que el investigador se asoma a la naturaleza bien provisto de ideas acerca
de lo que espera encontrar, portando un esquema preliminar de la realidad.
En otras palabras, la ciencia se inicia con problemas, que son el resultado
de las discrepancias entre las expectativas del científico y lo que se
60
encuentra en la realidad. La ciencia empieza en el momento en que la

estructura hipotéticamente anticipada de un segmento de la naturaleza no
corresponde a ella (33).
3.4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

En la investigación se utilizó el diseño no experimental, transversal.
 No experimental: Se define como aquella investigación que se realiza
sin manipular ni controlar deliberadamente las variables. Se observan
los fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para después
analizarlos. En este diseño no se construye ninguna situación, sino que
se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente por el investigador. Aquí las variables independientes
ocurren y no es posible manipularlas. No se tiene control directo sobre
dichas variables ni se puede influir en ellas. La investigación no
experimental se conoce también como investigación ex post facto (los
hechos y las variables ya ocurrieron), y observa variables y relaciones
entre éstas en su entorno natural (34).
 Transeccional o Transversal: Recolectan los datos en un solo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y
analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Son más
económicos y fáciles de hacer, ya que estudian sólo un momento.
Tienen una orientación descriptiva y exploratoria, aunque hay estudios
de este tipo que tienen un enfoque de correlacionalidad y causalidad
(34).
Diagrama:
Ox
M r
Oy
Leyenda:
M = Muestra de profesionales de la salud.

O = Observación de las variables.
X = Cultura organizacional.
61
Y = Bienestar laboral.
r = relación.
3.5. POBLACIÓN MUESTRA Y MUESTREO

3.5.1. Población
La población del Centro de Salud Ascensión estuvo conformada por 45
profesionales de la salud.
3.5.2. Muestra:
Muestra censal: muestra = población = 45 profesionales.
3.5.3. Muestreo
No se realizó muestreo porqué toda la población formó parte del estudio.
3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Variables Técnica Instrumento
Cultura organizacional Encuesta Cuestionario
Bienestar laboral Psicométrica Escala (diferencial
semántico)
2.6. DEFINICION OPERATIVA DE VARIABLES:
VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS

CONCEPTUAL OPERACIONAL
Variable X. Es el conjunto de hábitos y Para la medición de la variable 1. Moral y satisfacción. La Adaptación al trabajo 1. En su puesto actual su adaptación a sido:
Cultura creencias establecidos por cultura organizacional se utilizara moral se trata de un conjunto Agrado de la realización de tareas 2. Realiza sus tareas con agrado?
organizacional medio de normas, valores, un cuestionario que consta de 5 de creencias, costumbres, Interés por problemas laborales y personales 3. Se interesa por los problemas, tanto de trabajo como personales de
actitudes y expectativas que dimensiones y 50 ítems, este valores y normas de una del personal sus compañeros?
comparten todos los miembros cuestionario será aplicado a los persona o de un grupo social, Equidad en ascensos 4. Considera los ascensos y promociones justos?
de la organización. La cultura trabajadores del Centro de Salud que funciona como una guía Relación con el superior 5. Recibe un trato justo por parte de su superiores?
organizacional refleja la de Ascensión. para obrar. Es decir, la moral Reconocimiento del trabajo 6. Se reconoce los trabajos bien hechos que usted realiza?
mentalidad que predomina en la orienta acerca de qué Interés por parte del jefe por el personal 7. El jefe se interesa por sus colaboradores/as?
organización. Para Schein es acciones son correctas Identificación con la institución 8. Se identifica con los objetivos de la institución
una estandarización de aspectos (buenas) y cuales son
Aceptación en el grupo de trabajo 9. En su grupo de trabajo usted se siente aceptado:
básicos compartidos incorrectas (malas). La
Agrado por el trabajo 10. Los mejores momentos los pasa en su trabajo?
(inventados, descubiertos o satisfacción laboral, que es el
desarrollados por determinado grado de conformidad de la
grupo que aprende a enfrentar persona respecto a su entorno
sus problemas de adaptación de trabajo. La satisfacción
externa e integración interna) laboral incluye la
que funciona bien como para ser consideración de la
considerada válida, por lo que es remuneración, el tipo de
deseable su transmisión a los trabajo, las relaciones
nuevos miembros como la humanas, la seguridad, etc.
manera correcta de percibir, 2. Comunicación. La Comprobación de información laboral 11. La información que recibe usted sobre asuntos de trabajo, la
pensar y sentir en relación con comunicación organizacional comprueba?
esos problemas (17). es el conjunto total de Consultas sobre dudas en el trabajo 12. Si tiene alguna duda sobre su trabajo, consulta en primer lugar a su
mensajes que se intercambian jefe inmediato
entre los integrantes de una Calificación del área de trabajo 13. Calificaría su área de trabajo de forma excelente
organización, y entre ésta y su Dificultad para relacionarse con sus superiores 14. Tiene dificultades para dialogar con sus jefes sobre asuntos personales
medio. La comunicación o de trabajo?
organizacional es el proceso Control de los procesos laborales 15. Se analizan en su área de trabajo procesos, métodos, técnicas y
por medio del cual los procedimientos de trabajo?
miembros recolectan Compartir situación de comportamiento 16. Pide información a sus compañeros sobre su comportamiento y
información pertinente acerca desenvolvimiento laboral desenvolvimiento en el trabajo?
de su organización y los Compartir la forma de ser de cada trabajador 17. Sin que le soliciten, usted da información a sus compañeros sobre su
cambios que ocurren dentro de forma de ser?
ella. También se entiende Comunicación vertical 18. La comunicación vienen de arriba hacia abajo con poca oportunidad
como un conjunto de técnicas para revisar, evaluar o recomendar correcciones o mejoras?
y actividades encaminadas a Temor a la crítica 19. En su departamento se tienen temor la crítica porque produce
facilitar y agilizar el flujo de
malestar?
mensajes que se dan entre los
Confianza en el personal 20. El jefe o compañeros solicitan su opinión sobre asuntos de trabajo?
miembros de la organización, o
entre la organización y su
medio; o bien, a influir en las
opiniones, actitudes y
conductas de los públicos
internos y externos de la
organización, todo ello con el
63
fin de que esta última cumpla

mejor y más rápidamente con
sus objetivos.
3. Actitud al cambio. Las Tomar en cuenta las sugerencias de los 21. Una nueva idea sobre asuntos de trabajo que usted propone en su área
actitudes pueden ser definidas empleados de trabajo, logra imponerla solo a través de un gran esfuerzo?
como la percepción evaluativa, Aceptabilidad de nuevas ideas de trabajo 22. Cualquier nueva idea o sugerencia sobre asuntos de trabajos en su
general y duradera, sobre área de trabajo aceptada:
alguna persona, objeto o Generación de nuevas ideas de trabajo 23. Da usted sugerencia para modificar los sistemas actuales de trabajo?
problema. El cambio de actitud Promoción de innovación y creatividad 24. En su área de trabajo se promueve la innovación y la creatividad?
sería entonces, la modificación Capacidad de adaptación al cambio 25. Piensa que las innovaciones de tecnología y/o procedimientos le
de la percepción evaluativa ocasionan problemas?
general de un individuo acerca Innovación procedimental 26. Busca innovar los procedimientos de su trabajo?
de un estímulo o de un Interés por nuevos procedimientos 27. La aplicación de nuevos métodos, tecnologías y procedimientos en su
conjunto de estímulos. La trabajo despiertan en usted satisfacción.
actitud hacia el cambio Resistencia al cambio 28. Cree usted que en su área de trabajo las personas se resisten por
organizacional desde el punto naturaleza al cambio y prefieren seguir con los procedimientos
de vista de un empleado actuales?
generalmente es de forma
Los trabajadores comprende la importancia de 29. Piensa usted que las personas que comprenden y que se interesan en
positiva o negativa, según el
innovación su trabajo, pueden idear y mejorar sus propios métodos para hacerlo
juicio evaluativo de un cambio
mejor?
implementado por iniciativa de
Participación en planes para el futuro 30. Cree usted que la programación de planes y proyectos para el futuro,
su organización; por ello
relacionados con el trabajo que usted desempeña deben participar
mismo se enfatiza que las
únicamente los jefes de su área de trabajo?
actitudes hacia el cambio son
un componente clave de si una
organización esfuerzos de
cambio son exitosos o no.
4. Solución de conflictos. Conflictos entre compañeros 31. Los problemas o conflictos más comunes son con sus compañeros de
Proceso por el cual un conflicto trabajo
de carácter interpersonal, Conocimiento de los conflictos 32. Los problemas o conflictos que surgen existen en su área de trabajo,
intergrupal, interorganizacional los conoce?
o internacional de raíces Interés por solucionar los conflictos 33. Los problemas o conflictos de su área de trabajo, trata usted
profundas es resuelto por solucionarlos?
medios no violentos y de forma Afectan los conflictos la relación entre 34. Los problemas o conflictos de su área de trabajo afectan la relación
relativamente estable, a compañeros entre compañeros:
través, primero, del análisis e Solución de discrepancias 35. En caso de discrepancia, existen procedimientos establecidos para
identificación de las causas alcanzar el acuerdo?
subyacentes al conflicto, y, Análisis de los conflictos 36. Se analizan las causas de un problema o conflicto objetivamente?
consiguientemente, del Priorización para solucionar conflictos 37. Se utiliza jerarquía para eliminar los problemas o conflictos?
establecimiento de las Equidad den las negociaciones 38. Las negociaciones en su área de trabajo se conducen de tal manera
condiciones estructurales en que agraden a la mayoría de las personas?
las que las necesidades e
Tratamiento de los conflictos 39. Los problemas o conflictos en su área de trabajo son tratados
intereses de todas las partes
abiertamente y francamente
enfrentadas puedan ser
Resolución de problemas por partes 40. Los problemas o conflictos en su área de trabajo los resuelven las
satisfechas simultáneamente.
interesadas personas involucradas.
5. Toma de decisiones. La toma Decisión en el área de trabajo 41. Las decisiones en su área de trabajo son tomadas la mayor parte de
de decisiones es el proceso las veces por todo el personal
mediante el cual se realiza una Dominio de acusaciones durante las reuniones 42. En una reunión para tomar decisiones dominan las acusaciones entre
elección entre las opciones o los presentes?
formas para resolver Influencia del jefe para tomar decisiones 43. Influye la opinión del jefe para tomar una decisión?
diferentes situaciones de la Las decisiones dependen de la amistad 44. Las decisiones por asuntos de trabajo son tomadas por amistad?
vida empresarial. La toma de Las decisiones están en función de los asuntos 45. En su área de trabajo para tomar una decisión se analizan los
decisiones consiste, personales como laborales problemas tanto personales como de trabajo?
64
básicamente, en elegir una El jefe comparte los problemas y busca 46. El jefe de su área de trabajo, comparte el problema con sus
opción entre las disponibles, a solucionarlo en consenso colaboradores considerados como grupo, procurando alcanzar juntos
los efectos de resolver un el consenso sobre la solución del mismo?
problema actual o potencial. Las decisiones son tomadas rápidamente por 47. Se llega a una decisión rápida por temor al enojo de algún miembro del
La toma de decisiones es el temor grupo?
proceso para identificar y Diferencias personales como obstáculo de las 48. Las diferencias personales obstaculizan la toma de decisiones?
solucionar un curso de acción decisiones
para resolver un problema Contribución en la toma de decisiones 49. En una reunión para tomar decisiones en su área de trabajo, todos
específico. contribuyen
Delegación de problemas 50. Se delegan los problemas a un colaborador y/o grupo y se le da la
responsabilidad de solucionarlo?
VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIÓN SUB DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEM

CONCEPTUAL OPERACIONAL
VARIABLE Estado deseado por el En la medición del bienestar 1. Factores 1. Afectos: Estado psicofísico global de Actualmente, en mi trabajo siento:
Y: Bienestar grupo de personas que laboral se utilizará una escala Psicosociales calidad, duración y grado de  Insatisfacción – Satisfacción 1. Insatisfacción – Satisfacción
laboral laboran en una conformado por 2 dimensiones y 6 consciencia variables.  Inseguridad – Seguridad 2. Inseguridad – Seguridad
institución, este se logra sub dimensiones de los cuales se  Intranquilidad – Tranquilidad 3. Intranquilidad – Tranquilidad
por medio de planes, deriva 54 ítems.
 Impotencia – Potencia 4. Impotencia – Potencia
programas y proyectos,
 Malestar – Bienestar 5. Malestar – Bienestar
que a partir de la gestión
involucra elementos  Desconfianza – Confianza 6. Desconfianza – Confianza
dinámicos que buscan  Incertidumbre – Certidumbre 7. Incertidumbre – Certidumbre
mejorar la cotidianidad  Confusión – Claridad 8. Confusión – Claridad
laboral a su vez la  Desesperanza – Esperanza 9. Desesperanza – Esperanza
condición personal,  Dificultad – Facilidad 10. Dificultad - Facilidad
familiar y social (25). 2. Competencias: Conocimientos, Actualmente, en mi trabajo siento:
aptitudes, habilidades, control y  Insensibilidad –Sensibilidad 11. Insensibilidad –Sensibilidad
persistencia para hacer frente a las  Irracionalidad – Racionalidad 12. Irracionalidad – Racionalidad
dificultades y barreras y alcanzar el  Incompetencia – Competencia 13. Incompetencia – Competencia
desempeño, disposición para hacer y
 Inmoralidad – Moralidad 14. Inmoralidad – Moralidad
saber cómo desempeñar el rol.
 Maldad – Bondad 15. Maldad – Bondad
 Incapacidad – Capacidad 16. Incapacidad – Capacidad
 Pesimismo – Optimismo 17. Pesimismo – Optimismo
 Ineficacia – Eficacia 18. Ineficacia – Eficacia
 Inutilidad - Utilidad 19. Inutilidad - Utilidad
3. Expectativas: Son las anticipaciones En mi trayectoria laboral:
de una relación sistemática entre  Motivación 20. Mi motivación por el trabajo
eventos u objetos en una situación  Identificación con valores 21. Mi identificación con los valores de la
futura, es decir, si ciertos eventos son Organización
registrados, en consecuencia, ciertos  Rendimiento profesional 22. Mi rendimiento profesional
eventos son esperados. Las  Gestión de carga de trabajo 23. Mi capacidad de gestión de mi carga de trabajo
expectativas pueden ser inferidas por
 Condición de trabajo 24. La calidad de mis condiciones de trabajo
tener un estatus causal en las que las
propias acciones de un individuo  Autoestima profesional 25. Mi autoestima profesional
producen una cierta consecuencia.  Ambiente social de trabajo 26. La cordialidad en mi ambiente social de trabajo
 Trabajo y vida privada 27. La conciliación de mi trabajo con mi vida privada
 Futuro profesional 28. Mi confianza en mi futuro profesional
 Vida laboral 29. Mi calidad de vida laboral
 Sentido de trabajo 30. El sentido de mi trabajo
65
 Acatamiento de pautas 31. Mi acatamiento de las pautas de la dirección

 Estado de ánimo 32. Mi estado de ánimo laboral
 Promoción laboral 33. Mi oportunidades de promoción laboral
 Seguridad en el trabajo 34. Mi sensación de seguridad en el trabajo
 Participación en las decisiones 35. Mi participación en las decisiones de la
organización
 Satisfacción con el trabajo 36. Mi satisfacción con el trabajo
 Realización profesional 37. Mi realización profesional
 Excelencia organizacional 38. El nivel de excelencia de mi organización
 Eficiencia profesional 39. Mi eficiencia profesional
 Compromiso con el trabajo 40. Mi compromiso con el trabajo
 Competencias profesionales 41. Mis competencias profesionales
2. Efectos 4. Somatización: Es un patrón Actualmente, por causa de mi trabajo, siento
Colaterales de síntomas somáticos  Trastornos digestivos 42. Trastornos digestivos
recurrentes, múltiples y  Dolores de cabeza 43. Dolores de cabeza
clínicamente significativos, es  Insomnio 44. Insomnio
decir, que requieren
 Dolores de espalda 45. Dolores de espalda
tratamiento médico o causan
 Tensiones musculares 46. Tensiones musculares
un deterioro evidente de la
actividad social o laboral.
5. Desgaste: Se designa así́, el origen Actualmente, por causa de mi trabajo, siento
de los males relacionados con la  Sobrecarga de trabajo 47. Sobrecarga de trabajo
motivación laboral, que explica la falta  Desgaste emocional 48. Desgaste emocional
de estimulación, la baja productividad y  Agotamiento físico 49. Agotamiento físico
la accidentalidad laboral tanto
 Saturación mental 50. Saturación mental
psíquica, emocional y física. Otros lo
definen como agotamiento emocional,
despersonalización o
deshumanización y falta de
realización personal en el trabajo
6. Alienación: separación por la pérdida Actualmente, por causa de mi trabajo, siento
sufrida, por el trabajador, de una parte  Mal humor 51. Mal humor
de su ser, de su actividad y de su  Baja realización profesional 52. Baja realización profesional
constitución humana.  Trato despersonalizado 53. Trato despersonalizado
 Frustración 54. Frustración
3.7. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para la recolección de datos se ejecutó siguiendo las siguientes etapas:
a) Se coordinó con la jefatura y profesionales de salud del Centro de Salud
Ascensión para la recolección de datos.
b) Se aplicó los instrumentos de recolección de datos.
c) Se tabuló y codificó los cuestionarios y escalas aplicadas.
d) Se procedió con el análisis estadístico haciendo uso de la hoja de
cálculo Microsoft office Excel 2016 y Minitab 17, teniendo los resultados
se ingresó al procesador de texto Microsoft Word 2016 para la
presentación final.
e) Teniendo los cuadros y gráficos estadísticos basados en la síntesis y el
análisis de los datos se procedió con la descripción, discusión e
interpretación de los resultados, para finalmente redactar las
conclusiones y recomendaciones.
3.8. TÉCNICA DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

La investigación es de tipo cuantitativo y para su procesamiento de los
datos se utilizó la técnica estadística en sus dos clasificaciones que son:
- Estadística descriptiva. En esta investigación se hará uso de las tablas
de frecuencias con sus respectivos gráficos.
- Estadifica inferencial. Constituido por la prueba de hipótesis y su
correspondiente prueba la cual se utilizó la Chi Cuadrada de Pearson.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1. PRESENTACIÓN DE DATOS
Para tener fiabilidad en los cálculos de los resultados, se procesó los
datos con el programa estadístico IBM SPSS 23.0. Se empleó la técnica
de la estadística descriptiva simple, análisis univariado (medidas de
tendencia central, mediana, media y moda, tablas de frecuencia simple
y agrupada, diagrama de barras). Para la estadística inferencial se
empleó el Chi cuadrado. Vers. 21.0 y Microsoft Office-Excel 2016. Es
así, que; en el capítulo se muestra la representación de los datos en
tablas.
TABLA N° 01:
CULTURA ORGANIZACIONAL Y FACTORES PSICOSOCIALES DEL
BIENESTAR LABORAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO
DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.
: Factores psicosociales
Cultura organizacional TOTAL %
Baja % Regular % Alta %
Débil 4 8.1 5 10.1 1 2.2 10 22.22
Flexible 5 10.1 12 24.3 6 13.3 23 51.11
Fuerte 4 8.1 5 10.1 3 6.7 12 26.67
TOTAL 13 26.3 22 44.6 10 22.2 45 100
FUENTE: Instrumentos para medir cultura organizacional y bienestar laboral
GRÁFICO N° 01: CULTURA ORGANIZACIONAL Y FACTORES

PSICOSOCIALES DEL BIENESTAR LABORAL EN PROFESIONALES DE
SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.
24.3%
13.3%
25
20 6.7%
10.1% 10.1%
2.2%
15 10.1% BIENESTAR LABORAL :
8.1% 8.1% FACTORES PSICOSOCIALES
10
5 BAJA REGULAR ALTA
0
DEBIL FLEXIBLE FUERTE
CULTURA ORGANIZACIONAL
FUENTE: TABLA N° 01.
De la tabla N° 01 se evidencia que el 24.3 % (12) profesionales de salud del

Centro de Salud Ascensión Huancavelica cuentan con una cultura
organizacional flexible y factores psicosociales regulares y el 2.2% (01)
cuentan con una cultura organizacional débil y factores psicosociales alta.
69
TABLA N° 02:
CULTURA ORGANIZACIONAL Y EFECTOS COLATERALES DEL
BIENESTAR LABORAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO
DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.
Efectos colaterales del bienestar laboral

Cultura organización Total %
Baja % Regular % Alta %
Débil 4 8.1 5 10.1 1 2.2 10 22.22
Flexible 5 10.1 12 24.3 6 13.3 23 51.11
Fuerte 4 8.1 5 10.1 3 6.7 12 26.67
Total 13 26.3 22 44.6 10 22.2 45 100
GRÁFICO N° 02: CULTURA ORGANIZACIONAL Y EFECTOS COLATERALES

DEL BIENESTAR LABORAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL
CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.
24.3%
25 13.3%
20
10.1% 10.1% 6.7%
15
2.2% 10.1% EFECTOS COLATERALES
8.1% 8.1% DEL BIENESTAR LABORAL
10
BAJA REGULAR ALTA

5
0
DÉBIL FLEXIBLE FUERTE
FUENTE: TABLA N° 02
De la tabla N° 02 se evidencia que el 26.3% (13) profesionales de salud del

organizacional flexible y efectos colaterales regulares y el 4.1% (02) cuentan
con una cultura organizacional débil, fuerte y efectos colaterales baja, alta
respectivamente.
70
TABLA N° 03
BIENESTAR LABORAL Y LA MORAL - SATISFACCIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE
SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.
Moral Y Satisfacción De La Cultura Organizacional

Bienestar Laboral Total %
DËBIL % FLEXIBLE % FUERTE %
Mala 3 6.1 6 12.2 4 8.9 13 28.89
Regular 10 20.3 4 8.1 8 17.8 22 48.89
Buena 3 6.1 4 8.1 3 6.7 10 22.22
Total 16 32.4 14 28.4 15 33.3 45 100
FUENTE: instrumentos para medir cultura organizacional y bienestar laboral.
GRÁFICO N° 03: BIENESTAR LABORAL Y LA MORAL - SATISFACCIÓN DE

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL
CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.
17.8%
25
20.3%
20
12.2% 8.9%
6.7%
15 8.1% 8.1%
MORAL Y SATISFACCIÓN DE
10 LA CULTURA ORGANIZACIONAL
6.1% 6.1%
5 DÉBIL FLEXIBLE
0
MALA REGULAR BUENA
BIENESTAR LABORAL

Centro de Salud Ascensión Huancavelica cuentan con un bienestar laboral
regular y cultura organizacional débil en moral y satisfacción y el 6.1% (03)
cuentan con un bienestar laboral alta y moral y satisfacción débil y flexible
respectivamente.
71
TABLA N° 04:
BIENESTAR LABORAL Y LA COMUNICACIÓN DE LA CULTURA
Bienestar Laboral Comunicación de la Cultura Organizacional

Total %
DÉBIL % FLEXIBLE % FUERTE %
Baja 3 6.1 6 12.2 4 8.9 13 28.89
Regular 6 12.2 12 24.3 4 8.9 22 48.89
Alta 0 0 8 16.2 2 4.4 10 22.22
TOTAL 9 18.2 26 52.7 10 22.2 45 100
GRÁFICO N° 04
BIENESTAR LABORAL Y LA COMUNICACIÓN DE LA CULTURA
24.3%
25
16.2%
20
12.2% 8.9% 8.9%
15 12.2% 4.4%
COMUNICACIÓN DE LA
10 CULTURA ORGANIZACIONAL
6.1%
5
0%
0
BAJA REGULAR ALTA
BIENESTAR LABORAL

regular y cultura organizacional en la comunicación débil y el 4.4% (02)
cuentan con un bienestar laboral alta y comunicación fuerte
72
TABLA N° 05
BIENESTAR LABORAL Y ACTITUD AL CAMBIO DE LA CULTURA
Actitud Al Cambio De La Cultura

Bienestar Laboral Organizacional Total %
Débil % Flexible % Fuerte %
Baja 1 2.2 8 16.2 4 8.9 13 28.89
Regular 7 14.1 14 28.4 1 2.2 22 48.89
Alta 4 8.1 3 6.1 3 6.7 10 22.22
Total 12 24.3 25 50.6 8 17.8 45 100
Fuente: Instrumentos para medir cultura organizacional y bienestar laboral
GRÁFICO N° 05
BIENESTAR LABORAL Y ACTITUD AL CAMBIO DE LA CULTURA
28.4%
30
25
16.2%
8.9%
20
14.1% 6.7% ACTITUD AL CAMBIO DE LA
15 CULTURA ORGANIZACIONAL
2.2% 6.1%
8.1%
10
5 2.2%
0
BAJA REGULAR ALTA
BIENESTAR LABORAL

regular y cultura organizacional en la actitud al cambio flexible y el 2.2% (01)
cuentan con un bienestar laboral débil y flexible; y actitud al cambio débil y
fuerte respectivamente.
73
TABLA N° 06
BIENESTAR LABORAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS DE LA CULTURA
Solución de conflictos de la Cultura

Bienestar laboral Organizacional Total %
Baja 6 12.2 2 4.1 5 11.1 13 28.89
Regular 3 6.1 10 20.3 9 20 22 48.89
Alta 3 6.1 3 6.1 4 8.9 10 22.22
Total 12 24.3 15 30.4 18 40 45 100
FUENTE: Instrumentos para medir cultura organizacional y bienestar laboral.
GRÁFICO N° 06
BIENESTAR LABORAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS DE LA CULTURA
20%
20.3%
25
11.1%
20
8.9%
15 12.2%
6.1%
4.1% SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
10 DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
6.1% 6.1%
5 DÉBIL FLEXIBLE FUERTE
0
BAJA REGULAR ALTA
BIENESTAR LABORAL

regular y cultura organizacional en la solución de conflictos flexible y el 4.1%
(02) cuentan con un bienestar laboral débil y solución de conflictos flexible.
74
TABLA N° 07
BIENESTAR LABORAL Y TOMA DE DECISIONES DE LA CULTURA
Toma de decisiones de la Cultura

Bienestar Laboral Organizacional Total %
Baja 5 10.1 6 12.2 2 4.4 13 28.89
Regular 3 6 14 28.4 5 11.1 22 48.89
Alta 1 2.2 7 14.2 2 4.4 10 22.22
Total 9 18.3 27 54.7 9 20 45 100
Fuente: Instrumentos para medir cultura organizacional y bienestar laboral.
GRÁFICO N° 07
BIENESTAR LABORAL Y TOMA DE DECISIONES DE LA CULTURA
28.4%
30
25
11.1% 14.2%
20 12.2%
4.4% 4.4% TOMA DE DECISIONES
15
10.1% DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
10 6%
5 2.2%
0
BAJA REGULAR ALTA
BIENESTAR LABORAL

regular y cultura organizacional en toma de decisiones flexible y el 2.2% (01)
cuentan con un bienestar laboral alta y toma de decisiones débil.
75
TABLA N° 08
CULTURA ORGANIZACIONAL Y BIENESTAR LABORAL
PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN
HUANCAVELICA 2018.
Bienestar laboral
Cultura organizacional Total %
Mala % Regular % Buena %
Débil 4 8.1 5 10.1 1 2.2 10 22.22
Flexible 5 10.1 11 22.3 7 15.6 23 51.11
Fuerte 4 8.1 6 12.2 2 4.4 12 26.67
Total 13 26.3 22 44.6 10 22.2 45 100
GRÁFICO N° 08
CULTURA ORGANIZACIONAL Y BIENESTAR LABORAL PROFESIONALES
DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN HUANCAVELICA 2018.
22.3%
15.6%
25
20 12.2%
10.1%
15 4.4%
2.2% 10.1% BIENESTAR LABORAL
8.1% 8.1%
10
MALA REGULAR BUENA
5
0

organizacional flexible y bienestar laboral regular y el 2.2% (01) cuentan con
una cultura organizacional fuerte y bienestar laboral alta.
76
4.2 ANALISIS DE DATOS - PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS
4.2.1 SIGNIFICACIÓN ESTADÍSTICA DE LA PRUEBA DE LA PRUEBA “Ji

cuadrado”.
HIPÓTESIS ESTADÍSTICA:
Hipótesis Alterna (Ha):
Existe relación entre cultura organizacional y bienestar laboral en
profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica
2018.
Hi: r < 0 La relación es significativa.
Hipótesis Nula (Ho):

No existe relación entre cultura organizacional y bienestar laboral en
profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica
2018.
Hi: r ≥ 0 La relación no es significativa.
4.2.2 NIVEL DE SIGNIFICANCIA (α) Y NIVEL DE CONFIANZA (Ƴ)

(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)
4.2.3 FUNCIÓN O ESTADÍSTICA DE PRUEBA
Dado que las variables cultura organizacional, con categorías de moral

y satisfacción; comunicación; actitud al cambio; solución de conflictos y
toma de decisiones; la variable bienestar laboral con categorías
factores psicosociales y efectos colaterales son categorías cualitativas
y la muestra de estudio fue de 45; la estadística para probar la hipótesis
nula fue la función Chi Cuadrado.
Formula de la Chi Cuadrado
F C (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1) (C-1)
i=1 j=1 eij
La función X2 tiene distribución Chi cuadrada con (F-1)*(C-1) grados
de libertad.
77
Aquí Oij es la frecuencia observada de la celda (i, j) correspondiente a

la categoría “i” de la variable fila (cultura organizacional) y categoría “j”
de la variable columna (bienestar laboral); eij es la frecuencia esperada
correspondiente a la frecuencia observada; F es el número de categoría
de la variable fila y C es el número de categorías de la variable columna.
Las frecuencias esperadas eij se obtienen con la fórmula siguiente:
Eij = (Total fila i)*(Total columna j)
Número total de datos
Por tanto, la función Chi cuadrada toma la forma
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)
i=1 j=1 eij
La función X2 tiene distribución Chi cuadrada con 01 grados de libertad.
REGIÓN CRÍTICA O DE RECHAZO DE LA HIPÓTESIS NULA:
Como la hipótesis alternativa es unilateral derecha y (α) = 0,05 (5%)
entonces el valor tabulado (VT) de la función de la Chi cuadrado es
VT=9.4877; con estos datos, la hipótesis nula será rechazada a favor
de la hipótesis alterna si VC > 9.4877.
VALOR CALCULADO
El valor calculado (VC) de la prueba de Chi cuadrada se obtiene en:
TABLA N° 09
OBTENCIÓN DEL VALOR CALCULADO DE LA PRUEBA CHI
CUADRADA
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl Sig. asintótica

(bilateral)
11,454a 4 ,004
Chi-cuadrado de Pearson
Razón de verosimilitudes 11,571 4 ,003
,113 1 ,005
Asociación lineal por lineal
45
N de casos válidos
a. 5 casillas (55,6%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada
es 2,22.
El valor calculado de la Chi Cuadrada es VC=11,454

78
DECISIÓN ESTADÍSTICA:
El VT es menor que VC; es decir; 9.4877 es menor que 11,454 se
rechaza la hipótesis nula, aceptando la a hipótesis alterna, al 5% de
significancia estadística.
Con estos resultados, se concluye que las variables de estudio son
dependientes, vale decir; que existe evidencia significativa suficiente
para afirmar que: existe relación entre cultura organizacional y
bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de Salud
Ascensión Huancavelica 2018.
CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS ESPECIFICA 1

cuadrado”.
Existe relación entre cultura organizacional y la dimensión factores
psicosociales del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro
de Salud Ascensión Huancavelica 2018.

No Existe relación entre cultura organizacional y la dimensión factores
psicosociales del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro

(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)
Dado que las variables cultura organizacional, con categorías “débil,

flexible y fuerte”; la variable bienestar laboral factores psicosociales con
categorías “baja, regular y alta” son categorías cualitativas y la muestra
de estudio fue de 45; la estadística para probar la hipótesis nula fue la
función Chi Cuadrado.
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)
i=1 j=1 eij
La función X2 tiene distribución Chi cuadrada con (F-1)*(C-1) grados de
libertad.
80
Aquí Oij es la frecuencia observada de la celda (i, j) correspondiente a la

categoría “i” de la variable fila (cultura organizacional) y categoría “j” de la
variable columna (bienestar laboral factores psicosociales); eij es la
frecuencia esperada correspondiente a la frecuencia observada; F es el
número de categoría de la variable fila y C es el número de categorías de
la variable columna.
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)
i=1 j=1 eij
4.2.4 REGIÓN CRÍTICA O DE RECHAZO DE LA HIPÓTESIS NULA:
VT=9.4877; con estos datos, la hipótesis nula es rechazada a favor de la
hipótesis alterna si VC > 9.4877.
4.2.5 VALOR CALCULADO
TABLA N° 10
CUADRADA
Valor Gl Sig. asintótica (bilateral)
11,771a 4 ,002
11,6711 4 ,001
Razón de verosimilitudes
,113 1 ,002
81
45
N de casos válidos
a. 5 casillas (55,6%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima

esperada es 2,22.
4.2.6 DECISIÓN ESTADÍSTICA:

El VT es menor que VC; es decir; 9.4877 es menor que 11,771 se rechaza
la hipótesis nula, aceptando la a hipótesis alterna, al 5% de significancia
estadística.
dependientes, vale decir; que existe evidencia significativa suficiente para
afirmar que: existe relación entre cultura organizacional y bienestar laboral
en la dimensión psicosocial en profesionales de salud del Centro de Salud
82
CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2

cuadrado”.
Existe relación entre cultura organizacional y la dimensión efectos
colaterales del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de
Salud Ascensión Huancavelica 2018.

No Existe relación entre cultura organizacional y la dimensión efectos
colaterales del bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de
Salud Ascensión Huancavelica 2018.

(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)

flexible y fuerte”; la variable bienestar laboral efectos colaterales con
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)
i=1 j=1 eij
libertad.
83

categoría “i” de la variable fila (cultura organizacional) y categoría “j” de la
variable columna (bienestar laboral efectos colaterales); eij es la
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)
i=1 j=1 eij
VT=9.4877; con estos datos, la hipótesis nula será rechazada a favor de
la hipótesis alterna si VC > 9.4877.
TABLA N° 11
CUADRADA
10,661a 4 ,003
10,771 4 ,002
,113 1 ,002
84
45
N de casos válidos

esperada es 2,22.

estadística.
afirmar que: existe relación entre cultura organizacional y bienestar laboral
en la dimensión efectos colaterales en profesionales de salud del Centro
85

cuadrado”.
Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión moral y satisfacción
de la cultura organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud
Ascensión Huancavelica 2018

No existe relación entre bienestar laboral y la dimensión moral y
satisfacción de la cultura organizacional en profesionales de salud del

(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)

flexible y fuerte”; la variable bienestar laboral efectos colaterales con
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)
i=1 j=1 eij
86

libertad.
categoría “i” de la variable fila (bienestar laboral) y categoría “j” de la
variable columna (cultura organizacional dimensión moral y satisfacción);
eij es la frecuencia esperada correspondiente a la frecuencia observada;
F es el número de categoría de la variable fila y C es el número de
categorías de la variable columna.
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)
i=1 j=1 eij
TABLA N° 12
CUADRADA
11,511a 4 ,001
87
11,411 4 ,001
,113 1 ,002
45
N de casos válidos

esperada es 2,22.

estadística.
afirmar que: existe relación entre bienestar laboral y la dimensión moral y
satisfacción de la cultura organizacional en profesionales de salud del
88

cuadrado”.
Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión comunicación de la
cultura organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud

No existe relación entre bienestar laboral y la dimensión comunicación de
la cultura organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud

(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)

flexible y fuerte”; la variable bienestar laboral con categorías “baja,
regular y alta” son categorías cualitativas y la muestra de estudio fue de
45; la estadística para probar la hipótesis nula fue la función Chi
Cuadrado.
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)
i=1 j=1 eij
libertad.
89

variable columna (cultura organizacional dimensión comunicación); eij es
la frecuencia esperada correspondiente a la frecuencia observada; F es el
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)
i=1 j=1 eij

TABLA N° 13
CUADRADA
11,433a 4 ,000
11,421 4 ,000
90
,113 1 ,001
45
N de casos válidos

esperada es 2,22.

estadística.
afirmar que: existe relación entre bienestar laboral y la dimensión
comunicación de la cultura organizacional en profesionales de salud del
91

cuadrado”.
Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud al cambio de
la cultura organizacional en profesionales de salud del Centro de Salud

No existe relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud al cambio

(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)

Cuadrado.
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)
i=1 j=1 eij
libertad.
variable columna (cultura organizacional dimensión actitud al cambio); eij
92
es la frecuencia esperada correspondiente a la frecuencia observada; F

es el número de categoría de la variable fila y C es el número de
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)
i=1 j=1 eij
TABLA N° 14
CUADRADA
10,320a 4 ,003
10,345 4 ,002
,113 1 ,001
45
N de casos válidos
93

esperada es 2,22.

estadística.
afirmar que: existe relación entre bienestar laboral y la dimensión actitud
al cambio de la cultura organizacional en profesionales de salud del
94

cuadrado”.
Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión solución de
conflictos de la cultura organizacional en profesionales de salud del

No Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión solución de
conflictos de la cultura organizacional en profesionales de salud del

(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)

Cuadrado.
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)
i=1 j=1 eij
libertad.
95
variable columna (cultura organizacional solución de conflictos); eij es la

FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)
i=1 j=1 eij
TABLA N° 06
CUADRADA
11,811a 4 ,001
11,517 4 ,000
,113 1 ,002
45
N de casos válidos
96

esperada es 2,22.

estadística.
afirmar que: existe relación entre bienestar laboral y la dimensión solución
de conflictos de la cultura organizacional en profesionales de salud del
97

cuadrado”.
Existe relación entre bienestar laboral y la dimensión toma de decisiones

No existe relación entre bienestar laboral y la dimensión toma de
decisiones de la cultura organizacional en profesionales de salud del

(α) = 0,05 (5%); (Ƴ) = 0,95 (95%)

Cuadrado.
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (F-1)(C-1)
i=1 j=1 eij
libertad.
variable columna (cultura organizacional dimensión toma de decisiones);
98
eij es la frecuencia esperada correspondiente a la frecuencia observada;

F es el número de categoría de la variable fila y C es el número de
FC (oij –eij)
X2 = ∑ ∑ ------------- ~ X2 (1)
i=1 j=1 eij
TABLA N° 15
CUADRADA
10,991a 4 ,001
10,778 4 ,002
,113 1 ,001
45
N de casos válidos
99

esperada es 2,22.

estadística.
afirmar que: existe relación entre bienestar laboral y la dimensión solución
de conflictos de la cultura organizacional en profesionales de salud del
4.3 DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En la tabla N° 01, se evidencia que el 24.3 % (12) profesionales de salud del

Centro de Salud Ascensión Huancavelica tiene una cultura organizacional
flexible y factores psicosociales regular y el 2.2% (01) poseen una cultura
organizacional débil y factores psicosociales alta. Estos resultados coinciden
con lo encontrado por Lanas (1), quien presenta en sus resultados que la
cultura organizacional influyó directamente en la satisfacción laboral de los
funcionarios del área de Administración, por lo que mientras mejor se
encuentre la Cultura, mayor será la Satisfacción y Productividad del personal.
La cultura deriva en un sistema de comportamiento organizacional que
incluye la filosofía y las metas, el liderazgo, la organización formal e informal
y el ambiente social. Estos aspectos convergen en un sistema de controles
que interactúa con las actitudes personales y los factores de motivación a los
empleados (24). El centro de Salud de Ascensión presenta una cultura
organizacional flexible, donde se permite la participación del personal, el
empoderamiento, establecimiento de equipos auto dirigido, así como la
innovación y creatividad; puestos de trabajo flexibles, reglas y
100
procedimientos no formalizados; la jefatura muestra gran interés, ayuda y

afabilidad por su personal, esto genera aceptación y bienestar en los
trabajadores favoreciendo en su desempeño. Es importante considerar
algunos aspectos para fortalecer la cultura organizacional y con ello lograr el
bienestar de los trabajadores tales como: Sentirse valorado. Éste es uno de
los aspectos que los trabajadores encuestados valoran más. Consideran
que, si fueran más valorados, su productividad incrementaría. Así también,
los logros de la empresa serían más tomados en cuenta a la hora de
desempeñar sus actividades; Tener buena relación con los demás en la
empresa. Tanto con los superiores como con los otros trabajadores, estar
bien con todos y no tener complicaciones nos permitirá estar más tranquilos
y relajados; Horarios buenos y flexibles, así como una mejor situación
económica, no por cantidad sino por seguridad. La estabilidad laboral es uno
de los aspectos que más nos afecta psicológicamente
En la tabla N° 02, se evidencia que el 51.1% (13) profesionales de salud del
Centro de Salud Ascensión Huancavelica poseen una cultura organizacional
flexible y efectos colaterales regulares y el 26.67% tienen una cultura
organizacional fuerte y efectos colaterales regular, asimismo se evidencia
una significancia de 0.003 siendo menor a p valor 0.05, por lo que se afirma
que existe relación entre ambas variables. Estos resultados concuerdan con
lo expresado por Vargas (4) la Cultura y desarrollo universitario se hallan
moderadamente asociadas, y que el conocimiento de los valores que implica
la cultura organizacional permitirá conocer mejor y contribuir al desarrollo
universitario. El bienestar laboral es una de las claves para conseguir un
equipo productivo, motivado y comprometido con la entidad. Cuando hace
referencia al bienestar laboral, no solo nos referimos a estar sanos de salud
y no padecer enfermedades, sino también en un bienestar emocional que
haga sentir a las personas que están contentos con lo que hacen. Al igual
que los problemas personales de una persona pueden influir en el trabajo de
una persona, también ocurre lo mismo al revés. Si una persona no está
contenta en su lugar de trabaja, sea por el motivo que sea, también le
afectará a su vida personal. Todo esto genera círculos negativos en la vida
101
de las personas que pueden tener terribles consecuencias para los

trabajadores y la empresa. Por lo mencionado es importante fortalecer la
cultura organizacional y su efecto directo será el incremento del bienestar
laboral y lo colaterales serán motivación, sentido de pertenencia y buena
comunicación.
En la tabla 03 se observa que el 20.3% de profesionales de salud del Centro
de Salud Ascensión Huancavelica presenta bienestar laboral regular y en la
dimensión moral débil y el 17.8 presentan un bienestar laboral regular y moral
regular. Se relaciona con lo expresado por Cucaita, Alvarez (3) porque existe
mayor porcentaje de trabajadores que tienen un bienestar laboral regular, tal
lo expresa en sus resultados que el 71% lo catalogan entre regular y malo,
siendo esto un gran problema pues quiere decir que lo poco que hace la
empresa supuestamente en busca del bienestar de sus trabajadores no es
suficiente, la cultura organizacional se debe considerar como una
oportunidad y como una estrategia que puede ser muy efectiva a la hora de
mejorar las condiciones actuales y futuras de una institución, que tendrán
que buscar formas de mejorar su productividad y su desempeño generales;
para esto habla de la posibilidad de crear mejoras a partir de la cultura
organizacional, para lo cual se puede empezar por tener a la cultura actual
como punto de referencia (tener clara su definición, lo que significa para los
trabajadores y lo que éstos quisieran que fuera), para pasar a realizar los
cambios que se estimen necesarios. En el campo de la ética y la moral, los
valores son cualidades que podemos encontrar en el mundo que nos rodea.
No olvidar que la cultura organizacional es la personalidad de la compañía y
lo que diferencia a una organización de otra en cuanto a procesos,
procedimientos y relaciones. Es así como dentro de esta cultura de la
empresa se incluyen desde los conocimientos, creencias y valores hasta las
políticas, procedimientos, capacidades y habilidades adquiridas por las
personas en tanto miembros de la compañía para la que trabajan (10).
Cuando las personas conviven en una empresa van formando un algo en
común, como una personalidad colectiva, sin perder sus diferencias
individuales. Al ingresar personas nuevas a la compañía, muchas veces no
102
se les socializa adecuadamente, es decir, no sólo capacitarlos técnicamente

para el trabajo, sino culturalmente: cómo vestirse, a qué hora se almuerza y
con quién, cómo son las reuniones de trabajo, cómo se relacionan las
personas al interior de la institución, quiénes son los líderes formales e
informales, cómo son los sistemas de comunicación interna y externa, entre
otros.
En la tabla 04, se evidencia que el 24.3% (12) profesionales de salud del
Centro de Salud Ascensión Huancavelica presentaron un bienestar laboral
regular y cultura organizacional en la dimensión comunicación flexible y el
4.4% (02) presentaron un bienestar laboral alta y comunicación fuerte. Estos
hallazgos difieren de lo que expresa Lara (2) porque manifestó que la
comunicación entre pares guarda relación directa con la cultura
organizacional de la institución investigada. Sin embargo, el nivel de Cultura
Organizacional es “Alto” en toda la población investigada, pero se debe tomar
en cuenta que en el Personal de servicios generales el nivel de Cultura
Organizacional es “Medio”. Y los grupos de trabajo encuestados coincidieron
en que el tipo de comunicación debe ser personalizado. Contraponiéndose
con nuestros resultados que evidencia la ausencia de relación directa de
variables. Hay datos significativos que se encuentran en un nivel Bajo en el
factor de Comunicación lo que indica que si este aspecto es bajo también va
a repercutir en los demás niveles. Tanto en los aspectos de satisfacción
extrínseca (condiciones laborales) e intrínseca (reconocimiento: que es un
factor motivante y llegar a la autorrealización) se encuentran en un nivel de
Satisfacción. La Satisfacción Laboral General del área de Administración de
Recursos Humanos se encuentra en nivel satisfecho el cual ayuda que su
personal se encuentre conforme con su ambiente laboral el cual le permite
desarrollar sus funciones con responsabilidad y tener una buena interrelación
con sus compañeros de trabajo; El clima comunicativo es el ambiente o
marco de referencia en el cual se va a comunicar la persona, puede estar
asociado con temor o con confianza y a partir de estos espacios la persona
decidirá si puede comunicarse o no, o de qué forma debería hacerlo. Un mal
clima puede generar una mala comunicación, pero no es un requisito
103
indispensable, con lo que podemos ver que la forma de romper el círculo

vicioso de una cultura negativa, un mal clima o una mala comunicación, es
cambiando precisamente la comunicación para afectar positivamente la
cultura, e incidir en el clima. Por ello es importante establecer mecanismos
de comunicación organizacional, es pues el proceso de interacción entre
individuos encaminados a logro de unos objetivos corporativos, siendo tarea
de los directivos del centro de Salud de Ascensión considerar aspectos
como: 1. Las técnicas (Instrumentos y conocimientos), 2. El código simbólico
o lenguaje, 3. Los modelos que dan explicación a los actos cotidianos y 4.
las normas y sanciones asociadas a los valores del grupo. No es necesario
hacer una reflexión muy profunda para observar la enorme incidencia de la
comunicación en la cultura, siendo determinante para su consolidación en un
grupo social, es decir, es la comunicación la que permite construir cultura a
través de compartir significados en espacios sociales.
En la tabla 05 se observa que el 28.4% (14) profesionales de salud del Centro
de Salud Ascensión Huancavelica cuentan con un bienestar laboral regular
y cultura organizacional en la dimensión actitud al cambio flexible y el 2.2%
(01) cuentan con un bienestar laboral baja y regular; y actitud al cambio débil
y flexible respectivamente. Nuestros datos tienen concordancia con Cucaita,
Alvarez (3) quienes encontraron en su estudio que el nivel del bienestar
laboral dentro de la empresa es muy bajo y tienen problemas de
comunicación, enfermedades laborales, desmotivación, falta incentivos, falta
de sentido pertenencia por bajo factor salarial, estableciendo que no existe
un programa de bienestar laboral definido. Las organizaciones se enfrentan
a variables del ambiente que les exigen un cambio, como son la
globalización, la apertura del país a mercados internacionales, los
desarrollos tecnológicos y el surgimiento del conocimiento, como fuente de
ven-taja competitiva han hecho que las empresas se vean presionadas
constantemente a cambios que pueden amenazar su eficiencia si no se
cuenta con la capacidad de adaptación necesaria; el cambio no es
momentáneo, es un proceso largo que implica facilitar la compleja etapa de
transición; este período tiene lugar a una vasta gama de expresiones,
104
comportamientos y manifestaciones, si este proceso se prolonga por largo

tiempo, puede generar el más rotundo fracaso y la dilatación innecesaria de
objetivos corporativos prioritarios para la estrategia del negocio. Entender y
facilitar el proceso de cambio implica considerar varios aspectos, el primero
de ellos es establecer una línea de base que permita un conocimiento de la
situación real de la organización; a partir de los resultados obtenidos se
establecen unas metas que pueden ejecutarse en un plazo determinado, es
decir, la situación deseada. este proceso conlleva a un tercer momento que
se denomina: transición, el cual está orientado a analizar la estrategia según
la situación deseada. Además, en la Teoría de relaciones interpersonales
demostró que, sin la cooperación y solidaridad del grupo, de la oportunidad
de ser considerado en los proyectos, de ser escuchado, de ser considerado
en igualdad por parte de sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi
imposible llegar a los objetivos fijados. Para él era importante integrar el
hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del
trabajador (14). La relación es porque en nuestros resultados se evidencia
que existe actitud al cambio de regular a baja y en el estudio citado se
evidencia desmotivación, falta de pertenencia, evidenciándose como
problema en los trabajadores.
El 20.3% (10) profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión
Huancavelica poseen un bienestar laboral regular y cultura organizacional en
la dimensión solución de conflictos flexible y el 4.1% (02) tienen un bienestar
laboral baja y solución de conflictos flexible. El sentido de los resultados
tienen coincidencia por lo expresado por Cucaita, Alvarez (3) porque el
bienestar laboral dentro de la empresa es muy bajo y tienen problemas de
comunicación, enfermedades laborales, desmotivación, falta incentivos, falta
de sentido pertenencia por bajo factor salarial, estableciendo que no existe
un programa de bienestar laboral definido. Las diferencias personales o
profesionales, administración a nivel directivo, formas de trabajo son algunas
causas para que se origine un conflicto; desde la perspectiva tradicional un
conflicto debe ser eliminado de una organización, eso significaría despedir a
los partícipes de ese conflicto. Desde otra perspectiva conductual el conflicto
105
es considerado como una oportunidad para conocer las causas y a su vez

proponer soluciones que esté encaminada a mejorar las relaciones
interpersonales como el desempeño laboral. Una tercera perspectiva
manifiesta la necesidad que se produzca un conflicto en una organización
armónica, con cierta estabilidad, ya que siempre debe estar sometida al
cambio e innovación, el no producirse algún conflicto en dicha organización
se convertirá en estática (19).
Huancavelica presentan un bienestar laboral regular y cultura organizacional
en la dimensión toma de decisiones flexible y el 2.2% (01) tienen un bienestar
laboral alto y toma de decisiones débil. La toma de decisiones es muy
importante en el ámbito organizacional, ya que de ellos depende el éxito o el
fracaso de las organizaciones. La toma de decisiones puede ser mejorada
con la ayuda de un análisis. Además, se debe tener en cuenta que una buena
decisión no asegura un resultado excelente, sólo si se dispones de la
información, el tiempo, etc., para realizar una evaluación precisa de los
resultados de las diversas alternativas. Es así que el bienestar laboral y
solución de conflictos debe ser asumido por los responsables de la entidad,
para mejora del campo laboral. La Teoría de relaciones interpersonales
considera la toma de decisiones como de vital importancia para el
empoderamiento de los trabajadores de la entidad, Implica los diversos
aspectos normativos de la sociedad y como estos afectan la toma de
decisiones en las organizaciones. Se proveen explicaciones relacionadas
con la realidad de la organización al sugerir procesos que emanan del
contexto institucional además que influyen en actividades organizacionales,
se basa en no optimizar los recursos organizacionales con los que cuenta la
empresa para tomar una decisión, sino encontrar una opción que pueda
proporcionarle resultados aceptables, satisfaciendo la solución de sus
conflictos de forma limitada, en lugar de llevarlas a un máximo nivel, este
modelo resuelven el problema optando por alternativas que sean suficientes,
se debe analizar no el individuo y sus preferencias, más bien las reglas,
normas y tradiciones existentes en las organizaciones, ya que existe un
106
amplio margen de ambigüedad en las preferencias del individuo y las

organizaciones, y esto se conoce como marco institucional (14); cada
organización desarrolla sus propias características que la hacen diferente de
otra, y estas características influyen en el comportamiento de los miembros
de la organización.
Huancavelica tienen con una cultura organizacional flexible y bienestar
laboral regular y el 2.2% (01) cuentan con una cultura organizacional alta y
bienestar laboral fuerte. Tienen similitud con lo manifestado por Huamán,
Ramos (5) porque en la actualidad el clima organizacional y la satisfacción
laboral constituyen en un elemento esencial para el logro de los objetivos
humanos y organizacionales que han de modificar la visión de los
trabajadores en relación a su ámbito laboral; también se encuentra
semejanza con lo hallado por Lanas (1) quien presenta los resultados En la
cultura organizacional el 51,51% de trabajadores tienen una calificación de
categoría media. En la satisfacción laboral 51,51% de trabajadores se
encuentra satisfecho. Relacionando las variables resultó que 27,27% de
trabajadores tenían una cultura organizacional media y se encentran
satisfechos laboralmente. Conclusiones: Los resultados permiten concluir
que la cultura organizacional influye directamente en la satisfacción laboral
de los funcionarios del área de Administración de Recursos Humanos del
Ministerio de Relaciones Exteriores, por lo que mientras mejor se encuentre
La Cultura, mayor será la Satisfacción y Productividad del personal. Hay
datos significativos que se encuentran en un nivel Bajo en el factor de
Comunicación lo que indica que si este aspecto es bajo también va a
repercutir en los demás niveles. Tanto en los aspectos de satisfacción
extrínseca (condiciones laborales) e intrínseca (reconocimiento: que es un
factor motivante y llegar a la autorrealización) se encuentran en un nivel de
Satisfacción. La Satisfacción Laboral General del área de Administración de
Recursos Humanos se encuentra en nivel satisfecho el cual ayuda que su
personal se encuentre conforme con su ambiente laboral el cual le permite
desarrollar sus funciones con responsabilidad y tener una buena interrelación
107
con sus compañeros de trabajo. Gracias a un FODA se logró identificar

puntos débiles y fuertes de la cultura el cual les permitirá a los funcionarios
realizar una planificación estratégica que les permita fortalecer y mantener
una Cultura fuerte y motivada. Estos resultados se relacionan con lo
mencionado en la teoría de desarrollo humano en su principio segundo de
configurar las pautas rítmicas; Este principio dice que los seres humanos
crean pautas en la vida diaria que dicen mucho acerca de sus significados y
valores personales. En la forma de actuar de la gente y relacionarse con
otros, existen variadas libertades y restricciones que aparecen luego de las
elecciones, implicando compromisos complejos y distanciamientos con las
demás personas, las preferencias y las ideas. El segundo principio incluye
tres conceptos (15): a. Concepto Revelación-Ocultación: Relacionado con
la paradoja descubrir o no descubrir, pues la gente en la vida diaria descubre
o elige ocultar aspectos de su vida o de otras realidades, lo que influye en su
relación consigo misma y con los demás. La labor de la enfermera o
enfermero es crear en conjunto con el paciente un ambiente propicio para su
labor y ayudarlo a descubrir las necesidades que éste tenga. b. Concepto
Permisividad-Limitación: Relacionado con la paradoja potenciar o restringir,
ya que abarca la elección de las posibilidades y las consecuencias de esas
elecciones. La función de la enfermera o enfermero es contemplar las
opciones y consecuencias anticipadas de las elecciones difíciles o complejas
a las que podría verse enfrentado el paciente. concepto Conexión-
Separación: Relacionado con la paradoja atender o distanciarse, dando
cuenta de que las personas crean pautas para conectarse y separarse de la
gente y de los proyectos. La enfermera o enfermero debe lograr conocer las
relaciones y proyectos más importantes del paciente, para así ver sus
prioridades. El éxito de las organizaciones depende del recurso humano que
lo conforma por eso es importante conocer el nivel de satisfacción laboral de
los empleados, debido a que por medio de esto se puede diagnosticar como
se encuentra la empresa actualmente. Se obtienen resultados que ayudan a
identificar los problemas de mayor preocupación, las causas de descontento
del personal y los factores que influyen en la satisfacción laboral.
108
La cultura organizacional es la forma de vida o de ser de la institución y está

integrada por el sistema formal (estructuras, procesos, políticas, etc.) e
informal (estilos de liderazgo, costumbres, mitos, tradiciones, etc.) de
sistemas y subsistemas (16).
La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que
orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a
día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos
organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por
medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los
miembros de la organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad
que predomina en la organización. Para Schein es una estandarización de
aspectos básicos compartidos (inventados, descubiertos o desarrollados por
determinado grupo que aprende a enfrentar sus problemas de adaptación
externa e integración interna) que funciona bien como para ser considerada
válida, por lo que es deseable su transmisión a los nuevos miembros como
la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos
problemas (16).
Una cultura es “un patrón de creencias y valores compartidos, que sienta las
reglas de comportamiento o las normas aceptadas para que los miembros
de la organización lleven a cabo la operación”. Se trata de las filosofías,
ideologías, valores, supuestos, creencias, expectativas, actitudes y normas
que unen a los miembros de la organización. En una cultura organizacional
unificada, todos los empleados comparten las filosofías, ideologías, valores,
supuestos, creencias, expectativas, actitudes y normas. Los líderes efectivos
aplican un fervor casi religioso al trabajo de crear una cultura organizacional
enfocada en la generación de valor para sus clientes. Emplean una energía
ilimitada para poner en práctica las habilidades y las técnicas que han
aprendido. Al ocuparse del establecimiento y mantenimiento de una cultura,
saben que deberán comprometerse con ella y estar al tanto de qué se
necesitará para respaldarla. Más importante aún es el hecho de que los
líderes comprenden la necesidad de practicar y apoyar de forma visible y
permanente la cultura que desean implantar. A fin de estimular al personal
109
en la creación de valor para la organización, los dirigentes efectivos ejercen

su liderazgo orientado hacia el valor. Su misión es garantizar el alineamiento
de las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente con los
objetivos estratégicos de la organización, éstos con las metas
departamentales, estas últimas con los objetivos de los trabajos que se
realizan en cada departamento, y éstos con las metas individuales (18).
110
CONCLUSIONES
1. Los profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica
sostienen una cultura organizacional flexible y factores psicosociales
regulares, así mismo; tienen con una cultura organizacional débil y
factores psicosociales alta.
poseen una cultura organizacional flexible y efectos colaterales regulares;
así mismo poseen una cultura organizacional débil, fuerte y efectos
colaterales baja, alta.
poseen un bienestar laboral regular y cultura organizacional en la
dimensión moral y satisfacción débil; así mismo poseen un bienestar
laboral alto y moral y satisfacción débil y fuerte.
indican un bienestar laboral regular y cultura organizacional en la
dimensión comunicación flexible; así mismo cuentan con bienestar laboral
alta y comunicación flexible.
disfrutan de un bienestar laboral regular y cultura organizacional en la
dimensión actitud al cambio flexible.
poseen un bienestar laboral regular y cultura organizacional en la
dimensión solución de conflictos flexible; así mismo tienen un bienestar
laboral baja y solución de conflictos flexible.
sostienen un bienestar laboral regular y cultura organizacional en la
dimensión toma de decisiones flexible; así mismo poseen con bienestar
laboral alta y toma de decisiones flexible.
atesoran de una cultura organizacional flexible y bienestar laboral regular;
así mismo atesoran de una cultura organizacional fuerte y bienestar
laboral buena.
111
RECOMENDACIONES
1. A la Escuela Profesional de Enfermería de la Universidad Nacional de
Huancavelica:
 Difundir los resultados de investigación por medios digitales
“Repositorio de la Universidad Nacional de Huancavelica” para el
análisis y utilización de la información plasmada por los lectores
estudiantiles, profesionales y público en general.
 A través de proyección social en convenio con el Centro de salud de
Ascensión, realizar el fortalecimiento de capacidades del personal de
salud, orientado hacia el logro de objetivos institucionales.
2. Al Centro de Salud Ascensión Huancavelica
 Desarrollar reuniones de integración en busca de la mejora y
fortalecimiento de su cultura organizacional, logrando en compromiso
de los trabajadores hacia el logro de metas y objetivos institucionales.
 Promover capacitaciones dirigida a sus profesionales sobre procesos
de cultura organizacional con sus respectivos componentes (moral y
satisfacción; comunicación; actitud al cambio; solución de conflictos;
toma de decisiones).
 Implementar programa de fortalecimiento de cultura organizacional, en
busca del bienestar laboral de los trabajadores.

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construcción y análisis de datos. España: Editorial Fragua; 2014. 321
p.
ANEXOS
A
ANEXO Nº 01
MATRIZ DE CONSISTENCIA
“CULTURA ORGANIZACIONAL Y BIENESTAR LABORAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD ASCENSIÓN
HUANCAVELICA 2018”
VARIABLES
Variable X:
Cultura organizacional.
Variable Y:
Bienestar laboral.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS METODOLOGÍA
PREGUNTA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL TIPO DE INVESTIGACIÓN:
¿Cuál es la relación entre cultura organizacional y Determinar la relación cultura organizacional y Existe relación entre cultura organizacional y Investigación básica.
bienestar laboral profesionales de salud del Centro bienestar laboral profesionales de salud del Centro bienestar laboral profesionales de salud del Centro NIVEL DE INVESTIGACIÓN:
de Salud Ascensión Huancavelica 2018? de Salud Ascensión Huancavelica 2018. de Salud Ascensión Huancavelica 2018. Correlacional
PREGUNTAS ESPECÍFICAS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS MÉTODO DE INVESTIGACIÓN:
1. ¿Cuál es la relación entre cultura organizacional 1. Establecer la relación entre cultura 1. Existe relación entre cultura organizacional y la Método hipotético-deductivo.
y la dimensión factores psicosociales del organizacional y la dimensión factores dimensión factores psicosociales del bienestar DISEÑO DE INVESTIGACIÓN:
bienestar laboral en profesionales de salud del psicosociales del bienestar laboral en laboral en profesionales de salud del Centro de No experimental, transversal:
Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018? profesionales de salud del Centro de Salud Salud Ascensión Huancavelica 2018. Ox
2. ¿Cuál es la relación entre cultura organizacional Ascensión Huancavelica 2018. 2. Existe relación entre cultura organizacional y la
y la dimensión efectos colaterales del bienestar 2. Establecer la relación entre cultura dimensión efectos colaterales del bienestar M r
laboral en profesionales de salud del Centro de organizacional y la dimensión efectos colaterales laboral en profesionales de salud del Centro de Oy
Salud Ascensión Huancavelica 2018? del bienestar laboral en profesionales de salud Salud Ascensión Huancavelica 2018. Leyenda:
3. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 3. Existe relación entre bienestar laboral y la M = Muestra de profesionales de la salud.
dimensión moral y satisfacción de la cultura 2018. dimensión moral y satisfacción de la cultura O = observación de las variables.
organizacional en profesionales de salud del 3. Establecer la relación entre bienestar laboral y la organizacional en profesionales de salud del X = Cultura organizacional.
Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018? dimensión moral y satisfacción de la cultura Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018. Y = Bienestar laboral.
4. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la organizacional en profesionales de salud del 4. Existe relación entre bienestar laboral y la r = relación
dimensión comunicación de la cultura Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018. dimensión comunicación de la cultura POBLACIÓN, MUESTRA Y MUESTREO:
organizacional en profesionales de salud del 4. Establecer la relación entre bienestar laboral y la organizacional en profesionales de salud del  Población: 45 profesionales de la salud.
Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018? dimensión comunicación de la cultura Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.  Muestra: Censal.
5. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la organizacional en profesionales de salud del 5. Existe relación entre bienestar laboral y la  Muestreo: No Fue necesario para esta
dimensión actitud al cambio de la cultura Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018. dimensión actitud al cambio de la cultura investigación.
organizacional en profesionales de salud del 5. Establecer la relación entre bienestar laboral y la organizacional en profesionales de salud del TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE
Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018? dimensión actitud al cambio de la cultura Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018. RECOLECCIÓN DE DATOS:
6. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la organizacional en profesionales de salud del 6. Existe relación entre bienestar laboral y la
Variables Técnica Instrumento
dimensión solución de conflictos de la cultura Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018. dimensión solución de conflictos de la cultura Cultura Encuesta Cuestionario
organizacional en profesionales de salud del 6. Establecer la relación entre bienestar laboral y la organizacional en profesionales de salud del organizacional
Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018? dimensión solución de conflictos de la cultura Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018. Bienestar laboral psicométrico Escala(Diferencial
semántico)
7. ¿Cuál es la relación entre bienestar laboral y la organizacional en profesionales de salud del 7. Existe relación entre bienestar laboral y la
dimensión toma de decisiones de la cultura Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018. dimensión toma de decisiones de la cultura
organizacional en profesionales de salud del 7. Establecer la relación entre bienestar laboral y la organizacional en profesionales de salud del TÉCNICA DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS
Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018? dimensión toma de decisiones de la cultura Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018. DE DATOS
organizacional en profesionales de salud del Técnica estadística:
Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018. - Estadística descriptiva
- Estadística inferencial.
B
ANEXO Nº 02
CUESTIONARIO CULTURA ORGANIZACIONAL
INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la respuesta que usted crea la más conveniente.
La información que usted consigne tiene el carácter de confidencial y anónima.
A continuación, se presentan varios aspectos sobre la cultura organizacional en el Centro de Salud donde
labora.
Cada pregunta tiene cuatro posibilidades de elección. Léalas con detenimiento y marque con una “X”
solamente aquella que describa la manera como usted actúa en su ara de trabajo o grupo de trabajo.
No existe repuesta correcta o incorrecta. Conteste con sinceridad.
DATOS GENERALES:
 SEXO: M F
 EDAD: ………años
 TIEMPO DE SERVICIOS EN EL CENTRO DE SALUD: ……años
 ESTADO CIVIL: Soltero(a) Casado(a) Unión Libre Viudo(a)
 NÚMERO DE HIJOS: ……….
7. ¿El jefe se interesa por sus
A. MORAL Y SATISFACCIÓN colaboradores/as?
1. En su puesto actual está: a) Siempre
a) Adaptado b) Frecuentemente
b) No adaptado c) Rara vez
c) Adaptado pero inconforme d) Nunca
d) No adaptado pero conforme 8. ¿Se identifica con los objetivos de la
2. ¿Realiza sus tareas con agrado? institución?
a) Siempre a) Siempre
b) Frecuentemente b) Frecuentemente
c) Rara vez c) Rara vez
d) Nunca d) Nunca
3. ¿Se interesa por los problemas, tanto de 9. En su grupo de trabajo usted se siente:
trabajo como personales de sus a) Aceptado
compañeros? b) Rechazado
a) Siempre c) Apoyado
b) Frecuentemente d) Aislado
c) Rara vez 10. ¿Los mejores momentos los pasa en su
d) Nunca trabajo?
4. ¿Considera los ascensos y promociones a) Siempre
justos? b) Frecuentemente
a) Siempre c) Rara vez
b) Frecuentemente d) Nunca
c) Rara vez B. COMUNICACIÓN
d) Nunca 11. ¿La información que recibe usted sobre
5. ¿Recibe un trato justo por parte de sus asuntos de trabajo, la comprueba?
superiores? a) Siempre
a) Siempre b) Frecuentemente
b) Frecuentemente c) Rara vez
c) Rara vez d) Nunca
d) Nunca 12. ¿Si tiene alguna duda sobre su trabajo,
6. ¿Se reconoce los trabajos bien hechos que consulta en primer lugar a:
usted realiza? a) Sus jefes inmediatos
a) Siempre b) Su grupo de trabajo
b) Frecuentemente c) Sus compañeros
c) Rara vez d) Sus subalternos
d) Nunca 13. ¿Cómo califica su área de trabajo?
C
a) Excelente b) Frecuentemente
b) Buena c) Rara vez
c) Regular d) Nunca
d) Deficiente 22. ¿Cualquier nueva idea o sugerencia sobre
14. ¿Tiene dificultades para dialogar con sus asuntos de trabajos en su área de trabajo es:
jefes sobre asuntos personales o de trabajo? a) Indiferente
a) Siempre b) Rechazada
b) Frecuentemente c) Aparentemente aceptada
c) Rara vez d) Aceptada
d) Nunca 23. ¿Da usted sugerencia para modificar los
15. ¿Se analizan en su área de trabajo procesos, sistemas actuales de trabajo?
métodos, técnicas y procedimientos de a) Siempre
trabajo? b) Frecuentemente
c) Rara vez 24. ¿En su área de trabajo se promueve la
d) Nunca innovación y la creatividad?
16. ¿Pide información a sus compañeros sobre a) Siempre
su comportamiento y desenvolvimiento en el b) Frecuentemente
trabajo? c) Rara vez
a) Siempre d) Nunca
b) Frecuentemente 25. ¿Piensa que las innovaciones de tecnología
c) Rara vez y/o procedimientos le ocasionan problemas?
d) Nunca a) Siempre
17. ¿Sin que le soliciten, usted da información a b) Frecuentemente
sus compañeros sobre su forma de ser? c) Rara vez
a) Siempre d) Nunca
b) Frecuentemente 26. ¿Busca innovar los procedimientos de su
c) Rara vez trabajo?
d) Nunca a) Siempre
18. ¿La comunicación vienen de arriba hacia b) Frecuentemente
abajo con poca oportunidad para revisar, c) Rara vez
evaluar o recomendar correcciones o d) Nunca
mejoras? 27. ¿La aplicación de nuevos métodos,
a) Siempre tecnologías y procedimientos en su trabajo
b) Frecuentemente despiertan en usted?
c) Rara vez a) Preocupación
d) Nunca b) Temor e inseguridad
19. ¿En su departamento se tienen temor la c) Optimismo
crítica porque produce malestar? d) Satisfacción
a) Siempre 28. ¿Cree usted que en su área de trabajo las
b) Frecuentemente personas se resisten por naturaleza al
c) Rara vez cambio y prefieren seguir con los
d) Nunca procedimientos actuales?
20. ¿El jefe o compañeros solicitan su opinión a) Siempre
sobre asuntos de trabajo? b) Frecuentemente
c) Rara vez 29. ¿Piensa usted que las personas que
d) Nunca comprenden y que se interesan en su
C. ACTITUD AL CAMBIO trabajo, pueden idear y mejorar sus propios
21. ¿Una nueva idea sobre asuntos de trabajo métodos para hacerlo mejor?
que usted propone en su área de trabajo, a) Siempre
logra imponerla solo a través de un gran b) Frecuentemente
esfuerzo? c) Rara vez
a) Siempre d) Nunca
D
30. ¿Cree usted que en la programación de a) Siempre

planes y proyectos para el futuro, b) Frecuentemente
relacionados con el trabajo que usted c) Rara vez
desempeña deben participar únicamente los d) Nunca
jefes de su área de trabajo? 39. ¿Qué tipo de solución se les da a los
a) Siempre problemas o conflictos en su área de trabajo?
b) Frecuentemente a) Se les trata abiertamente y francamente
c) Rara vez b) Demora la solución del conflicto,
d) Nunca confiado en que el tiempo arregle las
D. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS casas
31. ¿Cuáles son los problemas o conflictos más c) Se dan soluciones transitorias
comunes en su área de trabajo? d) Se dan soluciones definitivas
a) Con relación a su trabajo solamente 40. Los problemas o conflictos en su ara de
b) Con los compañeros trabajo los resuelven:
c) Entre el jefe y/o colaboradores a) Las personas involucradas
d) Con las otras áreas de trabajo b) Los superiores
32. ¿Los problemas o conflictos que surgen c) Los compañeros
existen en su área de trabajo, los conoce? d) Personas ajenas al área de trabajo
a) Siempre E. TOMA DE DECISIONES
b) Frecuentemente 41. Las decisiones en su área de trabajo son
c) Rara vez tomadas la mayor parte de las veces por:
d) Nunca a) El jefe u otros superiores
33. ¿Los problemas o conflictos de su área de b) El grupo de amigos
trabajo, trata usted solucionarlos? c) Todo el personal que labora en el área
a) Siempre de trabajo
b) Frecuentemente d) El grupo de trabajo
c) Rara vez 42. ¿En una reunión para tomar decisiones
d) Nunca dominan las acusaciones entre los
34. ¿Los problemas o conflictos de su área de presentes?
trabajo afectan a: a) Siempre
a) Le relación de su trabajo b) Frecuentemente
b) La relación entre compañeros c) Rara vez
c) La relación con su jefe d) Nunca
d) Con otros departamentos 43. ¿Influye la opinión del jefe para tomar una
35. ¿En caso de discrepancia, existen decisión?
procedimientos establecidos para alcanzar el a) Siempre
acuerdo? b) Frecuentemente
c) Rara vez 44. ¿Las decisiones por asuntos de trabajo son
d) Nunca tomadas por amistad?
36. ¿Se analizan las causas de un problema o a) Siempre
conflicto objetivamente? b) Frecuentemente
c) Rara vez 45. ¿En su área de trabajo para tomar una
d) Nunca decisión se analizan los problemas tanto
37. ¿Se utiliza jerarquía para eliminar los personales como de trabajo?
problemas o conflictos? a) Siempre
a) Siempre b) Frecuentemente
b) Frecuentemente c) Rara vez
c) Rara vez d) Nunca
d) Nunca 46. ¿El jefe de su área de trabajo, comparte el
38. ¿Las negociaciones en su área de trabajo se problema con sus colaboradores
conducen de tal manera que agraden a la considerados como grupo, procurando
mayoría de las personas?
E
alcanzar juntos el consenso sobre la solución

del mismo?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Rara vez
d) Nunca
47. ¿Se llega a una decisión rápida por temor al
enojo de algún miembro del grupo?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Rara vez
d) Nunca
48. ¿Las diferencias personales obstaculizan la
toma de decisiones?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Rara vez
d) Nunca
49. En una reunión para tomar decisiones en su
área de trabajo, participan:
a) Todos
b) La Mayoría
c) Unos pocos
d) Una sola persona
50. ¿Se delegan los problemas a un colaborador
y/o grupo y se le da la responsabilidad de
solucionarlo?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) Rara vez
d) Nunca
E
ESCALA DE BIENESTAR LABORAL

Instrucciones: Marque con una “X” el número elegido:
La información que usted consigne tiene el carácter de confidencial y anónima.
A continuación, se presentan varios aspectos sobre el bienestar laboral de las personas en el Centro de Salud
donde labora.
DIMENSIÓN: Factores Psicosociales

SUB DIMENSIÓN: Afectos:
Actualmente, en mi trabajo siento:
1. Insatisfacción 1 2 3 4 5 6 7 Satisfacción
2. Inseguridad 1 2 3 4 5 6 7 Seguridad
3. Intranquilidad 1 2 3 4 5 6 7 Tranquilidad
4. Impotencia 1 2 3 4 5 6 7 Potencia
5. Malestar 1 2 3 4 5 6 7 Bienestar
6. Desconfianza 1 2 3 4 5 6 7 Confianza
7. Incertidumbre 1 2 3 4 5 6 7 Certidumbre
8. Confusión 1 2 3 4 5 6 7 Claridad
9. Desesperanza 1 2 3 4 5 6 7 Esperanza
10. Dificultad 1 2 3 4 5 6 7 Facilidad
SUB DIMENSIÓN: Competencias
Actualmente, en mi trabajo siento:
11. Insensibilidad 1 2 3 4 5 6 7 Sensibilidad
12. Irracionalidad 1 2 3 4 5 6 7 Racionalidad
13. Incompetencia 1 2 3 4 5 6 7 Competencia
14. Inmoralidad 1 2 3 4 5 6 7 Moralidad
15. Maldad 1 2 3 4 5 6 7 Bondad
16. Incapacidad 1 2 3 4 5 6 7 Capacidad
17. Pesimismo 1 2 3 4 5 6 7 Optimismo
18. Ineficacia 1 2 3 4 5 6 7 Eficacia
19. Inutilidad 1 2 3 4 5 6 7 Utilidad
SUB DIMENSIÓN: Expectativas

En mi trayectoria laboral:
1. Mi motivación por el trabajo Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
2.Mi identificación con los valores de la Organización Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
3.Mi rendimiento profesional Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
4.Mi capacidad de gestión de mi carga de trabajo Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
5.La calidad de mis condiciones de trabajo Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
6.Mi autoestima profesional Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
7.La cordialidad en mi ambiente social de trabajo Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
8.La conciliación de mi trabajo con mi vida privada Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
9.Mi confianza en mi futuro profesional Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
10.Mi calidad de vida laboral Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
11.El sentido de mi trabajo Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
12.Mi acatamiento de las pautas de la dirección Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
13.Mi estado de ánimo laboral Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
14.Mi oportunidades de promoción laboral Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
F
15.Mi sensación de seguridad en el trabajo Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo

bajando
16.Mi participación en las decisiones de la organización Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
17.Mi satisfacción con el trabajo Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
18. 18. Mi realización profesional Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
19. 19. El nivel de excelencia de mi organización Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
20. Mi eficiencia profesional Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
21. Mi compromiso con el trabajo Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
22. Mis competencias profesionales Está(n) 1 2 3 4 5 6 7 Está(n)subiendo
bajando
DIMENSIÓN: Efectos Colaterales
SUB DIMENSIÓN: Somatización
Actualmente, por causa de mi trabajo, siento
1. Trastornos digestivos Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre
2. Dolores de cabeza Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre
3. Insomnio Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre
4. Dolores de espalda Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre
5. Tensiones musculares Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre
SUB DIMENSIÓN: Desgaste
6. Sobrecarga de trabajo Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre
7. Desgaste emocional Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre
8. Agotamiento físico Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre
9. Saturación mental Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre
SUB DIMENSIÓN: Alienación
10. Mal humor Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre
11. Baja realización profesional Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre
12. Trato despersonalizado Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre
13. Frustración Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Siempre
G
ANEXO 03
VALIDEZ DE INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

VALIDEZ DE CONTENIDO
Primer instrumento: CUESTIONARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL”
JUEZ PROFESION GRADO INSTITUCION
ACADEMICO O DONDE
ESPECIALIDAD LABORA
1. Johnny Enfermero Especialista en Red de Salud
William Yuri Gerencia de Huancavelica
Felipe
2. Dra. Marisol Enfermera Doctora Universidad
Susana Tapia Nacional de
Camargo Huancavelica
3. Shenca Medico Mg Diresa _ HVCA
Chirinos Administración y
Chacon Gerencia en
Salud
4. Vilma Enfermero Especialista Hospital
Cauchos Gestión en salud Departamental
Espinoza de Huancavelica
5. Erica Riveros Enfermera Servicio de Hospital
Contreras consultorios Departamental
de Huancavelica
1. BASE DE DATOS:
JUEZ PUNTAJE V AIKEN POR DECISION
º º
ITEMS 𝟏 𝟐 𝟑º 𝟒º 𝟓º TOTAL ITEMS
1° 4 4 4 4 4 20 1 A
2° 4 4 4 4 4 20 1 A
3° 4 4 4 4 4 20 1 A
4° 4 4 4 2 4 18 0.9 A
5° 4 4 4 2 4 18 0.9 A
6° 4 4 4 4 4 20 1 A
7° 4 4 4 4 4 20 1 A
8° 4 4 4 4 4 20 1 A
9° 4 4 3 0 4 15 0.75 R
10° 4 4 0 4 4 16 0.8 A
11° 4 4 0 4 4 16 0.8 A
12° 4 4 4 4 4 20 1 A
13° 4 4 4 4 4 20 1 A
H
14° 4 4 4 4 4 20 1 A
15 ° 4 4 4 4 4 20 1 A
16° 4 4 4 4 4 20 1 A
17° 4 4 4 4 4 20 1 A
18° 4 4 4 4 4 20 1 A
19° 4 4 4 4 4 20 1 A
20° 4 4 2 4 4 18 0.9 A
21° 4 4 2 4 4 18 0.9 A
22° 4 4 4 4 4 20 1 A
23° 4 4 4 4 4 20 1 A
24° 4 4 4 4 4 20 1 A
25° 4 4 4 4 4 20 1 A
26° 4 4 4 4 2 18 0.9 A
27° 4 4 3 3 4 18 0.9 A
28° 4 4 4 4 4 20 1 A
29° 4 4 4 4 4 20 1 A
30° 4 4 4 4 4 20 1 A
31° 4 4 4 4 4 20 1 A
32° 4 4 4 4 4 20 1 A
33° 4 4 2 4 4 18 0.9 A
34° 4 4 4 4 4 20 1 A
35° 4 4 4 4 4 20 1 A
36° 4 4 4 4 4 20 1 A
37° 4 4 4 4 4 20 1 A
38° 4 4 4 4 4 20 1 A
39° 4 4 4 4 4 20 1 A
40° 4 4 4 4 4 20 1 A
41° 4 4 4 2 4 18 0.9 A
42° 4 4 4 4 4 20 1 A
43° 4 4 4 4 4 20 1 A
44° 4 4 4 4 4 20 1 A
45° 4 4 4 4 4 20 1 A
46° 4 4 4 4 4 20 1 A
47° 4 4 4 4 4 20 1 A
48° 4 4 4 4 4 20 1 A
49° 4 4 4 4 4 20 1 A
50° 4 4 4 4 4 20 1 A
2. ESTADISTICO DE PRUEBA PARA LA VALIDEZ DE

CONTENIDO
Coeficiente V Aiken
3. REGLA DE DECISION:
A= Acepta: si el valor del coeficiente V Aiken es ≥ a 0,8 u 80%
R=Rechaza; si le valor del coeficiente V Aiken es < a 0,8 u 80%
I
4. CALCULO:
𝑺
V=
(𝑵(𝑪−𝟏))
Leyenda:
S= sumatoria de los valores (valor asignado por el juez).
N=número de jueces
C= constituye el número de valores de la escala, en este caso 5
(de 0 a 4).
En este tipo de coeficiente se tiene que considerar todos los
valores que asume estas 4 interrogantes que es sumativo y se
encuentra en la ficha de validación.
𝟐𝟎 𝟐𝟎
V= = =𝟏
(𝟓(𝟓−𝟏)) 𝟐𝟎
5. CONCLUSIÓN:
Todos los ítems alcanzaron el valor de 1, esto indica que ninguno de

los ítems por ello es equivalente al 100% de aprobación por cada
ítem, por lo tanto, todos los ítems se aceptan constituyendo un 100%
de validez de contenido para el instrumento de recolección de datos
en términos generales.
J
EVALUACIÓN DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE

MEDICIÓN
La confiabilidad del instrumento de medición (CULTURA
ORGANIZACIONAL) se establece por medio del método del Índice
de Consistencia Interna Alfa de Cronbach. Puesto que es una
variable polinómica
Formula de Alfa de Cronbach.
Donde:
k: Es el número de ítems de la prueba = 22
Si2: Es la varianza de los ítems (desde 1...i) = 31,10
Ss2um : Es la varianza de la prueba total = 150.607
El número de ítems (o longitud de la prueba) y la proporción de
varianza total de la prueba debida a la covarianza entre sus partes
(ítems). Ello significa que la fiabilidad depende de la longitud de la
prueba y de la covarianza entre sus ítems.
Remplazando valores:
22  31.10 
alfa  1
21  150.60 
alfa  0.83809523
CONFIABILIDAD
0 1
Muy Baja Baja Regular Aceptable Elevada
0% de confiabilidad en la
medición (la medición está
contaminada de error) 100% de
confiabilidad en la medición (no
hay error)
El coeficiente de confiabilidad índice de consistencia interna alfa de cronbach = 0,83 (83 %);
indica una aceptable confiabilidad, pues supera el 60% (Hernandez S., 2006).
ANEXO 4
VALIDEZ DE CONTENIDO
Segundo instrumento: ESCALA DE BIENESTAR LABORAL
1. BASE DE DATOS:
4 JUEZ PUNTAJE V AIKEN POR DECISION
𝟏º 𝟐º 𝟑º 𝟒º 𝟓º 𝟔º
TOTAL ITEMS
1° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
24 1 A
2° 4 4 4 4 4 4
24 1 A
3° 4 4 4 4 4 4
24 1 A
4° 4 4 4 4 4 4
24 1 A
5° 4 4 4 4 4 4
24 1 A
6° 4 4 4 4 4 4
7° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
8° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
9° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
10° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
11° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
12° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
13° 4 4 4 3 4 4 23 0.95 A
14° 4 4 4 3 4 4 23 0.95 A
15° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
16° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
4 4 4 4 4 4 24 1 A
17°
18° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
L
4 4 4 4 4 4 24 1 A
19°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
20°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
21°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
22°
23° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
24° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
4 4 4 4 4 4 24 1 A
25°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
26°
27° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
4 4 4 4 4 4 24 1 A
28°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
29°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
30°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
31°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
32°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
33°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
34°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
35°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
36°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
37°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
38°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
39°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
40°
M
4 4 4 4 4 4 24 1 A
41°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
42°
43° 4 4 4 4 4 4 24 1 A
4 4 4 4 4 4 24 1 A
44°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
45°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
46°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
47°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
48°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
49°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
50°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
51°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
52°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
53°
4 4 4 4 4 4 24 1 A
54°
2. ESTADISTICO DE PRUEBA PARA LA VALIDEZ DE CONTENIDO

Coeficiente V Aiken
3. REGLA DE DECISION:
A= Acepta: si el valor del coeficiente V Aiken es ≥ a 0,8 u 80%
R=Rechaza; si le valor del coeficiente V Aiken es < a 0,8 u 80%
4. CALCULO:
𝑺
V=
(𝑵(𝑪−𝟏))
Leyenda:
S= sumatoria de los valores (valor asignado por el juez).
N=número de jueces
C= constituye el número de valores de la escala, en este caso 5
N
(de 0 a 4).
En este tipo de coeficiente se tiene que considera todos los valores
que asume estas 4 interrogantes que es sumativo y se encuentra en
la ficha de validación.
𝟐𝟎 𝟐𝟎
V= = =𝟏
(𝟓(𝟓−𝟏)) 𝟐𝟎
5. CONCLUSIÓN:
Todos los ítems alcanzaron el valor de 1, esto indica que ninguno de los
ítems por ello es equivalente al 100% de aprobación por cada ítem, por lo
tanto, todos los ítems se aceptan constituyendo un 100% de validez de
contenido para el instrumento de recolección de datos en términos
generales.
O
ANEXO Nº 05
BAREMO O CATEGORIZACIÓN DE VARIABLE CULTURA
ORGANIZACIONAL
I. PUNTAJE TOTAL
- Puntaje mínimo: 0
- Puntaje máximo: 50
A =max - min
Amplitud = (máx-mín)= (50-0)=50
I = A/C. I
Intervalo = A / C.I= 50/3=16.6 (como la puntuación está en números

enteros le considero el valor de 17)
INTERVALO= 17
Pmin + Int
0+17=17
Categoría respecto del puntaje total

- Débil : 0 a 17
- Flexible: 18 a 34
- Fuerte: 35 a 50
P
BAREMO O CATEGORIZACIÓN DE BIENESTAR LABORAL

II. PUNTAJE TOTAL
- Puntaje mínimo: 0
- Puntaje máximo: 53
A =max - min
Amplitud = (máx-mín)= (53-0)=53
I = A/C. I
Intervalo = A / C.I= 53/3=17.6 (como la puntuación está en números

enteros le considero el valor de 18)
INTERVALO= 18
Pmin + Int
0+17=18
Categoría respecto del puntaje total

- Bajo: 0 a 18
- Regular: 19 a 36
- Alto: 37 a 53
Q
ANEXO Nº6
UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA
FACULTAD DE ENFERMERIA
CONSENTIMIENTO INFORMADO DE PARTICIPACION

EN PROYECTO DE INVESTIGACION
DIRIGIDO A: ………………………………………………………….
Mediante la presente, se le solicita su autorización para aplicar los instrumentos de recolección

de datos (cuestionario y escala) en el proyecto de investigación: ´´CULTURA ORGANIZACIONAL
Y BIENESTAR LABORAL EN PROFESIONALES DE SALUD DEL CENTRO DE SALUD
ASCENSION HUANCAVELICA 2018´´.Realizadas por la tesistas Espinoza Ochoa Alcira Elsa y
Gaspar Huamán Julissa, perteneciente a la Universidad Nacional de Huancavelica.
Dicho proyecto tiene como objetivo. Determinar la relación entre la cultura organizacional y
bienestar laboral en profesionales de salud del Centro de Salud Ascensión Huancavelica 2018.
En función de lo anterior es pertinente su participación en el estudio, por lo que, mediante la
presente, se le solicita su consentimiento informado.
Dichos instrumentos se detallan a continuación:
El cuestionario de cultura organizacional consta de 50 preguntas con respuestas politomicas, y la

escala consta de 54 preguntas, se le informara previamente antes de repartir a cada personal que
desee participar voluntariamente en el trabajo de investigación la actividad durara
aproximadamente dos días.
si los participantes presentan dudas sobre este proyecto o sobre su participación en el, puede
realizar preguntar en cualquier momento de la ejecución del mismo. es importante que usted.
Autorice dicho documento para la participación del personal de salud en este estudio.
La participación del personal de salud en este estudio no implica ningún daño físico, psicológico.
Los datos que se recojan será estrictamente de carácter privado. Además, los datos entregados
serán absolutamente confidenciales y solo se usarán para fines científicos de la investigación.
Ya que la investigación ha sido autorizada por la jefa del Centro De Salud de Ascensión –
Huancavelica
Desde ya agradecemos su participación
……………………………………….
FIRMA
R
ANEXO Nº 07
FOTOS DE EJECUCION
INVESTIGADORAS EN EL FRONTIS DEL CENTRO DE SALUD ASCENSION
APLICANDO LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCION AL PERSONAL DE SALUD

S

T
ANEXO Nº 08
U

Tesis: Facultad de Enfermería Escuela Académico Profesional de Enfermería

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Tesis: Facultad de Enfermería Escuela Académico Profesional de Enfermería

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i

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

CULTURA ORGANIZACIONAL Y BIENESTAR

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN

A mis Padres ser por ser los pilares

A Froilán y Juana, mis padres, hermanos, a

 A Dios, por brindarnos lo espiritualmente necesario para lograr

1.2.1. Pregunta general .................................................................. 8

1.2.2. Preguntas específicas .......................................................... 8

1.3. OBJETIVO ............................................................................... 9

1.3.1. Objetivo general ................................................................... 9

1.3.2. Objetivos específicos ............................................................ 9

1.4. JUSTIFICACIÓN .................................................................... 10

2.1.2. A nivel nacional: ................................................................. 15

2.1.3. A nivel local ........................................................................ 16

2.2. MARCO TEÓRICO ................................................................ 16

2.2.1. Teorías de las relaciones humanas .................................... 16

2.2.2. Teoría del desarrollo humano ............................................. 18

2.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................ 23

2.3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................... 23

2.3.1.1. Dimensiones de la cultura organizacional ................... 24

2.3.1.2. Componentes de la cultura organizacional.................. 29

2.3.1.3. Funciones de la cultura organizacional ....................... 31

2.3.1.4. Disfunciones de la cultura organizacional ................... 32

2.3.1.5. Características de la cultura organizacional ................ 33

2.3.1.6. Funciones de la cultura ............................................... 33

2.3.1.7. Creación de una cultura organizacional ética .............. 34

2.3.1.8. Niveles de la cultura organizacional ............................ 35

2.3.1.9. Indicadores y manifestaciones culturales .................... 37

2.3.1.10. Importancia de la cultura organizacional ..................... 45

2.3.1.11. Tipos de cultura organizacional ................................... 45

2.3.1.12. La cultura en la institución ........................................... 48

2.3.1.13. Función de la cultura en la organización ..................... 49

2.3.1.14. Niveles de la Cultura Organizacional…………...……..49

2.3.1.16. Principios de la Cultura Organizacional……..…..….50

2.3.2. BIENESTAR LABORAL ...................................................... 52

2.3.2.1. Desarrollo de bienestar ............................................... 53

2.3.2.2. Objetivos del bienestar laboral .................................... 54

2.3.2.3. Ventajas y desventajas del bienestar laboral .............. 54

2.3.2.4. Factores del bienestar laboral ..................................... 55

2.3.2.5. Programas de bienestar laboral .................................. 56

2.4. HIPÓTESIS ............................................................................ 57

2.5.1. Hipótesis general ................................................................ 57

2.5.2. Hipótesis específicas .......................................................... 57

2.5. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS ................................ 58

3.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ............................................ 59

3.4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .............................................. 60

3.5. POBLACIÓN MUESTRA Y MUESTREO ............................... 61

3.5.1. Población ............................................................................ 61

3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

2.6. DEFINICION OPERATIVA DE VARIABLES: ......................... 62

3.7. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............ 66

3.8. TÉCNICA DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS..66

Objetivo. Determinar la relación entre la cultura organizacional y bienestar

Palabras clave: Cultura organizacional, bienestar laboral, profesionales de

Key words: Organizational culture, work welfare, health professionals.

Vargas (4) menciona que entre la Cultura y desarrollo universitario existe

organizacional y bienestar laboral profesionales de salud del Centro de

debería abrir y desarrollar un camino hacia una nueva cultura

Dentro de esta perspectiva, tomando en cuenta la información, se

El trato del personal nombrado hacia el personal contratado, en la

Los problemas mencionados son indicios que la cultura

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA