CAPITULO 7: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

CLASE:

Empresas que fracasan vs empresas líderes

Estrategia, innovación, decisiones hacen la diferencia
Distintos entornos, interno(microentorno) como los stakeholders, entorno
social(macroentorno) fuerzas difíciles de cambiar, como la economía, duerzas políticas
etc.
Que es lo importante para que una organización sobreviva; adaptabilidad: innvación,
sostenibilidad, gerencia y equipo
Crear valor para el cliente: que esté dispuesto a pagar
Estrategia: plan de acción que diseño para cumplir mi visión y misión, toma de
decisiones para el mediano y largo plazo
Si las empresas quieren Crear valor estratégico deben incrementar la disposición a
pagar del consumidor, deben buscar la diferenciación o liderazgo en costos

Que influye en la RENTABILIDAD de un sector (PORTER)

La facilidad o no de entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el

poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores
y la rivalidad entre los competidores existentes.

1. La administración estratégica se preocupa de la marcha general de la

organización, de su desempeño y sustentabilidad de largo plazo.
Necesariamente implica la consideración de factores externos a la empresa
(clientes, competidores, otros públicos involucrados o potenciales).
2. Conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el
desempeño de largo plazo de una organización.

Implica decisiones complejas y determinantes

Objetivos buenos: Smile(

Creación de valor: el propósito de la empresa es entregarle a la sociedad productos

(innovaciones) que sean valorados por los clientes. No basta con que sea una idea
innovadora, es importante que la sociedad y algún grupo de clientes lo valore (y esté
dispuesto a pagar)

Para el cliente, el valor creado es la diferencia entre lo que ellos valoran (disposición a
pagar) y el precio pagado. Mientras más sea el valor creado a la sociedad y al cliente,
mayor será la posibilidad de capturar valor para la empresa.

Evaluación: apunta a que pueda generarse concordancia entre el ambiente o entorno

de una organización, sus recursos y su estrategia, estructura y procesos, lo cual
repercute en un rendimiento positivo y superior.
Misión, visión y objetivos. Estas definiciones son responsabilidad de los dueños.

Misión: motivo, propósito o razón de ser de una organización. En otras palabras, la

misión expone el porqué de la existencia de la organización. Define el propósito
exclusivo que distingue a una empresa de otras de su tipo (Preguntas que ayudan a
definirla)

Visión: el destino al cual se dirige la empresa a largo plazo, sirviendo de rumbo para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento y las de competitividad. Permite
planear el futuro ( requisitos para la visión de la empressa: integradora, amplitud,
realizable, consistente). es la exposición clara de hacia dónde va la empresa en el largo
plazo y en qué se deberá convertir.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

Análisis externo: consiste en recoger, evaluar y difundir información desde el

ambiente externo de la organización. Evaluar las oportunidades y amenazas que se
encuentran fuera de la organización

Entorno (o ambiente): todo aquello ajeno a la firma, es decir, corresponde al conjunto

de fuerzas y factores que escapan al control de la empresa y que pueden tener un
impacto sobre ella

Formado por MACROENTORNO (ambiente nacional e internacional o macro ambiente)

Y MICROENTORNO (micro entorno, entorno directo o industria, que incluye a los
clientes, competidores, proveedores entre otros)

Micro entorno (PORTER): clientes definen lo que es valorado y lo que no,

competidores: definen las opciones y alternativas que tienen los clientes:

Clientes distinto de consumidores: consumidores usan o se benefician del producto o

servicio, clientes son los que efectivamente realizan la compra.

Estrategia: Con respecto a los clientes a) identificarlos, b) comprender su

comportamiento, y c) agruparlos de manera gruesa.
Estructura de la industria: comprender como funciona la industria, y cuál es el
potencial de rentabilidad de esta.

^ANALISIS PORTER: SE USA PARA VER RENTABILIDAD la facilidad o no de entrada de

nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los
compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los
competidores existentes:

1. Rivalidad entre competidores existentes: cantidad y características de los

competidores que participan en ella. Si hay muchos competidores la
rivalidad es intensa. A medida que la rivalidad entre competidores se hace
más intensa, las ganancias de la industria disminuyen.

 Factores que la propician: demanda por los productos de la industria

disminuye. Poca diferenciación en los productos (son sustituibles). Los costos
fijos son altos (Se busca vender mas para cubrir gastos). El producto es
perecedero (ofertas/descuentos).

 Barreras de salida: los obstáculos que se presenten para que una firma deje la
industria. Cuando son mas las perdidas que la ganancia puede ser una barrerA

2. Poder de negociación de COMPRADORES: la posibilidad directa o indirecta

con que cuentan los consumidores, clientes o compradores de la industria
para obtener buenos precios y condiciones de productos. Menor cantidad
de compradores implica mayor poder de negociación.

 Factores que lo propician: Productos estándar y bajos costos de cambio

(sustituibles). Comprador tiene una amenaza creíble de integrarse hacia atrás
( el comenzar a producir). Comprador con mas información es capaz de
negociar mejor.

3. Poder de negociación de PROVEEDORES: poder con que cuentan los

proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos
concesivos con los competidores en ella. Menor cantidad de proveedores
existan, mayor será su poder de negociación (riesgo de monopolio).

 Factores que lo propician: los productos del proveedor tienen pocos sustitutos,
El comprador no es un cliente importante para el proveedor, proveedor
escencial, Los costos de cambiar de proveedor son muy importantes.
Integración hacia adelante, es decir que vendan o produzcan lo mismo que la
firma inicial.

4. Amenaza de competidores potenciales: entrada potencial a la industria de

empresas que producen o venden el mismo tipo de bien o servicio.
  Barreras de entrada: dificultad para la empresa que quiere acceder a un
determinado sector: requisitos de capital, economía de escala (costos mas
baratos por unidad), costos de cambio (para los compradores), diferenciación
del producto (las empresas establecidas ya están identificadas) acceso a
canales de distribución ya tomados, curva de aprendizaje (competidores
empiezan de cero), Barreras legales y políticas, represalias por empresas ya
existentes.

5. Amenaza productos SUSTITUTOS: un producto puede ser consumido o

usado en lugar del otro en alguno de sus posibles usos. Suele establecer un
límite al precio que se puede cobrar por un producto.

 Factores que propician: Disponibilidad de sustitutos cercanos (mas facilidad),

Costos del cambio para el usuario.

Macro entorno: (PESTE)

Factores políticos (factores de tipo gubernamental, sistemas de gobierno, partido

político, situaciones de guerra, tratados internacionales vigentes) y legales (cambios
en la normativa legal, permisos, leyes sobre el empleo, derechos de propiedad
intelectual, leyes de salud y seguridad laboral )

Factores económicos: estado de la economía actual, ciclos económicos, tasa de

cambio, interés, inflación.

Factores sociales: relación con variables demográficas, preferencias, gustos y hábitos

de consumo de la sociedad, , educación, nivel de vida, preferencias, hábitos u otros.

Factores tecnológicos: tendencias en el uso de nuevos sistemas informáticos,

mecánicos, técnicos o de información para que influyen en el desarrollo de la actividad
comercial de la empresa.

Factores ecológicos: aspectos ambientales

Oportunidades factores o situaciones externas que resultan positivos

Amenazas: situaciones o factores que atentan la organización

Análisis interno: analizar el contexto al interior de la organización que se desea

administrar estratégicamente.

Analizar la: estructura, cultura, recursos tangibles, intangibles, personas permite tener
claridad sobre aquellos recursos que están generando valor y aquellos en que es
necesario trabajar o desarrollar para generar paridad competitiva
 1. Análisis de recursos (VRIO): ANALISIS DE RECURSOS un recurso es
un activo con el que la empresa pretende crear valor y obtener
beneficios

 Valorados

 Raros o escasos: lo poseen pocas empresas?

 Inimitables: ¿las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en

desventaja?”.

 Organizacionales: un recurso es un activo con el que la empresa pretende crear

valor y obtener beneficios.

2. Cadena de valor: ANALISIS DE ACTIVIDADES, ayuda a determinar las

actividades distintivas que permiten generar una ventaja competitiva.

 Valor añadido: Es el valor que el comprador esta dispuesto a pagar menos el

costo real.
 Actividades primarias: agregan valor en forma directa

 Logística interna o, de entrada: Es la primera actividad primaria. Gestionar y

administrar la recepción y distribución hasta el punto de almacenamiento de
materias primas.

  Operaciones o Producción: Se recogen las materias primas recibidas a través

de la logística de entrada y se crea el producto.

  Logística Externa o de salida: la entrega a los distribuidores o a los

consumidores finales

  Marketing y Ventas: Una vez que el producto fue despachado al punto de

venta, aparecen las actividades relativas al marketing y las ventas.

 Servicios Post venta: Relacionado a actividades de apoyo posterior a la venta

(consultas, reclamos, apoyo en el uso del producto, etc.).

Actividades de apoyo (a las primarias): proporcionando insumos, infraestructura,

tecnología y personal

 Infraestructura de la empresa: desde la ubicación y mantenimiento de locales

o fábricas, hasta la realización de tareas de contabilidad, por ejemplo).
  Gestión de personas: búsqueda, selección, contratación, motivación,
capacitación, desarrollo de carrera y desvinculación.

 Desarrollo de la tecnología: el desarrollo de tecnología o mecanismos que

fomenten el correcto desarrollo de las actividades primarias. La investigación,
desarrollo, automatización de procesos, innovación y otros.
  Aprovisionamiento: período comprendido entre el momento en que se realiza
la compra de materias primas hasta que el producto terminado es vendido al
cliente, de este modo acá están todas las actividades relacionadas con
almacenar.

Análisis interno y externo: FODA

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Estrategias: plan integral que establece cómo la organización logrará sus objetivos
centrales

Tactica: es un esquema para una maniobra específica.

Metas: Son una declaración de abierta de lo que se desea lograr, sin ser
necesariamente cuantificada.

Objetivos: Son enunciados acerca de los resultados finales de la actividad planificada.

Definir claramente un objetivo a través de SMART: specific-medible-alcanzable-
retador-tiempo

Estrategia competitiva o de negocio: se orienta al mejoramiento de la posición

competitiva de los productos, incluye segmentos a servir ( amplios o enfocados), tipo
de ventaja competitiva (aumentar valor percibido/ diferenciación o costos bajos)

Las cuatro estrategias genéricas de: Diferenciación (a creación de algo que sea
percibido como singular a través de toda la industria), Liderazgo en costos (tener los
costos más bajos de la industria), Enfoque en/con diferenciación (concentrarse en un
grupo particular de compradores (segmento de mercado), productos o ámbito
geográfico), y Enfoque en/con costos.

Estrategia funcional: producción, marketing y ventas, finanzas, personal y tecnología

(investigación y desarrollo, I+D)

Estrategia corporativa: definida para determinar la dirección general de una empresa y

la manera de crear (capturar valor). En qué negocios participará y la forma general
como podrá crear valor a nivel corporativo.

Diversificación relacionada: es la adición de productos y/o servicios nuevos pero

relacionados con la actividad fundamental de la empresa.

Diversificación no relacionada: se basa en la adición de negocios o industrias nuevas,

que no están relacionados.

Reenfoque o concentración: la empresa decida mantenerse en la industria original o

incluso reducirse.
Integración vertical hacia delante: evaluar estar en negocios que tienen que ver con la
distribución de sus productos.

Integración vertical hacia atrás: incursionar en nuevos negocios relativos con la

provisión de insumos necesarios para su negocio actual

Desintegración vertical: salirse de negocios vinculados a provisión de insumos o de

distribución de los productos centrales o actuales

Estrategia emergente: surge de manera casual, desde cualquier nivel de la

organización.

Estrategia planificada: aquella que surge a través de un proceso sistemático y

analítico,