¿QUÉ ES UN INDICADOR DE GESTIÓN?
¿QUÉ Y CÓMO MEDIR
EN LA EMPRESA?
Introducción
«Lo que no se mide, no se puede mejorar».
Esta frase, atribuida frecuentemente a Peter
Drucker, pone de manifiesto la importancia de
la medición.
En realidad la frase corresponde a William
Thomson Kelvin (Lord Kelvin), físico y matemáti-
co británico (1824 – 1907): «Lo que no se defi-
ne no se puede medir. Lo que no se mide, no
se puede mejorar. Lo que no se mejora, se
degrada siempre».
La medición de la calidad y la productividad ha
sido objeto de innumerables ponencias, docu-
mentos, investigaciones, libros, etc., y ha cobra-
do relevancia en la medida que tales conceptos
se develan como factores claves de la competiti-
vidad y crecimiento de las empresas. La medi-
ción es imprescindible en la gestión, forma parte
del proceso administrativo y es fundamental en
la aplicación del ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
de mejora continua orientado a Kaizen.
El diccionario define indicador como “Que indica
o sirve para indicar”, si a ésta agregamos el cali-
ficativo de “gestión” que podemos decir es: “La
acción y efecto de administrar una empresa u
organización” o “actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organización”, tendremos
una definición conceptual bastante completa y
fácil de entender. Sin embargo para visualizarla
más desde el punto de vista práctico, conviene
operacionalizarla para poder trabajar con ella;
en tal sentido podemos decir que:
• Un indicador de gestión es la expresión cuan-
titativa del comportamiento o desempeño de
una empresa o departamento, cuya magnitud,
al ser comparada con algún nivel de referen-
cia, nos podrá estar señalando una desvia-
ción sobre la cual se tomarán acciones correc-
tivas, preventivas o de contención según el
caso.
• Puede ser una cifra, color (lumínico) o referen-
cia que permite visualizar/analizar alguna si-
tuación. Un Indicador Operacional básicamen-
te sirve para medir, planificar y comparar con-
tra alguna referencia o valor previamente es-
tablecido.
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Los indicadores de gestión son diferentes a
los parámetros físicos o químicos de carácter
técnico bajo los cuales opera un sistema, tales
como temperatura de una mezcla, intensidad de
la electricidad transmitida, pH de un curtido de
cuero, o los Grados Bloom para medir la fuerza
de un gel o gelatina, etc. Los indicadores de ges-
tión son expresiones cuantitativas que nos permi-
ten analizar cuan bien se está administrando la
empresa o unidad, en áreas como uso de recur-
sos (eficiencia), cumplimiento del programa (efec-
tividad), errores de proceso (calidad), etc. Para
trabajar con los indicadores, debemos establecer
todo un sistema que vaya desde la correcta
comprensión del hecho o característica, hasta la
toma de decisiones acertadas para mantener;
mejorar e innovar los procesos del cuál dan
cuenta. Por ello, en la construcción de indicado-
res de gestión debemos tener en cuenta los si-
guientes elementos:
• La definición (qué voy a medir).
• El objetivo (para qué lo voy a hacer).
• Los niveles de referencia (contra qué lo
comparo-referencia previa).
• La responsabilidad (quién lo genera y
quién lo interpreta y aplica).
• Los puntos de lectura (dónde y cómo, qué
técnicas e instrumentos y métodos se
usarán para medir y registrarlo)
• La periodicidad (cuándo voy a medirlo,
con qué frecuencia)
• El sistema de procesamiento y toma de
decisiones (los reportes e informes opera-
cionales para la revisión y toma de accio-
nes, preventivas, correctivas o de conten-
ción)
• Las consideraciones de gestión (enfoque
analítico con un diagrama de cau-
sa/efecto, que incluya la descripción de
sus interacciones con otros indicadores)
Cada vez que tengamos que establecer un indi-
cador nuevo o revisar los existentes, debemos
chequear los anteriores elementos para garanti-
zar, en algún sentido, un adecuado uso.
NIVELES DE REFERENCIA DE UN INDI-
CADOR
El acto de medir se realiza a través de la compa-
ración y ésta no es posible si no contamos con
una referencia contra la cual contrastar el valor
de un indicador. Es la desviación a esa referen-
cia, la que realmente se nos transforma en el
reto a resolver. Más aún, un mismo valor actual
de un indicador puede señalar varios tipos de
problemas si lo comparamos contra diversos
niveles de referencia. Desde el punto de vista
práctico, nos conviene definir nueve estados
básicos para cada indicador según interese al
tipo de análisis que se quiera realizar.
1) Estado Estándar (óptimo definido por manual
o determinado indirectamente o llamado valor
Teórico que es definido por diseño).
2) Estado Posible (histórico de baja frecuencia-
valor percentil elegido).
3) Estado Plan (determinado por necesidad).
4) Estado Base (histórico de alta frecuencia-
promedio). Considera que nada cambiará.
5) Estado Presupuesto (viene impuesto por la
Dirección).
6) Estado por Convenio (viene impuesto por
arreglos o convenios gremiales).
7) Estado Punto de Equilibrio (viene impuesto
por la dirección o necesidades financieras).
8) Estado Real (lo que se mide en la acción).
9) Benchmark. (Análisis comparativo de Bench-
marking)
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Muchos autores definen hasta un nivel 10 de
excelencia, casi buscando el valor de la perfec-
ción total y absoluta. En realidad lo perfecto y
absoluto no existe, porque es el triunfo de lo
ideal sobre lo real, y sabemos que la realidad es
dinámica, no estática. Por lo tanto no hay un
nivel que define ¨la excelencia¨ en forma absolu-
ta y si lo hubiera, sería algo temporalmente efí-
mero.
Todas estas estrategias y filosofías de trabajo
apuntan a la mejora continua permanente y es
en ese concepto de actitud mental del progre-
so (buscar la excelencia) en donde nos debere-
mos centrar para cuestionar ¨lo mejor de hoy ¨
y tratar de superarlo. Es como una carrera sin
línea de llegada.
Una posible interpretación gráfica de estos esta-
dos de indicadores podría ser:
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y TOMA DE
DECISIONES
El sistema de información es el que debe garanti-
zar que los datos obtenidos de las lecturas se
presenten adecuadamente al momento de la to-
ma de decisiones. De ahí que el sistema de pro-
cesamiento debe ser lo suficientemente ágil y
rápido para asegurar el feed back adecuado a
cada nivel de la organización. Vale decir que en
cada nivel debe organizarse la información de la
mejor manera para tomar decisiones. Es esa, y
sólo esa, la información que debe suministrar el
sistema, pero haciéndolo de una manera ágil y
oportuna.
Es necesario atender la racionalización del pro-
cesamiento de la información, desde la planilla
de recolección de datos hasta su presentación
para la toma de decisiones. Un buen reporte pa-
ra tomar decisiones, debe contener no sólo el va-
lor actual del indicador, sino su nivel de referen-
cia, así como un menú de posibles alternativas
de acción frente a una desviación determinada.
La forma en que se presentan los indicadores es
muy importante.
Por otro lado un Sistema de Gestión moderno
debe desarrollarse alineado con algún modelo de
Calidad (o de Excelencia en Ges-
tión). Supongamos que adopta-
mos un modelo simple que con-
temple 3 dimensiones básicas:
Liderazgo, Sistema de ges-
tión y Resultados. Podemos en
consecuencia preguntarnos có-
mo se aplica este modelo al In-
forme Operacional.
La aplicación ordenada y siste-
mática de estas herramientas y
las acciones adecuadas, nos
llevan a medir, comparar, co-
rregir desvíos y por consiguiente
a mejorar continuamente el sis-
tema que estemos gestionando (Mantenimiento,
Producción, RRHH, Gestión de Calidad y Am-
biental, Seguridad y Salud Ocupacional o Sus-
tentabilidad, etc., etc., etc.).
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 Esto se puede aclarar analizando el siguiente • Perspectiva de la Innovación y del
esquema conceptual: Aprendizaje (¿Qué acciones debe em-
prender la empresa para preparar la gen-
Liderazgo x Sistema de Gestión = Resultados te y la organización para el futuro?)

LIDERAZGO
SISTEMA DE GESTION
RESULTADOS
Muchas empresas que se jactan de usar el
PLAN DO CHECK ACT TC, usan indicadores que en un 75% son
ESTRUCTURA $ (AHORROS) financieros. Depende mucho de qué depar-
ÁREAS/SECTORES
ORGANIGRAMA
% (MÁQUINA QUE
SE UTILIZA)
tamento haya liderado internamente la im-
P2 (SUPERFICIE
QUE SE OBTIENE)
plementación. Según los creadores del TC y
 (RENDIMIENTO) basándose en un muestreo entre empresas
Costos
Desempeños que sí tuvieron éxito en la implementación
%Rechazos. Etc.Etc.
del Tablero de Comando (TC), señalan que
INFORME OPERACIONAL ¨ X ¨ los indicadores de gestión deberían tener
idealmente esta distribución en cantidad:
RESPONSABLE AREA
SE REPROGRAMA

% DE
INDICADOR PLAN REAL
CUMPLIMIENTO
OBSERVACIONES
• Financieros 20%
• Clientes 24%
• Procesos internos 38%
• Aprendizaje e Innovación 18%

En síntesis, el TC debe manejar indicadores

TOMA DE ACCIÓN
CORRECTIVA REUNIÓN DIARIA DE que en un 80% no deben ser financieros. Sin
embargo, los resultados de ese 80% de indi-
PREVENTIVA O DE REVISIÓN
CONTENCIÓN COORD./GCIA./P.C.P
.
cadores no financieros, se contrastan y eva-
lúan en los 20% correspondientes a los financie-
PERSPECTIVAS GENÉRICAS PARA ros, donde se mide su verdadero impacto en el
LA EVALUACIÓN DE LA EMPRESA: negocio. A falta de mayores datos, podemos su-
poner ¨a priori¨ que ese porcentaje refleja tam-
bién la importancia relativa de ellos en la es-
Para evaluar la actividad de una empresa, el
tructura de gestión. Esto es una simplificación
Tablero de Comando (TC) hace hincapié en las
válida para un análisis inicial. Se puede corregir
relaciones causa y efecto entre activos tangibles
ese peso o importancia por consenso en el grupo
e intangibles desde cuatro distintas perspecti-
de trabajo en su definición.
vas:
Puede parecer una obviedad, pero estamos ha-
• Perspectiva Financiera (¿Cómo puede
blando siempre de negocios legales que satisfa-
la empresa demostrar que su estrategia
cen las necesidades y expectativas establecidas
está siendo exitosa financieramente?)
o implícitas de las partes interesadas (Stakehol-
• Perspectiva del Cliente (¿Cómo puede la ders). En inglés Stakeholder, hace referencia a
empresa demostrar que está entregando una persona, organización o empresa que tiene
el valor que los clientes esperan?) interés en una empresa u organización dada.
• Perspectiva de los Procesos Inter- Tal y como fue definida en su primer uso en un
nos (¿En cuáles procesos debe la empre- memorando interno del Stanford Research Insti-
sa ser excelente para entregarle valor a tute, un interesado es un miembro de los "gru-
sus clientes?) pos sin cuyo apoyo la organización cesaría de
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existir". Las partes interesadas podrían ser los
trabajadores de esa organización, sus accionis-
tas, los clientes, los proveedores de bienes y ser-
vicios, proveedores de capital, las asociaciones
de vecinos afectadas o ligadas, los sindicatos,
las organizaciones civiles y gubernamentales que
se encuentren vinculadas, etc. En la gestión de
proyectos, los involucrados, interesados o
Stakeholders son todas aquellas personas u or-
ganizaciones que afectan o son afectadas por el
proyecto, ya sea de forma positiva o negativa.
Una buena planificación de proyectos debe invo-
lucrar la identificación y clasificación de los in-
teresados, así como el estudio y la determinación
de sus necesidades y expectativas como ya lo
mencionamos.
ÁRBOL DE RENTABILIDAD
El diagrama de árbol, es una extensión del con-
cepto del valor técnico del análisis funcional. Se
lo utiliza principalmente para mostrar las distin-
tas interrelaciones entre metas y medidas adop-
tadas. Constituye un esquema que permite vi-
sualizar de manera secuencial el origen del in-
cremento o decremento de la rentabilidad de
una empresa en relación a la variabilidad de
ciertos indicadores elegidos. Busca medir la efi-
ciencia de la actividad de una empresa en tres
áreas: operativa, uso de los activos y finan-
ciera.
iii) el crecimiento máximo sostenible fi-
nancieramente (CMS) elemento último
que constituye la tasa a la que pueden
crecer de manera continua las ventas
y los activos (deuda+patrimonio) de
una empresa a través de la autofinan-
ciación o recurriendo a las llamadas
¨palancas financieras¨.
Sin ahondar demasiado en el tema de la Compe-
titividad y el Crecimiento (que por importancia
daría para exponerlo en otro trabajo) diremos
que: el Crecimiento Máximo Sostenible es produc-
to de la combinación del Margen sobre Ventas, la
Rotación del Activo, la Tasa de Retención de Be-
neficios o Política de Inversiones y el Apalanca-
miento Total (financiero y experiencia productiva).
Presentamos un ejemplo de árboles rentabili-
dad elaborados desde de los procesos inter-
nos (operativos), en este último caso veremos
cómo planificar los indicadores del ejemplo de la
fábrica de calzado que presentamos en el traba-
jo anterior sobre TPM y OEE.
Ahora veremos como pasar lo comentado al
leguaje de fabrica y con indicadores
operacionales no financieros.

El esquema indicado en el ejemplo del presente

trabajo, se basa en la construcción de una pirá-
mide de resultados buscando la interacción de
los indicadores seleccionados y su impacto en la
rentabilidad. Desde un punto de vista amplio
será conveniente analizar la rentabilidad desde
tres perspectivas:

i) la rentabilidad de los fondos totales o

rentabilidad económica (ROI),
ii) la rentabilidad de los fondos propios o
rentabilidad financiera (ROE); y,

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 Fábrica de Calzados S.A.
ESTRUCTURA DE COSTOS PARA 600.000 A 800.000 Pares/mes

% Sobre
CONCEPTO Valores
precio
Mano de obra Total 2.00 15.27%
Maquinas y Equipos (depreciacion) 0.01 0.10%
Materiales indirectos 0.01 0.09%
Otros 2.64 20.18%
Total Costos Fijos 4.67 35.64%

Materia prima directa

Cuero 3.36 25.64%
Suela 1.25 9.52%
Hebillas 0.13 0.97%
Otros 0.67 5.15%
Total Costos Variables 5.41 41.28%

COSTOS TOTALES 10.08 76.92%

BENEFICIO NETO (30% s/Costos) 3.02 23.08%
PRECIO DE VENTA 13.10 100.00%

Contribucion Marginal 7.69 u$s/par

Productividad de la mano de obra 480 Pares por persona en el mes

Cantidad planificada a producir 700,000 pares/mes

Punto de equilibrio 424,886 pares/mes

(Total gastos fijos + 50% Beneficio)

Margen de seguridad 275,114 pares/mes

Dotacion efectiva del programa 1,458 Persona/mes

DATOS:
1 Se trabaja 24 horas por día y 7 días a la semana en 3 turnos rotativos.
2 No hay para este mes una parada programada por mantenimiento de toda la planta.
3 Se estima un tiempo maximo de paradas de 2 horas por roturas o fallas de electricidad.
4 Se tiene un descanso por Ley de 30 minutos por turno.
5 La planta tiene una velocidad máxima de producción de 1.100 pares (unidades) por hora para este mix de
produccion. En el mes (de 30 días) el plan es producir 700.000 pares de zapatos (unidades)
6 La gerencia de producción admite un 2 % de pares de zapatos con defectos que seran rechazados.
7 El precio promedio por cada unidad (par de zapatos) es d 13,10 dólares y su costo variable es de 5,41 dólares por
unidad. La contribución marginal unitaria por par de zapatos viene dada por: Precio-Costos Variables =7,69 dólares
por unidad (par de zapatos).

INCÓGNITAS:
a) Calcular los valores de disponibilidad, rendimiento y calidad necesarios para cumplir con la produccion y asegurar
la retabilidad del negocio
b) Exponer un arbol de rentabilidad que contemple los indicadores mas convenientes para compras de cuero y suela y
produccion.

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Página 7 de 9
En el caso del indicador de calidad componente
de OEE, incluso podría llegar a establecerse el
valor de los (ICP) Índices de Capacidad de Pro-
cesos Cp, Cpk, Pp, Ppk para el corto y largo pla-
zo, según requerimientos contractuales si los
hubiera. Esto lo mencionamos al solo efecto de
comentar hasta donde se podría llegar en caso
de ser necesario con el árbol de rentabilidad y la
relación causa efecto e interacción de los indi-
cadores elegidos en cada organización.

ÁRBOL DE RENTABILIDAD
Fábrica de Calzados S.A. Costo Máximo Cuero
Costos Variables % s/ventas
Plan Real
Plan Real 2.9 ?

Productividad de mano de Obra 41.28% ?

Plan Real

480 ? Plan Real

Costos Fijos % s/ventas
0.9 ?
Plan Real
35.64% ? Costo Máximo Suela

Rentabilidad % Ventas
Plan Real

23.1% ? Disponibilidad
Plan Real

93.5% ?

OEE Rendimiento
Plan Real Plan Real

84.9% ? 92.67% ?

Calidad
Plan Real Cp
Cpk
98.0% ? Pp
Ppk
otros

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Nosotros aquí para simplificar, estamos toman-
do toda la fábrica como un solo proceso para
facilitar el ejemplo. En general hay diferentes
máquinas o incluso líneas de producción. El
concepto es el mismo y hay que tener en cuenta
que el cálculo del OEE general no es el resulta-
do de los promedios de los valores corres-
pondientes a Disponibilidad, Rendimiento y
Calidad. El valor general se obtendrá por ejem-
plo en la Disponibilidad, haciendo la suma de
todos los tiempos teóricos de trabajo de cada
equipo, restarles la suma de todos los tiempos
perdidos en los equipos y dividiendo este núme-
ro por el tiempo teórico total de trabajo de los
equipos calculado anteriormente. Lo mismo vale
para los demás indicadores. No utilizar prome-
dios de valores individuales para el OEE to-
tal. En el esquema abajo se puede visualizar
lo comentado, cada máquina tiene su OEE.

Ejemplo de in- Perspectiva financiera: Perspectiva de clientes: Perspectiva de recursos humanos:

dicadores bási- o EVA (Valor Económico Agregado) o Satisfacción de clientes. o Clima organizacional.
cos para un TC. o Rentabilidad de los activos. o Reclamos de clientes. o Presupuesto de capacitación.
Cada organiza- o Utilidad por persona. o Tasa de crecimiento en las ventas (clientes y facturación). o Sugerencias y mejoras.
ción debe elegir o Margen sobre ventas. o Participación por clientes seleccionados. o Accidentes y Ausentismo.
los más ade- Perspectiva de proveedores: Perspectiva de riesgo, analizado bajo: Procesos Internos
cuados a su o Proveedores evaluados y calificados. o Corto plazo. o Productividad de la Mano de Obra
realidad de ne- o Confiabilidad del proveedor. o Mediano plazo. o OEE - Costos de mantenimiento
gocio. o Estabilidad en los gastos de compra. o Largo plazo. o Costos producción y Rechazos

Septiembre 2020

Ing. Nelson Hugo Pagella

Lic. Eduardo Isidoro dos Santos

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