Manual de Ciclo Del Proyecto: Carta - Plan Estratégica de La Fundación

aide directe à l’enfance meurtrie, sans préoccupation d’ordre politique, racial ou confessionnel
Manual de ciclo del proyecto
CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN
ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN
NIVEL PROYECTO
1. Preliminares
6. Capitalización 7. Reajuste 2. Planificación

estratégica
5. Seguimiento/ 3. Programación
evaluación operativa
4. Implementación
© Fundación Terre des hommes
Elaborado por:
Reto Zehnder – Consultor – Echanges Equipement
Riccardo Rodari – Consultor independiente
Philippe de Leener – Consultor independiente
Catherine Wick – Fundación Terre des hommes – Encargada de proyecto DIH
Patrick Durisch – Fundación Terre des hommes – Persona recurso ciclo del proyecto
En colaboración con:
Philippe Buchs – Fundación Terre des hommes
Jefe del Departamento programas I
Ignacio Packer – Fundación Terre des hommes
Jefe del Departamento programas II
Nathalie Chuard – Fundación Terre des hommes
Pasante COSUDE
La realización de este manual ha sido posible gracias al apoyo y a la contribución financiera de

la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE) de la Confederación Suiza.
Un agradecimiento fraterno a Riccardo Rodari para la traducción de este manual en castel-

lano. Queremos expresar nuestro reconocimiento a Jean Schmitz (delegado Terre des hom-
mes en Perú) y a Regina Arquimbau (ONG Kusi Warma – Perú) por haber dedicado tiem-
po a la lectura y corrección de la traducción.
Agradecemos también a todos los colaboradores de Terre des hommes, quiénes contri-
buyeron al desarollo de este método, en particular a través de los talleres de capacitación
organizados en Suiza y en el campo.
Diciembre de 2001
En Budron C8
CH- 1052 Le Mont-sur-Lausanne (Suiza)
3
.
Indice general
ETAPA 1: LOS PRELIMINARES III
ETAPA 2: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA IV-XVIII
ETAPA 3: LA PROGRAMACIÓN OPERATIVA XIX
ETAPA 4: LA IMPLEMENTACIÓN/REALIZACIÓN XX
ETAPA 5: EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN XXI-XXIII
ETAPA 6: LA CAPITALIZACIÓN XXIV
ETAPA 7: EL REAJUSTE O RETIRO XXV
I. Comprender - organizarse - actuar

1.1 Comprender I-1
1.2 Organizarse I-2
1.3 Actuar I-2
II. El ciclo del proyecto

2.1 Conceptos y definiciones II-1
2.2 La posición del proyecto en la acción de desarrollo II-2
2.3 Etapas del ciclo del proyecto II-5
III. Los preliminares

3.1 ¿Cómo delimitar el campo de intervención? III-2
3.2 ¿Qué es lo que nos alienta a intervenir? III-2
3.3 ¿Qué es la misión? III-3
3.4 El proceso de decisión acerca de la apertura de un nuevo proyecto III-4
IV. Planificación estratégica:

¿Quées? ¿De quésirve? ¿Quién planifica?
4.1 ¿Qué es la planificación? IV-1
4.2 ¿Para qué planificar? IV-1
4.3 Los efectos beneficiosos de la planificación IV-2
A
4.4 La planificación no se reduce al documento que produce IV-3

4.5 Una herramienta operativa y fácil de usar IV-3
4.6 ¿Qué quiere decir planificar de manera estratégica? IV-4
4.7 Concepción y realización: dos niveles que no deben ser confundidos IV-5
4.8 ¿Quién planifica? IV-7
4.9 ¿Cómo alcanzar una verdadera participación? IV-7
V. El proceso de planificación en su conjunto

5.1 Los tres pilares del proceso de planificación V-1
5.2 Las grandes etapas de un ejercicio de planificación V-1
VI. ¿Por dónde comenzar? ¡Por el futuro!

6.1 ¿De qué sirve hacer escenarios del futuro? VI-1
6.2 Un reportaje del futuro VI-1
6.3 La adhesión a un mismo escenario ideal: la visión VI-3
6.4 Las etapas de construcción de los escenarios VI-3
VII. Análisis de los problemas

7.1 Primera etapa del análisis de los problemas: VII-2
la búsqueda del problema central
7.2 Segunda etapa del análisis de los problemas:
cruzar miradas VII-2
7.3 Reubicar la situación en su contexto VII-3
7.4 Reubicar la situación en su historia VII-3
VIII. Identificación y análisis de los actores

8.1 Inventario de los actores más importantes VIII-1
8.2 El análisis de los principales actores VIII-2
IX. Las fuerzas favorables: recursos y potencialidades
B
X. Las fuerzas contrarias: limites, obstáculos y riesgos

10.1 Los limites X-1
10.2 Los obstáculos y los riesgos X-1
10.3 Ejemplo X-2
XI. La finalidad
11.1 ¿Qué es la finalidad? XI-1
11.2 Construcción de la finalidad XI-1
XII. El objetivo
12.1 ¿Qué es el objetivo? XII-1
12.2 Formulación del objetivo XII-1
12.3 Los elementos necesarios a la construcción del objetivo XII-2
12.4 Etapas de construcción del objetivo XII-3
12.5 Ejemplo de objetivo XII-3
XIII. La estrategia del proyecto

13.1 ¿Qué es una estrategia? XIII-1
13.2 Dos distinciones importantes: XIII-3
resultados esperados / alcanzados, resultados esperados / imprevistos
13.3 Primera etapa de la construcción estratégica: XIII-4
elaborar los resultados finales
13.4 Segunda etapa de la construcción estratégica: XIII-6
elaborar los resultados intermedios
13.5 Las estrategias ganadoras XIII-7
13.6 Las estrategias perdedoras XIII-10
XIV. El marco lógico o matriz de seguimiento

14.1 Las dos funciones del marco lógico XIV-1
14.2 El formato del marco lógico de Terre des hommes XIV-2
14.3 Declinación anual del marco lógico XIV-4
C
14.4 Los indicadores XIV-5

14.5 Los medios de verificación XIV-8
14.6. Las condiciones críticas XIV-9
XV. El modelo de acción

15.1 ¿Qué es un modelo de acción? XV-1
15.2 ¿De dónde viene el modelo de acción? XV-2
15.3 Existencia de una estrategia sectorial XV-2
15.4 Falta de una estrategia sectorial definida XV-3
XVI. Criterios de apreciación del proyecto

16.1 La viabilidad XVI-2
16.2 La participación XVI-4
16.3 La coherencia XVI-5
16.4 Los impactos esperados XVI-5
16.5 El enfoque de género XVI-6
16.6 El enfoque de red XVI-7
16.7 La gestión del ciclo del proyecto XVI-8
XVII. Producto final visible de la planificación:

el plan estratégico del proyecto
17.1 Características de un plan estratégico del proyecto XVII-1
17.2 Formato del plan estratégico del proyecto XVII-2
XVIII. Ratificación del plan estretégico del proyecto

18.1 Proceso en caso de una colaboración XVIII-1
18.2 Proceso en caso de un proyecto de Terre des hommes XVIII-1
XIX. La programación operativa

19.1 La programación operativa: ¿una formalidad? XIX-1
19.2 ¿Qué es la programación? ¿Adónde nos lleva? XIX-2
D
19.3 Herramientas XIX-3

19.4 El plan operativo anual XIX-4
19.5 Proceso de decisión en relación con el plan XIX-5
operativo y el presupuesto anual
XX. LA IMPLEMENTACIÓN/REALIZACIÓN
XXI. EL SISTEMA DE SEGUIMIENTO

Introducción
21.1 Definición XXI-2
21.2 Objetivo XXI-2
21.3 Funciones / utilidad del seguimiento XXI-3
21.4 El proceso XXI-4
21.5 Campos de aplicación XXI-5
21.6 ¿Quién hace qué, cuando y cómo? XXI-13
21.7 Las técnicas (herramientas) empleadas en el seguimiento XXI-17
XXII. Los informes
XXIII. La evaluación
23.1 Definición XXIII-1
23.2 La evaluación en Terre des hommes XXIII-2
23.3 La auditoría en Terre des hommes XXIII-3
XXIV. La capitalización de la experiencia

24.1 Definición XXIV-1
24.2 ¿Por qué capitalizamos? XXIV-2
24.3 Los sectores de capitalización XXIV-3
24.4 Las modalidades de capitalización XXIV-3
24.5 El informe de capitalización XXIV-6
24.6 El producto resultado de la capitalización XXIV-7
E
XXV. El reajuste o retiro

25.1 El retiro XXV-1
25.2 El reajuste XXV-2
XXVI. GLOSARIO
XXVII. BIBLIOGRAFIA
Índice alfabético de materias
F
Preambulo
Desde hace algunos años, Terre des hommes está desarrollando un proceso de
control de calidad que involucra tanto los proyectos en el terreno como la sede
central en Suiza. En la sede, esto se está trabajando mediante un proceso de
certificación ISO y, en el terreno, con un proyecto de desarrollo institucional y
humano (DIH), en el cual el mejoramiento y la harmonización de la gestión del
ciclo del proyecto es uno de los componentes cruciales.
El proyecto de desarrollo institucional y humano empezó en 1999, sucediendo a
tres años de evaluaciones conjuntas de los proyectos de Terre des hommes –
COSUDE (Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación). Estas evaluaciones
han definido los desafíos que Terre des hommes afronta en su futuro inmediato:
¿cómo mejorar la calidad de los servicios prestados a los beneficiarios y cómo
facilitar la comprensión de estos proyectos por parte de las personas de la
sede o los donantes?
¿cómo hacer de la experiencia acumulada a lo largo de los años un verdade-
ro capital, poniendo énfasis en las lecciones aprendidas, tanto de los éxitos
como de los fracasos?
¿cómo crear un espíritu de pertenencia a una misma institución, con líneas de
acción claras, aún teniendo proyectos en más de treinta países distintos?
Para enfrentar estos desafíos, el proyecto de desarrollo institucional y humano,
apoyado por COSUDE entre 1999 y hasta mediados de 2002, se ha concentra-
do en tres procesos:
1. La elaboración participativa de un plan estratégico para el periodo 2000-
2004; la cual fue llevada a cabo entre febrero y octubre de 1999;
2. La formación del personal de terreno y de la sede de Terre des hommes, como
también de las contrapartes, en el ciclo del proyecto. Con ese fin, han sido
organizados, entre 1999 y 2001, unos talleres de capacitación en planificación
y seguimiento de proyectos. Otros talleres serán realizados en el futuro.
3. La capitalización (identificar aquellas lecciones que nos ha proporcionado la expe-
riencia) y la difusión de las mejores prácticas de los proyectos, en los ejes de con-
centración de Terre des hommes (salud / nutrición, social y derechos del niño);
desde 1999, esta capitalización ha empezado en los siguientes sectores: salud, nutri-
ción, niños en situación de calle, derechos del niño (justicia de los menores, campa-
ñas temáticas), gracias al impulso de personas recurso en los ámbitos mencionados.
El presente manual define las opciones de Terre des hommes en materia del ciclo
del proyecto.
G
Harmonizar las prácticas en el ciclo del proyecto: una voluntad

institucional
Hoy en día es esencial que todos los proyectos en terreno se organicen en torno
al ciclo del proyecto siguiendo las etapas y los métodos presentados en este
manual. Se trata, en primer lugar, de poner el acento en un proceso pragmático,
de enfocar la acción en un objetivo y de promover una reflexión profunda de
todos los actores. La apropiación de un proyecto por sus actores depende de
esto. Una presentación armonizada de los resultados de estas reflexiones es tam-
bién primordial para facilitar la comunicación y la capitalización. Cada uno tiene
un papel que jugar para alcanzar esta meta: el terreno, el personal de los pro-
gramas en la sede y las personas recurso.
Philippe Buchs Catherine Wick

Jefe del departamento de los programas I Encargada del proyecto DIH
H
Introducción
1. Este manual: ¿ para qué? para quién?
¿ Por qué este manual?
Este manual representa la síntesis del método del ciclo del proyecto de la Fundación
Terre des hommes - Lausanne1.
Sus funciones:
Dar una definición clara de los conceptos y de los términos utilizados por Terre
des hommes;
Ser el texto de referencia para los procesos de planificación, programación, segui-
miento, capitalización y reajuste;
Proporcionar un apoyo metodológico para la capacitación en ciclo del proyecto;
Presentar el método a otros actores para que lo conozcan y lo comprendan, y
para enriquecerlo, intercambiando ideas con ellos;
Facilitar la elaboración de todos los elementos que componen el plan estratégi-
co y el plan operativo del proyecto, así como el seguimiento de los mismos.
Este documento permitirá al lector tener una visión de conjunto del ciclo del pro-
yecto tal como Terre des hommes lo percibe y entender la función de cada una de
las etapas, como también las relaciones entre ellas. Su lectura debe facilitar el domi-
nio y la apropiación de los conceptos y del lenguaje de gestión de proyectos. Este
manual constituye una primera etapa, una especie de modelo institucional y meto-
dológico de referencia; tendrá que ser completado en el futuro por una serie de
herramientas más pragmáticas – según modalidades aún por definir.
Este manual es un complemento a la formación en planificación y en seguimiento
organizada en cada país de intervención de Terre des hommes a lo largo de estos
tres últimos años, pero no la sustituye. No es suficiente haber seguido un curso para
saber planificar, seguir, evaluar y capitalizar. Para adquirir buenas habilidades se nece-
sita sobre todo poner en práctica, en interacción con otros actores.
Cada «escuela» de método de gestión del ciclo del proyecto, cada organización o insti-
tución tiene su propio lenguaje. Las definiciones dadas en este manual son las que Terre
des hommes ha adoptado. Es importante que tengamos un lenguaje común en el inter-
ior de la institución y que todos demos el mismo y único sentido a cada uno de los tér-
1 Con el fin de aligerar el texto, se utilizará a continuación «Terre des hommes» cuando se mencione la Fundación Terre des hommes (Tierra de
hombres) – Lausanne.
I
minos que utilizamos. Comprender y definir de la misma forma los términos y las ideas
clave facilita la comunicación entre los miembros de la institución.A partir de ahí es posi-
ble comparar intervenciones diferentes en base a referentes comunes. Esto permite
también una comunicación más ágil con los actores externos a Terre des hommes.
La planificación, eje de este manual, es una herramienta que permite pensar la
acción de manera estratégica, pero ella, en si misma, no es el pensamiento estraté-
gico. La misma reflexión puede aplicarse al seguimiento. Asimismo, el manual es una
herramienta para pensar la gestión del proyecto, algo que alimenta la reflexión pero
no la reemplaza. No debe entonces ser utilizado como una colección de recetas a
seguir paso a paso para producir un plan o un informe, sino como un marco refe-
rencial general dentro del cual encontrar un camino. Este manual debe ser consi-
derado más como una fuente de inspiración que como un manual de instrucciones.
Las definiciones de los términos y de los conceptos que figuran en este documento
deben ser adoptados por todos los equipos de Terre des hommes. Sin embargo, todo
no está definido y queda un cierto margen de libertad para que cada proceso de pla-
nificación / seguimiento / evaluación / capitalización sea lo más adaptado posible a las
realidades locales. Como estas últimas son siempre extremadamente complejas y
diversas, las indicaciones metodológicas contenidas en este documento no podrán
nunca responder al conjunto de las necesidades concretas de cada caso. La gestión del
proyecto es un arte difícil que requiere reflexión y creatividad y ningún manual permi-
te evitarlas, a menos que nos contentásemos con un proceso meramente burocrático.
Después de la primera publicación de este documento en el año 2000, ha habido varios
talleres de formación en planificación estratégica y en seguimiento. Estos han permitido
llegar al conjunto de los equipos de campo y del departamento de los programas de la
sede. El método se ha mejorado de un taller al otro gracias a la contribución de cada uno.
Al inicio se pensaba únicamente en un «manual de planificación estratégica». Pero, con el
tiempo, se han ido agregando partes hasta abarcar el conjunto de las etapas del ciclo del
proyecto. Este proceso de mejora permanente tiene que seguir dándose, en particular
por lo que refiere a las etapas a las que se ha dedicado menos tiempo hasta la fecha y
que merecen ser completadas. Es decir que todavía nos queda camino por hacer.
El manual está estructurado de modo que permita las actualizaciones necesarias en
cualquier momento. Cada capítulo representa una etapa del ciclo del proyecto y se
compone de un cierto número de fichas cuyas páginas son numeradas de manera
independiente del resto del manual, siguiendo el formato: ficha I – página 1. Así,
cuando se actualice una ficha, su cantidad de páginas puede variar sin cambiar la
numeración del resto del manual. La gran mayoría de las 27 fichas que componen
el documento terminan con un resumen.
J
¿A quién se destina este manual?

El manual se destina en prioridad a:
Los profesionales involucrados en la gestión de las intervenciones llevadas a cabo,
apoyadas, financiadas o co-financiadas por Terre des hommes
Los responsables de las delegaciones
Los responsables operativos de la sede
Los otros cuadros de la sede
2. Contenido de este manual

Después de haber explicado como funciona una organización (ficha I) y lo que se
entiende por ciclo del proyecto o por programa (ficha II), se abordarán los prelimi-
nares (ficha III), primera etapa del ciclo del proyecto. En la ficha IV se da una defini-
ción de la planificación estratégica, aclarando lo que es y lo que no es una planifica-
ción, cuales son los diferentes tipos de intervención y quién planifica. La ficha V esbo-
za el conjunto del proceso de planificación que es detallado de la ficha VI (por
dónde empezar) a la ficha XVIII (proceso de validación del plan estratégico).
La ficha XIX se detiene sobre la etapa de la programación operativa, o como tra-
ducir concretamente en términos de actividades y de medios (humanos, materiales,
financieros) la estrategia del proyecto. Tras haber abordado brevemente la imple-
mentación / realización (ficha XX), cuarta etapa del ciclo del proyecto, las fichas XXI
a XXIII introducen las nociones y mecanismos de seguimiento y evaluación,
incluyendo también la estructura de los informes. La ficha XXIV explicita el proce-
so de capitalización puesto en marcha por Terre des hommes. El proceso de rea-
juste, última etapa del ciclo del proyecto, es el objeto de la ficha XXV. Para termi-
nar, un glosario, una bibliografía – que contiene una lista de publicaciones de refe-
rencia en francés, inglés, español y portugués – y un índice alfabético completan este
manual (fichas XXVI y XXVII).
¡Buena lectura!
K
.
I. Comprender - organizarse - actuar

La vida de cualquier organización y, en general, la de todas las iniciativas colectivas,
descansa sobre tres funciones estrechamente relacionadas:
actuar
comprender organizarse
Cada una de estas funciones se realiza en dos dimensiones:

La dimensión estratégica que es el nivel superior dónde se sitúan las opcio-
nes vitales para el conjunto de la institución y su política
La dimensión operativa que es la de la realización concreta
La planificación, de la cual se habla mucho en este manual, pertenece al ámbito

del actuar. Sin embargo, es importante tener claro que para planificar hay que
comprender lo que acontece. Luego, para realizar lo planificado es necesario
organizarse.
Antes de ver cómo estas tres funciones interactúan entre ellas, tenemos que definirlas.
1.1. Comprender
Es dar una explicación a los asuntos que nos preocupan, tanto si se trata de
grandes interrogaciones (¿de dónde viene la pobreza? ¿Porque hay niños maltratados?)
como de hechos significativos de la vida cotidiana (¿porque tal niño huyó de casa?).
Comprender es dar un sentido a los hechos y a los acontecimientos.
Para comprender, lo más importante es encontrar las buenas preguntas, lo que
no siempre es evidente. Por ejemplo, es corriente explicar la falta de higiene de una
población diciendo que no ha entendido los peligros de la suciedad. De esta forma,
se ha contestado a la pregunta: ¿porque no adoptan comportamientos más sanos? A
menudo, la buena pregunta sería, más bien: ¿esta población dispone de todas las con-
diciones necesarias para tener una higiene suficiente? Cuando la pregunta se formula
I-1
de esta manera, la comprensión de los peligros de la suciedad se convierte en una

variable a tener en cuenta entre muchas otras. Reflexionando en ese sentido descu-
briremos, quizás, que los comportamientos poco higiénicos se deben más a deficien-
cias de las infraestructuras que a una falta de conciencia o de buena voluntad.
Comprender es una competencia que se mejora con el tiempo. Para ello, hay que
aprender a formular las buenas preguntas, a observar y a no contentarse con juicios
apresurados.
1.2. Organizarse
Es tomar las disposiciones necesarias para poder funcionar de manera
eficaz, tanto si nos referimos a una institución, como a un servicio o a un equipo.
Organizarse implica definir algunos elementos como:
La estructura (organigrama de la institución o del equipo);
Las modalidades de relación (cómo los individuos y los componentes de la
organización comunican e interactúan);
La repartición de las tareas entre las personas y los servicios (quién hace qué).
Esta manera de organizarse se basa en un sistema de valores enunciado por la

Carta de Terre des hommes. Esta última se refleja en lo que se llama general-
mente la misión de la institución, o sea un texto que expresa los valores funda-
mentales de la organización (los principios en los que creemos profundamente), la
identidad (quienes somos) y la razón de ser de la institución (lo que hace que nues-
tra existencia tenga un sentido y una utilidad).
1.3. Actuar
Es intervenir sobre la realidad para cambiarla en el sentido deseado.
Desde el punto de vista estratégico, el actuar persigue una visión del
futuro que queremos contribuir a realizar. Es a partir de esta visión, y en base a
ella, que se pueden formular objetivos y estrategias para su realización.
La visión del futuro de Terre des hommes está definida por:
El plan estratégico del conjunto de la institución
Las estrategias sectoriales temáticas
I-2
Los planes estratégicos por región y por país

Los planes estratégicos de cada proyecto
También el actuar descansa sobre un sistema de valores que orienta la manera
como se realiza la intervención. Por ejemplo, si la cooperación es un valor impor-
tante para una organización, la misma intentará desarrollar un trabajo en red con
otro actores, en lugar de trabajar de manera aislada.
Desde el punto de vista operativo, el actuar se expresa por la gestión
concreta de la acción a través de la programación y de la administración.
Resumen:
La vida de cualquier organización descansa sobre tres funciones relaciona-

das estrechamente entre ellas: comprender, organizarse y actuar, cada una
de las cuales tiene una dimensión estratégica y una operativa. Por ejemplo,
la planificación estratégica pertenece al ámbito del actuar, pero es impor-
tante tener siempre claro que planificar supone también comprender lo que
acontece y la realización de lo planificado exige una buena organización.
I-3
.
II. El ciclo del proyecto

Este manual trata del ciclo de proyecto, pero podría muy bien aplicarse también al
desarrollo de un programa. Qué entendemos exactamente por estos términos?
2.1. Conceptos y definiciones

Proyecto
Una de las definiciones generales más citadas es la de Cleland y King (1983) :
Un proyecto es un esfuerzo complejo para alcanzar un objetivo específico,
respetando unos plazos y un presupuesto, y que, típicamente, supera fron-
teras organizativas, es único y en general no repetitivo en la organización.
Esta definición deja claro que los proyectos se diferencian de los operaciones
corrientes de la organización, están relacionados con la innovación (en el sentido
más amplio de la palabra) y tienen un inicio y un final.
En el ámbito de la cooperación internacional y de la ayuda al desarrollo, usamos
normalmente la palabra «proyecto» cuando nos referimos a un conjunto de accio-
nes programadas con el fin de alcanzar un objetivo, y la organización de los medios
necesarios para su implementación.
De manera muy institucional, podríamos decir también que el proyecto es una
forma de “contractualización” entre una organización y los beneficiarios de una
acción alrededor de una ayuda financiera (nos comprometemos en hacer tal cosa
o tal otra, poniendo a disposición determinados medios, con respecto a unos bene-
ficiarios concretos, y necesitamos de determinados medios financieros para lograr-
lo). Esta definición, orientada según una lógica meramente financiera, tiene el méri-
to – a pesar de sus límites – de hacer resaltar los deberes y las responsabilidades
(accountability) de una organización frente a unos beneficiarios.
En Terre des hommes, consideramos que un proyecto está compuesto de
varias fases (o ciclo), cada una de una duración posible de uno a tres años, según
las situaciones y el tipo de intervención. Cada fase posee su propio objetivo y su
estrategia. Para ser lo más realista posible, la metodología descrita en este
manual se aplica a una fase de proyecto (mediano plazo) y no a toda la
duración de un proyecto (largo plazo). Sin embargo, es necesario pensar en las dife-
rentes opciones de estrategia de retiro (fin) del proyecto.
II-1
Programa
En Terre des hommes, utilizamos este término en dos ámbitos diferentes:
1.Geográfico: un programa puede ser el conjunto de proyectos individuales que
se desarrollan en un solo país (por ejemplo, el programa Ecuador, Brasil, etc.).
2.Temático: un programa puede referirse también a un sector temático de inter-
vención. Un “programa derechos del niño” será, por ejemplo, el conjunto de los
proyectos individuales ejecutados o apoyados por Terre des hommes sobre ese
tema en el mundo entero. Este término viene de COSUDE que lo utiliza en el
marco de sus “contribuciones programa” a las ONG.
Teniendo en cuenta las sinergias existentes, los beneficios y el valor adjunto de un
programa (en el sentido de cualquiera de las dos definiciones), éstos deben ser típi-
camente más elevados que la suma de los beneficios y valor agregado de cada pro-
yecto tomado individualmente.
2.2. La posición del proyecto en la acción de desarrollo

En una acción de ayuda al desarrollo, hay siempre al menos dos grandes familias de
actores: por un lado los y las que están en relación con un organismo de ayuda, por
ejemplo, en nuestro caso, el equipo local de Terre des hommes o su contraparte
local; y por otro lado los y las que componen una población, o parte de una pobla-
ción, a los que llamamos comúnmente el grupo meta.
En general, los primeros (los agentes) tienen como misión ayudar a los segundos
(los beneficiarios) a intervenir sobre su realidad para mejorar una situación que
se considera difícil o insatisfactoria.
En ese caso, se tratará de una intervención de apoyo si la perspectiva de los
agentes es principalmente de apoyar los esfuerzos de los beneficiarios e, implícita-
mente, de no actuar en lugar de ellos o substituirlos de alguna forma. Se supone,
desde luego, que la acción de cambio es principalmente asunto de los beneficiarios,
mientras que los agentes les acompañan y les facilitan su actuar con el fin de mejo-
rar su situación o de resolver sus problemas.
II-2
Situación Situación
insatisfactoria de los Acción del mejorada de
beneficiarios grupo meta los beneficiarios
Apoyo
PROYECTO
Terre des hommes – Delegación
Terre des hommes – Lausanne
Hablaremos de una intervención de substitución si los agentes se hacen cargo

del problema de los beneficiarios como si fuera sólo asunto de ellos. El problema del
grupo meta se convierte entonces en el problema del organismo que interviene.
Para ilustrar las diferentes situaciones podemos utilizar el siguiente cuadro (extraí-
do de «Reinventar el presente – algunos hitos para la acción» - Enda Graf, Dakar,
Bogotá 1994, y adaptado por R. Rodari): véase cuadro p. II-4.
Por supuesto, la posición 3 es la ideal. Pero, en realidad, aunque queramos situarnos
en la 3, es inevitable muchas veces balancearnos de una posición a la otra. Lo cual no
tiene nada de grave siempre que sepamos en cual estamos y porqué. Según la situa-
ción, puede ser necesario situarse en la posición 1 para movilizar a los beneficiarios
y para poner un primer hito. Pero luego hay que pasar rápidamente a la 2 o a la 3.
La preferencia de Terre des hommes se dirige hacia aquellas interven-
ciones de apoyo que corresponden mejor a su filosofía: ayudar la población
a hacer su propio camino, respaldándola y acompañándola, pero sin actuar en su
lugar (empoderamiento).
La adhesión a esta política de intervención conduce a establecer una distinción neta
entre lo que hacen los agentes y lo que hacen los beneficiarios.
La labor de los primeros en el proyecto es la del apoyo mientras que los segundos
llevan a cabo una acción de la cual son los principales actores. El proyecto, es decir
las acciones que apuntan al cambio deseado, es entonces verdaderamente respon-
sabilidad de los beneficiarios del apoyo. Se entiende, desde luego, que planificar un
II-3
POSICIÓN 1 POSICIÓN 2 POSICIÓN 3

EL DUEÑO DE CO-GESTIONARIO FACILITADOR
LA ACCIÓN DE LA ACCIÓN DE LA ACCIÓN
« La acción es mi asunto» « Pongo manos « Acompaño la acción
a la obra » si me lo piden »
apoyo
apoyo
apoyo
acción acción acción
El apoyo se identifica con El apoyo arma las El apoyo se ubica fuera

la acción: el éxito de la condiciones de la acción. de la acción. Está
misma condiciona su Alienta la reflexión, interesado en ella sólo si
proprio éxito como plantea el problema que le solicitan (lógica de
actór del apoyo. El éxito está al origen de la consultación). El apoyo
de la acción justifica su acción. Pero son los puede eventualmente
existencia frente a sí beneficiarios los que estar a la origen de la
mismo y frente a los que actúan. Puede haber acción pero no está
financian. cogestión de la acción ya directamente implicado
que el apoyo está en su finalización. Es el
directamente asunto de los
comprometido con su beneficiarios. Ellos
éxito. Pero su logro deciden lo que quieren
como instancia de apoyo hacer. Sin embargo, el
es posible sólo si el éxito apoyo vela que los
es considerado como tal beneficiarios estén en la
por los beneficiarios. De capacidad de aprovechar
una cierta manera, el la potencialidad de
apoyo se identifica – y aprendizaje y de
desde luego se evalúa – innovación que contiene
al éxito de los la acción
beneficiarios.
Como la acción es asunto La acción es, al mismo La acción es
del agente de apoyo, éste tiempo, asunto del agente exclusivamente
tendrá la tentación de de apoyo y de los responsabilidad de los
imponer sus normas y sus beneficiarios. La beneficiarios.
criterios para conducirla y conducción es
evaluarla. compartida.
II-4
cambio y planificar una intervención de apoyo son dos cosas diferentes, que no per-
siguen los mismos objetivos y que son realizadas por actores distintos. Es claro que
la planificación del apoyo tomará en cuenta la planificación del proyecto de los
beneficiarios, pero no deberá confundirse con ella y, por supuesto, no la substituirá.
En realidad, sin embargo, es raro que los beneficiarios formulen un proyecto de
acción claro y compartido por toda la comunidad. Es aun más raro que puedan pro-
poner un verdadero plan de acción a los actores del apoyo. Esto significa, en la prác-
tica, que la intervención de apoyo tendrá, entre otras cosas, que ayudar a los actores
del grupo meta a explicitar, verbalizar su situación, a comprenderla, a precisar lo que
quieren hacer para cambiarla, y asimismo identificar las oportunidades que quieren
desarrollar con la acción. A veces, esto podría hasta ser el punto de partida. En este
caso, la planificación de la intervención de apoyo está supeditada a la planificación del
proyecto de los beneficiarios. Una manera fácil de trabajar, que no requiere necesa-
riamente tener un proyecto ya claramente formulado por unos beneficiarios «ilumi-
nados», consiste en planificar la intervención de apoyo en estrecha colaboración
con los representantes del grupo meta. Al planificar la intervención de apoyo,
podemos ayudar a los beneficiarios a clarificar su propio proyecto de cambio. La
gente quiere cambiar su situación, ¿que podemos hacer para ayudarla a lograrlo?
El hecho que la acción sea llevada a cabo por los beneficiarios y que los efectos
benéficos continúen más allá de la intervención externa es un criterio esencial de
éxito de un proyecto. Esta viabilidad (sostenibilidad) «se planifica» y tiene que ser
incorporada en la reflexión estratégica.
2.3. Etapas del ciclo del proyecto

La ejecución de una fase de proyecto se efectúa en varias etapas que, juntas, cons-
tituyen el ciclo del proyecto. ¿Por qué un ciclo? Porque el esquema no es lineal
y constituye, en realidad, una espiral donde cada etapa es alimentada por la anterior
como, por ejemplo, cuando una evaluación propone ciertos reajustes, o una nueva
identificación reinicia un nuevo proceso de planificación / programación.
Ninguna situación en la que intervenimos es estática y, de hecho, el diagnóstico de
partida no proporciona más que una instantánea de lo que acontece en un momen-
to dado. El proyecto es presentado como un ciclo porque es repetido para adap-
tarse a un contexto que cambia continuamente.
El ciclo del proyecto proporciona también una estructura que apunta a garantizar
la consulta de todas las partes involucradas y pone a disposición informaciones per-
II-5
tinentes con el fin de facilitar la toma de decisiones adecuadas en cada etapa de la

vida del proyecto a partir de documentos claves.
Aunque un proyecto tenga que ser interrumpido durante su ejecución o si su fase
se reduce, el ciclo y sus etapas permanecen idénticos.
Una vez más, hay varias escuelas y el contenido de cada etapa puede variar de una
institución a otra. En cuanto a Terre des hommes, hemos optado por considerar las
siguientes etapas como componentes del ciclo de proyecto:
I. Los preliminares (véase ficha III)

Esta etapa corresponde a la identificación del ámbito de intervención y del marco
institucional en que va a desarrollarse el proyecto, incluyendo también el análisis del
contexto y la verificación de la adecuación con la misión de Terre des hommes.
Documentos clave: la Carta, el plan estratégico de Terre des hommes,

las estrategias sectoriales, el plan estratégico de la región o del país, el
informe de la misión exploratoria (o evaluación ex-ante), eventual-
mente el pedido de intervención de una contraparte o de un grupo
de beneficiarios, el llamado a decisión de principio del Consejo.
II. La planificación estratégica (véase fichas IV – XVIII)

La planificación es el proceso colectivo de construcción de la estrategia de una fase
del proyecto, y se compone de los siguientes pasos:
Visión y finalidad del proyecto
Análisis de la situación (problemas, actores, recursos y potencialidades, límites,
obstáculos y riesgos)
Construcción del objetivo del proyecto
Construcción de la estrategia del proyecto
Elaboración de la matriz de seguimiento o marco lógico del proyecto
Modelo de acción y relación con las estrategias sectoriales
Criterios de apreciación del proyecto
Documento clave: plan estratégico del proyecto

Éste es elaborado por el equipo responsable del proyecto (asistido
por la delegación) y sometido por consulta a la delegación de Terre
des hommes y a las contrapartes locales. La decisión final y el
acuerdo son definidos por la sede de la Fundación en Lausanne.
II-6
III. La programación operativa (véase ficha XIX)

Es la traducción en términos operativos de la estrategia en el corto plazo (anual).
Identificación y estructuración de las actividades que apuntan a la realización de
los resultados esperados
Cronograma de implementación
Identificación y organización de los recursos humanos y materiales necesarios
Elaboración del presupuesto según el plan contable de Terre des hommes
Instalación de un sistema de acopio de información destinado al seguimiento
Documento clave: Plan operativo anual

Es elaborado por el equipo responsable del proyecto, asistido por
la delegación. La decisión final es tomada por la delegación de
Terre des hommes y ratificada por la sede en Lausanne.
IV. La implementación / realización (véase ficha XX)

La implementación / realización es el cumplimiento de las actividades y tareas pre-
vistas en el plan operativo siguiendo las normas aprobadas y en el marco de los
recursos disponibles. Esta etapa crucial de un proyecto valoriza todas las habilidades
de un equipo. Las mejores planificaciones no compensan las debilidades en la eje-
cución de los proyectos.
V. El seguimiento y la evaluación (véase fichas XXI – XXIII)

El seguimiento permite verificar sobre la marcha si la acción produce los efectos
esperados, identificar los efectos inesperados, observar la evolución de la situación
y del contexto del proyecto, como también examinar la interacción entre los acto-
res. El seguimiento contribuye al reajuste periódico de la intervención con el obje-
tivo de asegurar su éxito.
Documentos clave: Informes periódicos y bajo pedido

En base al seguimiento, y siguiendo un formato estándar, el terreno
informa periódicamente la sede y, si es el caso, a otros aliados
(eventuales) del proyecto (donantes, etc.).El seguimiento permite
también la realización de documentos internos para el monitoreo
de la acción: fichas, tableros de comando, etc.
En varios momentos de la vida del proyecto puede ser útil y necesario llevar a cabo
evaluaciones del mismo. Estas pueden ser internas o externas y pueden ser realizadas
II-7
durante la fase de implementación (auto evaluación en el transcurso de la fase), al final

de la fase (lo más frecuente), así como algún tiempo después de la finalización o del
retiro del proyecto (evaluación ex-post). Estas evaluaciones originan reajustes en el
proyecto y contribuyen a la capitalización de la experiencia.
Documento clave: Informe de evaluación
VI. La capitalización de la experiencia (véase ficha XXIV)

Los elementos de seguimiento (en particular la observación) y los resultados de una
evaluación contribuyen a mejorar nuestras prácticas (éxitos / fracasos) o, en otros
términos, a capitalizar la experiencia.
Documento clave: Informe de capitalización

Es elaborado por los actores del proyecto. Una capitalización está
prevista, como mínimo, al fin de cada fase del proyecto y puede refe-
rirse al conjunto del proyecto o sólo a una parte significativa de éste.
VII. El reajuste o el retiro (véase ficha XXV)

En realidad, más que una etapa, el reajuste es un proceso de toma de decisiones en
cuanto a las modificaciones que puede necesitar el proyecto.
Podemos distinguir 3 tipos de reajustes:
El reajuste operativo en el marco del seguimiento: se trata principalmente de
modificaciones que no van más allá del nivel de las acciones y no implican modi-
ficaciones del presupuesto. Esto permite optimizar la intervención y puede hacer-
se en cualquier momento del año.
El reajuste estratégico, como consecuencia de los resultados de una evalua-
ción (auto evaluación, evaluación interna o externa). Este reajuste puede implicar
modificaciones de la estrategia de intervención y se hace en momentos clave de
la fase del proyecto.
El reajuste extremo: es como el anterior, con la diferencia que éste implica
modificar el objetivo del proyecto. En este caso, se considera que el proyecto está
en una situación de crisis.
En cuanto al retiro, debería ser preparado y programado desde la planificación de
la fase del proyecto, a menos que unas circunstancias externas, sobre las cuales el
proyecto no tiene influencia, obliguen a una interrupción repentina.
II-8
En resumen, durante esta etapa del ciclo del proyecto, existen varias posibilidades
en función de la evolución de la intervención:
Continuación del proyecto

Las lecciones (éxitos y fracasos) sacadas de la fase terminada del proyecto permi-
ten planificar la fase siguiente. Es la etapa del reajuste.Téngase en cuenta que este
último puede también realizarse en el transcurso de la fase, en función de los resul-
tados del seguimiento / evaluación.
Cierre del proyecto

Es, simple y llanamente, el final de la intervención, el retiro en una fecha concreta. El
cierre no se justifica sino, en otros casos específicos (intervenciones puntuales en
caso de emergencia, inseguridad, etc.).
Autonomización del proyecto (también llamada «localización»)1

Transferencia de competencias y de responsabilidades del proyecto a una contraparte
local recientemente creado, acompañado de un retiro progresivo de Terre des hom-
mes (primero del manejo del proyecto, después de su financiación). Este proceso nece-
sita generalmente la puesta en marcha de una acción de fortalecimiento institucional
(capacity building) al interior del proyecto o bajo forma de un proyecto específico.
El traspaso / «pasación» del proyecto a un tercero

A un aliado gubernamental, una ONG o una organización de base ya existentes.
Documentos clave: Convenios de colaboración, protocolo de

traspaso, plan de autonomización, plan estratégico de la
nueva fase, etc.
Resumen:
Terre des hommes privilegia las intervenciones dichas de apoyo a las de

substitución.
Un proyecto se compone de varias fases sucesivas, de una duración media

de uno a tres años en función del contexto y del tipo de intervención.
1 Esto se refiere a la autonomización con respecto a Terre des hommes y no en absoluto
II-9
El método del ciclo del proyecto descrito en este manual se aplica prin-
cipalmente a una fase de un proyecto.
La realización de una fase de proyecto pasa por 7 etapas que constitu-

yen el ciclo del proyecto: (1) los preliminares, (2) la planificación estra-
tégica, (3) la programación operativa, (4) la implementación / realiza-
ción, (5) el seguimiento / evaluación, (6) la capitalización, (7) el reajuste
o el retiro.
Cada etapa del ciclo del proyecto produce o se basa en documentos

clave que permiten tomar decisiones acertadas.
II-10
ETAPA 1 DEL CICLO DEL PROYECTO:
LOS PRELIMINARES
NIVEL PROYECTO
1. Preliminares

estratégica
4. Implementación
III. Los preliminares1

Antes de comenzar un ejercicio de planificación que puede tomar mucho tiempo y
que puede crear inútilmente expectativas entre los actores interesados, es conve-
niente identificar previamente el campo y el marco de la intervención, efectuar algu-
nas averiguaciones preliminares y conseguir la aprobación institucional desde un
principio. Se trata de la primera etapa del ciclo del proyecto.
Esto puede hacerse por medio de una misión exploratoria2 en el lugar donde
se tiene la intención de intervenir, conducida por personal de Terre des hommes
(equipo de terreno3, personal de la sede) o, en algunos casos, por una persona
externa a Terre des hommes (en este caso se puede también hablar de evaluación
ex-ante). No hay reglas estrictas en cuanto a la elección de la persona para esta
misión, todo depende del contexto, del tipo de intervención contemplada, de los
recursos disponibles y de la posibilidad de contar con una persona con el perfil
requerido para este tipo de operación. Los términos de referencia de una misión
exploratoria deben ser compartidos y conversados con la sede.
Los propósitos de este proceso son:
Identificar el campo y las modalidades de intervención: ¿qué tipo de pro-
yecto? ¿En gestión directa o en alianza? ¿Sobre cual problemática se quiere interve-
nir? ¿Cuáles son los grandes rasgos y las implicaciones? ¿En cual región / zona geo-
gráfica? ¿Cuál será el grupo meta?
Analizar el contexto local y nacional en el cual debería enmarcarse el
proyecto: a nivel económico, social, político, jurídico, etc. Identificar las políticas
nacionales vigentes en el tema que se ha definido como objeto de la intervención.
Determinar quien actúa ya en la zona de intervención: ONGs, servicios
públicos, grupos de base, iniciativas locales, …
Estudiar la documentación existente (informes de otros organismos, docu-
mentos sobre el tema, estadísticas oficiales, etc.).
Después, cuando se tenga una mejor idea de lo que se pretende hacer y sobre qué
se quiere intervenir (ante proyecto), habrá que intentar delimitar el marco de inter-
vención, precisando la máxima disponibilidad financiera con la que podrá contar el
futuro proyecto. Se tendrá también que verificar la adecuación de la intervención
1 Esta etapa es necesaria sobre todo para la apertura de nuevos proyectos.

2 En inglés se usa a menudo el término de «Initial assessment» o «Needs assessment»
3 Puede tratarse de un equipo presente el en lugar (en el caso de la identificación de un nuevo proyecto en un país donde Terre des hommes ya interviene)
o de un equipo de otro país de intervención cercano.
III-1
propuesta con los documentos estratégicos de referencia y el valor agregado que

Terre des hommes podrá aportar en ese contexto.
La misión exploratoria debe permitirnos poner en claro el marco de
nuestro proyecto y verificar sus preliminares antes de planificarlo, pero
no debe en ningún caso reemplazar o sustituir una planificación estraté-
gica participativa tal como se describe en la etapa siguiente.
A continuación se encuentran algunos aspectos que deben ser considerados en los
preliminares de la planificación.
3.1. ¿ Cómo delimitar el campo de intervención ?

A la hora de construir un proyecto, a menudo se tiene de antemano una idea del
tipo de intervención que se podría organizar, del lugar donde podría realizarse, del
tipo de población que podría constituir el grupo meta. Estas ideas nos vienen de la
experiencia, de nuestras convicciones, de la observación del contexto o se basan en
las demandas de otros actores.
Cuando se tienen unas ideas, aunque muy generales, acerca de estas cuestiones, existe ya
una cierta imagen de lo que podría convertirse en nuestro campo de intervención
que es, de alguna manera, el paisaje en el que queremos implantar nuestra intervención.
Sabemos, por ejemplo, que vamos a trabajar con las madres solteras de tal ciudad o
de tal barrio.También podría tratarse de niños desnutridos de una región dada o de
niños en situación de calle, expuestos a la violencia en una gran ciudad. Lo sabemos
porque la institución puede contar con una historia, porque se ha hecho conocer por
un cierto tipo de acciones y porque posee ya una serie de competencias. Se tiene una
idea general, pero nada de muy preciso, en todo caso nada que permita comenzar
inmediatamente un trabajo de planificación. Para poder definir con más precisión la
especificidad del marco de intervención, o sea ahí donde tenemos realmente algo per-
tinente que aportar, hay que identificar el campo en el que vamos a focali-
zar nuestros esfuerzos, donde vamos a aportar un valor agregado.
3.2. ¿ Qué es lo que nos alienta a intervenir ?

Cuando el marco de intervención está más o menos identificado, y antes de pensar en
planificar, hay que tener claras las razones que nos han llevado a intervenir:
Quién está al origen de esta idea?
III-2
Cuál es el punto de partida, nuestro incentivo?

Por qué queremos actuar en ese lugar y no en otro?
¿Tenemos ya una experiencia en esa región que justifica que intervengamos ahí?
¿Somos competentes para intervenir?
¿Se justifica que intervengamos nosotros y no otro actor?
Es la misión de la institución la que debe aportar una primera respuesta a estas pre-
guntas. La de Terre des hommes corresponde a la Carta.
Si se trata del proyecto de una organización contraparte, esta debe tener su propia
misión, y ésta debe ser compatible con la nuestra. Si la contraparte acaba de constituir-
se en asociación o si no posee una misión, tiene que construirla primero, antes de pen-
sar en implementar proyectos (véase más allá). La intervención prevista debe inscribir-
se perfectamente en la misión, si no fuera así se corre el riesgo de que el proyecto se
salga del marco de competencias de la institución o que traicione sus valores.
3.3. ¿ Qué es la misión ?

«La misión es la creación de un rumbo que vincula a la gente y la alienta
a realizar sus aspiraciones más profundas.»
Vaclav Havel
«La misión de una institución es la definición de lo que es fundamental,
permanente e inalterable de la misma.»
Palomo Izquierdo
Algunos conceptos relacionados con la misión: la filosofía, el credo, la política, el propósito.
Definir una misión sirve para:

1. Contribuir a seleccionar las estrategias adecuadas, para que aquellas que no encajen
con la misión sean descartadas.
2. Cerciorarse de que todos los objetivos de la institución apuntan hacia la misma
dirección. Esto es importante porque todos los objetivos, tanto a largo como a corto
plazo, deben estar dirigidos hacia el cumplimiento de la misión.
3. Permitir que todos (responsables y trabajadores de la institución, beneficiarios y
otros actores) tengan una visión clara de la orientación de la institución.
4. Crear un espíritu de pertenencia a la institución en todos sus miembros.
5. Transmitir una imagen positiva hacia el exterior, por ejemplo a través de un eslogan
de tipo publicitario o de relaciones públicas.
III-3
Características de la misión
La definición de una misión debe reunir, en lo posible, las siguientes características:
1. Debe ser diferenciada: hay que encontrar algo que distinga una institución de las
demás. Por ejemplo, pueden preguntarse «¿qué es lo que nos hará únicos o dife-
rentes a los demás?»
2. Debe ser abierta al futuro: es importante que mire y favorezca la visión de futuro y
que conteste a la pregunta: «¿hacia dónde dirigiremos nuestros pasos en el futuro?»
3. Debe ser motivadora: debe tener un concepto unificador que agrupe y motive a la
gente. Esto puede no resultar fácil, pero debe conseguirse para facilitar la transmi-
sión de la misión a los que trabajan en el proyecto.
4. Es importante que la misión sea clara, transparente y que sea comunicada a todos
los actores implicados en el proyecto.
5. La misión define el área de competencias de la institución.
(Adaptado de «Planificación: el arte de establecer objetivos» de Amado Salgueiro,
Ecuador 1994).
Algunas preguntas para someter a prueba la validez de nuestra
misión:
Una cuestión importante en la definición de la misión es identificar lo que tenemos
de original. Para esto, un medio eficaz es el preguntarnos lo que pasaría si nuestro
proyecto o nuestra institución dejara de existir.
La misión debe ser fuertemente motivadora. Una buena pregunta es la siguiente: si
los miembros del personal ganaran un monto muy importante en la lotería que les
permitiera vivir sin trabajar, nuestra misión los motivaría a seguir comprometidos?
Si unos valores expresados en la misión pudieran ser fácilmente cambiados querría decir
que no son fundamentales y que, por lo tanto, no deben ser mencionados en la misión.
3.4. El proceso de decisión acerca de la apertura de un nuevo

4
proyecto
Una vez que el campo y el marco de intervención han sido identificados (antepro-
yecto) y que la adecuación con la misión ha sido verificada, antes de ir más lejos, la
dirección de la institución debe tomar una decisión (de principio) sobre la oportuni-
dad de apertura del nuevo proyecto. De hecho, un proceso de planificación implica
una cantidad considerable de recursos (sobre todo en tiempo y personal), y sería un
4 Al respecto se ha elaborado un procedimiento ISO (CPT-01), en septiembre 1999.
III-4
despilfarro y una gran frustración si un proyecto (bajo cualquier forma) no pudiera ver
la luz. Además, el hecho de planificar un proyecto puede crear expectativas y espe-
ranzas en los futuros beneficiarios, los equipos de terreno y las posibles contrapartes,
expectativas que serían decepcionadas, tal vez dolorosamente, en el caso que se
renunciara a abrir el mismo.
En Terre des hommes, la última instancia de decisión para la apertura de un nuevo pro-
yecto es el Consejo de Fundación, con una etapa intermedia representada por la zona
geográfica y el jefe de departamento de la sede.
Aunque no sea posible en todas las situaciones, el objetivo de este proceso es de con-
seguir una luz verde de principio. Como la planificación no está hecha todavía, faltarán,
por supuesto, las informaciones exactas en cuanto a la estrategia que el proyecto que-
rrá adoptar para mejorar la situación insatisfactoria que está en el origen de nuestra
iniciativa. Pero es bien raro que, a estas alturas, no se disponga ya de informaciones y
argumentos suficientemente convincentes para obtener este acuerdo de principio. La
dificultad radica más bien en tener que estimar el costo de la intervención sin dispo-
ner de la planificación estratégica y del plan operativo. Se hablará, en esta etapa, de un
presupuesto estimativo.
En Terre des hommes existen dos tipos de procesos, según el momento del año en
que la propuesta de intervención es sometida a la sede:
1er caso: la propuesta coincide con el periodo de elaboración de los presupuestos anua-
les. En caso de acuerdo de la sede, el presupuesto estimativo será entonces incluido
en el presupuesto del país para el año siguiente. El acuerdo de principio o el recha-
zo del Consejo se hará en el momento de ratificar el presupuesto de dicho país.
2o caso: la propuesta se hace en el transcurso del año, cuando el presupuesto del país
ya fue aceptado. En caso de acuerdo de la sede, debe solicitarse el acuerdo del Consejo
mediante un trámite especial. Si se hace la solicitud en el transcurso del año presu-
puestario, el acuerdo está condicionado a la identificación del 100% de la financiación
de la intervención considerada por donantes «no tradicionales»5. Es entonces a menu-
do necesario informar al Consejo ulteriormente, cuando el proyecto ha sido planifica-
do y las financiaciones están aseguradas.
A partir del momento en que la luz verde institucional de principio ha sido dada, se
puede proceder más serenamente a la planificación estratégica, etapa que será ilustra-
da en el próximo capítulo.
5 La elaboración del presupuesto anual de la Fundación se hace en base a una previsión de ingresos procedentes de los donantes «tradicionales» (los
que financian regularmente Terre des hommes), los ingresos siendo después traducidos en gastos correspondientes. Un donante «no tradicional» es enton-
ces una institución u organización de la cual ninguna previsión de contribución ha sido utilizada para calcular el presupuesto anual de la Fundación.
III-5
Resumen:
Antes de comenzar a planificar hay que determinar el campo y el marco

de intervención (tipo de intervención, lugar, grupo meta, presupuesto esti-
mativo) y efectuar un análisis del contexto. Esto se hace, generalmente,
mediante una misión exploratoria ejecutada por personal de Terre des
hommes o por una persona externa.
En el marco de este ejercicio, habrá también que verificar algunos prelimi-

nares y tener claras las razones que nos alientan a intervenir, haciendo refe-
rencia a la misión de Terre des hommes y/o a la de las organizaciones alia-
das (adecuación). Si estas últimas no poseen una misión, habrá que ayu-
darlas a elaborar una antes de comenzar a planificar.
Un acuerdo de principio institucional deberá ser requerido antes de dedi-

carse a un ejercicio de planificación que toma tiempo y que puede des-
pertar expectativas y esperanzas entre los actores interesados.
III-6
LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
NIVEL PROYECTO
1. Preliminares

estratégica
4. Implementación
IV. La planificación estratégica: ¿ qué es ?

¿ de qué sirve ? ¿ quién planifica ?
4.1. ¿ Qué es la planificación?
Definición
La planificación es el proceso colectivo de construcción de la estra-
tegia para una fase de un proyecto.
La estrategia es organizar la acción de manera construida y consen-
suada para alcanzar un objetivo.
Esta definición pone el énfasis en distintos aspectos a la vez:
En la realización del objetivo, que es la clave de la estrategia. Desde luego, es
muy importante que se construya muy cuidadosamente.
En las condiciones de producción de la planificación, que debe ser un proce-
so de construcción colectiva.
En la necesidad de construir la acción a partir de una reflexión profunda y
no como reacción a unos problemas o en base a simples intuiciones.
En la necesidad de llegar a un consenso para que todos los actores involu-
crados se sientan plenamente partícipes de las decisiones tomadas.
En considerar que el fin principal de la planificación es la elaboración de la
estrategia.
Una estrategia no debe sólo permitir alcanzar un objetivo (eficacia), sino también
alcanzarlo al costo más bajo (eficiencia). Cuando hablamos de costos, no nos refe-
rimos solamente a los recursos financieros, sino a todos aquellos recursos que ali-
mentan la acción.
4.2. ¿ Para qué planificar?

Para mejorar la calidad de los proyectos.
Para mejorar la eficacia de los proyectos.
Para mejorar la eficiencia de los proyectos (optimizar el uso de los recursos
humanos y financieros disponibles).
Para facilitar el seguimiento y la evaluación del avance y de los resultados de los
proyectos, en función de criterios definidos en el momento de la planificación.
IV-1
Para facilitar la comunicación entre la Fundación y sus contrapartes (más cla-

ridad y transparencia)
Para asegurar la continuidad (cuando hay cambio de un jefe de proyecto, de
un delegado o de un responsable de la sede o cuando se da la transferencia
definitiva de un proyecto a una organización local).
Para favorecer el intercambio entre los diferentes aliados y poder considerar
sus diversos puntos de vista.
Para limitar los errores en la definición de la población meta.
Para facilitar la capitalización de los métodos aplicados.
Para facilitar la comparación entre proyectos similares.
Para tener la oportunidad de conseguir financiamiento de instituciones inter-
nacionales de cooperación.
Para facilitar la comunicación alrededor de los proyectos y sus resultados.
4.3. Los efectos beneficiosos de la planificación
Para los responsables de programas de Terre des hommes:

Participación en la elaboración de la planificación, trabajo conjunto en la misma
dirección, facilitación del seguimiento, definición de criterios claros, establecidos
conjuntamente, más claridad y transparencia entre las contrapartes, una mejor
presentación de los proyectos para conseguir financiamiento.
Para el equipo de la sede:

Simplificación del seguimiento y evaluación de los resultados, continuidad asegurada
en caso de cambio de los actores, enriquecimiento de la reflexión gracias a la capi-
talización, posibilidad de aumentar la credibilidad respecto a los aliados donantes.
Para los niños beneficiarios:

Les permite entender mejor las condiciones que determinan su vida; las razo-
nes que están detrás de las decisiones que los afectan; saber lo que les podría
pasar en el futuro.
Para los donantes:

La seguridad de que el financiamiento corresponde a las exigencias, pedidos de
financiamiento sintéticos y concretos, mejoras del seguimiento y de las condicio-
IV-2
nes para las evaluaciones, simplificación de la comunicación, aumento de la cre-

dibilidad de Terre des hommes y de sus aliados.
El manual de planificación y de gestión de proyectos sirve de base teórica para
que los equipos y las contrapartes puedan realizar sus planificaciones según el
método que ha sido presentado durante los talleres de capacitación.
La Fundación Terre des hommes espera que todos los proyectos que apoya sean
planificados de manera compatible con el método descrito en este manual.
4.4. La planificación no se reduce al documento que produce

Es muy corriente confundir la planificación con el documento que ésta misma produ-
ce, aunque sean dos cosas diferentes. Esta confusión tiene generalmente dos causas:
El mismo término «planificación» es utilizado para denominar ambas cosas.
La convicción de que el documento de planificación es la finalidad del ejerci-
cio de planificación.
Para evitar la primera confusión citada, recomendamos llamar «plan estraté-
gico del proyecto» el documento producido por la planificación.
Para evitar la segunda confusión, hay que poner énfasis en el hecho de que la finali-
dad prioritaria de la planificación es la elaboración de la estrategia y no la
producción de un documento. Este último será sólo el reflejo de dicha estrategia.
4.5. Una herramienta operativa y fácil de usar

Entre los diferentes métodos que existen, Terre des hommes ha optado por la
planificación estratégica, una opción compartida por un número creciente de
agencias de ayuda al desarrollo, las ONG y las empresas. Su ventaja sobre los
otros métodos es: estar firmemente orientada hacia los objetivos y las solucio-
nes, al contrario que otros métodos clásicos centrados sobre los problemas y las
actividades. Generalmente, no lograremos mejorar de manera duradera una
situación insatisfactoria si intentamos hacerlo únicamente resolviendo un pro-
blema porque éste, a menudo, es sólo un síntoma. Por ejemplo, la malnutrición
de un niño puede indicar una situación cuya gravedad va mucho más allá del pro-
blema nutricional y que atañe al conjunto de la familia. Puede entonces ser nece-
sario apuntar a un cambio global de la situación de esta familia para limitar los
problemas en el futuro o, si fuera posible, evitar que se reproduzcan.
IV-3
La nueva situación deseada debe ser definida de la manera más clara posible en
términos de objetivo. Este tiene entonces una gran importancia, debe ser defi-
nido con mucho cuidado, antes de decidir las acciones a realizar.
En el seno de una misma corriente metodológica, los procedimientos y los con-
ceptos pueden variar de manera importante. Por esta razón hemos optado por lo
que mejor corresponde a las necesidades específicas de Terre des hommes, adap-
tando los conceptos cuando era necesario. De esta manera, pensamos conseguir
una herramienta eficaz, orientada hacia la práctica y lo más fácil posible de usar.
Demasiado frecuentemente, la planificación culmina en un documento que acaba
olvidado en algún cajón. Otras veces, lo planificado es una camisa de fuerza que impi-
de adaptar la acción al logro del objetivo. La realidad que enfrentamos es siempre
extremadamente compleja y tenemos que hacer frente a un mundo en perpetua
mutación. Nuestra labor se desarrolla entonces entre obstáculos y factores impre-
vistos. La planificación debe ayudarnos a navegar en medio de esta incertidumbre y
complejidad, para que podamos alcanzar nuestro objetivo. Desde luego, la planifica-
ción tiene que ser flexible, tener en cuenta el contexto y permitir las reorientacio-
nes necesarias. No puede ser un ejercicio al que nos dediquemos una sola vez, sino
un trabajo en continua evolución. Esta flexibilidad supone también que las reglas y los
conceptos del método puedan ser modificados con el fin de hacerlos evolucionar. Sin
embargo, todos los cambios en la planificación estratégica deben ser negociados con
las partes interesadas, incluyendo los donantes y la sede de Terre des hommes.
Por otro lado, la adopción de un método de planificación debe permitir al conjun-
to de la institución tener un marco de referencia y un lenguaje comunes.
4.6. ¿ Qué quiere decir planificar de manera estratégica ?

La palabra «estrategia» puede tener varios significados. Como ya dijimos antes, la
estrategia es organizar la acción de manera construida y consensuada
para alcanzar un objetivo.
A menudo, la construcción de la acción descansa sobre supuestas evidencias, con-
vicciones e intuiciones que no se cuestionan. Es decir que se construye una estrate-
gia utilizando el sentido común. En este caso, las razones que han llevado a escoger
una estrategia no son ni explícitas, ni conscientes. En cambio, el pensamiento estra-
tégico consiste en imaginar los diferentes caminos que podría tomar la acción para
terminar escogiendo el que parece ofrecernos las mayores oportunidades de llegar
al objetivo. Por otro lado, el camino elegido será aún mejor si nos permite lograr el
IV-4
objetivo con el menor costo en tiempo y en recursos humanos y materiales. Esta

manera de construir la acción torna explícitas y conscientes nuestra elecciones y, de
esta forma, permite cuestionar su validez y sentido en cualquier momento.
4.7. Concepción y realización: dos niveles que no deben ser

confundidos
A menudo, cuando se planifica, la concepción de la intervención es confundida con
su realización. Estos dos procesos pertenecen a niveles diferentes (lo que explica que
sean también dos etapas diferentes en el ciclo del proyecto) y hay que distinguirlos:
La concepción es una reflexión colectiva que define lo que es esencial, es
decir lo que constituye la esencia misma del proyecto y desemboca en la formu-
lación de una estrategia.
La realización representa la implementación de esta estrategia y
define los detalles de la misma.
Ahora bien, no hay que confundir lo que es esencial con los detalles, bajo riesgo de
generar confusiones que hacen perder de vista lo que es importante. La estrategia
es la referencia principal y la implementación debe garantizar su éxito.
La planificación pertenece al nivel de la concepción. En el momento de su
elaboración, hay que dedicarse sobre todo a definir la finalidad, el objetivo, los resul-
tados esperados y las acciones (para mencionar estos cuatro términos, se utiliza a
menudo la sigla FORA). El producto de este ejercicio será el plan estratégico
del proyecto. El periodo considerado será él de una fase que dura, en general,
entre uno y tres años. Nos situamos, entonces, a medio plazo.
Pero, lo más corriente es que la vida de un proyecto se componga de varias fases y, en
el momento de la elaboración de la estrategia, hay que intentar imaginar cuales podrí-
an ser sus prolongaciones en la siguiente fase.También, en la planificación inicial, hay que
pensar en las diferentes opciones de estrategia de salida o de conclusión del proyecto.
La programación y la administración pertenecen a la realización de la
intervención. Es aquí donde se deberán definir las actividades, los medios (inclu-
yendo el presupuesto detallado), los responsables y las tareas de cada uno de ellos.
Es importante que no se confundan las acciones con las actividades, ya que estas
últimas no son sino componentes de las primeras. Por ejemplo, si la acción es
«capacitar el personal en la planificación estratégica», las actividades que pueden
permitir su realización podrían ser:
IV-5
Llevar a cabo un taller de capacitación;

Elaborar y repartir un manual;
Efectuar el seguimiento metodológico.
La capacitación del personal es un elemento de la estrategia. Si se decide hacer otra
cosa en lugar de la capacitación, se cambia automáticamente la estrategia. Lo que
puede suponer un cambio importante en la concepción de la intervención, aunque
no haya que hacer grandes cambios en el resto de la planificación.
En cambio, si se mantiene la opción de hacer capacitación, aun cuando ésta se realice
mediante actividades distintas de las que se mencionan arriba, se están efectuando
cambios que no afectan a la estrategia. Es posible, por lo tanto, una gran flexibilidad con
las actividades, aunque siempre en función de los límites en los recursos disponibles.
Por estas razones, sólo las acciones deben ser mencionadas en la planifi-
cación. Las actividades deben ser indicadas únicamente en la programación.
Como ya se ha dicho, la planificación cubre el medio plazo, la programación, en
cambio, se refiere al corto plazo (entre tres meses y un año). Sus productos son:
El plan operativo anual que precisa el calendario de implementación de las actividades
(cronograma), la repartición del presupuesto, de las tareas y de las responsabilidades.
Eventualmente, un programa trimestral que especifica el plan operativo precisando,
concretamente, la logística y el programa de trabajo de cada miembro del equipo.
La planificación es la dimensión estratégica del manejo de la interven-
ción. La programación y la administración son su dimensión operativa.
DIMENSIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Plan estratégico

del proyecto
F
O
R
A
Medio plazo
financiación
PROGRAMACIÓN
Corto plazo ADMINISTRACIÓN
actividades - medios - cronograma

presupuesto - responsables
Plan operativo
DIMENSIÓN OPERATIVA
IV-6
4.8. ¿ Quién planifica ?

Para evitar caer en una lógica de substitución, los principales actores del pro-
yecto deben estar involucrados en el proceso de planificación, en par-
ticular los beneficiarios. Si el proceso está manejado únicamente por un equi-
po de Terre des hommes o, peor aun, solamente por las instancias directivas, será
difícil movilizar a los otros actores porque no van a percibir al proyecto como algo
que les pertenece. Es entonces muy importante que la planificación sea llevada a
cabo de forma participativa.
Otra razón es la necesidad de conocer e intercambiar sobre la percepción que
tiene cada actor de los problemas y de la situación, sobre sus intereses, motivacio-
nes y potencialidades, como también sobre su visión de futuro.
De hecho, estos actores deben ser llamados a participar durante toda la vida del
proyecto y no sólo en el momento de la planificación. Esto constituye una opción
crucial porque permite aumentar el alcance y la viabilidad de la intervención.
4.9. ¿ Cómo alcanzar una verdadera participación ?

La mera presencia física de los beneficiarios o de las contrapartes no basta para
garantizar una auténtica participación. Su verdadera participación es posible sólo si
creamos las condiciones para que las interacciones se desarrollen de manera igua-
litaria, en base a la escucha y el reconocimiento del otro.
Tres elementos deben ser respetados para que esto se logre:
Centrarse en los beneficiarios
Crear condiciones para una buena comunicación
Tener en cuenta las diferencias
Centrarse en los beneficiarios

Los beneficiarios son los actores más importantes. Sin embargo, olvidamos a veces
de asociarlos a la reflexión, la planificación y la acción, a pesar de que sean los más
interesados en la cuestión y de que, sin ellos, nuestra acción no tendría sentido.
Aunque sean los actores principales, raramente les dejamos ser los protagonistas del
proyecto. En consecuencia tenemos que considerar todas las medidas
posibles para que ellos sean el verdadero centro de todos los procesos.
IV-7
Crear condiciones para una buena comunicación

Para que las buenas intenciones y los mejores principios no sean sólo retórica, es
necesario construir dispositivos de comunicación adecuados. Un dispositivo de
comunicación es un conjunto de medidas concretas que permiten a todos tomar
parte activa en los intercambios.
Los fines de un dispositivo de comunicación son:
Crear un ambiente de trabajo productivo y participativo
Ofrecer los estímulos necesarios a la toma de iniciativas
Garantizar la igualdad entre todos los participantes, lo cual corresponde a asegu-
rar que todos tengan los mismos derechos, en particular en cuanto a:
• Derecho a la palabra, a la libertad de expresar su punto de vista sin ser
juzgado;
• Derecho a la escucha, a que la palabra de cada uno sea tomada en cuen-
ta por los demás;
• Derecho a equivocarse sin que eso dé lugar a sanciones (la simple repro-
bación, aunque no lo parezca, es también una sanción).
Un dispositivo de comunicación se compone, esencialmente, de las siguientes medidas:
Unas reglas y unos principios de trabajo aceptados por todos;
Un sistema de animación que estimula cada uno a participar, que asegura el res-
peto de las reglas establecidas y aceptadas por todos pero que no toma posi-
ciones autoritarias sobre el contenido;
Practicar la “discriminación positiva”, es decir ponerse siempre al nivel de los que
están en la posición más baja, en particular en lo que se refiere a la palabra (uti-
lizar el idioma y el lenguaje que todos entienden, facilitar la expresión de los que
tienen dificultad en tomar la palabra).
Tomar en cuenta las diferencias

No es posible que todos participen de la misma forma porque existen entre las
personas diferencias de estatus, formación, edad o de posición con respecto al pro-
blema. Por otro lado, no todos están afectados en la misma medida por el pro-
yecto: mientras algunos son los principales interesados, otros están poco involu-
crados. La participación de algunos puede hasta ser imposible (los niños muy
pequeños, por ejemplo). Sin embargo, hay que hacer un esfuerzo para asegurar que
el mayor número posible de actores puedan estar involucrados en el proceso, aun
sabiendo que el nivel de involucramiento y la manera de participar de cada uno
pueden ser diferentes.
IV-8
Hacer participar a los niños de manera creativa

Casi siempre, los beneficiarios de los proyectos de Terre des hommes son niños.
Es a veces difícil de hacerles participar, esto supone encontrar fórmulas que les
permitan expresarse, por ejemplo organizando encuentros con pocos adultos
para no intimidarlos, utilizando el juego y medios de expresión no verbales, con
el dibujo y los juegos de rol. Lo que expresan es precioso para las tomas de deci-
sión, aunque no participen directamente.
Involucrar un grupo representativo de beneficiarios

En el momento de planificar, no se conocen todavía todos los individuos que van
a beneficiarse del proyecto. Es más, en realidad es sólo al final del proyecto que
se sabe con seguridad quienes han efectivamente sido los beneficiarios. Por ejem-
plo, al comienzo de un proyecto de apoyo a madres solteras no se conocen todas
las madres beneficiarias porque ellas van a aparecer a lo largo de toda la vida del
proyecto. Esto constituye un serio límite a la participación de los beneficiarios en
la planificación. Sin embargo, es posible involucrar un grupo que sea representa-
tivo del conjunto.
Tener en cuenta las diferencias de estatus

Algunas personas no pueden expresarse abiertamente en una reunión porque
se sienten incómodas o porque su estatus no se lo permite (por ejemplo, hay
sociedades donde las mujeres no pueden tomar la palabra en público delante de
los hombres). En semejantes casos, se deberá crear condiciones que permitan
superar estas dificultades. Por ejemplo, reuniendo las mujeres separadamente o
evitando que se encuentren, en una misma reunión, personas cuya diferencia de
estatus puede cohibir algunos participantes.
¿Quién tiene que estar implicado en la toma de decisión? ¿Quién

debe ser consultado?
Hay actores que pueden ser parte interesada sólo de manera limitada en el pro-
yecto. Por ejemplo, una ONG aliada que va a colaborar solamente de manera
puntual sobre asuntos precisos. En este caso, no será necesario asociarla a la toma
de decisión, pero podría ser útil consultarle sobre el tema en cuestión para reco-
ger su punto de vista y sus sugerencias.
IV-9
Hay dos modalidades de participación de un actor en la planifi-

cación:
La consulta: da su punto de vista, puede participar en la reflexión, pero no tiene
poder de decisión.
La participación en la decisión: está involucrado en la elección de las orientaciones.
Como hemos visto, hacer participar ciertos actores causa algunas dificultades cuyas
soluciones tienen que ser elaboradas de manera adecuada en cada caso, teniendo
en cuenta las particularidades de cada situación.
Resumen :
Una planificación estratégica y participativa tiene que estar enfocada

en el objetivo e involucrar a todos los actores. La planificación (finali-
dad, objetivo, resultados esperados, acciones) se refiere a la concepción
de un proyecto y se sitúa en el medio plazo. La programación operativa
(actividades, responsabilidades, cronograma, etc.) se refiere a la realiza-
ción y se sitúa en el corto plazo.
Planificar quiere decir: mejorar la calidad de los proyectos, asegurar una

continuidad y facilitar la comunicación. La planificación no se reduce al
documento que produce.
Es fundamental hacer participar a todos los actores, sobre todo los

beneficiarios, buscando las modalidades más adecuadas para cada
situación.
IV-10
V. El proceso de planificación en su conjunto

5.1. Los tres pilares del proceso de planificación
ESTRATEGIA
M O V
I B I
S J S
I E I
O T O
N I N
V
O
El proceso de planificación descansa sobre tres pilares, sin los cuales no es posible
construir una estrategia:
La misión que dice quienes somos como institución y formula nuestros valores
fundamentales;
Nuestra visión que expresa cómo vemos el futuro de la situación sobre la cual
queremos intervenir y su contexto;
El objetivo de nuestro proyecto que es la situación a la que queremos llegar al
final de la fase.
5.2. Las grandes etapas de un ejercicio de planificación

Muy a menudo, se elige arrancar el proceso de planificación a partir del análisis de la
situación actual. Nosotros preferimos comenzar proyectándonos desde el inicio de
nuestra acción hacia el futuro porque en él está la situación a la que que-
remos llegar, situación que debe orientar todo el proceso de planificación.
En realidad, el orden de las etapas puede ser cambiado sin que eso afecte necesaria-
V-1
mente el proceso porque, de todas maneras, es siempre necesario avanzar y retroce-

der (hacer vaivenes) entre las diferentes etapas. De esta forma, no es raro que el tra-
bajo sobre una etapa cuestione lo hecho en la etapa anterior. Por ejemplo, la elabora-
ción de las condiciones críticas nos obliga a corregir nuestro objetivo. O, también, la cons-
trucción de la estrategia nos lleva a descubrir un aliado que no habíamos considerado.
1. Definición de nuestra visión de futuro a partir de escenarios
2. Análisis de la situación
Análisis de la situación insatisfactoria (la problemática que justifica la acción).
Hay un cierto número de problemas. ¿Sobre cuáles elegimos intervenir en fun-
ción de nuestra misión y de nuestras competencias?
Análisis de los actores. ¿Cuáles son los principales actores? ¿Cuáles son nues-
tros aliados y nuestros adversarios? ¿Cuáles podrían serlo en el futuro (aliados y
adversarios potenciales)? ¿Cuáles son los intereses de cada actor?
¿Cuáles son los recursos y potencialidades que podemos aprovechar: alia-
dos, recursos financieros y humanos, competencias, etc.?
Análisis de los límites, obstáculos y riesgos que hay que tener en cuenta y
que limitan nuestro campo de acción.
3. Construcción de la lógica de intervención

Construcción de la finalidad a partir de la visión: descripción de la situación que
nuestra intervención pretende crear.
Construcción del objetivo: descripción de la situación a la que queremos llegar
al final de la fase.
Construcción de una estrategia: imaginar varios caminos posibles para llegar al
objetivo y escoger el mejor, el que nos da más garantías de éxito. La estrategia se
compone, en general, de varios ejes estratégicos que incluyen una sucesión de
resultados (intermedios y finales), fruto de una o varias acciones, y que
constituyen una serie de etapas a superar para alcanzar el objetivo.
Definición de condiciones críticas: ¿existen factores externos a la intervención
que están fuera de nuestro alcance pero que determinan la consecución de los
resultados y/o del objetivo?
¿Cómo vamos a seguir y medir la progresión de los resultados a lo largo del cami-
no que nos hemos trazado? Definición de indicadores y medios de verifi-
cación que nos faciliten este segumiento.
Las etapas anteriores permiten elaborar un marco lógico (también llamado
«matriz de seguimiento») que retoma el conjunto de la lógica de intervención
V-2
(Finalidad – Objetivo – Resultados – Acciones / FORA, indicadores, medios de

verificación y condiciones críticas).
4. Explicitación del modelo de acción

En relación con las estrategias sectoriales, el modelo de acción se refiere a la manera
del proyecto de intervenir con y para los beneficiarios. Estrategias recurren-
tes, maneras de percibir y de actuar que se repiten, se trata aquí de explicitar y descri-
bir qué modelo de acción va a ser privilegiado por el proyecto y de mencionar las
herramientas técnicas y metodológicas que serán utilizadas con este fin (por ejemplo:
el «sistema niño – calle» para un proyecto a favor de los niños en situación de calle).
5. Criterios de apreciación del proyecto

Análisis de la coherencia con las políticas nacionales, la Carta Fundacional y el
plan estratégico de Terre des hommes, la estrategia sectorial, la política o las prio-
ridades de una eventual financiera institucional, etc.
Grado de participación: ¿El proyecto trabajará de manera participativa? ¿La
población meta estará involucrada en todas las fases importantes?
Análisis de la viabilidad: ver de qué manera el proyecto va a garantizar que las
ventajas (efectos beneficiosos) substanciales para la población meta permanezcan
más allá de lo que durará la intervención.
El fortalecimiento de las capacidades locales: descripción de la estrategia
de fortalecimiento institucional (capacity & institutional building) de las contra-
partes existentes o por encontrar.
Reflexión sobre los impactos (positivos o negativos) esperados: repercusiones
de nuestra intervención en el entorno (población, instituciones, medio en gene-
ral). Los impactos son efectos que normalmente escapan al control del proyecto
(por ejemplo: los cambios de comportamiento).
Análisis de género (" gender "): la manera del proyecto de dar tratamiento a las
relaciones sociales y económicas de género, eventuales medidas tomadas para
garantizar que el acceso a los servicios brindados por el proyecto sea equilibra-
do en términos de hombres-mujeres, niños-niñas.
Enfoque de red: refiriéndose en parte al análisis de los actores, se trata de des-
cribir el enfoque del proyecto con respecto al tejido de actores presentes (indi-
viduos y grupos) y la plusvalía esperada que deriva del enfoque elegido. Se habla
tanto de redes primarias (conjuntos naturales como la familia, los amigos, el vecin-
dario, etc. de los beneficiarios) como de redes secundarias (conjuntos construi-
dos, formales o no formales, por ejemplo, una coordinación de ONGs que labo-
ran en el mismo campo).
V-3
Modelo de gestión del ciclo del proyecto: tiene que ver con el modo de
organización, el funcionamiento y el desarrollo previsto para el proyecto. ¿El pro-
yecto corresponde a las normas de planificación y implementación vigentes en
Terre des hommes? ¿Qué tipo de seguimiento/evaluación? ¿Cuál es la frecuencia,
cuáles son los contenidos y los destinatarios de los informes?
Resumen:
El proceso de planificación descansa sobre tres pilares esenciales: la

misión, la visión y el objetivo.
Hemos escogido comenzar el proceso de planificación estratégica por

una proyección hacia el futuro porque será la situación que queremos
alcanzar la que deberá orientar y guiar todo el proceso de planificación.
Las etapas principales del proceso son:

Definición de nuestra visión de futuro a partir de escenarios
Análisis de la situación
Construcción de la lógica de intervención
Descripción del modelo de acción
Es a menudo necesario avanzar y retroceder entre las diferentes etapas

de planificación, de forma que cada una pueda alimentar a las otras.
V-4
VI. ¿ Por dónde comenzar ? ¡ Por el futuro!

6.1. ¿De qué sirve hacer escenarios del futuro?
«Todos los caminos son buenos para él que no sabe dónde va», decía Séneca.
Para saber donde ir, debemos tener una imagen mental clara del futu-
ro. Como más neta y lúcida sea la representación de la realidad que
queremos alcanzar en el futuro, mejor sabremos orientar nuestros
pasos.
Planificar es hablar del futuro. Es obvio que el porvenir también se construye sobre
el pasado. Pero, por lo general, pasamos demasiado tiempo en analizar el pasado
mientras dedicamos muy poco tiempo en imaginar el futuro.Tal vez porque el futu-
ro da miedo. De alguna manera, el presente y el pasado son menos inquietantes.
Son cosas que ya conocemos, más o menos, realidades que existen o han existido.
Mientras que el futuro nos hace sentir algo incómodos porque está lleno de incóg-
nitas y, muy sencillamente, porque aún no existe. Nos damos muy poco trabajo para
pensar en el futuro, a pesar de que toda nuestra acción está orientada hacia él.
A menudo estructuramos nuestra acción a partir del análisis de la situación actual.
Haciendo eso, podemos caer en la trampa de elaborar la acción en reacción a los
problemas actuales y no en función de una situación que nos gustaría ver realizada,
con el riesgo de avanzar día a día sin saber con claridad adonde vamos a llegar. Al
contrario, una imagen concreta de la realidad a la que queremos llegar nos empu-
jará hacia su consecución. En este caso, avanzaremos como el navegante, con los
ojos clavados en su norte.
El escenario es una herramienta para estructurar nuestra representa-
ción de un futuro en donde nuestras decisiones de hoy jugarán un
papel. Un buen escenario debe permitirnos tomar buenas decisiones y
construir estrategias potentes.
6.2. Un reportaje del futuro

Crear un escenario es construir una “historia del futuro”.
Se trata de describir, de la manera más realista posible, como vemos una situación
en un momento preciso que tenemos que situar en el tiempo.
VI-1
Por ejemplo, podemos imaginarnos que somos un equipo de periodistas que nues-
tro periódico ha designado para realizar un reportaje en una determinada zona, en
un momento dado del futuro. Cuando estas cuestiones estén definidas, entraremos
a una máquina para viajar en el tiempo y desembarcaremos donde vamos a reali-
zar nuestro reportaje.
Lo que tendremos que hacer después, es observar y describir lo que vemos.
Tenemos que contar hechos, situaciones y acontecimientos y no formular
discursos o teorías.Tenemos que narrar y no explicar, intentando compartir y a
la vez contribuir con nuestras intuiciones, nuestros conocimientos del problema y
nuestros deseos de cambio. Esto no significa delirar, sino hacer el esfuerzo para defi-
nir una proyección hacia un futuro posible, deseable y plausible. Si tenemos con-
fianza en él, nuestro subconsciente nos va a ayudar a tener éxito.
Por supuesto, el futuro es difícilmente previsible y no podemos saber con seguridad
lo que el porvenir nos prepara. Pero nadie nos impide imaginar varios futuros posi-
bles y construir un escenario que corresponda a cada uno de ellos. Como más
capaces seamos de concebir alternativas, más podremos aproximarnos a lo que
podría ocurrir.Tenemos entonces que emprender un proceso creativo colectivo de
construcción de escenarios que describan tantos futuros cuantos sean necesarios y
seamos capaces de imaginar. Luego, por supuesto, entre los escenarios más desea-
bles escogeremos el que vamos a intentar hacer realidad.
No se trata solamente de describir los que podrían ser los resultados de nuestra
acción, sino también los impactos que éstos tendrían sobre el entorno, y el des-
arrollo que la situación afrontaría bajo el efecto de factores externos. Hay ele-
mentos del futuro, que son fruto de fuerzas que están fuera de nuestro alcance, que
no hemos deseado y que tendremos que afrontar. Seremos los espectadores impo-
tentes de ese futuro. Pero, también hay un futuro construido por nosotros, fruto de
nuestra voluntad y de nuestra acción. Un porvenir del que seremos autores, que,
cuanta más creatividad y audacia pongamos en su construcción, mejor resultará.
En la elaboración de los escenarios del futuro, descubriremos probablemente que
tenemos un conocimiento insuficiente de ciertos hechos. En este caso, nuestras
cuestiones acerca del futuro revelan nuestros vacíos en el conocimiento del pre-
sente y el pasado. Es así cómo sabremos mejor lo que necesitamos conocer toda-
vía sobre el ayer y hoy para construir el futuro y llenar nuestras lagunas.
VI-2
6.3. La adhesión a un mismo escenario ideal: la visión

Como ya se ha dicho, es necesario construir varios escenarios del futuro para tener
un abanico de hipótesis que nos facilitará la toma de la decisión. Sin embargo, habrá
que escoger un único escenario, el que todos deseamos. Es muy importante la
adhesión de todos a este mismo y único escenario elegido porque si, en una misma
institución o proyecto, hay divergencias sobre el futuro deseado, ¿cómo podremos
realizar una acción coherente? La adhesión a un mismo escenario ideal
debe permitir a cada uno sentirse comprometido a afrontar los retos
que comporta su realización.
6.4. Las etapas de construcción de los escenarios

1. Repartir los participantes en grupos.
2. Decidir un lugar y una fecha, en principio el final de la fase del proyecto.
3. Indicar los actores que vamos a considerar. Nuestros beneficiarios, por supues-
to, pero también nuestras contrapartes y las otras instituciones: ¿cómo viven?,
¿Qué hacen?, ¿Cuál es su estatus, su papel?, etc.
4. Definir los aspectos de la situación a tener en cuenta. En particular: ¿cuáles
son los hechos más contundentes que podemos observar?, ¿Qué impactos
habremos provocado sobre el entorno (institucional, social, político)?, ¿qué facto-
res habremos influenciado de manera notable?
5. Cada grupo imagina que va a entrar en una máquina para viajar en el
tiempo y que va a llegar sobre los lugares del reportaje. A partir de ahí, se tra-
tará de construir unos escenarios que describan un «futuro vivido», que den una
imagen clara y convincente de lo que será el porvenir que habremos contribui-
do a crear. Lo que habrá que hacer es narrar y no explicar.
6. Presentación de los escenarios de los diferentes grupos en plenario.
Sugerencias y aportes de los participantes para mejorar los escenarios.
7. Regreso de cada grupo en el futuro para afinar su visión de la situación.
8. Nueva restitución y nuevo regreso al futuro, las veces que sea necesario.
La visión es un elemento clave de la construcción del objetivo. Sin embargo, no es
suficiente. Será también necesario tener en cuenta la problemática, los otros acto-
res, como también los recursos y los límites que tenemos.
VI-3
Preguntas clave para la construcción de la visión:

¿Existe una adhesión del conjunto del equipo a un mismo
escenario ideal (visión)?
¿Está el equipo comprometido en afrontar los retos que
comporta el alcance del escenario escogido?
¿La visión narra hechos, situaciones y eventos más que for-
mular discursos o teorías?
¿La visión es plausible y realista?
¿Es, al mismo tiempo, deseable y ambiciosa?
Resumen :
Para saber donde ir, debemos tener una imagen mental clara del futuro.
Como más neta y lúcida sea la representación de la realidad que quere-
mos alcanzar en el futuro, mejor sabremos orientar nuestros pasos.
El escenario es una herramienta para estructurar nuestra representación

de un futuro en donde nuestras decisiones de hoy jugarán un papel. Un
buen escenario debe permitirnos tomar buenas decisiones y construir
estrategias potentes.
El escenario que deseamos juntos, el escenario ideal, constituye la visión

del proyecto. Será esta la principal fuente de inspiración para la cons-
trucción de nuestro objetivo, pieza clave de nuestra planificación y nues-
tra acción.
VI-4
VII. Análisis de los problemas

Definición
Los problemas son unos hechos que causan dificultades y sufrimiento
o, por lo menos, un malestar. Son ellos que hacen que una situación sea
insatisfactoria.
El análisis de los problemas es un componente indispensable del análisis de la situa-
ción. Sin embargo, no es el único y no hay que centrarse solamente en él, si que-
remos dedicar la atención necesaria a la construcción de la estrategia (cómo hacer
para cambiar las cosas). La tentación es grande, de hecho, existe el riesgo de hun-
dirnos en el análisis de los problemas porque nos preocupan y se refieren a cosas
ya más o menos conocidas y de las cuales podemos fácilmente hablar. Por otro
lado, un análisis exhaustivo de los problemas es imposible porque la realidad es
siempre extremadamente compleja, lo cual es una razón más para no quedarnos
estancados en los problemas. En general, es mejor limitarse a ponerse de acuerdo
para definir uno o varios problemas centrales que servirán de referencia en el tra-
bajo de planificación.
El análisis de los problemas no produce automáticamente las soluciones
Contrariamente a lo que se cree a menudo, el análisis de los problemas no nos pro-
porciona siempre las soluciones.
Tenemos tendencia a pensar que las soluciones no son sino la negación pura y sim-
ple del problema (problema: los niños están desnutridos => solución: alimentarlos).
Esta tendencia puede conducirnos a un callejón sin salida que nos impida contem-
plar soluciones más eficaces.
Los problemas son subjetivos
Los problemas no tienen una existencia «objetiva». Existen para los que los ven
como tales, y sólo para ellos.
Por ejemplo, el hecho que unos niños pequeños jueguen en medio de la basura
puede no ser considerado como un problema por sus padres (caso de los recicla-
dores de basura de Quito), ni por los niños mismos. En cambio, para los trabajado-
res sociales, se trata de un hecho inaceptable. Un hecho se convierte entonces en
problema sólo cuando es percibido como tal.
VII-1
7.1. Primera etapa del análisis de los problemas: la búsqueda

del problema central
El análisis de los problemas no consiste sólo en realizar un inventario de lo
que nos parece insatisfactorio y elegir qué es lo qué queremos priori-
zar. Hay también una segunda dimensión, esencial, que consiste en profundizar la
comprensión y el conocimiento de lo que consideramos insatisfactorio. Esta vez, la
pregunta de base no es: «¿que es lo que no va bien?». Más bien, vamos a inten-
tar comprender «cómo» y «porqué» las cosas no van bien en los problemas que
hemos indicado como prioritarios.
Es también principal preguntarse si el problema identificado es realmente el «ver-
dadero» problema. Dicho de otra manera, hay que preocuparse de saber si
detrás de lo que consideramos como un grave problema no hay algo
más grave aún que no hemos visto hasta el momento. Por ejemplo, en una región
de los Andes donde hay muchos niños desnutridos, se ha identificado como pro-
blema central la incapacidad de las madres de cocinar comidas equilibradas. Más
tarde, se ha visto que, aunque ese problema fuese real, había otro más grave: los
papás vendían los vegetales muy nutrientes producidos por la familia para comprar
bienes de consumo. Las mamás no tenían ningún poder de decisión al respecto y
no tenían otra alternativa que cocinar alimentos poco nutrientes que sólo «llenan
la barriga» (como los fideos, por ejemplo) que los papás compraban con una parte
de los ingresos de sus ventas. Si se hubiera persistido a considerar como problema
principal la incapacidad «dietética» de las madres, muy probablemente se habrían
planificado acciones para llenar estos vacíos. Pero, evidentemente, esto no habría
resuelto mucho porque el verdadero problema no estaba ahí. Peor, haciendo eso, le
habríamos implícitamente dicho a las madres que son ellas las responsables de la
desnutrición de sus hijos, lo cual no es cierto.
7.2. Segunda etapa del análisis de los problemas: cruzar miradas

Después de este primer análisis, en una segunda fase deberían confrontarse los pun-
tos de vista del equipo, de los beneficiarios y de las contrapartes. Esta confrontación
puede dar lugar a intercambios enriquecedores a condición que se efectúe bajo la
modalidad de las miradas cruzadas. Como ya mencionamos, esto consiste en
explicarse mutuamente las propias percepciones, haciendo un esfuerzo para enten-
der el punto de vista del otro. El debate que se origina así debe servir para enten-
der el porqué de las divergencias de percepción y no para decidir quien tiene razón.
VII-2
Es sólo al culminar este proceso que se puede comenzar a buscar con-

senso, a priorizar los problemas y, eventualmente, desentrañar las
relaciones de causa y efecto.
7.3. Reubicar la situación en su contexto

Una situación no está nunca aislada del resto de la sociedad de la cual sólo representa
un «pedazo». Es importante, desde luego, reubicar la situación en un conjunto
más amplio, el marco global al que pertenece. Si nos interesamos por el recha-
zo de las jóvenes madres solteras en un país determinado, no podemos ignorar la cues-
tión más general de cómo son las relaciones de género en esta sociedad. Por otro lado,
la misma situación puede existir en alguna otra parte de la misma sociedad y ser trata-
da por otros actores. Es importante también interesarse en esto, pero sin perderse. Lo
importante es no perder de vista que una problemática no es nunca aislada y que, desde
luego, para abordarla eficazmente, conviene reubicarla en su contexto más amplio.
7.4. Reubicar la situación en su historia

Una situación arrastra siempre detrás de ella una larga historia que se entremezcla
con la historia de aquellos que juegan un papel importante en la constelación de
actores, por ejemplo los grupos de interés. En general, no hay una sola sino varias
historias, por no decir que hay tantas historias como grupos de interés. El conoci-
miento de estas historias y de su pluralidad será un recurso importante para la
construcción de una estrategia eficaz. En la práctica, para reconstruir las historias, hay
que pedir a los diferentes grupos que piensen en el relato de la situación actual, por
ejemplo partiendo de una pregunta como: «podrían contarme su versión de la his-
toria de esta situación: ¿cómo se ha llegado a esto?, ¿Cuáles han sido las grandes eta-
pas?» Cada uno da su versión y luego se pueden lanzar los intercambios.
Preguntas clave para el análisis de los problemas:

¿Cuáles son los principales problemas desde nuestro
punto de vista?
¿Qué orden de importancia les atribuimos? ¿Todos los
miembros del equipo atribuyen el mismo orden de importancia?
¿Si no, cuáles son las razones? ¿Estas divergencias pueden llegar
a ser un obstáculo para nuestra acción? ¿Si así fuera, cuáles
soluciones podemos encontrar?
VII-3
¿Quién vive los problemas que hemos identificado?

¿Los que los viven, perciben dichos problemas
como tales? En caso contrario, ¿por qué? ¿En caso positivo,
les atribuyen la misma importancia que nosotros? En caso con-
trario, ¿por qué?
¿Cuáles son los principales problemas desde el punto de
vista de los beneficiarios? ¿Para qué categoría de benefi-
ciarios (niños, hombres, mujeres, madres, padres, etc.)?
Si existe una divergencia de percepción entre los beneficia-
rios y nosotros, ¿esto puede crear un obstáculo a nuestro trabajo
de apoyo? En caso positivo, ¿cómo remediarlo?
¿Cuáles son los principales problemas desde el punto de
vista de los otros actores? ¿Tienen la misma percepción
que nosotros? Sino es así, ¿por qué? (Relacionar con el análisis
de los actores). ¿Esto puede crear obstáculos a la colaboración
con aquellos actores que son aliados nuestros? En caso positivo,
¿cómo remediarlo?
¿La problemática ha sido ubicada en su contexto amplio?
¿Cuál es la historia de la situación, cómo se ha llegado a lo
que está aconteciendo, cuáles han sido las grandes etapas?
Resumen :
El análisis de los problemas es un momento imprescindible del análisis

de la situación (etapas: inventario de los problemas, mejora de la com-
prensión y del conocimiento de los problemas, búsqueda del verdadero
problema, miradas cruzadas (equipo, beneficiarios, contrapartes).
También hay que ubicar la situación dentro de su contexto e historia.
VII-4
VIII. Identificación y análisis de los actores

Definición
Un actor es una persona, un grupo o una institución que puede
jugar un papel en el proyecto o ser influenciado por las acciones de
éste, de manera positiva o negativa, directamente o indirectamen-
te. Entre los actores se encuentra el grupo meta, por ejemplo las jóvenes
madres solteras. Es dentro de este grupo que se definirán los beneficiarios,
es decir los o las con quiénes Terre des hommes va a trabajar directamente, por
ejemplo las jóvenes madres de un barrio pobre de una ciudad que viven situa-
ciones de rechazo.
8.1 Inventario de los actores más importantes

Antes de empezar el análisis, hay que identificar a los actores más impor-
tantes, es decir aquellos que tienen más peso con relación a la situación.
Habrá que considerar:
En particular a los beneficiarios;
Luego a las contrapartes, directas o indirectas, es decir con quienes Terre des
hommes desarrolla o va a desarrollar relaciones en el marco de la acción. Se tra-
tará, normalmente:
• De la contraparte local de Terre des hommes
• De otras ONG con quienes existe una relación de colaboración en el
marco del proyecto
• De instituciones estatales (ministerios, servicios sociales, estructuras
de salud, administración penitenciaria, municipalidad, etc.) con quienes el
proyecto tendrá que colaborar o negociar
• De otros actores que intervienen en el mismo sector (instituciones,
ONG, organizaciones internacionales, etc.)
He aquí algunos aspectos a tener particularmente en cuenta:
1. Estatus e importancia del actor: ¿es ineludible (un protagonista) o es un actor
menor?
2. El grado de cooperación efectivo o deseado: decisional, consultado, informado
3. Las principales cualidades de nuestra relación: confianza, intereses comu-
nes, etc.
VIII-1
4. Los principales obstáculos a nuestra colaboración: falta de legitimidad de la

contraparte, mala comunicación, desacuerdo, oposición, etc.
5. Las principales ventajas que el proyecto obtiene de esta colaboración: mejor
viabilidad, eficiencia, etc.
Más adelante, estos datos nos permitirán valorar mejor las alianzas actuales o ima-
ginar posibilidades nuevas. También nos podrán servir para buscar salidas a conflic-
tos o dificultades que tenemos con determinados actores o, tal vez, para evitarlos.
8.2. El análisis de los principales actores

Luego, el análisis de los actores puede concentrarse en numerosos aspectos: análi-
sis del poder de decisión, análisis de los recursos accesibles o utilizados por los
actores, análisis de los lazos que unen los diferentes grupos de actores, análisis de
las actividades llevadas a cabo por las grandes familias de actores (los que ya
hacen ellos sin nuestro apoyo), análisis de las prácticas en las actividades directa-
mente relacionadas con el campo de intervención del proyecto.
El análisis de lo que está en juego y de los intereses con relación al campo
de intervención del proyecto merece una atención importante, porque estos aspec-
tos están en la raíz de las posiciones y de las opciones de los actores. Es un hecho
que su comportamiento depende en buena medida de lo que pueden perder o
ganar en una determinada situación. Las preguntas a formular son: ¿qué puede cada
uno perder o ganar en función de la acción del proyecto? ¿Cómo se ubica el pro-
yecto en el campo de sus intereses?
PROTAGONISTAS
Actores Intereses Intereses Comentarios
supuestos potenciales
Otros actores
Actores Intereses Intereses Comentarios
supuestos potenciales
Este análisis permitirá ubicar los intereses convergentes u opuestos e identificar,

entre los actores, los aliados y los adversarios.
VIII-2
Por aliados entendemos aquellos actores que tienen una posición o una acción
positiva con respecto a nuestro proyecto. Puede tratarse de contrapartes, cuan-
do colaboramos con ellos, pero también de actores con los cuales no tenemos nin-
gún contacto. Por ejemplo, un periódico puede defender una posición similar a la
nuestra en algunos de sus artículos sin que le hayamos pedido nada.
Por adversarios entendemos aquellos actores que tienen una posición opuesta
a nuestro proyecto o que realizan acciones en su contra. Ahí también puede no
haber contacto directo con esos actores. Un actor puede crear un obstáculo a
nuestra acción; por ejemplo, una autoridad que nos prohíbe el acceso a una zona
de trabajo. En este caso, tendremos un contacto con este actor. En cambio, un
grupo religioso o político puede defender posiciones opuestas a las nuestras sin
que necesariamente hayamos tenido contacto con ellos.
Después de haber identificado los aliados y los adversarios, la posición de estos
actores podrá ser definida sobre la base de los siguientes criterios:
Aliados Adversarios
Formales De hecho Potenciales Declararados De hecho Potenciales
Tenemos un Colaboramos Los que Los que se Los que nos Los que, en
acuerdo con ellos o podrían llegar declaran son hostiles determinadas
explícito con ellos van en el a ser nuestros abiertamente pero que condiciones,
ellos mismo sentido aliados hostiles a nunca lo han podrían llegar
(aunque sea que nosotros. nuestra acción manifestado a ser nuestros
oral) Son aliados o a nuestra claramente adversarios
de hecho manera de
aunque no actuar o de
hayamos concebir
estipulado un las cosas
acuerdo
escrito
Este procedimiento permite unos análisis más precisos que podrían hacernos des-
cubrir ciertas cosas, por ejemplo:
Aunque hayamos estipulado un acuerdo con el actor X, la colaboración no fun-
ciona. Es un aliado formal pero no de hecho.
El actor Y, con quien nunca hemos tenido contacto, tiene intervenciones que tie-
nen impactos beneficiosos para nuestro proyecto. Es un aliado de hecho pero no
colaboramos con él.
El actor Z es neutro con respecto a nosotros pero podría convertirse en un
adversario según la posición que adoptemos.
VIII-3
Una atención particular deberá ser dedicada a los actores potenciales.

Se tratará de imaginar cuales son los intereses y las posibles ganancias que podrían
transformarlos en aliados o adversarios. Puede ser útil para movilizar un actor a favor
nuestro, mostrarle lo que puede ganar colaborando con nosotros. Por ejemplo, un
proyecto tiene como propósito restituir un entorno familiar a niños institucionaliza-
dos. Uno de sus ejes es conseguir la clausura de los internados que acogen a los niños
porque considera que son dañinos para su desarrollo y crecimiento. Los educadores
de los internados están generalmente opuestos al proyecto porque temen perder su
empleo. En una de estas instituciones, el proyecto ha logrado demostrar a los educa-
dores que tenían más interés en trabajar en apoyo a las familias porque así su acción
es mucho más eficaz y pueden mantener su puesto de trabajo. El internado ha sido
parcialmente clausurado en favor de un nuevo trabajo de estructura abierta.
El análisis de los actores será precioso para la definición de nuestro objeti-
vo. De hecho, nuestro proyecto será más pertinente y eficiente si intervenimos en
los ejes de trabajo donde tenemos ventajas comparativas en relación con
otros actores. Para Terre des hommes, son los ejes de concentración identifi-
cados en el plan estratégico y para los cuales la Fundación ha contratado personas
recurso para llevar a cabo un trabajo de capitalización.
Preguntas clave para el análisis de los actores:

¿Quiénes son los actores más importantes (inventario)?
Análisis de las actividades llevadas a cabo por los grandes
grupos de actores: ¿quién hace qué, dónde, con cuáles efectos
para quién, etc.? Entre estas actividades habrá que estudiar
especialmente las iniciativas relacionadas con nuestro campo
de intervención: tendremos que explorar lo que la gente hace
ya sin nuestra ayuda, como intenta solucionar sus problemas.
Análisis de las prácticas: ¿de que manera la gente hace lo
que hace o tiene que hacer, particularmente en todas las activi-
dades que tienen que ver directamente con el campo de inter-
vención del proyecto?
Análisis del poder de decisión: ¿estamos en presencia de
actores que tienen poder de decidir o, al contrario, que depen-
den de otras instancias, eventualmente “escondidas”? ¿Quién
puede tomar cuáles decisiones en este entorno? ¿Según qué
modalidades?
VIII-4
Análisis de los intereses y de las posibles ganancias

con respecto al campo de intervención del proyecto: ¿qué tiene
cada uno que ganar o perder por causa de la acción del pro-
yecto? ¿Cómo el proyecto se posiciona con respecto a la multi-
plicidad de intereses existentes? ¿Quiénes son nuestros aliados y
quiénes nuestros adversarios?
Análisis de los recursos accesibles o utilizados por los acto-
res: ¿quién posee o utiliza cuáles recursos para qué fines?
Análisis de las interacciones que vinculan los diferentes
grupos de actores entre ellos: ¿cooperación? ¿ayuda mutua?
¿explotación? ¿conflicto? ¿quién es aliado de quién para qué fin?
¿quién se opone a quién, respecto a qué?
Resumen:
El análisis de los actores nos permitirá intervenir en los sectores donde

tenemos una ventaja comparativa con respecto a los otros aliados. El
inventario de los actores más importantes nos permitirá valorizar mejor
las alianzas actuales e imaginar nuevas posibilidades. El análisis de los
intereses permitirá identificar los aliados y los adversarios.
VIII-5
.
IX. Las fuerzas favorables: recursos y poten-

cialidades
La planificación no se construye sólo para resolver problemas, también hay que pla-
nificar valorizando recursos y desarrollando potencialidades.
Definiciones
Un recurso es algo que permite llevar a cabo la acción.Puede ser un hecho,
una cosa, una persona o un grupo. En general, un recurso es todo lo que
está a nuestra disposición y puede servir para alcanzar nuestro objetivo.
Una potencialidad es un recurso latente.
Estrategias de acción basadas en la valorización de los recursos

La voluntad de resolver problemas es, a menudo, lo que hace arrancar un movimiento
de cambio, sin embargo no es suficiente para mantenerlo. Para esto, se necesitan recur-
sos de calidad. En nuestro caso, se trata sobre todo de recursos humanos. Debemos
esforzarnos a identificarlos y a utilizarlos de la mejor forma posible. Esto debe llevar-
nos a concebir estrategias basadas también en la valorización de recursos más que en
la resolución de problemas o en la respuesta a necesidades. Los problemas y las nece-
sidades son inagotables y si sólo focalizamos en ellos vamos a desarrollar frustraciones
y nuestra acción va a quedar estancada. Además, esto va a contribuir a que los benefi-
ciarios asuman con facilidad un papel de víctima y nosotros el de salvadores, lo que va
a generar una relación de dependencia que terminará agotando ambos actores.
Desarrollar las potencialidades

Si no es fácil identificar y valorizar los recursos, es aún más difícil hacerlo con las
potencialidades que son, como hemos dicho, recursos latentes.
Para que una potencialidad se convierta en un recurso, hay que actuar sobre ella y
crear las condiciones para que pueda desarrollarse. Por ejemplo, a veces identifica-
mos en una persona habilidades «dormidas». Para que éstas puedan ser utilizadas,
debemos intervenir sobre la persona (mediante la capacitación, por ejemplo) cre-
ando condiciones para que ella pueda ejercer sus capacidades (proponiéndole un
papel adecuado). La parte más noble y, desgraciadamente, a menudo olvidada, en el
trabajo en desarrollo y humanitario consiste precisamente en «despertar» esas
potencialidades dormidas en los actores que se benefician de nuestro apoyo.
IX-1
Dar prueba de imaginación…

En la identificación y la valorización de recursos y potencialidades, tenemos que
hacer un gran esfuerzo de imaginación porque a menudo lo más valioso no se deja
ver con facilidad.
Hasta un equipo de fútbol puede convertirse en un recurso

Un buen ejemplo de desarrollo de una potencialidad es lo realizado por un equipo
de Terre des hommes en Cartagena (Colombia). El proyecto interviene en un barrio
marginal cuyos habitantes se han establecido ahí para huir de la guerra que azota
su región.Todos han perdido su casa y su tierra. Están traumatizados por la violen-
cia y se encuentran marginados y rechazados por parte de los habitantes de la ciu-
dad donde se están refugiando. El proyecto se propone ayudar a los niños de aquel
barrio a superar los efectos de los traumas psicológicos que han padecido. Después
de una reflexión, el equipo se encuentra ante una encrucijada: o trabajar directa-
mente con los niños, o delegar ese trabajo a un actor local. Se opta por la segunda
posibilidad porque ofrece más garantías de que la acción prosiga cuando el pro-
yecto deje de existir. Se trata entonces de identificar el actor más eficaz. La prime-
ra idea consiste en dirigirse a trabajadores sociales. Pero, muy afortunadamente, la
observación de la vida del barrio le ha permitido al equipo percatarse de la exis-
tencia de un club de fútbol formado por jóvenes. De repente, el proyecto ve en
ellos una potencialidad y les propone capacitarlos para que puedan llevar a cabo
intervenciones a favor de los niños. Los jóvenes aceptan con entusiasmo y su acción
será un éxito en varios niveles:
Ellos son un poco los héroes del barrio, en cuanto son su equipo de fútbol.Tienen
entonces un impacto en los niños que probablemente ningún otro actor hubie-
ra podido tener;
Ellos mismos son víctimas de la guerra y el trabajo de animación les ayuda a supe-
rar sus propios sufrimientos;
Los habitantes del barrio se sienten valorados por el hecho de ser capaces de
curar sus heridas por ellos mismos.
Como se puede ver, el proyecto a logrado desarrollar una estrategia que permite
«matar dos pájaros de un solo tiro» (véase ficha XIII).
Este ejemplo demuestra que:
El equipo a dado prueba de creatividad descartando la solución fácil, la primera
que se le hubiera ocurrido a cualquiera (los trabajadores sociales) para buscar
otra menos obvia pero mucho más eficaz.
IX-2
No basta con descubrir una potencialidad, hay que hacer algo para que se trans-
forme en un recurso efectivo. En nuestro ejemplo, el proyecto ha acompañado a
los jóvenes. De esta manera, un equipo de fútbol se ha convertido en el centro
estratégico del proyecto.
Preguntas clave para el análisis de los recursos y
potencialidades:
¿Cuáles son los recursos y las potencialidades que podemos
utilizar (aliados, dinero, personal, habilidades, etc.) para alcanzar
nuestro objetivo?
¿Cuáles son los recursos humanos identificados y cuál es su
mejor uso posible?
¿Cuáles son las habilidades «dormidas» (potencialidades) y
cuáles las condiciones que se tienen que crear para «despertar-
las» (recursos)?
Resumen:
Para mantener un movimiento de cambio se necesitan recursos de cali-

dad que son, en nuestro caso, principalmente recursos humanos. Hay
que identificarlos y promover su mejor utilización posible, para basar la
estrategia sobre la valorización de los recursos y de las potencialidades.
Para eso, se necesita mucha imaginación.
IX-3
.
X. Las fuerzas contrarias: límites, obstáculos

y riesgos
De la misma manera que debemos poder contar con fuerzas favorables, debemos
ser conscientes de aquello que reprime u obstaculiza el desarrollo de nuestra estra-
tegia. A grandes rasgos, estos elementos pertenecen a tres categorías:
Los límites
Los obstáculos
Los riesgos
10.1. Los límites

Definición: un límite es todo lo que circunscribe nuestra intervención y
le asigna un marco, en particular:
las fronteras de nuestra zona de acción;
los recursos no extensibles, o agotables (por ejemplo el presupuesto);
el tiempo a disposición para realizar nuestra intervención;
las presiones externas sobre las cuales no tenemos ninguna influencia (por ejem-
plo, las que impone el gobierno, el clima o la cultura local).
Los límites no son, propiamente, fuerzas contrarias porque no siempre son una
traba para nuestra estrategia, sino un marco que tenemos que tener en cuenta.
10.2. Los obstáculos y los riesgos

Definición: un obstáculo es todo lo que impide realizar lo que habíamos
previsto. Un riesgo es todo lo que podría convertirse en un obstáculo, previsible
o no.
Algunos obstáculos son previsibles, por ejemplo el hecho que unos actores hostiles
van a intentar oponerse a nosotros. Pero no todos lo son y hay que tener con-
ciencia de que lo planificado puede ser contrariado por elementos imprevisibles e
inesperados.
X-1
10.3. Ejemplo
He aquí, por ejemplo, el resultado del análisis de los obstáculos y riesgos efectuado
durante un taller en Brasil (Fortaleza, noviembre 1999):
1. Límites :
Poco tiempo para ganar el desafío que nos estamos proponiendo
Recursos financieros muy limitados
Conocemos muy poco la realidad de la ciudad en la que vamos a implantar el
proyecto.
2. Obstáculos :
Desarticulación de las instituciones con las que queremos establecer relaciones
Algunas familias se niegan a que sus hijos vuelvan a casa.
3. Riesgos:
Aparición de incompatibilidad de valores con algunos de nuestras contrapartes
Desconfianza de algunas contrapartes con respecto a Terre des hommes porque
la desconocen
Reticencia de los poderes locales a colaborar con la Red.
Preguntas clave del análisis de límites, obstáculos y

riesgos
¿Cuáles son los límites a tener en cuenta que determinan
nuestro campo de acción?
¿Cuáles son los obstáculos y riesgos que estamos – o podrí-
amos estar – enfrentando? Por ejemplo, el hecho que otros
actores no tengan la misma percepción que nosotros o tengan
intereses divergentes a los nuestros, ¿puede crear obstáculos a
la colaboración y, desde luego, al éxito del proyecto?
¿Cuáles son las condiciones mínimas que deben darse para
que podamos alcanzar el objetivo?
Resumen:
Tener en cuenta los límites, obstáculos y riesgos que el proyecto tiene

que afrontar permite planificar de manera realista.
X-2
XI. La finalidad
Una vez que se ha establecido el diagnóstico, se han definido los problemas, el tipo
de intervención y el tipo de población con la que queremos trabajar, podemos
abordar la cuestión fundamental: ¿para qué hacer todo esto? ¿En qué queremos
acabar después de todos nuestros esfuerzos?
Según el nivel de precisión o de generalización, se responderá a esta pregunta
yendo de lo más general a lo más particular, en términos de finalidad, objetivo, resul-
tados o acciones.
11.1. ¿Qué es la finalidad ?

Una finalidad define el estado futuro más positivo al que contribuye nues-
tra intervención. Es nuestra aspiración suprema, la meta última de nuestra acción.
Ejemplos:
Todos los niños de este país / región están en buen estado nutricional o
Los derechos del niño son respetados en este país
La finalidad da la orientación global y el sentido profundo de todos nuestros
esfuerzos. Una finalidad no puede ser alcanzada por un solo actor. Éste puede sola-
mente contribuir a aproximarse a ella. Hasta se puede afirmar que no se logra nunca
una finalidad. En el segundo ejemplo, aunque se logre hacer respetar todos los dere-
chos del niño, es siempre posible que, en algún momento, vuelvan a ser violados.
11.2. Construcción de la finalidad:

La finalidad emana directamente de la visión del proyecto, se expresa en una frase
y designa un estado futuro positivo deseado que nuestro proyecto se propone con-
tribuir a crear.
Preguntas clave para la finalidad:

¿La finalidad designa el estado futuro más positivo que
nuestro proyecto se propone contribuir a crear?
¿La finalidad corresponde a nuestra aspiración suprema en
relación con la problemática considerada?
¿La finalidad es coherente con el mandato y la misión de
Terre des hommes?
XI-1
Resumen:
La finalidad designa el estado futuro más positivo que nuestra acción se

propone contribuir a crear. Es nuestra aspiración suprema, el fin último
de nuestra acción.
La finalidad da la orientación global y el sentido profundo a todos nues-

tros esfuerzos.
XI-2
XII. El objetivo
El objetivo es la llave maestra de la estrategia. Sin un buen objetivo no puede haber
una buena estrategia. La construcción del objetivo es entonces un momento crucial
de la planificación.
12.1. ¿ Qué es el objetivo ?

Un objetivo indica lo qué queremos lograr concretamente, en un tiempo
dado, para contribuir a alcanzar una finalidad. El objetivo es la descripción del
estado futuro positivo en el que se deberá encontrar la población beneficiaria al final
de una fase del proyecto y gracias a su acción. Ese estado debe tener efectos dura-
deros y poder ser medido, aunque el objetivo mismo no haya sido cuantificado.
Por ejemplo, si la finalidad es el respecto integral de los derechos del niño, podría-
mos definir como objetivo el cambio en la opinión pública, en el sentido que ésta
llegue a considerar, a partir de ahí, algunas situaciones como una violación de aque-
llos derechos. Por lo general, es un conjunto de objetivos alcanzados lo que permi-
te aproximarse a la realización de una finalidad.
El objetivo es una atribución y una responsabilidad del proyecto, lo que
significa dos cosas: que el proyecto tiene los medios para producirlo y que
el proyecto tiene la obligación de alcanzarlo al final de la fase.
A menudo, el objetivo está relacionado con un cambio de comportamiento, pode-
mos inducirlo creando condiciones adecuadas, pero no podemos garantizarlo por-
que ese cambio depende de las personas interesadas. Es entonces interesante expli-
citar la hipótesis que está detrás dell objetivo. Por ejemplo, en el caso de un cam-
bio de comportamiento relativo a la lactancia materna exclusiva, la hipótesis podría
ser: si capacitamos mujeres para la lactancia materna exclusiva, ellas cambiarán de
comportamiento y amamantarán sus hijos hasta los 6 meses sin darles otros ali-
mentos complementarios.
12.2. Formulación del objetivo

Decir que un objetivo es un estado supone tener en cuenta, en el momento de
su formulación, los siguientes criterios:
XII-1
Un estado es una situación nueva y no un proceso, tampoco un deseo o una

intención.
Esta situación es fruto de un cambio producido por el proyecto.
Un estado tiene siempre un objeto y un sujeto: ¿qué ha cambiado y para quién?
El objetivo debe describir un estado positivo. No debe entonces expresarse por
una negación. Por ejemplo, decir que los niños beneficiarios no vivan más en la
calle no nos dice lo que ha pasado con ellos. Entonces, será mejor decir, por ejem-
plo, que los niños estén integrados en un entorno familiar satisfactorio.
De la misma manera, es inútil formular el objetivo en términos compa-
rativos, ya que la nueva situación expresa forzosamente un cambio positivo en
relación con la situación inicial. Por ejemplo, en vez de decir que los niños están
mejor alimentados, es preferible precisar cual es el estado nutricional a alcanzar.
Para expresar un estado, es necesario utilizar verbos en presente o en
pasado. El infinitivo expresa, por lo general, un proceso o una acción. Esta pro-
puesta de formulación del objetivo obliga a distinguir el medio de los
fines. Es frecuente escuchar frases cómo: «nuestro objetivo es apoyar a las
madres solteras». Esto expresa lo que se quiere hacer pero no lo que se quiere
lograr. En cambio, si decimos «las madres solteras son independientes», se expre-
sa claramente un estado.
El objetivo debe ser formulado de manera concisa. Es el faro de la inter-
vención del proyecto y, como tal, debe estar siempre en la mente de todos los
miembros del equipo. Una expresión demasiado larga y complicada no podrá ser
fácilmente memorizada.
Sin embargo, es útil acompañar la formulación del objetivo con comen-
tarios que definan claramente todos sus términos. Por ejemplo, si decimos
que «las madres solteras son independientes», habrá que explicar qué se entiende
por independencia en el caso específico y cuales serán las condiciones que permi-
tirán afirmar que ésta ha sido alcanzada.
12.3. Los elementos necesarios a la construcción del objetivo

Para construir un objetivo sólido, necesitamos:
Una misión bien definida
Una idea clara de la situación ideal que queremos contribuir a realizar (nues-
tra finalidad, nuestro sueño)
Una buena definición de la situación insatisfactoria
El análisis de los actores de importancia estratégica
Una idea del marco y de los límites de nuestra intervención.
XII-2
12.4. Etapas de construcción del objetivo

1. Plazo: indicar el mes y el año del final de la fase
2. Los beneficiarios: quienes son exactamente (por ejemplo, los niños de tal
barrio que viven una situación específica), su cantidad (en cifras absolutas o en
porcentaje).
3. El perímetro espacial (geográfico)
4. El estado que queremos lograr y su calidad
5. Los elementos cualitativos y cuantitativos necesarios a precisar (lo que se
quiere conseguir y para quién)
6. Otros elementos que se consideren importantes
Un buen objetivo debe responder a los siguientes criterios:
Ser realizable con los medios a disposición del proyecto y mediante su acción
Debe dar una respuesta al problema central identificado
Ser fuertemente deseable por los protagonistas del proyecto. Por eso, debe ser,
a la vez, realista y audaz, motivador y movilizador.
Contribuir de manera significativa a la finalidad perseguida.
12.5. Ejemplo de objetivo

Ejemplo de objetivo dividido en elementos (Proyecto de prevención del abandono
- Casablanca):
Elemento 1 75% de las beneficiarias

Elemento 2 han logrado guardar su niño
Elemento 3 de manera satisfactoria*
Elemento 4 y ser autosuficientes**
Elemento 5 después de un apoyo por parte del proyecto de un año como máximo
* «guardar el niño de manera satisfactoria» supone cumplir con los siguientes requisitos:
• Requisito 1: la madre aplica los cuidados necesarios al buen desarrollo del niño
(higiene, relación afectiva, salud)
• Requisito 2: la madre dispone de una vivienda adecuada
** «ser autosuficientes» supone cumplir con los siguientes requisitos:

• Requisito 1: la madre es capaz de afrontar sola las dificultades de la vida cotidiana
• Requisito 2: la madre tiene un proyecto de vida
• Requisito 3: la madre tiene un trabajo que le proporciona un ingreso suficiente
XII-3
Este es sólo un ejemplo, no debe ser tomado como una receta. Da un ejem-
plo de cómo puede ser estructurado un objetivo. Sin embargo, puede ser que esta
estructura no corresponda a las necesidades de otro proyecto y que una estructu-
ración diferente del objetivo sea necesaria.
La construcción de un buen objetivo es un ejercicio difícil por la enorme diversidad
de situaciones en las que Terre des hommes trabaja.
Como acabamos de decir, un objetivo que conviene muy bien a un proyecto no
puede, a menudo, ser replicable en otro, incluso a pesar de que los dos proyectos
sean muy parecidos, por las diferencias de contexto de intervención, de competen-
cias de los equipos, de experiencia de Terre des hommes localmente, etc.
Hemos dado las definiciones y las indicaciones que permiten la formulación correcta
de objetivos. Sin embargo, en cuanto a los contenidos de los mismos, es imposible pro-
porcionar orientaciones que permitirían formular con seguridad objetivos satisfactorios.
Preguntas clave para la construcción del objetivo :

¿El objetivo contribuye de manera significativa a la finalidad?
¿El objetivo describe una situación a alcanzar (un estado
futuro positivo deseado por el proyecto) y no un proceso, un
deseo, una intención o un listado de acciones?
¿Contiene todos los elementos esenciales: población benefi-
ciaria (¿para quién?), duración (¿para cuándo?), lugar (¿dónde?)
¿Es realizable con los recursos humanos y financieros dispo-
nibles?
¿Aporta una solución apreciable a los problemas identificados?
¿Su grado de realización puede ser medido? ¿Tenemos indi-
cadores y medios de verificación para ello?
Resumen :
El objetivo es la llave maestra de la estrategia. Sin un buen objetivo no

hay una buena estrategia. La construcción del objetivo es un momento
crucial de la planificación.
El objetivo es responsabilidad del proyecto.
Un objetivo indica lo que se quiere conseguir concretamente, en un

tiempo dado, para contribuir a alcanzar una finalidad. Es la descripción
XII-4
del estado futuro positivo en que se encuentra la población meta al final

de una fase del proyecto y gracias a su acción. Ese estado tiene efectos
duraderos y puede ser medido, aunque el objetivo mismo no haya sido
cuantificado.
El objetivo responde a reglas de formulación precisas.
XII-5
.
XIII. La estrategia del proyecto

Cuando se sabe lo que se quiere alcanzar, queda por determinar el camino que
habrá que tomar para llegar ahí. Es a partir de ese momento que se habla de estra-
tegia: la cuestión de “cómo lograrlo” es, en este momento, crucial.
13.1. ¿Qué es una estrategia?

La estrategia es la organización de la acción, orientada hacia un obje-
tivo que, a su vez, contribuye al logro de la finalidad.
En el momento de la planificación, la estrategia que formulamos es, de hecho, un
conjunto de hipótesis de acción: si realizamos la acción X, entonces lograremos el
resultado Y. Si conseguimos el resultado Y, podremos realizar la acción Z que nos
permitirá obtener el resultado W.
Acción X Resultado Y Acción Z Resultado W
Y así hasta obtener un conjunto completo y coherente de hipótesis de acción que

debe permitirnos el logro del objetivo. La estrategia prevista deberá ser periódica-
mente verificada para asegurarnos de su validez.
Cuando se trata de un sector para el cual existe una persona recurso en la sede
(en 2001: derechos del niño, niños en situación de calle, nutrición y salud materno-
infantil), la estrategia sectorial correspondiente es un documento de referencia
imprescindible para la construcción de los ejes estratégicos.
En el momento de la puesta en practica de la estrategia, el camino a tomar será indi-
cado por las hipótesis de acción que se van confirmando. En el transcurso de la
implementación de la estrategia puede ser necesario optimizar las acciones y/o modi-
ficar la estrategia porque descubrimos que las opciones o las ideas que teníamos al
inicio no dan los resultados esperados (véase la ficha XXI sobre el seguimiento).
La mejor manera de actuar es construir la estrategia como una serie de resul-
tados esperados. Antes de decidir lo que haremos, debemos siempre preguntar-
nos lo que queremos conseguir. Sólo cuando tendremos claro el propósito podre-
mos preguntarnos sobre las acciones a llevar a cabo.
XIII-1
Un resultado se formula de la misma manera que un objetivo, aunque no sea exac-

tamente la misma cosa. La finalidad, el objetivo y el resultado pertenecen
a la misma familia, la de los fines, pero se situan a niveles diferentes.
La finalidad es lo que le da sentido a todo lo que hacemos.
El objetivo es lo que le da sentido a una fase del proyecto. Objetivos diferentes
pueden apuntar a una misma finalidad.
El resultado es inferior en nivel y en importancia. Es una de las varias etapas hacia
el cumplimiento del objetivo. Como son varios los caminos posibles para alcanzar
este último, podemos cambiar un resultado sin que esto afecte al objetivo. El obje-
tivo será logrado cuando se alcance el conjunto de los resultados finales.Todos los
resultados deben contribuir a la realización del objetivo, no puede haber resultados
que no apunten a eso.
Cada resultado es el fruto de una o varias acciones:
Acción Resultado
Debe haber una relación directa de causa y efecto entre estos dos términos: hay
que estar seguros de que la acción prevista produce efectivamente el resultado
esperado. Como ya se ha dicho, la acción es constituida por un conjunto de
actividades y no se deben confundir acción y actividad.
Un resultado constituye una etapa hacia la realización del objetivo y, muy a menu-
do, es el paso previo para llegar a la etapa siguiente. De esta forma, los resultados
se suceden uno a otro, en una serie que sigue un orden lógico.
Esta serie es un eje estratégico que termina en un resultado final:
Resultado 1 Resultado 2 Resultado

final
En este ejemplo, tenemos dos resultados intermedios y un resultado final.

La cantidad de resultados intermedios puede variar. Lo que importa es indicar sólo
los resultados que tienen verdaderamente un valor estratégico.
Los resultados deben ser medibles, de manera directa o mediante el uso de indi-
cadores.
XIII-2
Ejemplo
Resultado esperado: «80% de las madres beneficiarias dan los cuidados ade-
cuados a sus bebés».
Acción que permite obtener este resultado: Capacitar las madres en cui-
dados elementales.
Indicador del resultado: El estado de salud del bebé
Este indicador estará compuesto por índices como: el estado de aseo del niño, la
calidad de su entorno físico, etc. Evaluando estos diferentes índices, podremos decir
si el cuidado es adecuado.
13.2. Dos distinciones importantes: resultados esperados /

alcanzados, resultados esperados / imprevistos
a) Hay que distinguir los resultados esperados de los resultados alcanzados. Los
resultados esperados son los que se habían identificado al inicio del proyecto, mien-
tras que los resultados alcanzados son los que se han obtenido efectivamente en el
plazo previsto.
Tomemos, a manera de ejemplo, el siguiente resultado esperado: «80% de las
madres beneficiarias dan los cuidados adecuados a sus bebés». Para alcanzarlo,
hemos previsto capacitar las madres en cuidados elementales.
Si conseguimos un porcentaje muy inferior a 80%, tendremos que interrogarnos
sobre el porqué de esta diferencia. ¿La capacitación era inadecuada? ¿Tal vez hubie-
ra sido necesario hacer algo más, como por ejemplo, acompañar las madres duran-
te el momento de los cuidados cotidianos? ¿O bien hubiera sido mejor hacer otra
cosa que la capacitación?
Para saber en qué medida hemos alcanzado un resultado, utilizaremos indicado-
res. Si retomamos el ejemplo anterior, el indicador podría ser «el estado de salud
del bebé». Este indicador se compondrá de índices como el estado de aseo del
bebé, la calidad de su entorno físico, etc. Evaluando estos diferentes índices, podre-
mos decir si el cuidado es el adecuado.
b) Otra distinción importante es la que existe entre los resultados esperados y los
resultados imprevistos, es decir los que se han obtenido de manera inesperada y
que pueden revelarse muy importantes al final de la implementación. Para continuar
con nuestro ejemplo, podríamos descubrir que el bebé está bien atendido porque la
XIII-3
madre ha preferido ponerlo al cuidado de una nodriza. En este caso, no podríamos

decir nada sobre las competencias de la madre en cuanto a los cuidados. ¿Qué sig-
nificaría este resultado imprevisto? ¿Que hemos mal analizado la situación? ¿O, tal vez,
que nuestra acción no fue la adecuada?
Ahora que hemos visto más detalladamente lo que es un resultado y su lugar res-
pecto los otros elementos de la planificación, veamos las etapas del proceso de
construcción de los resultados.
13.3. Primera etapa de la construcción estratégica: elaborar

los resultados finales
Aunque pueda parecer extraño, para garantizar un orden lógico en las etapas de la estra-
tegia, tendremos que construirlas “marcha atrás”, a partir del objetivo y hacia las acciones.
La primera pregunta será entonces: ¿cuáles son los resultados finales que nos per-
miten alcanzar el objetivo?
Ejemplo
Objetivo:
En diciembre 2003, 1500 niños y adolescentes de Rio de Janeiro que estaban interna-
dos en instituciones están reintegrados, de manera eficaz, en sus familias de origen o en
familias substitutas.
Comentarios:
La finalidad del proyecto es que los servicios sociales de la ciudad adopten una
estrategia de ayuda a los niños en dificultad interviniendo directamente apoyando a
las familias y no internando los niños en instituciones. El proyecto quiere contribuir
a la desaparición de aquellas instituciones y de los internamientos a largo plazo,
mediante su reemplazo por pequeñas estructuras flexibles que puedan acoger tem-
poralmente a los niños (centros de crisis).
Por reintegración eficaz, el proyecto entiende que el niño está insertado de mane-
ra duradera en un entorno familiar propicio a su desarrollo.
Resultados finales:
Se considera que, para alcanzar el objetivo, se tienen que realizar los siguientes cua-
tro resultados finales:
1. Los trabajadores sociales de las instituciones x, y, z y w son capaces de dar un
apoyo eficaz a las familias para ayudarlas a superar su situación de crisis
XIII-4
2. Las cuatro instituciones han sido reestructuradas en centros de crisis

3. Los servicios sociales de la ciudad han adoptado el modelo de acción propues-
to por el proyecto
4. Las familias substitutas han integrado de manera satisfactoria los niños que acogen.
Ejes estratégicos:
Cada eje estratégico termina en un resultado final. Es útil definir cada eje antes de haber
determinado su contenido final. Por ejemplo: eje prevención, eje red de aliados, etc.
Gráfico:
Gráficamente, podremos representar la relación entre el objetivo y los resultados
finales de la siguiente manera:
Resultado final 1
Los trabajadores sociales de las
instituciones x, y, z y w son capaces de dar
un apoyo eficaz a las familias para ayudarlas
a superar su situación de crisis
Resultado final 2
Las 4 instituciones han
sido reestructuradas
en centros de crisis Objetivo
En diciembre 2003, 1500 niños y
adolescentes de Rio de Janeiro que
estaban internados en instituciones
están reintegrados, de manera eficaz,
Resultado final 3 en sus familias de origen o en
Los servicios sociales de la familias substitutas.
ciudad han adoptado el
modelo de acción
propuesto por el proyecto
Resultado final 4
Las familias substitutas han integrado de
manera satisfactoria los niños que acogen
XIII-5
13.4. Segunda etapa de la construcción estratégica: elaborar

los resultados intermedios
La siguiente etapa consiste en indicar, para cada resultado final, los resultados inter-
medios que permiten alcanzarlo. Cada resultado final será así, el origen de un eje
estratégico.
Tomemos como ejemplo el primer eje. En este caso también vamos a proceder mar-
cha atrás, preguntándonos: ¿Cuál es el resultado que nos permitirá alcanzar el resultado
final? Luego, haremos lo mismo con cada resultado intermedio hasta completar el eje.
Al final, vamos a obtener algo como esto
Resultado Resultado Resultado final 1

intermedio 1 intermedio 1I Los trabajadores sociales
Un plan de Los trabajadores de las instituciones
reestructuración de sociales de las 4 x, y, z y w son capaces
cada institución ha instituciones han sido de dar un apoyo eficaz a
sido elaborado con formados para apoyar las familias para
sus equipos las familias ayudarlas a superar su
situación de crisis
Luego, haremos lo mismo con cada eje, hasta conseguir un gráfico del conjunto con
el siguiente formato:
Resultado Resultado Resultado

interm. 1.1 interm. 1.2 final 1
Resultado
interm. 2.1
Resultado Resultado Objetivo
interm. 2.3 final 2
Resultado
interm. 2.2
Resultado Resultado Resultado

interm. 3.1 interm. 3.2 final 3
XIII-6
Esta presentación gráfica permite tener conocimiento de nuestra estrategia de un

solo vistazo. Es el cuadro sinóptico1 de la estrategia.
Después, podremos indicar las acciones que permiten realizar cada resultado y
completar cada eje para obtener un gráfico con el siguiente formato:
Resultado Resultado Resultado Objetivo

1 2 final
Acción Acción Acción
13.5. Las estrategias ganadoras

Como ya dijimos, para construir una estrategia se necesita una buena comprensión
de la situación, se deben tener en cuenta los límites y los recursos, y hay que tener
una visión clara de lo que se quiere conseguir. Cuando tengamos todo esto, podre-
mos empezar la construcción de la estrategia; esta tarea significa, en el fondo, bus-
car el mejor camino para alcanzar el objetivo. Es decir una estrategia ganadora.
Pero, aunque tengamos la impresión de haber descubierto la mejor
estrategia, hay que ser conscientes de que no existe un camino único,
que otros son posibles y que podrían ser aún mejores del que hemos
encontrado.
¿Cómo hacer para encontrar un buen camino? Para empezar, veamos los dos sen-
tidos que puede tener la expresión “encontrar un camino”. Estos dos sentidos impli-
can dos procedimientos diferentes pero complementarios:
Descubrir una estrategia que ya existe pero que aún no conocemos. Para
lograrlo, hay que conocer de lo que hacen otras organizaciones que trabajan en
el mismo sector que nosotros y procurar intercambiar y compartir con ellas. Esto
nos permitirá sacar provecho de su experiencia y, tal vez, encontrar estrategias ya
comprobadas, lo que nos ahorrará largas reflexiones y nos dará la oportunidad
de adoptar, adaptándola a nuestra situación específica, una forma de actuar que
ya mostró su eficacia y/o su eficiencia.
Inventar una estrategia, creando una nueva posibilidad de acción. Por ello, debe-
mos utilizar sobre todo nuestra intuición y nuestra imaginación. No hay desgra-
1 Sinóptico significa «que permite abarcar de un solo vistazo todas las partes de un conjunto»
XIII-7
ciadamente recetas para lograrlo pero tampoco hay límites a la creatividad. Se

puede entonces imaginar que existe siempre la posibilidad de inventar una estra-
tegia más brillante que las otras. Es así como este trabajo puede transformarse
en un apasionante desafío.
Los dos procedimientos suponen un importante esfuerzo colectivo que puede ser
agotador y también algo preocupante. De hecho, cuestionarse sobre el mejor cami-
no nos recuerda inevitablemente que igualmente existen caminos equivocados y
que si escogemos uno de ellos, el proyecto no alcanzará probablemente su objeti-
vo. La reflexión estratégica apunta a la acción eficaz, a través de estrategias ganado-
ras, pero también consiste en excluir la acción ineficaz y evitar optar por estrate-
gias perdedoras.
Hay tres criterios principales para evaluar si una estrategia es buena o mala:
La relación entre la estrategia y el objetivo: cuando los ejes estratégicos
son el camino más directo para alcanzar el objetivo, se podrá conseguir una gran
eficacia.
La adecuación entre medios y fines: a grandes males, grandes remedios.
Pero si sólo estamos enfrentando pequeños problemas, los medios deberán ser
modestos y proporcionales a éstos. Lo que estará en juego es la coherencia
entre los medios y los fines.
La relación entre los costos y los beneficios: este es el criterio de la efi-
ciencia. Una buena eficiencia se logra cuando se consiguen grandes resultados
a costos razonables. Hay que considerar que la eficiencia no es sólo económica.
Al lado de los costos económicos hay también costos y beneficios sociales,
por ejemplo la igualdad social, la igualdad de oportunidades entre hombres y
mujeres, el riesgo de conflictos, etc. que son aspectos que pueden tener mucho
peso en el balance de los costos reales.
Otros criterios son igualmente importantes y deben ser considerados:
El grado de participación (involucramiento) de los beneficiarios que ofrece la
estrategia elegida.
El grado de colaboración, las sinergias que se podrían dar.
La influencia (riesgos y ventajas) sobre el desarrollo institucional de la con-
traparte.
Otros criterios pueden todavía ser considerados como el medio ambiente,
la aceptación cultural y política por parte del país receptor, la conformidad
con los principios y las orientaciones formuladas por el donante. Una
buena estrategia tiene tendencia a responder de manera satisfactoria a todos
estos elementos.
XIII-8
Como hemos visto, una «buena» estrategia es aquella que permite alcanzar el obje-
tivo de la mejor manera, es decir, valorizando de manera óptima nuestras energías
y nuestros recursos para conseguir el máximo de resultados y de impactos positi-
vos. Es así como la planificación estratégica apunta a la eficacia y la eficiencia.
La construcción de estrategias realmente valiosas descansa en tres pilares que per-
miten, al mismo tiempo, controlar su calidad:
1.Valorizar los recursos y las potencialidades
Los recursos clave, aquellos que deben ser valorizados en prioridad, son las per-
sonas con quienes el proyecto trabaja. ¿En qué medida la estrategia escogida con-
tribuye a ello? ¿Cómo? ¿Podrá producir potentes sinergias? ¿A costa, eventual-
mente, de qué otros grupos de actores? ¿Cómo despertar las potencialidades
que constituyen los recursos «dormidos»?
2. Rodear los obstáculos
Una buena estrategia propone una solución ventajosa para rodear los obstácu-
los, lo que supone haber realizado un buen análisis de la situación. Los obstácu-
los fueron identificados y se hizo una reflexión profunda sobre la manera en que
debían ser tratados. Lo mismo pasa con los límites: una estrategia eficaz ofrece
soluciones originales a pesar de todas las limitaciones.
3. Neutralizar los riesgos y las amenazas (o al menos prevenirlas y
estar preparados)
La apreciación de los riesgos es igualmente importante. Toda estrategia conlleva
ventajas e inconvenientes y al mismo tiempo hace aparecer riesgos. ¿Cómo se
evaluaron los riesgos al momento de elaborar la estrategia? ¿Cómo pensamos eli-
minarlos o, por lo menos, reducirlos? O, si no lo logramos, ¿cómo tenemos pen-
sado limitar sus impactos en el buen funcionamiento del proyecto?
Veamos tres estrategias ganadoras:
El efecto mariposa
Este término está tomado del inglés (Butterfly Effect) para evitar hablar del efecto bola
de nieve bien conocido en Europa, pero que en la mayor parte de los países en donde
Terre des hommes interviene, no tiene gran significado. El efecto mariposa se refiere
a la imagen de una mariposa que movía sus alas en Asia y cuyo aire, al irse despla-
zando, se amplificaría hasta causar un huracán en el Atlántico. Concretamente, de lo
que se trata es de introducir pequeños cambios para desencadenar una especie de
reacción en cadena que producirá efectos positivos a muy grande escala. Y para
que esta reacción se desencadene, el cambio que se introduce debe apoyarse en los
puntos de palanca estratégicos que ya hemos identificado previamente.
XIII-9
Es sobre todo este tipo de estrategias que Terre des hommes debe buscar el des-
arrollo, ya que un proyecto es siempre una pequeña cosa en comparación a la enor-
midad y gravedad de los problemas que tiene que abordar. Si queremos obtener
una mejora significativa en las situaciones en las cuáles intervenimos, nuestras estra-
tegias deben apuntar entonces al efecto mariposa.
Todo el mundo gana
En este tipo de estrategias, todos los actores sacan ventaja en la acción del proyec-
to. Es importante tomar especial cuidado en el análisis de los intereses de los acto-
res para asegurarse que todos encontrarán su propio beneficio y que no habrá per-
dedores.
Matar dos pájaros de un solo tiro
Estas son las estrategias focalizadas en un sector clave de acción o en punto de
palanca estratégico lo cuál permite obtener varios resultados e impactos positivos
a partir de la misma intervención. Un buen ejemplo de este tipo de estrategia es la
del equipo de football de Cartagena (véase ficha IX).
Idealmente, una buena estrategia se debería asociar a dos de estos modelos y aún
a los tres al mismo tiempo.
13.6. Las estrategias perdedoras

Veamos algunos tipos de estrategias perdedoras entre las más frecuentes en nues-
tro campo de intervención.
La acción espontánea y el activismo
Frecuentemente, nos dejamos llevar por la acción inmediata. Este tipo de acción
espontánea está basado en ideas preconcebidas o en evidencias que, a menudo, no
están sustentadas en bases sólidas (se cree que … pero no se ha verificado con
seriedad). Los cambios en la acción no se desarrollan en función del objetivo sino
de manera casual y éstos pueden aparecer sin importar el momento (¡No actua-
mos, nos agitamos!).
La planificación normativa
Mientras la planificación estratégica está orientada hacia el objetivo, la planificación
normativa y la acción espontánea están centradas en las actividades. En la segunda,
nuestra acción sigue esquemas predeterminados sin que nos preocupemos dema-
siado de hacia dónde vamos, simplemente nos limitamos a actuar como estaba pre-
visto. Para hacer un balance esperaremos la evaluación del fin de la fase.
XIII-10
Las estrategias dispersivas

El proyecto está comprometido en una multitud de campos de intervención. Es
como si se tuviera que dar una solución a todos los problemas existentes y como
no podemos hacer de todo, y además no somos competentes en todos los ámbi-
tos, la consecuencia es un gran gasto de energía y de recursos que da generalmen-
te resultados minúsculos.
El elefante que pare un ratón
Estas estrategias se caracterizan por hacer grandes inversiones de energía y de
recursos obteniendo al final resultados mínimos. Éstos pueden ser muy buenos en
sí, pero la desproporción entre los medios y los resultados traduce una ineficiencia
inaceptable.
Siempre más de lo mismo
Consiste en persistir e intensificar una estrategia que no aporta los resultados
esperados. Fracasamos pero insistimos en la misma dirección argumentando que
terminará por funcionar. Por ejemplo, un proyecto que apunta a un cambio de
comportamiento de los beneficiarios a través de acciones de sensibilización. Como
los resultados son decepcionantes, se decide reforzar la sensibilización pero ésta
sigue sin funcionar y se decide utilizar aún otros medios de sensibilización, y así
sucesivamente…
Preguntas clave para la construcción de la estrategia:

Estrategia global de intervención
La lógica global de la estrategia, ¿Constituye un conjunto
coherente ?
Eficacia: ¿El camino que hemos escogido es el más ade-
cuado para alcanzar el objetivo que perseguimos?
Factibilidad: ¿Nuestra estrategia es realista, teniendo en
cuenta el contexto y los recursos?
Eficiencia: ¿Nuestra estrategia puede alcanzar el objetivo
a un costo razonable?
Adhesión: Los actores importantes (sobre todo los benefi-
ciarios y nuestras contrapartes) ¿Se adhieren a la estrategia?
¿Son co-autores?
Resultados (finales e intermedios)
¿Los resultados describen una situación a alcanzar (un esta-
do) y no un proceso o acciones?
¿La serie de resultados sigue una lógica coherente?
¿Al alcanzar los resultados finales, se alcanzará el objetivo?
XIII-11
¿Los resultados esenciales figuran dentro de la estrategia u

omitimos algunos?
¿Los resultados que figuraron en la estrategia pertenecen al
nivel estratégico o es necesario eliminar algunos?
¿Todos los resultados competen al proyecto?
¿Todos los resultados son medibles con al menos un indica-
dor específico, un valor de referencia y/o una pregunta clave
para cada uno?
Acciones
¿Pensamos en todas las acciones necesarias para llegar a
los resultados previstos?
¿Todas las acciones fueron necesarias y contribuyeron a
poder llegar a los resultados?¿Tuvimos en cuenta algunas accio-
nes superfluas?
¿Fueron formuladas en términos de acciones a llevar a cabo
y no como situaciones a alcanzar?
¿Las acciones son apropiadas y compatibles con la cultura y
el medio social de la población meta?
Estrategia ganadora, estrategia perdedora
¿La estrategia seleccionada es eficaz, eficiente y coherente
con los medios de lo que disponemos?
¿Permite una participación efectiva de los actores y sobre
todo de los beneficiarios?
¿Tiene una influencia positiva en el desarrollo institucional de
las contrapartes?
Los recursos clave - es decir, las personas con las cuáles se
trabaja el proyecto- ¿Son valoradas por la estrategia selecciona-
da?
¿La estrategia elegida aporta soluciones originales y eficaces
para rodear los obstáculos y hacer todo lo que sea posible a
pesar de los límites?
En el momento de elaborar la estrategia ¿Se evaluaron los
riesgos? ¿Cómo pensamos reducirlos, eliminarlos o suprimirlos?
¿Cómo tenemos pensado limitar sus impactos en el buen fun-
cionamiento del proyecto?
¿La estrategia elegida contiene el efecto mariposa?
¿Todo el mundo resulta ganador como resultado de esta
estrategia?
¿ Matamos dos pájaros de un solo tiro?
XIII-12
¿Nos aseguramos de no haber elegido una estrategia perde-

dora en la acción espontánea o el activismo, la planificación
normativa, las estrategias dispersas, el elefante que para un
ratón o siempre más de lo mismo?
Resumen:
La estrategia es la organización de la acción orientada hacia un objetivo.
Se construye a través de una serie de resultados a obtener.
A partir del objetivo procedemos «hacia atrás» en dos etapas:

1. elaboración de los resultados finales y de los ejes estratégicos
2. elaboración de los resultados intermedios por eje estratégico
Una presentación gráfica de la estrategia en forma de cuadro sinóptico,

permite tomar conciencia de la estrategia en un solo vistazo.
Una vez que se ha elaborado la estrategia, resulta de gran utilidad hacer

un alto para analizarla, y preguntarnos si optamos por una estrategia
ganadora, o bien si pretendemos actuar basándonos en una estrategia
perdedora.
Una «buena» estrategia es aquella que permite alcanzar el objetivo de

la mejor manera. Es decir, valorizando al máximo nuestras energías y
recursos para obtener los mejores resultados con efectos positivos.
Una estrategia perdedora es aquella que favorece el activismo, el más de

lo mismo, enormes medios para la obtención de un resultado mínimo,
dispersión en todos los sentidos o que resulta ser el resultado de una pla-
nificación normativa.
XIII-13
.
XIV. El marco lógico o matriz de seguimiento

14.1. Las dos funciones del marco lógico
Cuando la lógica de intervención (la estrategia del proyecto) es clara, los diferentes
elementos elaborados durante el proceso de planificación deben presentarse visual-
mente bajo la forma de una matriz de doble entrada, llamada marco lógico o
logical framework (logframe) en inglés.
Muy a menudo consideramos la matriz como el resultado principal del proceso de plani-
ficación ya que su función principal es la de servir como base en el sistema de seguimiento
de los resultados y del objetivo (véase capítulo sobre el seguimiento y evaluación).
Actualmente numerosos donantes exigen un marco lógico para solicitudes de financiamien-
to. Este cuadro de doble entrada puede en efecto ser una herramienta de presentación muy
útil con la condición de que los diferentes elementos que aparezcan hayan sido
elaborados mediante un proceso de planificación estratégica como está descrito
anteriormente y que no se ha procedido a un simple rellenado de casos. Además, el marco
lógico debe ser leído al mismo tiempo que el cuadro sinóptico de la estrate-
gia (véase Ficha XIII) con el fin de abarcar toda la lógica de intervención en un vistazo.
Por lo tanto, la matriz es necesaria para una presentación simplificada del proyecto (por regla
general contenida en una página) y también como herramienta de seguimiento. Esta es la
razón por la cual Terre des hommes exige, a partir de ahora, un marco lógi-
co para cada proyecto, acompañado de un cuadro sinóptico de la estrategia,
que éstos sean manejados directamente o a través de una contraparte.
La matriz presenta de forma sistemática y lógica la finalidad, el objetivo, los resultados
y las acciones (FORA), así como sus lazos de causalidad. Ésta es la lógica vertical de
la matriz. La lógica vertical implica que la totalidad de las acciones son necesarias para
la obtención de los resultados esperados; que éstos resultados, en su recorrido, garan-
tizan la obtención del objetivo fijado, los cuáles contribuyen de manera significativa a
la finalidad del proyecto. Esta lógica constituye la primera columna del marco lógico.
Las columnas 2 a 4 contienen las condiciones críticas, los indicadores y los medios
de verificación (véase más adelante). Ésta es la lógica horizontal.
Esta matriz concretamente presenta la ventaja de que puede ser leída fácilmente y es
comprensible para la gran mayoría de las agencias de cooperación, donantes, etc. Ésta
matriz es una herramienta práctica de visualización, siempre que los elementos allí con-
tenidos hayan sido establecidos de manera coherente. La matriz (o el marco lógico) es
XIV-1
igualmente una herramienta útil para el seguimiento continuo del proyecto y permite
estructurar las discusiones durante las intervenciones que se dan durante el proyecto.
14.2. El formato del marco lógico de Terre des hommes

Si las presentaciones y los términos utilizados pueden cambiar ligeramente de una
organización a otra, los formatos utilizados son parecidos y pueden ser comprendi-
dos fácilmente por todo el mundo.
Para que el marco lógico pueda ser al mismo tiempo una herramienta de presen-
tación simplificada y una herramienta de seguimiento del proyecto, es completa-
mente necesario que su lectura resulte fácil y comprensible.
Formato, contenido y marco temporal del marco lógico que acom-
paña al plan estratégico
Como regla general, podemos decir que en principio la planificación de un proyec-
to se compone de lo siguiente:
Informaciones básicas
Un cierto número de indicaciones concernientes al nombre, población meta, la
región de intervención, la duración de la fase, las contrapartes responsables, fecha
de creación, etc.
Lógica vertical
Una sola finalidad
Un solo objetivo. En la mayor parte de los casos existe un solo objetivo por pro-
yecto. No es más que en los casos excepcionales que dos objetivos eventualmen-
te pueden ser admitidos en el marco de un mismo proyecto. Es necesario enton-
ces, en estos casos excepcionales, considerar si no es preferible tener dos proyec-
tos distintos (por ejemplo, salud y desarrollo institucional) en lugar de dos objeti-
vos. Estos dos proyectos pueden ser reagrupados, o no, bajo un mismo programa.
3 a 4 ejes estratégicos y como máximo 6 ejes.
Cada eje estratégico no posee más de un resultado final y en los casos
excepcionales dos, con la condición de que se realicen con una estrategia de
intervención rigurosamente idéntica (por ejemplo, las mismas intervenciones que
llevan a la introducción de la lactancia materna exclusiva hasta los 6 meses y a las
prácticas de destete más apropiadas)
Para llegar a estos resultados finales, a veces es necesario formular un número res-
tringido (máx. 5) de resultados intermedios (por ejemplo, x agentes de salud
comunitaria son instruidos, las mujeres embarazadas son puestas al corriente de la
información, etc.).
XIV-2
Para la realización de cada resultado o de cada resultado intermedio, identificamos

las principales acciones (máx. 5) necesarias para su desarrollo (por ejemplo,
identificar y seleccionar a los agentes comunitarios de salud, negociar un acuerdo
con los centros de salud para la instrucción, el seguimiento de los mismos, etc.).
Lógica horizontal
A nivel de los indicadores y de las condiciones críticas, nos esforzaremos de la
misma manera en limitarnos a lo esencial, no solamente para que el marco lógico sea
comprensible y legible, sino también para facilitar el seguimiento. Es indispensable hacer
un seguimiento regularmente de cada condición crítica y de cada indicador. Con el fin
de mantenernos bajo un marco aceptable en términos de costo y de utilización de
recursos humanos, es mejor fijar un indicador por resultado y asegurarnos de llevar un
seguimiento adecuado, antes que fijar 3 o 4 indicadores que no son indispensables y
en los cuales no podremos constatar que el seguimiento es de calidad. La misma situa-
ción se aplica para las condiciones críticas. Para cada indicador, los medios de verifi-
cación son precisos: tienen que indicar para qué o por dónde encontraremos los
datos o la información necesaria para el seguimiento.
Aplicando estas reglas es posible presentar el marco lógico de la manera siguiente:
Primera página: toma del conjunto
Marco lógico: Nombre del proyecto Página 1
Región de N° de la fase Delegación Fecha marco lógico
intervención: y duración: responsable: inicial:
........................................ ........................................ ....................................... .......................................
Población meta: RP/CP/RD2 Contraparte(s) Versión: ....................
........................................ Tdh en Lausanne: locale(s): Fecha de revisión:
........................................ ........................................ ....................................... .......................................
Lógica de Indicadores Medios de Condiciones
intervención verificación críticas
Finalidad:
........................................
Objetivo: •.................................... •.................................... •....................................
........................................ •.................................... •.................................... •....................................
........................................ •.................................... •.................................... •....................................
Resultado final I: •.................................... •.................................... •....................................
........................................ •.................................... •.................................... •....................................
(y así del mismo modo) •.................................... •.................................... •....................................
2 En Lausanne, las personas referidas a los proyectos son: responsables de los programas (RP), los encargados de los programas (CP) y para la zona
de África, los responsables de desk (RD)
XIV-3
Segunda página y siguientes: declinación por eje estratégico

Siguiendo la descripción y la representación gráfica por eje de intervención, conte-
nida en la parte narrativa del plan estratégico, presentaremos cada eje (resultado
final) en una página.
Resultado final I: ...................................................................................................... Página 2

..............................................(copiar nuevamente el resultado I de abajo) y siguientes
Lógica de Plazo Indicador(es) Condiciones Acciones
intervención y medios de críticas principales
verificación
Resultado •....................... •............................... •........................ •............................
intermedio 1 a) •............................... •........................ •............................
........................................ •............................... •........................ •............................
Resultado •....................... •............................... •........................ •............................
intermedio 1 b) •............................... •........................ •............................
........................................ •............................... •........................ •............................
Resultado •....................... •............................... •........................ •............................
intermedio 1 c) •............................... •........................ •............................
........................................ •............................... •........................ •............................
Resultado •....................... •............................... •........................ •............................
intermedio 1 d) •............................... •........................ •............................
(y así del mismo modo) •............................... •........................ •............................
El conjunto del marco lógico del proyecto, al unirse al plan estratégico, estará por
lo tanto compuesto por una página conteniendo las indicaciones de base así como
la finalidad, el objetivo y los resultados, y un tanto más de páginas en donde la estra-
tegia se declina en los distintos ejes, resultados y acciones. Todos los indicadores y
los resultados tienen como marco temporal, la duración de la fase del proyecto.
14.3 Declinación anual del marco lógico

Con la finalidad de seguir de forma detallada el progreso del proyecto, en la mayor
parte de los casos se aconseja declinar el marco lógico en espacios anuales.
La lógica de intervención de la primera página no varía (a excepción de la revisión
del objetivo o de los resultados como consecuencia de la revisión a la mitad del
recorrido), en cambio si es posible que la cuantificación del indicador, o el indicador
XIV-4
mismo, varíe de un año al otro. Algunos indicadores produjeron un resultado nulo

durante el primer año e incluso hasta en el segundo (por ejemplo, el número de
niños en situación de calle que terminaron su aprendizaje, o algunos cambios en el
comportamiento que tomarán de 2 a 3 años antes de producir resultados mesura-
bles, o aún las tasas prevalecientes de malnutrición que requieren de una encuesta
epidemiológica y que no procederán hasta el final de la fase).
En todos estos casos es preferible retomar cada año las páginas 2 y las siguientes
del marco lógico y adaptarlas en función de la programación operacional prevista
(algunos resultados intermedios no pueden ser previstos hasta el segundo año y
resulta inútil retomarlos dentro del detalle del marco lógico en el primer año).
En la declinación anual del marco lógico, es posible fijarse metas anuales o trimes-
trales, y contemplar las mensuales en ciertos proyectos.
Si Terre des hommes prefiere elaborar y dividir en dos partes distintas el marco lógi-
co, una válida para la duración total del proyecto y la otra para realizarse anual-
mente, es en la parte de los proyectos sociales, dependiendo en gran medida de los
factores poco previsibles y en donde no es posible prever las acciones y las activi-
dades con tres años de antelación.
Otra distinción importante reside en el hecho de que la parte «alta» del marco lógi-
co, unida al plan estratégico (finalidad, objetivos, resultados), comprometa al pro-
yecto, a las contrapartes, a la Fundación y a los donantes de manera formal. Todo
cambio importante necesita una renegociación y consulta.
La parte «baja» del marco lógico es más flexible y la responsabilidad puede ser
delegada al jefe del proyecto y su equipo de trabajo. La importancia no radica en la
acción / actividad con la que ellos llegan a los resultados esperados, si no más bien
en el hecho de que ellos lleguen a los resultados dentro del marco presupuestal fija-
do siempre respetando los estándares de calidad definidos previament.
14.4 Los indicadores

El seguimiento y la evaluación del proyecto nos permitirán durante su implementa-
ción, saber si nos encontramos en buen camino hacia el objetivo o no. Éste sistema
debe estar construido en función de las especificidades de la intervención. Como es
frecuentemente difícil y/o costoso medir el conjunto de las acciones y los resulta-
dos, seleccionaremos un cierto número de indicios sencillos y al mismo tiem-
po significativos para medirlos y así poder conocer como avanza nuestra
acción: éstos son nuestros indicadores.
XIV-5
Definición:
Los indicadores son las descripciones operacionales (cantidad, calidad,
grupo meta y ubicación) de los objetivos y de los resultados de nues-
tro proyecto y pueden ser medidos de manera confiable con recursos
humanos y financieros limitados.
Considerando que es frecuentemente difícil medir el conjunto de un objetivo o de
un resultado fijado por el proyecto, decidimos medir sólo una pequeña parte signi-
ficativa del resultado, que nos dé un indicio fiable en relación a los cambios que se
están dando con el proyecto.
Los indicadores deben servir durante la fase de planificación para apreciar la perti-
nencia y la viabilidad de un objetivo o resultado. Estos nos pueden ayudar también
a reconsiderar un resultado y también el objetivo fijado durante las etapas anterio-
res a la planificación, en el caso, por ejemplo, que no sea posible medirlos y en con-
secuencia, asegurarnos que los alcanzaremos.
Durante la fase de implementación del proyecto, los indicadores permiten medir las capa-
cidades operacionales del proyecto. Éstos constituyen una herramienta esencial en el pro-
ceso de seguimiento/monitoreo del proyecto (véase capítulo relativo a seguimiento).
Muy a menudo los indicadores correctos no son «descubiertos» hasta que se lleva
a cabo la acción, y no es necesario dudar en volver a seleccionar los indicadores
durante las revisiones periódicas de la planificación del proyecto.
En algunos casos no es necesario crear indicadores porque ya existen. Puede tratarse de
valores de referencia. Por ejemplo, en el ámbito de la salud o en el de nutrición, corres-
pondiendo a las normas / patrones de referencia en la sección respectiva. La COSUDE
habla también de preguntas clave que «sirven para filtrar el flujo incesante de informa-
ción, de indicaciones que cubren un interés particular con relación a nuestro trabajo. (…)
Las preguntas clave se vuelven necesarias cuando los campos de observación no pueden
ser verificados directamente. Los indicadores durante el recorrido, pueden convertirse
menos útiles cuando ninguna respuesta directa puede ser dada a las preguntas clave3.»
La valiosa referencia de las personas recurso

Citamos del mismo modo el importante trabajo de las personas recurso de la sede
Terre des hommes que – en el ámbito de los niños en situación de calle, derechos
del niño, de la salud, de la nutrición y del aspecto psicosocial – tienen la función de
desarrollar unos indicadores específicos en relación al tema que les concierne.
3 Indicadores y preguntas clave, Cuaderno de la serie de instrumentos de trabajo para Planificación, evaluación, monitoreo y aplicación (PEMA), Agencia
Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE), marzo 1999.
XIV-6
Es importante mencionar también (aunque más orientado hacia situaciones de

emergencia) el trabajo realizado por el proyecto de la Esfera relativo a las normas
mínimas en materia de abastecimiento de agua, saneamiento, nutrición, ayuda ali-
mentaria, refugios y planificación de emplazamientos, y de servicios de salud4.
Criterios de calidad de un buen indicador:
«SMART» (inteligente) como se indica por sus siglas en inglés (Specific; Measurable;
Available at an acceptable cost; Relevant;Time-bound).
Sensitivo: el indicador es capaz de registrar diversas formas de cambio que
ocurren en un lapso de tiempo determinado (es necesario disponer de un punto
referencial).Toca al proyecto definir cuáles son los cambios que considera impor-
tantes a medir teniendo en cuenta el objetivo del resultado establecido.
Específico: el indicador puede ser atribuido a un objetivo/resultado. El mismo
indicador puede normalmente ser utilizado una sola vez.
Medible: el indicador debe poder ser medido ya sea bajo términos cuantitati-
vos o cualitativos.
Realizable: los datos necesarios para la lectura del indicador deben estar a dis-
posición o poder ser obtenidos en tiempo y al costo adecuado a los recursos
(financieros y humanos) disponibles, proporcional en relación al objetivo (resul-
tado) a medir (eficiencia de costos).
Plausible (creíble): los cambios medibles están directamente ligados a las
intervenciones del proyecto. Es probable que si estos cambios intervienen en el
mismo, el proceso global marche en buena dirección.
Fiabilidad: un indicador es fiable si varias personas utilizando el mismo indicador
en un contexto idéntico, llegan al mismo resultado (IOV Indicadores Objetivamente
Verificables)
Un indicador puede medir:

La capacidad del proyecto: el estado de avance del proyecto o de una actividad
El impacto del proyecto: los efectos económicos u otros que el proyecto ha
generado sobre la población meta o el entorno socio-económico.
La medida puede ser:

Cuantitativa: Número de niños rehabilitados
Cualitativa: Duración promedio de la rehabilitación
4 Carta humanitaria y normas mínimas de respuesta humanitaria en casos de desastre, El Proyecto de la Esfera, primera edición definitiva, 2000. El
proyecto de la Esfera es una iniciativa internacional nacida en 1997, que reúne el FICR, el CICR y varias plataformas de ONGs europeas y america-
nas que apuntan a mejorar la calidad de la asistencia que se presta a las personas afectadas por desastres y acrencetar el grado de responsabili-
dad del sistema humanitario en sus intervenciones.
XIV-7
De comportamiento: introducción temprana de una alimentación por deste-

te por parte de las madres
también puede ser:
Directa: El ingreso medio (o mínimo) de los jóvenes un año después de finali-
zar su formación
Indirecta: número de jóvenes que poseen una motocicleta
Para formular un indicador es necesario especificar:

El grupo meta al cual aplicamos el indicador (¿para quién?) por ejemplo, Niños
moderadamente malnutridos de 0.5 a 3 años
La cantidad: cuál es la cantidad del “producto” de nuestra intervención (¿cuán-
to?) por ejemplo, tasa de prevalencia, número de niños, etc.
La calidad: (¿de qué manera, qué?) por ejemplo, un ingreso económico estable
El tiempo: (¿cuándo lo medimos?) y/o duración (durante cuánto tiempo dura
el «producto») por ejemplo, tres años después de su salida del centro
El lugar (¿dónde?) en el barrio x
14.5. Los medios de verificación

Una vez que ha sido establecido el indicador, es necesario especificar la fuente de
información y/o el medio de recolección de la información necesaria para su verifi-
cación. La formulación precisa de la fuente de verificación nos informa sobre la via-
bilidad y el costo en recursos humanos y/o financieros del indicador.
La formulación de la fuente de verificación debe contener:
Formato: por ejemplo informe de trabajo, ficha, encuesta, contabilidad, etc.
Quién: Quién es responsable de llenar la información
Cuándo: Fecha e intervalos de la información
Si los recursos se encuentran fuera del proyecto: verificaremos la accesibilidad y fiabilidad.

El costo y la complejidad en la obtención de los datos necesarios debe ser evalua-
da. En caso de fallo, es necesario reemplazar el indicador por otro más simple y
menos caro de verificar o por un valor de referencia.
Un número limitado de indicadores y de medios de verificación reemplazarán a una
multitud de datos y de estadísticas acumuladas en los proyectos, todo con la finali-
dad de optimizar la calidad en el seguimiento.
XIV-8
Si no encontramos un medio de verificación, será necesario revisar el indicador y el objeti-

vo o bien, encontrar una herramienta para " medir " el objetivo o el resultado en cuestión.
14.6. Las condiciones críticas

El proyecto no controla nunca toda la realidad (el contexto). En efecto exis-
ten factores externos que intervienen y tienen una gran influencia en los proyectos,
por lo que resulta importante identificar estos factores y tenerlos en cuenta dentro
de la planificación y seguimiento del proyecto. Es necesario hacer esta intervención
ya que el proyecto nunca cubre la totalidad de los factores necesarios para alcan-
zar el objetivo.
Definición: una condición crítica, llamada también condición externa o
hipótesis, es un factor externo sobre el cual el proyecto no tiene influencia pero
que sí es determinante para alcanzar el objetivo o un resultado esperado. Estas con-
diciones externas bien pueden ser situaciones, eventos, condiciones preestablecidas
o decisiones necesarias para el éxito del proyecto.
La lógica que está detrás de estas condiciones críticas es: si la condición crítica fue
completada, entonces el objetivo o el resultado en cuestión podrá realizarse. De lo
contrario, el proyecto correrá riesgo de fracasar en su pretensión.
Cómo identificar las condiciones críticas

Una vez que la lógica de intervención ha sido determinada, es indispensable identi-
ficar las condiciones críticas específicas para cada nivel de planificación: objetivos,
resultados y si es necesario, acciones.
Para definir las condiciones externas, es necesario evaluar si las acciones emprendidas
por el proyecto son una garantía en sí mismas para la obtención de un resultado o si
no es el caso, definir cuáles serán las condiciones externas que deben existir para que
el proyecto pueda efectivamente garantizar la obtención de los resultados planeados.
Estas condiciones críticas son específicas para un resultado o para el objetivo. Sin
embargo evitaremos poner las mismas condiciones para cada resultado, pero los
situaremos a nivel del objetivo global.
Formulación
Las características esenciales para la formulación de las condiciones críticas son las
siguientes:
XIV-9
Son formuladas como un estado positivo alcanzado (por ejemplo, hay que
decir «la población meta se mantiene estable» y no «la población meta corre el
riesgo de ser desplazada»).
Son formuladas con suficiente precisión para que se puedan verificar y se les
pueda dar seguimiento.
Apreciación de las condiciones críticas:
Una vez que las condiciones externas han sido formuladas, hay que evaluarlas:
Verificar que no sean responsabilidad del proyecto, por ejemplo, las mamás
no entienden el mensaje que se les enseña. Una situación como esta demuestra
que el método o el contenido del proceso de capacitación no es adecuado y es
responsabilidad del proyecto proceder a las modificaciones necesarias.
Analizar los factores externos desde el punto de vista de su importancia y de
la probabilidad de que se produzcan. Según las conclusiones del análisis:
• quitar los factores externos en caso de que estemos prácticamente
seguros que se producirán (Terre des hommes otorga el crédito nece-
sario al proyecto) o que son muy poco probables de darse (tem-
blores de tierra en zonas en donde el riesgo sísmico es mínimo).
• mantener los factores externos que es probable que sucedan o sean
decididos, y si viene al caso, iniciar una acción para influenciar en
la condición externa (abrir un diálogo con la municipalidad para ase-
gurar una inserción permanente de la población-meta en el barrio).
• Identificar las condiciones externas esenciales para el éxito del proyecto
pero por las cuales hay una probabilidad importante de que no se pro-
duzcan (condiciones fatales / killing factors). En este último caso,
es imperativo rediseñar el proyecto o al menos la estrategia (o el resul-
tado, o la acción) que corren riesgo de ser afectados.
Pueden existir condiciones importantes que deben ser procuradas antes de comen-
zar la intervención: son las condiciones preliminares.
Ejemplo: el director de la prisión da la autorización para trabajar en la prisión en
un proyecto para menores que están encarcelados.
La aparición de algunas condiciones críticas puede no solamente llegar a ser una
condición de éxito. Mas aún, pueden llegar a ser la causa de un crecimiento en el
logro del objetivo del proyecto.
Las condiciones críticas aprobadas deben ser objeto de un seguimiento a lo largo
de la intervención del proyecto y pueden llegar a ser al origen de una reorientación
de ciertas actividades.
XIV-10
Preguntas-clave para los elementos del marco lógico:

Condiciones críticas
¿Las condiciones críticas están formuladas como un estado
positivo alcanzado?
¿Son suficientemente precisas a fin de que puedan ser
seguidas y verificadas?
¿Están fuera de la responsabilidad del proyecto?
¿Las condiciones preliminares son necesarias antes de
comenzar la intervención?
¿Las condiciones críticas (factores externos) identificadas son
realistas y creíbles? ¿Existe la probabilidad de que se produzcan?
¿Los eventos que son previsibles y que influencian directa-
mente el proyecto fueron integrados?
¿Nos aseguramos que no hay en las condiciones críticas fac-
tores susceptibles de poner en peligro el objetivo o un resultado
(Killing factor)? Si es así => redefinir el objetivo o los resultados.
Indicadores
¿Pudimos atribuir al menos un indicador, un valor de referen-
cia y/o una pregunta clave a cada nivel del marco lógico ( a
excepción de la finalidad)? Si no, ¿por qué?
¿Los indicadores no son tan numerosos en comparación con
las capacidades de seguimiento del proyecto?
¿Tienen las características esenciales (cantidad, calidad,
tiempo, lugar y población meta?)
¿El indicador es apropiado para medir el grado de logro del
objetivo (preciso pero no complicado ni costoso)?
Medio de verificación
¿Para cada indicador hemos especificado un medio de verifi-
cación (fichas, documentos, encuestas, etc.)?
¿La fuente identificada contiene toda la información necesa-
ria? ¿Es fiable la información?
¿La fuente identificada no va a facilitarnos con datos inútiles
que deberemos evitar de tener en cuenta?
¿Nuestra fuente identificada es realmente accesible?
XIV-11
Resumen:
El marco lógico es a la vez necesario para una presentación simplifica-

da del proyecto como también constituye una herramienta de segui-
miento. No es útil sino es bajo la condición de que los diferentes ele-
mentos que aparecen hayan sido elaborados por un proceso de planifi-
cación estratégica participativa como está descrito en la etapas ante-
riores, y que esté acompañada de un cuadro sinóptico de la estrategia.
El marco lógico atañe al conjunto de una fase del proyecto, para luego
declinarse anualmente como anexo en el plan operativo.
El marco lógico presenta de manera sistemática y lógica la finalidad, el

objetivo, los resultados y las acciones (FORA), así como sus vínculos de
causalidad. Constituye la lógica vertical.
Las columnas de la 2 a la 4 contienen las condiciones críticas, los indi-

cadores y los medios de verificación.Constituyen la lógica horizontal.
Una condición crítica es un factor externo sobre el cual el proyecto no

tiene influencia pero sí puede determinar al objetivo o a un resultado. Si
la condición crítica se da de forma completa, entonces el resultado o el
objetivo en cuestión podrán realizarse. Las condiciones críticas se identifi-
can una vez que la lógica de intervención ha sido determinada y esto para
cada nivel de planificación: objetivos, resultados y si es necesario, acciones.
Los indicadores son descripciones operacionales de los objetivos y de los

resultados del proyecto que pueden ser medibles de forma fiable con
recursos financieros y humanos limitados. Si a veces es necesario crear
indicadores, podemos también, en algunos campos de trabajo, referirnos
a valores de referencia o apoyarnos sobre las indicaciones dadas por las
personas recurso en sus propias areas de trabajo.
Una vez que se ha establecido el indicador, es necesario especificar el

medio de verificación de este indicador; se trata de la fuente de infor-
mación y/o del medio de recolección de la información necesaria para
su comprobación.
XIV-12
XV. El modelo de acción

Además de la misión (¿quiénes somos, qué sabemos hacer y cuáles son nuestros
valores fundamentales?) y el análisis de la situación (¿sobre qué queremos interve-
nir?), existe otro aspecto básico y que sin duda ha contribuido – explícita o implíci-
tamente - a la elección y construcción de nuestra lógica de intervención: el mode-
lo de acción.
15.1. ¿Qué es un modelo de acción?

El modelo de acción es el enfoque que el proyecto desea adoptar frente a los bene-
ficiarios. Es, de algún modo, la manera en que el proyecto interviene concretamen-
te con los beneficiarios, la secuencia de las acciones de apoyo que promueve.
Podemos también definir el modelo de acción como una «estrategia recurrente»
en la estrategia / lógica de intervención, de los modos de percibir y de proceder
que se repiten a lo largo de la implementación del proyecto.
Ejemplo de preguntas clave (proyectos para madres solteras en Argelia)
para definir un modelo de acción:
1. El punto de partida del proyecto
1.1. ¿Cómo se dio el inicio de nuestro apoyo? ¿Cuál fue nuestro punto de partida?
2. La visión de la problemática
2.1. ¿Cuáles son los problemas principales a los cuáles queremos o debemos dar
una solución?
3. El modelo de acción
3.1. ¿Cómo se da el primer contacto con una madre (o una mujer joven, si se da el
caso)? ¿De dónde proviene esta mujer?
3.2. ¿Cuáles son los tipos de prestaciones que suministramos? ¿Cuáles son las pres-
taciones necesarias que nosotros no suministramos? ¿Por qué? ¿Existe alguien
más que les ofrece ayuda?
3.3. ¿De qué manera se da el apoyo? ¿Existe alguna secuencia (sucesión de etapas)
por nuestra parte en la intervención hacia una madre?
3.4. ¿Cuál es el propósito de nuestra intervención?
3.5. ¿Qué es lo que nos permite decir que tuvimos éxito en el apoyo dado a una madre?
3.6. ¿En qué momento detenemos el apoyo que damos a una madre?
XV-1
3.7. ¿Qué pasó con nuestras antiguas beneficiarias?

3.8. ¿Cuáles son las interpretaciones e intenciones que están detrás de nuestra
acción?
15.2. ¿De dónde viene el modelo de acción ?

Existen en efecto dos tipos de situaciones que es necesario diferenciar:
1. Existencia, a escala institucional, de una estrategia sectorial en el campo de intervención
2. No existe una estrategia sectorial institucional en el campo de intervención.
15.3. Existencia de una estrategia sectorial

Si la intervención que se planifica está relacionada a un tema ligado a un sector
recurso de Terre des hommes5, entonces el modelo de acción deriva directamente
de la estrategia sectorial relativa al tema, el documento de referencia está en el inte-
rior de la institución.
Basándose en las enseñanzas del pasado (capitalización de experiencias), las estrategias
sectoriales reflejan la visión, las perspectivas de futuro y las orientaciones que Terre des
hommes desearía tomar en toda intervención futura en un campo considerado.
Basándose al mismo tiempo en los éxitos y fracasos de los proyectos que se llevan a
cabo en el terreno, en los valores de la Fundación y en el intercambio de experiencias
con otras organizaciones que están relacionadas con el mismo tipo de trabajo o bien
con organismos de investigación (universidades, etc.). La estrategia sectorial describe el
enfoque que Terre des hommes practica y promueve en el sector considerado.
Este enfoque no es inalterable, sino que evoluciona al mismo tiempo que se ejecutan los
proyectos, enriqueciéndose con nuevas experiencias (positivas o negativas). La estrategia
sectorial permite explicitar, lo más claramente posible, los modelos de acción y propor-
ciona algunas herramientas útiles para la implementación y el seguimiento del proyecto.
Si, por ejemplo, un nuevo equipo de Terre des hommes llega a un terreno de tra-
bajo nuevo, en un ámbito aún desconocido, para identificar y planificar un nuevo
proyecto en el tema de los niños en situación de calle, se basará esencialmente en
la estrategia sectorial «niños en situación de calle» de Terre des hommes para cons-
truir la lógica de intervención del proyecto en cuestión.
5 Tierra de hombres cuenta con 5 sectores recursos en su sede: Niños en situación de calle, Derechos del niño, Salud Materno-infantil, Nutrición y Ciclo del
proyecto. Un sexto sector recurso está creándose y está relacionado al aspecto psicosocial. Cada sector está dirigido por una persona especializada en el
ámbito en cuestión.
XV-2
La estrategia sectorial está en un nivel general (institucional) y puede contener (para

simplificar y retomar el ejemplo de niños en situación de calle) varias opciones de
trabajo. La utilización de unas u otras de estas opciones de trabajo dependerá de
una multitud de factores (factibilidad ligada al contexto/cultura, políticas nacionales
en vigor, recursos y facultades puestas a disposición, etc.); el proyecto deberá
por lo tanto hacer una elección inicial. Es esta elección que habrá que
explicitar y argumentar a lo largo de la etapa de planificación, y con-
vendrá reconfirmarla en intervalos regulares (sobre este punto véase capítulo
«seguimiento y evaluación»).
En resumen, una estrategia sectorial es una fuente de inspiración para construir
una buena lógica de intervención, pero ésta no puede completamente subs-
tituirse a una lógica de intervención de proyecto. Es muy importante dife-
renciar entre estos dos niveles.
15.4. Falta de una estrategia sectorial definida

Todo es muy diferente si identificamos / planificamos un proyecto cuyo tema se
ubica fuera de los sectores recurso (ejemplos, en 2001: prevención del abandono /
apoyo a madres solteras, psicotraumas, etc.). De hecho, todavía no hay estrategias
sectoriales en estos campos en las que podamos inspirarnos.
El proyecto adoptará entonces un modelo de acción propio, inspirado en la expe-
riencia y en las competencias del equipo del proyecto, en otros proyectos relacio-
nados con el mismo tema puestos en marcha por Tierra de hombres, por reco-
mendaciones, sugerencias provenientes de otras organizaciones que intervienen en
el mismo ámbito, etc.
Sucede también que el modelo de acción previsto por el proyecto no es siempre explí-
cito o no es forzosamente el fruto de una elaboración pensada. Sin embargo, el modelo
de acción influencia el comportamiento del proyecto y es por lo tanto saludable enun-
ciarlo claramente y hacer un seguimiento de su eficacia/eficiencia. Se trata, en particular,
de expresar las representaciones, las creencias, los valores que se presentan y que están
detrás de la manera de intervenir y que fundamentan nuestra lógica de intervención.
Además, el hecho de explicitar el modelo de acción nos permitirá después analizar
su eficacia y su coherencia con la filosofía de Terre des hommes, gracias al sistema
de seguimiento.Yendo más allá, esto también permitirá identificar las mejores prác-
ticas en términos de modelos de acción, que podrán ser la base de una futura estra-
tegia sectorial.
XV-3
Preguntas clave para el modelo de acción:

¿De qué manera interviene el proyecto con los beneficiarios?
¿Es coherente con la filosofía de intervención / la estrategia
sectorial de Terre des hommes en el mismo ámbito?
En la obtención de los resultados, ¿cuáles son las herramien-
tas técnicas / metodológicas a las cuales damos prioridad (ejem-
plo: tipo de régimen nutricional, de medicación, herramientas
pedagógicas, investigación-acción tipo «Sistema Niño Calle», etc.)?
Resumen:
El modelo de acción de nuestra intervención se refiere a la manera en

que el proyecto interviene con los beneficiarios. Es la "estrategia recu-
rrente" de la estrategia / lógica de intervención del proyecto.
Si existe una estrategia sectorial, el modelo de acción deriva directa-

mente de ella y ella sirve de base o fuente de inspiración en la cons-
trucción de nuestra lógica de intervención. Una estrategia sectorial se
situa a un nivel más general que la lógica de intervención, habrá que
argumentar las elecciones iniciales al interior de la estrategia sectorial.
Si no existe una estrategia sectorial, el proyecto deberá explicitar el

modelo de acción elegido que está detrás de la lógica de intervención a
fin de poder medir la eficacia y coherencia en el tiempo, en vistas de la
elaboración de una futura estrategia sectorial.
XV-4
XVI. Criterios de apreciación del proyecto

Analizando la situación, identificando y elaborando nuestra lógica de intervención,
hemos - consciente o inconscientemente - considerado varios factores o reflexio-
nado sobre:
La viabilidad o sostenibilidad6 del proyecto
El fortalecimiento de las capacidades locales
El grado de participación de los diferentes actores implicados en el proyecto
La coherencia con relación a las políticas nacionales, la Carta Fundacional y
principios de acción de Tierra de hombres, el mandato o la política de un even-
tual donante institucional de fondos, etc.
Los efectos multiplicadores o impactos esperados de nuestra intervención
El enfoque de género («gender»)
El enfoque de red
la gestión del ciclo del proyecto (sistema de seguimiento, evaluación, informe, etc.)
etc.
En esta etapa de la planificación, es importante reflexionar un poco más detenida-

mente, sobre estos diferentes factores, principalmente por tres razones:
1. Nos permiten echar diferentes «miradas» sobre la planificación hecha hasta el
momento, que nos proporcionen criterios que contribuyan a la apre-
ciación transversal de nuestra planificación. Si no hubieran sido conside-
rados hasta aquí, sería el momento de hacerlo.
2. La mayoría no son otra cosa que valores y principios de acción de Terre des
hommes, tales como son expresados por el plan estratégico de la Fundación
2000 – 2004.
3. Son requeridos por la gran mayoría de los donantes institucionales,
y figuran en el formato de pedido de financiamiento que se les dirige. El hecho
de considerarlos con detenimiento en esta etapa y de destacarlos facilitará la
redacción del plan estratégico del proyecto, documento del cual se desprenderá
la solicitud de financiamiento.
Hay que remarcar que, por cada uno de estos factores, una serie no exhaustiva de
preguntas clave fue desarrollada (véase al final de esta ficha) con el fin de guiar la
reflexión y la redacción del plan estratégico del proyecto que se da a continuación.
6 Sostenibilidad es muy utilizado por los actores de la cooperación internaciónal, pero en realidad no existe en el diccionario (proviene probablemente
de la palabra inglés «sustainability»). Viabilidad significa «que sigue viviendo», y eso es el sentido principal que queremos atribuir a este concepto.
Por eso, vamos a utilizar el término viabilidad en este manual.
XVI-1
16.1. La viabilidad
Conceptos similares: durabilidad, perenidad, sostenibilidad («sustainability»)
Procede de:
Medir y analizar la viabilidad de las ventajas de los proyectos / programas
Identificar los factores determinantes de la viabilidad
Definición:
Un proyecto o un programa de desarrollo puede ser considerado como
viable en tanto sea capaz de garantizar las ventajas (efectos beneficio-
sos) sustanciales en un periodo suficientemente largo después de que la
asistencia externa haya terminado, ya se trate de financiamiento, de
asistencia técnica u organizacional.
Por lo tanto es cuestión de:
La persistencia de las ventajas y no necesariamente de la supervi-
vencia del proyecto / programa;
La autonomía («self-reliance») de un proyecto o programa de desarrollo y no
necesariamente de su autosuficiencia («self-sufficiency»); o sea de su capaci-
dad de movilizar (de manera duradera) los recursos necesarios para su buen fun-
cionamiento, aun que estos recursos no sean enteramente generados por el pro-
yecto / programa sino que provengan, en una cierta medida, de un ente donan-
te externo o de financiamientos públicos regulares.
El desarrollo institucional de las contrapartes locales (situación de las orga-
nizaciones de base («grassroot»), de las ONG, etc.).
La gestión de las desigualdades y de los conflictos sociales para preve-
nir eventuales efectos negativos que podrían causar daño a las perspectivas de
desarrollo social (humano) de las futuras generaciones.
La buena gestión / conservación del patrimonio ecológico. En lo que se refie-
re a Terre des hommes, se considerará en este caso la higiene del entorno (en
relación a sus efectos sobre la salud).
Factores explicativos de la viabilidad

Un estudio de la OCDE6 sobre 28 proyectos en Tanzania, en el Congo y en Rwanda
resalta diversos factores que influencian la viabilidad de los proyectos:
6 Sustainability in Development Programmes: a Compendium of Evaluation Experience. Selected Issues in Aid Evaluation – 1, Paris, OCDE, 1987.
XVI-2
a) Los factores contextuales

Tienen una gran influencia sobre la viabilidad. Pero un proyecto puede ser viable
hasta en un contexto difícil. Lo que importa es la buena adaptación del pro-
yecto al contexto y su flexibilidad en el espacio, comenzando por una correc-
ta apreciación y gestión de las presiones existentes en el contexto.
b) Factores relativos a las características del proyecto
La viabilidad no parece directamente relacionada a un solo sector.Tanto
los proyectos económicos como los proyectos sociales pueden ser viables. Sin
embargo, se encuentran relativamente más proyectos económicos en la catego-
ría de «baja viabilidad» que proyectos sociales. Sustentar un proyecto social,
implementar un sistema de repercusión de los costos o intentar atraer los fon-
dos externos suplementarios (subvención) parece más eficaz, que hacerlo con un
proyecto económico;
Los grandes proyectos integrados, complejos, encuentran dificulta-
des. Son aparentemente demasiado exigentes en relación con las capacidades
existentes.
La viabilidad tampoco está relacionada al tipo de contraparte local.
Las posibilidades específicas y la experiencia adquirida por la organización local
en determinado sector y un contexto dado cuentan mucho más;
En general, la presencia de personal expatriado no parece ser un fac-
tor de mejor viabilidad de los proyectos; hasta habría una relación inver-
samente proporcional entre las dos variables pero esto tiene que ver con el
hecho que el personal expatriado está más presente en los proyectos comple-
jos, menos viables por otras razones. Además, se nota que la experiencia del per-
sonal influye sobre la viabilidad del proyecto;
En cuanto a la duración del apoyo, el estudio supone que cuánto más largo
es el proyecto, menos viable resulta. Esta observación debe rectificarse
como la anterior, ya que los proyectos complejos necesitan un apoyo más dura-
dero. Sin embargo, es cierto que un apoyo de larga duración crea hábitos y no
alienta la introducción de mecanismos que aumenten la autonomía del proyecto;
La precisión de la delimitación del grupo meta parece también un fac-
tor de viabilidad. Los autores subrayan que el concepto de grupo meta no es
siempre utilizable (ejemplo de un proyecto que parte de una dinámica de grupo).
El estudio observa que los proyectos de mujeres obtienen resultados superiores
a la media en términos de viabilidad;
Al contrario de lo que se asume generalmente, la evaluación muestra que los
proyectos donde la parte de innovación es más grande (sobre todo a
nivel institucional) son los más viables.
XVI-3
c) Factores relativos al dispositivo de proyecto

Los factores que tienen una influencia positiva sobre la viabilidad son los siguientes:
Una buena concepción / formulación del proyecto desde el comienzo;
La integración del desarrollo institucional en sus objetivos;
La definición, en el momento de la concepción del proyecto, de las modalida-
des en que tendrá que ser traspasado y retomado. La estrategia de sali-
da («phasing-out strategy») debe estar presente desde el arranque del proyecto
y debe ser revisada y afinada durante la fase de implementación;
La elaboración, desde el inicio, de mecanismos que permitan asegurar un financia-
miento autónomo y, para los proyectos productivos, un buen enfoque comercial;
La calidad de la gestión interna, este factor siendo considerado como capital
(distribución de tareas y responsabilidades, comunicación interna, carácter demo-
crático del proceso de toma de decisiones);
La existencia de un sistema de seguimiento eficaz es igualmente primordial
para la viabilidad (sistema de informes internos, evaluación y adaptación regular
de la planificación / programación, claridad de la contabilidad, evaluación regular
de los resultados);
La atención prestada a la formación de los responsables del proyecto
(gestión, management, etc.).
Además de los factores mencionados en este estudio, citamos también:
La apropiación por parte del grupo meta del contenido o mensaje del
proyecto, que es también un factor clave de viabilidad.
Lo mismo pasa con la apropiación de todo o parte del proyecto por parte
de los poderes públicos, pues la viabilidad también depende de la adecuación
a la política gubernamental en vigor en el país (coherencia).
La importancia de la política de los donantes involucrados, en particular la
duración, las modalidades y las prioridades estratégicas de la financiación.
La participación de todos los actores involucrados, incluidos los beneficiarios.
La consideración de los aspectos sociales, culturales y de género.
El contexto político y económico. La viabilidad es más difícil de obtener en
un contexto económica o políticamente inestable.
16.2. La participación
Definición:
La participación y la percepción compartida son un factor de responsabilización que
conduce a la toma de decisiones en común. Esta empieza por la concertación, pasa
XVI-4
por la negociación (de los problemas, de las soluciones, de los enfoques) para ter-
minar en la toma de decisiones y en la acción7. La participación no se limita exclu-
sivamente a los beneficiarios.
La participación ¿para qué?
Para asegurarse de que la concepción del proyecto traduce efectivamente las prio-
ridades reales de los beneficiarios y que es pertinente y realista desde el
punto de vista de los diferentes grupos de beneficiarios (niños, madres, padres, etc.).
Para permitir a las diferentes voces ser escuchadas y garantizar que el pro-
yecto llegue a toda su población meta.
Para estimular la toma de responsabilidad, la transparencia, la motivación y, final-
mente, la viabilidad.
Para producir saberes.
Para avisar o informar rápidamente las diferentes instancias del proyecto,
de los problemas que surgen.
Al final, la participación es un derecho humano porque reconoce a los niños,
padres y comunidades locales, el derecho fundamental de ser asociados a las
tomas de decisiones que influencian en su porvenir.
16.3. La coherencia
Integración del proyecto en las políticas nacionales y las estrategias de los aliados.
El enfoque es integrado, lo que quiere decir que la iniciación o el fortalecimiento de
actividades de producción se inscriben en el marco del desarrollo social, económi-
co y técnico, respetuoso con la viabilidad (compatibilidad con las exigencias ecoló-
gicas y las aspiraciones sociales). La percepción de la realidad de la comunidad y el
conocimiento de sus modos y sistemas de explotación y de gestión de los recursos
son fundamentales. Las acciones decididas son entonces coherentes con el medio y
generan un mínimo de interacciones negativas.
16.4. Los impactos esperados
Impacto
El impacto describe los efectos de un proyecto sobre su entorno.
Mientras que los resultados y el objetivo son efectos que el proyecto
7 IFAD workshop on Impact Achievement, 14-16 Nov. 2000
XVI-5
está en capacidad de producir, los impactos son efectos que escapan a

su control.
Cuestionarse sobre los impactos es intentar prever y detectar las repercusiones
de nuestra acción sobre la población, las instituciones y el medio en general.
Nuestras intervenciones generan siempre varias modificaciones en el entorno, algu-
nas de las cuales pueden ser imprevistas y resultar nefastas.Tenemos entonces que
estar constantemente atentos a los efectos de nuestra intervención. Ya en el
momento de la planificación, tendremos que intentar prever los impactos del pro-
yecto, a pesar de que esto no sea fácil por causa de los múltiples factores en juego
y de la imprevisibilidad de varios de ellos.
En resumen, hay cuatro tipos de impactos a tener en cuenta:
Los impactos positivos que hemos previsto y que deseamos obtener
Los impactos negativos que hemos previsto y que intentamos evitar
Los impactos positivos imprevistos que intentamos valorizar
Los impactos negativos imprevistos que intentamos remediar.
Los impactos no figuran expresamente en nuestro plan estratégico del proyecto

(lógica de intervención), justamente porque una de sus características esenciales es
que generalmente no son «planificables».
Tenemos sin embargo que buscar y analizar los impactos que nuestra intervención
podría producir – de manera positiva o negativa – sobre los beneficiarios y el entor-
no del proyecto.
16.5. El enfoque de género

El respeto de los principios de participación e integración supone el involucra-
miento activo de todos los miembros de la comunidad en su conjunto, hombres y
mujeres, y el reconocimiento de sus actividades respectivas. Sabiendo que la aso-
ciación de las mujeres al esfuerzo de desarrollo es indisociable de la de los hom-
bres, nuestra lógica de intervención debe otorgar una atención particular a las
relaciones sociales y económicas de género en la sociedad en la que
intervenimos, considerando la especificidad de cada uno de sus roles, responsa-
bilidades, expectativas y presiones en relación con las medidas de desarrollo identi-
ficadas.
XVI-6
16.6. El enfoque de red

El enfoque de red8 se desarrolla siempre en todas partes y de diferentes formas, en
particular bajo la instigación de los profesionales del enfoque sistémico. Existen
varias concepciones de lo que es una red y de cómo funciona o debe funcionar. Esta
pluralidad de puntos de vista y de prácticas permite a cada uno de escoger la con-
cepción que le parece más adecuada a su contexto y a sus objetivos.
¿Qué es una red?

Una red es un tejido de actores (individuos y grupos) en interacción entre ellos. Estos
actores pueden tener reglas o objetivos comunes. O, también, les puede unir la per-
tenencia a un mismo contexto. Para definir una red, se puede también partir de un
individuo e identificar las relaciones que lo vinculan a otros individuos o grupos.
Se pueden distinguir dos tipos de redes:
1. Las redes primarias: conjuntos naturales de individuos en interacción unos
con otros (la familia, los amigos, el vecindario, el barrio, las relaciones de trabajo, etc.)
2. Las redes secundarias: conjuntos construidos que prestan servicios para
responder a las necesidades de las redes primarias. Puede tratarse de redes
secundarias formales cuando tienen una existencia oficial, funciones específicas
y duraderas (por ejemplo: el sistema de salud, el sistema escolar, los servicios
sociales). Las redes secundarias informales tienen, generalmente, un papel fun-
cional y no tienen existencia oficial. Son menos estructuradas y no tienen nece-
sariamente una existencia duradera. Por ejemplo:
• Las familias de un barrio que se ayudan mutuamente para cuidar los niños;
• Un conjunto de instituciones públicas y privadas que se coordinan para
mejorar la ayuda a las madres solas.
Las redes primarias y las redes secundarias informales son extremadamente flexi-
bles y están en permanente mutación.
¿De qué sirve trabajar en red?

El trabajo en red puede tener las siguientes ventajas:
Aumentar nuestro poder de intervención (resolución de problemas, lobbying, multipli-
cidad de competencias), la eficacia, la eficiencia y el impacto de nuestra intervención;
Superar la rigidez de las instituciones formales para lograr una mayor eficacia y
flexibilidad en la intervención;
8 se habla también de «trabajo en red» o de «intervención en red»
XVI-7
Dar una mejor difusión a la información;

Mejorar nuestra comprensión de los problemas;
Aumentar la viabilidad de nuestra intervención;
Fortalecimiento institucional recíproco de los miembros de la red secundaria
mediante intercambios de métodos y experiencias.
Algunos principios de trabajo en red:

No hacer lo que otros saben hacer mejor que nosotros;
Buscar sinergias: nunca trabajar solos, buscar siempre alianzas;
Intentar movilizar las redes primarias;
Considerar que somos parte, al mismo tiempo, del problema y de su solución;
Llegar a ser inútiles, evitar crear dependencia y asistencialismo;
Enriquecerse de las diferencias de los miembros de la red;
Buscar lo que nos une en vez de pelearse para imponer nuestro punto de vista.
16.7. La gestión del ciclo del proyecto

Lo que sigue está relacionado con las herramientas y procesos metodológicos refe-
ridas al ciclo del proyecto utilizados por el mismo proyecto. ¿Cuáles son los están-
dares de planificación y implementación? ¿Qué tipo de seguimiento / evaluación es
necesario para garantizar el mantenimiento del rumbo adecuado, realizando los rea-
justes necesarios? ¿Qué política hay que practicar en materia de informes?
Cuestiones clave para los criterios de apreciación del

proyecto:
Coherencia:
¿El proyecto planificado como tal es coherente y se inscribe en:
• Las políticas nacionales
• La Carta Fundacional y el plan estratégico de la
Fundación Tdh
• La estrategia sectorial (modelo de acción) de Tdh
• El mandato de la COSUDE o de otros donantes, etc.?
Participación:
¿El proyecto trabajará de manera participativa?
¿Será implicada la población local en todas las fases impor-
tantes (planificación, gestión, capitalización, evaluación)?
¿La población interesada adoptará el proyecto como suyo y
contribuirá activamente a su realización?
XVI-8
Viabilidad:
¿El proyecto está creando nuevas dependencias respecto de
la ayuda externa?
¿El efecto duradero del proyecto se extenderá más allá de
la ayuda externa?
¿La duración del proyecto será suficiente para garantizar la
viabilidad (persistencia de las ventajas más allá del proyecto)?
¿Los beneficiarios del proyecto están preparados para movi-
lizarse para obtener los servicios que el proyecto les propone?
¿El proyecto valora y aprovecha los potenciales y capacida-
des de desarrollo locales?
Fortalecimiento de las capacidades locales (alianzas, autonomi-
zación):
¿Hay en el proyecto una política de fortalecimiento institu-
cional de las contrapartes? ¿Se apoya la creación de una institu-
ción aliada que debería llegar a ser capaz de hacerse cargo
posteriormente de la gestión del proyecto?
¿La capacidad de gestión y de implicación de los actores
locales ha sido evaluada?
¿Los recursos financieros potenciales para las contrapartes
locales han sido identificados?
¿La formación de las contrapartes en materia de búsqueda
de fondos y de gestión financiera ha sido planificada?
¿Se apoyan iniciativas locales y de autopromoción en el seno
de la población meta?
¿En el momento de la concepción del proyecto, se ha previs-
to un proceso de salida? ¿La cuestión del traspaso de responsa-
bilidades ha sido abordada?
Impactos esperados:
¿Qué impacto (positivo o negativo) va a tener el proyecto
sobre su entorno?
¿Podemos razonablemente suponer que los impactos de
nuestra intervención serán positivos?
¿El proyecto corre el riesgo de producir impactos negativos
sobre las relaciones hombres / mujeres, la coherencia social, la
cultura local, el entorno, etc.?
Género:
¿El proyecto presta una atención particular a las relaciones sociales
y económicas de género? ¿Si es el caso, cuál? ¿Si no lo fuera, porqué?
XVI-9
¿Cuáles serán las eventuales medidas tomadas para garan-

tizar un acceso equilibrado hombre / mujer, chicas / chicos, a los
servicios del proyecto?
¿El equipo del proyecto tiene una política de género?
Red:
¿El proyecto intenta trabajar en red?
¿Si es el caso, la repartición de las tareas dentro de la red
permite al proyecto concentrarse en los campos donde Tdh
posee una ventaja comparativa segura?
Gestión del ciclo del proyecto:
¿El proyecto corresponde a los estándares de planificación y
implementación actualmente vigentes en Tdh (y, eventualmente,
a los de algunos donantes institucionales)?
Seguimiento – Evaluación
• ¿Qué tipo de seguimiento está previsto para verificar si
la acción produce los resultados esperados?
• ¿Se han previsto evaluaciones o auditorias?
Informes
• ¿Cuáles son la frecuencia, el contenido y los destinatarios
de los informes elaborados por el proyecto?
• ¿Quién elabora los informes?
Resumen :
Puesto que forman parte de los valores y principios de acción de Terre des
hommes, que nos permiten tener diferentes «miradas» sobre nuestra pla-
nificación / lógica de intervención para apreciar su coherencia y trans-
versalidad, y porque son a menudo exigidos por los donantes en los pedi-
dos de fondos, es importante detenerse, a estas alturas de la planifica-
ción, a considerar los siguientes factores: viabilidad, participación, cohe-
rencia, impactos esperados, genero, red y gestión del ciclo del proyecto.
Hacer este trabajo nos facilitará también la elaboración del plan estra-
tégico de proyecto que está en la base de todos los pedidos de fondos.
XVI-10
XVII. Producto final visible de la planifi-

cación: el plan estratégico del proyecto
No es suficiente haber pensado un buen proyecto, también es necesario lograr
explicarlo y conseguir financiarlo. Para esto, la calidad de la presentación del plan
estratégico es muy importante.
Pero el primer objetivo del plan estratégico de proyecto no es encontrar dinero. Es
la expresión de la estrategia lo que debe hacer de él el documento de
referencia para el proyecto. Es, en primer lugar, el documento de base para la
orientación del equipo del proyecto y no un texto para el exterior. Es necesario
entonces producir un texto que responda a las exigencias internas de Terre des
hommes y que siga los criterios estándar enunciados en el manual.
A partir de este documento, será posible redactar un segundo texto especialmen-
te para el pedido de fondos que corresponde a los formatos del donante.
17.1. Características de un plan estratégico del proyecto

Sintético Debe ser lo más sintético posible para que ofrezca una lectura fácil
pero también para que la información esencial resalte mejor por no estar diluida
en el texto. El principio al respecto debería ser: todo lo que es esencial debe figu-
rar, todo lo que no es esencial debe ser eliminado.
Contundente Resaltar las ideas clave de manera notable, pero sin jactancia por-
que el malabarismo verbal no servirá de nada si las ideas no son brillantes.
Estructurado A grandes rasgos, la estructuración del documento debe ser la
misma para todos los proyectos de Terre des hommes. Lo cual no impide que se
hagan adaptaciones para responder a necesidades específicas.
Coherente El texto debe tener una coherencia interna: la sucesión de las ideas
debe ser lógica, los títulos deben corresponder al contenido, los argumentos
deben ser claros y pertinentes.
Claro Se debe entender con facilidad, el lector no debe tener que descifrar la
información.
El hecho de que el plan estratégico cumpla con todos estos requisitos no basta para
que sea un buen plan estratégico. Para que lo sea, es necesario que la estrategia que
describe sea buena. No olvidemos entonces que el plan estratégico del proyecto
no es más que la expresión de una reflexión estratégica. Si ésta no fue suficiente-
XVII-1
mente elaborada, el plan puede ser bueno desde el punto de vista estético y for-
mal, pero las ideas que transmite pueden ser totalmente malas.
Calidad formal
Sintético
Claro
«Contundente»
Estructurado
Coherente
Coherencia interna
Sucesión lógica de las ideas y de los capítulos
Argumentos convincentes
Pertinencia estratégica
Objetivos de valor (bien construido, motivador, ambicioso pero también realista)
La estrategia debe ser eficaz para alcanzar el objetivo
Eficiencia: maximización de los recursos
Factibilidad: la estrategia es realista, poseemos los medios para su implementación.
Cuando se realiza el análisis de un plan estratégico de proyecto, es importante saber
bajo que condiciones ha sido elaborado: ¿es fruto de un trabajo colectivo? ¿de un
grupo limitado? ¿de un solo individuo?
17.2. Formato del plan estratégico del proyecto

Este modelo es el formato que debe ser respetado por todos los planes estratégi-
cos del proyecto de Terre des hommes. Contiene las indicaciones indispensables
que se deben proporcionar. Es obvio que se pueden añadir indicaciones suplemen-
tarias si el contexto particular lo requiere.
Sólo mencionamos aquí los grandes rubros que se refieren, en gran parte, a las eta-
pas del proceso de planificación.
XVII-2
Página de carátula (indicaciones básicas y resumen ejecutivo)

1. El marco del proyecto
El punto de partida / evento al origen del proyecto
El contexto nacional específico en que el proyecto se enmarca.
2. Análisis de la situación
Los problemas específicos del sector / grupo meta sobre el cual el proyecto pien-
sa intervenir
Actores y colaboraciones previstas
Recursos y potencialidades
Límites, obstáculos y riesgos
3. Lógica de intervención
Visión de futuro del proyecto
Finalidad
Objetivo
Estrategia global de intervención (cuadro sinóptico de la estrategia)
Ejes de intervención
Condiciones críticas
Indicadores y medios de verificación
4. Modelo de acción
5. Criterios de apreciación del proyecto
Viabilidad del proyecto
Fortalecimiento de las capacidades locales
Participación
Coherencia
Impactos esperados
Enfoque de género
Enfoque de red
Gestión del ciclo del proyecto
6. Estructura y recursos del proyecto
Estructura del proyecto
Recursos humanos
Presupuesto
Financiación
Anexos:
Mapa, marco lógico, presupuesto, organigrama
XVII-3
Resumen :
El plan estratégico del proyecto es la expresión de la estrategia y, por lo

tanto, es el documento de referencia del proyecto.
El primer objetivo de un plan estratégico del proyecto no es encontrar

financiamiento sino que, a partir de él, será posible redactar un docu-
mento que responda a las exigencias de formato para los pedidos de los
varios donantes.
Un buen plan estratégico de proyecto debe ser sintético, «contundente»,

estructurado, coherente y claro. El formato retoma las etapas del pro-
ceso de planificación y describe la estructura que debe ser respetada por
todos los planes estratégicos de Terre des hommes.
XVII-4
XVIII. Ratificación del plan estratégico del

proyecto
Como ya se ha dicho, el plan estratégico debe convertirse en el documento de base
del proyecto, sea para su seguimiento y evaluación, sea para presentarlo e ilustrar-
lo a actores externos, o para buscar su financiamiento.
Es entonces importante que este documento sea ratificado por la institución, aun-
que esta ratificación no se traduzca sistemáticamente de manera visible en el docu-
mento (sello «visto y aprobado» u otro).
Tenemos que diferenciar dos casos posibles:
1. El plan estratégico del proyecto de una organización contraparte
2. El plan estratégico de un proyecto de Terre des hommes
18.1. Proceso en caso de una colaboración

La pre-ratificación se realiza en el terreno por la delegación, después de even-
tuales revisiones con la contraparte y/o la sede para finalizar el plan.
La ratificación final se realiza en la sede, por el responsable de la zona geo-
gráfica respectiva (responsable de programas o de desk), después de una
consulta obligatoria a la persona recurso interesada (en el caso de un proyecto
que se enmarca en uno de los sectores cubiertos por las personas recurso), y por
el jefe de departamento.
El plan estratégico del proyecto debe estar acompañado por el plan operativo deta-
llado para el primer año (véase el siguiente capítulo). Será parte integrante del con-
venio de colaboración, instrumento que orienta la manera de colaborar entre
las organizaciones involucradas, al mismo tiempo que define las tareas y las respon-
sabilidades de cada uno. La firma autorizada de este convenio es la del jefe del
departamento de programas correspondiente.
18.2. Proceso en caso de un proyecto de Terre des hommes

La ratificación final se realiza en la sede, por el responsable de la zona geo-
gráfica respectiva (responsable de programas o de desk), después de una
XVIII-1
consulta obligatoria a la persona recurso interesada (en el caso de un proyecto que

se enmarca en uno de los sectores cubiertos por las personas recurso), y por el jefe
de departamento.
El plan estratégico del proyecto debe estar acompañado del plan operativo deta-
llado para el primer año (véase el siguiente capítulo).
Una vez ratificado, el plan estratégico se considera el documento de
referencia del proyecto y no puede ser modificado si no es después de
haber pasado por un proceso similar, por ejemplo en caso de un reajuste
mayor (cambio de la estrategia / lógica de intervención, véase la etapa «reajuste»
más allá en este mismo manual).
Resumen:
En tanto que se convierte en el documento de base del proyecto para su

seguimiento, para la comunicación externa o para eventuales pedidos de
financiamiento, el plan estratégico del proyecto debe pasar por un pro-
ceso de ratificación institucional.
El proceso de ratificación es un poco diferente si se trata del proyecto de

una contraparte de Terre des hommes, pero la ratificación final es siem-
pre asunto del responsable de la zona geográfica correspondiente en la
sede, después de una consulta obligatoria de la persona recurso respecti-
va (en el caso de un proyecto que se enmarca en uno de los sectores
cubiertos por las personas recurso), y por el jefe de departamento.
En el caso de una colaboración, la firma del convenio – del cual el plan

estratégico es parte integrante – es de responsabilidad del jefe del
departamento de programas correspondiente.
Después de la ratificación, el plan estratégico de proyecto no puede ser

modificado sino es después de haber pasado por un proceso similar en
el marco de un posterior reajuste mayor.
XVIII-2
LA PROGRAMACIÓN
OPERATIVA
NIVEL PROYECTO
1. Preliminares

estratégica
4. Implementación
XIX. La programación operativa

Al inicio de este manual, hemos visto que toda la vida de una organización, y de toda
iniciativa colectiva en general, descansa sobre tres funciones relacionadas entre ellas:
comprender – organizarse – actuar.
Hemos visto también que cada una de estas funciones presenta dos dimensiones:
La dimensión estratégica, que es el nivel superior, donde se ubican las opcio-
nes vitales con relación al conjunto de la institución y su política.
La dimensión operativa que es la de la realización.
El proceso de planificación que acabamos de terminar nos ha permitido una refle-

xión colectiva sobre la concepción de la intervención, lo cual se ubica típica-
mente en la dimensión estratégica. El producto de esta reflexión es el plan estra-
tégico del proyecto.
En la programación (la etapa que estamos considerando en este capítulo), nos abo-
camos a la puesta en marcha práctica de la estrategia de intervención,
que se ubica en la dimensión operativa. El producto de esta etapa es el plan ope-
rativo anual.
19.1. La programación operativa: ¿una formalidad?

Aunque pueda parecerlo, no lo es. Basta con ver las dificultades encontradas en este
campo por los equipos de un proyecto después de haber participado en un taller
de formación sobre planificación. Nuestra tendencia era pensar que «la programa-
ción es lo que los equipos tienen costumbre de hacer; no es entonces necesario
pasar demasiado tiempo sobre esta cuestión durante el taller, los equipos lo harán
por sí solos después».
Es un asunto de gran importancia porque se trata de traducir la estra-
tegia de una fase (en general de tres años, o sea a mediano plazo) en
actividades – medios – recursos a corto plazo (anual), siempre respe-
tando la sustancia y la lógica de la estrategia.
Además, las acciones / actividades son el lado visible de la intervención, lo que gene-
ra los costos (materiales y humanos) y lo que necesita una capacidad de gestión en
el cotidiano. Es entonces la programación operativa la que determinará las necesi-
XIX-1
dades financieras del proyecto. Una programación bien hecha desemboca

en un buen plan operativo anual que puede representar un instru-
mento de negociación convincente para un aumento del presupuesto!
En los casos extremos, puede acontecer que, a través de la programación, tomemos
conciencia de que la estrategia prevista es irrealista en relación con los recursos finan-
cieros a disposición. Se evitará este obstáculo precisando lo mejor posible los límites (en
particular presupuestarios) del marco del proyecto antes de comenzar la planificación.
19.2. ¿Qué es la programación? A dónde nos lleva?

Programar es «organizar las medios disponibles, y los que habrá que buscar, para rea-
lizar las acciones previstas y consideradas viables y realizables. La programación debe
hacerse en función de una estrategia. Cuando se han definido los tipos de acción que
podrían responder a los objetivos, hay que precisar y proponer secuencias de operacio-
nes para cada una de estas acciones, calendarios, descripciones de tareas para los dife-
rentes actores…1».
Programar es entonces establecer anualmente el plan operativo detallado del pro-
yecto (véase la estructura del plan en el capítulo 19.4). He aquí las principales
secuencias:
Desglosar los resultados en acciones y actividades2 y elaborar

un calendario de implementación.
Es la identificación y la estructuración de las actividades que llevan a la consecución de los
resultados (estructura y fraccionamiento del trabajo por eje estratégico). Es lo que hace-
mos anualmente llenando la parte «baja» (acciones y actividades por resultados o resulta-
do intermedio) de nuestro marco lógico. En los proyectos de pequeña y mediana dimen-
sión, es posible incluir directamente el calendario en este desglose del marco lógico.
En los proyectos más complejos, puede ser preferible utilizar los instrumentos de
programación de tipo Gantt, generados por programas de gestión de proyectos o
más sencillamente, elaborarlos con programas como Excel. Sea cual sea el método
escogido, es imprescindible que el plan operativo incluya un calendario que sea
objeto de un seguimiento regular. La elaboración metódica de un calendario puede
hacer resaltar eventuales conflictos de fechas o de recursos entre varias actividades
/ ejes estratégicos.
1 Cheminements d’une action de développement: de l’identification à l’évaluation, E. Beaudoux / G. de Crombrugghe / F. Douxchamps / M.-C Gueneau /
M. Nieuwkerk, L’Harmattan 1992
2 Recordamos que una acción es constituida por un conjunto de actividades
XIX-2
Nota: En todos los proyectos existen actividades que no están necesariamente

relacionadas a un eje estratégico (por ejemplo: actividades de gestión de la delega-
ción, reforzamiento institucional, promociones diversas, etc.). Estas actividades tam-
bién deben ser desglosadas en una o dos páginas (1-2 cuadros) suplementarias.
Identificar y asignar los recursos humanos y materiales necesarios

Es la organización interna del proyecto que permite estructurar el equipo y distribuir
el material con el fin de fornecer las prestaciones previstas y producir los resultados
esperados con los medios a disposición (organigrama, responsabilidades, atribución
de las actividades, atribuciones / eventualmente repartición del material, etc.).
Identificar y programar los apoyos externos necesarios

Formación / talleres previstos y etapas organizacionales
Visitas por parte de la delegación / de la sede a los proyectos
Evaluación / auditoria (si está prevista)
Concepción y puesta en ejecución de un sistema de recolección /

archivo de información destinada al seguimiento
Quién recolecta y / o trata cuales datos, cuando y como (véase las fichas XXI a
XXIII sobre seguimiento y evaluación).
Elaborar el presupuesto anual del proyecto

A partir de las actividades programadas durante el año y de los medios necesarios
para su implementación, deberíamos ser capaces de estimar el costo anual del pro-
yecto. El presupuesto se hace basándose en el plan contable de Terre des hommes
y según el formato en vigor.
Lo ideal es lograr una estructura presupuestaria por eje estratégico. El departa-
mento de las Finanzas está actualmente elaborando un plan contable analítico que
debe, a mediano plazo, facilitar y sistematizar ese tipo de ejercicio.
19.3. Herramientas
Algunas herramientas (principalmente bajo forma de tableros) han sido desarrolla-
das y utilizadas como base en el marco de una capacitación destinada a los geren-
tes de la sede y de algunos delegados (enero 2001).
XIX-3
Estas herramientas serán reelaboradas y profundizadas en busca de una simplifica-

ción en su uso. Esto pasará a ser una referencia importante en el futuro. Sin embar-
go, ya puede ser una fuente de inspiración por mientras.
19.4. El plan operativo anual

Como ya se dijo, el plan operativo es el desglose operativo sobre un año del plan
estratégico del proyecto. El punto de partida es entonces el marco lógico. Para la ela-
boración del plan operativo, el lector podrá referirse también a la ficha XIV § 14.3.
El plan operativo es la base del seguimiento operativo y debe permitir
explicar y argumentar el presupuesto. Contiene los siguientes elementos3:
Breve descripción del proyecto (título del proyecto, país / región, año, organis-
mo responsable de la implementación, etc.).
Programación de las acciones / actividades por eje estratégico

Resultado intermedio al que se apunta para el final del año por eje estratégico4
Desglose de los resultados intermedios en acciones / actividades por eje5
Implementación de las acciones / actividades (quién hace qué)
Calendario
Estructura y procedimientos
Organigrama del proyecto
Relaciones con las eventuales contrapartes locales (convenios, fortalecimiento
institucional, etc.)
Recursos humanos
Número y competencias
Formaciones previstas del personal del proyecto
3 No se trata de un real formato sino de una «check-list» que insiste sobre el fondo. El plan operativo puede ser presentado bajo forma de un tablero y
de texto. Lo importante es que los elementos mencionados figuren en el documento.
4 Si, en el momento de la planificación, un resultado intermedio ya había sido identificado en cada eje estratégico al final del año considerado, se
podrá retomar el mismo. De lo contrario, se fijarán resultados intermedios por eje a alcanzar al final del año allí donde no hubiera, con los indica-
dores correspondientes.
5 Si fuera necesario, diferenciar lo que es realizado por Terre des hommes de lo efectuado por una contraparte.
XIX-4
Recursos externos
Apoyos previstos durante el año (delegación, sede)
Evaluación y auditoria
Otros apoyos externos
Recursos materiales
Adquisiciones previstas durante el año.
Recursos financieros
Presupuesto en el formato Terre des hommes (matriz sede)
Búsqueda de fondos locales prevista
Financiamientos previstos procedentes de donantes institucionales
Como en todos los documentos del proyecto (plan estratégico del proyecto, infor-
mes, etc.), es importante atenerse a lo esencial para llegar a un texto lo más sinté-
tico posible.
19.5. Proceso de decisión en relación con el plan operativo y

el presupuesto anual 6
Tradicionalmente, en Terre des hommes, el período de elaboración de los presu-

puestos anuales por país de intervención (lo cual puede incluir varios proyectos) se
ubica entre junio y octubre del año anterior. Durante este período, hay una inter-
acción y negociación entre el terreno y los responsables de la sede que están a
cargo de la zona geográfica correspondiente, hasta conseguir un consenso y una
aceptación provisional.
Los presupuestos por país son luego aprobados por la Dirección de los Programas
y, en noviembre, por la instancia suprema, o sea el Consejo de Fundación.
El presupuesto anual por proyecto es parte integrante e indisociable
del plan operativo. El uno no puede ir sin el otro, el contenido del plan opera-
tivo permitirá entender y explicar el presupuesto e inversamente.
6 Es de notar que este proceso está descrito ya en un procedimiento ISO (PRT-01), elaborado en septiembre de 1999. Lo que sigue retoma una
parte de las etapas de este procedimiento; para el resto, se harán propuestas de mejoras para reflejar la evolución del método de gestión del
proyecto en Terre des hommes.
XIX-5
Tomando en cuenta las realidades institucionales de Terre des hommes, se pueden

prever 2 etapas en el proceso de programación7:
1. Entre junio y octubre: elaboración del presupuesto anual basándose en una
estimación. Ese presupuesto será acompañado por una nota explicativa que pre-
cisará la cantidad de personal previsto para el proyecto, así como las funciones y
los sueldos. Se mencionarán también en esta nota las explicaciones sobre los ele-
mentos del presupuesto que tendrán variaciones en relación con el año corrien-
te (en caso de un proyecto que ya existe) o el contenido de los elementos del
presupuesto (en el caso de un nuevo proyecto).
1. A final de año (diciembre): elaboración de un plan operativo anual. Este plan
permite explicar y desglosar el monto presupuestado que habrá sido aceptado.
Hará destacar además la programación de las acciones / actividades y el calen-
dario de implementación a lo largo del año, así como la atribución de recursos
humanos y materiales.
Resumen:
La programación operativa, tercera etapa del ciclo del proyecto, permite

organizar los medios disponibles, y los que habrá que buscar, para realizar
las acciones identificadas en nuestra estrategia de intervención. El produc-
to de este proceso es el plan operativo anual que incluye el presupuesto.
El desafío y la dificultad son justamente de transformar la estrategia a

mediano plazo en actividades – medios – recursos a corto plazo, respe-
tando la sustancia y la lógica de nuestra estrategia de intervención.
El plan operativo anual es la base del seguimiento operativo y debe per-

mitir explicar / argumentar el presupuesto. No debería entonces ser solo
una formalidad.
Tomando en cuenta las realidades institucionales de Terre des hommes,

el proceso de programación puede desarrollarse en 2 etapas:
1. Entre junio y octubre: elaboración del presupuesto anual
2. A final de año (diciembre): elaboración del plan operativo anual.
7 Por supuesto, la situación ideal sigue siendo cuando el plan operativo anual y el presupuesto se elaboran al mismo tiempo. Si las condiciones lo
permiten, no hay que dudar en hacerlo!
XIX-6
LA IMPLEMENTACIÓN/
REALIZACIÓN
NIVEL PROYECTO
1. Preliminares

estratégica
4. Implementación
XX. La implementación/realización
Es la ejecución de las actividades (o de las tareas) previstas en el plan operativo.
Esta etapa crucial de un proyecto muestra el valor de toda la expe-
riencia histórica institucional y de las competencias de un equipo en
términos de gestión de un proyecto (administración, gestión de los recursos
humanos, logísticos, procedimientos, etc.). De hecho, por buenas que puedan ser la
planificación estratégica y la programación operativa, no pueden compensar las
debilidades en la implementación de los proyectos. Sin embargo, ésta se verá facili-
tada si las dos etapas preliminares han sido efectuadas según el método propuesto
en este manual.
Muchos elementos sobre los estándares de implementación de un proyecto y los
procedimientos que se desprenden de ellos se encuentran en el Manual del
Colaborador de Terre des hommes (también llamado «ditou» en francés).
Durante esta etapa, y además de la implementación cotidiana de actividades y tare-
as del proyecto, los seguimientos estratégicos y operativos son de gran importan-
cia. Esto será desarrollado en el siguiente capítulo.
XX-1
.
EL SEGUIMIENTO & EVALUACIÓN
NIVEL PROYECTO
1. Preliminares

estratégica
4. Implementación
Introducción
En la gestión de proyectos y en la mayoría de las organizaciones internacionales, se
habla a menudo del sistema de seguimiento y evaluación (S&E), término genérico
que comprende una serie de medidas que vamos a abordar en este capítulo.
Tenemos que distinguir 2 niveles:
1. El primer nivel es el de la responsabilidad del equipo en terreno (proyec-
to y delegación): es lo que llamamos el seguimiento. Se trata del análisis por
parte del mismo equipo, de los datos recopilados mediante el sistema de segui-
miento. Cada vez que mencionaremos el término «seguimiento» en el
texto, estarán sobrentendidos el análisis y la auto-evaluación que for-
man parte de él. Esto será tratado en la primera parte de este capítulo.
2. El segundo nivel es el de la responsabilidad de la institución: es lo que lla-
mamos la evaluación o auditoria1. Este proceso interviene en momentos
precisos y puntuales del ciclo del proyecto. Además, implica la participación de
una persona externa2 que da una mirada «neutral» y evalúa o audita el proyec-
to / programa con la ayuda del equipo en terreno. Se habla de evaluación o
auditoria interna cuando este proceso es efectuado por un profesional de
Terre des hommes que obra en otro sector de actividad (por ejemplo: una per-
sona recurso, un delegado que evalúa un proyecto en otro país de intervención,
un desk / responsable de programa que evalúa un proyecto de otro sector geo-
gráfico, etc.). Se hablará de evaluación o auditoria externa cuando la perso-
na no depende de la Fundación (por ejemplo: consultor independiente, fiduciaria
local o internacional, persona de otra organización, donantes, etc.). Esto será tra-
tado en la segunda parte de este capítulo.
Nos parece importante diferenciar de entrada estos dos niveles ya que seguimien-
to y evaluación están estrechamente entrelazados, el uno siendo inútil sin el otro. Es
lo que intentaremos explicar a continuación.
1 Con el fin de evitar confusiones: la auditoria está enfocada a la verificación de los procedimientos de control interno, en particular los financie-
ros, de un proyecto o de un programa («compliance with approved management standards»); la evaluación está enfocada a los resultados, el
objetivo y el impacto del proyecto («project or programme achievements and impacts»). Los dos procesos son complementarios y pueden a
veces coincidir, pero no son idénticos. El punto común está en la implicación de una persona o de un organismo externos.
2 Se dice que una persona es «externa» al proyecto / programa cuando no está en relación directa y permanente con éste, y no está involucra-
da en el terreno o la conducción / la supervisión directa como es el caso de los responsables de programa / de desk en la sede. Una persona
externa no tiene teóricamente intereses directos relacionados a la existencia, al tipo y al dispositivo del proyecto / programa en cuestión; esto
debe permitir la mirada más «neutral» posible.
XXI-1
XXI. El sistema de seguimiento 3

21.1. Definición
El seguimiento es un conjunto de tareas de la gestión del proyecto que se realizan
a lo largo de su implementación, a niveles diferentes. De un lado, el seguimiento
prolonga la reflexión estratégica iniciada durante la planificación y permite «man-
tener el norte»: es lo que llamamos seguimiento estratégico. Por otro lado,
permite medir regularmente el avance del trabajo (acciones / actividades) y la uti-
lización de los recursos (humanos, materiales y financieros), optimizar la acción y
explicar las diferencias entre lo previsto y lo logrado: es lo que llamamos el segui-
miento operativo.
En el ciclo del proyecto, la etapa «seguimiento y evaluación» ocupa entonces un lugar
central: es, de alguna manera, el lazo entre la implementación y la planificación.
Sin un buen sistema de seguimiento, la mejor estrategia que habríamos podido pla-
nificar podría no realizarse en las mejores condiciones porque, cuando se planifica,
la estrategia que se formula es, de hecho, un conjunto de hipótesis de acción (SI
hacemos tal cosa, ENTONCES obtendremos tal resultado). La validez de una hipó-
tesis se verifica evaluando los resultados de la acción prevista; por esta razón, debe-
mos tener suficientes datos a disposición y analizarlos. Se necesita entonces un sis-
tema eficaz que acompañe continuamente la implementación del proyecto y per-
mita la optimización de sus servicios, agrupando un conjunto de medidas adecua-
das (procesos, reglas, herramientas y funciones).
A falta de un dispositivo de seguimiento, no estaremos en la capacidad de saber si
estamos en buen camino, ni si tenemos que reorientar nuestra intervención.
En resumidas cuentas, la planificación no es más que el punto de partida y un hecho
de imaginación. Es en la implementacion y en su seguimiento cuando todo se juega.
21.2. Objetivo
El objetivo del sistema de seguimiento es de garantizar el éxito del
proyecto (eficacia, eficiencia, pertinencia).
3 Por información, señalamos que Terre des hommes utiliza el término «suivi» en francés, «acompanhamento» en portugués y «monitoring» en inglés.
XXI-2
21.3. Funciones / utilidad del seguimiento

Más allá de la verificación del avance del proyecto en sus elementos concretos / tan-
gibles que figuran en la planificación y la programación, el sistema de seguimiento
tiene otras funciones importantes, como:
Mejorar la capacidad de la institución para comprender las realidades en las
que interviene, de actuar y de organizarse de manera eficaz y eficiente.
Aumentar la transparencia y la «accountability»4 del proyecto con res-
pecto a todos los actores (incluyendo a los beneficiarios). Esto se realiza, entre
otras cosas, informando (por oral o por escrito) de los éxitos y de las opcio-
nes del proyecto a los varios aliados: colaboradores en terreno, autoridades loca-
les, sede, grupos de trabajo, donantes, etc.
Facilitar la evaluación para que los equipos tengan una idea clara de «donde
están» para defender su posición con argumentos sólidos.
Permitir, en las etapas ulteriores y gracias a las informaciones acopiadas, la capi-
talización de las lecciones aprendidas de la práctica y su difusión para constituir
un capital institucional (véase ficha XXIV sobre la capitalización de la experiencia).
Si fuera necesario, perfeccionar los indicadores identificados durante la pla-
nificación para evaluar los avances del proyecto (a nivel del objetivo y de los
resultados esperados).
Ampliar el campo de conciencia de los actores que se tornarán así más
lúcidos acerca de las realidades en las que intervienen y los efectos de su acción.
Un buen sistema de seguimiento debe:
Implicar el máximo posible a los beneficiarios gracias a métodos participativos;
Ser un proceso de aprendizaje que permita mejorar la acción así como la evolu-
ción de Terre des hommes en el sentido de una «organización que aprende»;
Ser una herramienta de gestión más que un medio de control;
Insertarse en un proceso de información, de comunicación y de búsqueda de
consenso;
Servir tanto al terreno como a la sede sin movilizar excesivos recursos.
4 Término inglés difícil de traducir en castellano, que comprende a la vez las nociones de transparencia, responsabilidad / responsabilización y
conformidad. COSUDE lo traduce por «responsabilización» Extracto de la revista de la COSUDE (Un seul monde N°3, septiembre 2000): «El dic-
cionario traduce la palabra inglesa «accountability» por responsabilidad, en el sentido financiero en particular. En la cooperación, ese término es
utilizado para designar la persona o entidad responsable – accountable – de un proyecto, de una intervención o de un programa. Puede tra-
tarse de un gobierno, de un ministerio, del Banco Mundial, de la COSUDE, pero también de un dirigente o de un responsable de proyecto. La
accountability es, en el fondo, el contrario de la arbitrariedad. Ella implica las nociones de franqueza, de «hacerse cargo de…», un compromiso
de asumir responsabilidades, de dar explicaciones. Todos los participantes del proyecto considerado pueden así apostar al respeto de los criterios
de transparencia, de reproducibilidad y de eficacia».
XXI-3
21.4. El proceso
Como se ha visto, el seguimiento está íntimamente relacionado a la planificación, la
implementación y la evaluación. Las condiciones previas esenciales para la pues-
ta en marcha de un proceso de seguimiento son las siguientes:
Una finalidad, un objetivo y unos resultados de proyecto claramente definidos;
La existencia de instrumentos pertinentes y realistas tales como indicadores, con
el fin de poder medir el avance de los elementos mencionados arriba;
La disponibilidad de datos (linea) de base5 sobre los cuales el proyecto se ha
construido y que permitan tener un punto de comparación.
Los documentos de referencia del proyecto (plan estratégico y plan operativo
anual) deberían contener estas informaciones, y dar las grandes líneas del sistema
de seguimiento que se quiere implementar (tipo de datos a recolectar, cuando, por
quien, etc.).
El proceso de seguimiento durante la fase de implementación presenta tres etapas
principales:
La recolección de datos (recoger, medir, observar):
Cualitativos y cuantitativos al comienzo del proyecto («baseline data»), con el fin
de tener un punto de comparación sobre el avance del proyecto,
Cualitativos y cuantitativos durante la implementación del proyecto para medir
sus avances,
En función de los indicadores de medición que han sido seleccionados en el
momento de la planificación,
Criterios para guiar la elección de métodos de recogida de datos: confiabilidad,
validez y eficiencia.
El análisis de datos debe permitir:
Explicar las eventuales diferencias entre los resultados previstos y los que se han
logrado,
Anticipar si los resultados logrados permitirán alcanzar el objetivo del proyecto,
Analizar la implementación del proyecto,
Analizar las interacciones entre los actores.
El reajuste permite, en caso de necesidad6:

Optimizar las acciones de manera permanente para alcanzar mejor los resulta-
dos y el objetivo esperados (apunta a la eficacia)
5 El término inglés «baseline data» es también utilizado a menudo.

6 Es evidente que esta etapa no es necesaria si las dos anteriores han demostrado que todo va bien.
XXI-4
Utilizar de la mejor manera los recursos (humanos / financieros) a disposición

(apunta a la eficiencia)
Modificar puntualmente la estrategia (plan estratégico), para orientar permanen-
temente nuestros esfuerzos hacia los resultados y el objetivo que el proyecto
quiere alcanzar.
21.5. Campos de aplicación

En el ámbito de un proyecto y su entorno, podemos seguir, observar y medir fenó-
menos múltiples y muy diversos. Hay entonces varios niveles de seguimiento. Para
no perderse en una multitud de datos no tratados, tenemos que dirigir nuestra
mirada hacia lo esencial. Los documentos de referencia que deben guiarnos en la
elaboración del sistema de seguimiento a implementar son el plan estratégico del
proyecto y el plan operativo anual.
Siguiendo la lógica de estos dos documentos, podemos distinguir 5 campos de
aplicación del seguimiento:
Documento 1: Plan estratégico del proyecto
1. la situación
2. la lógica de intervención
3. el modelo de acción
4. los criterios de apreciación
Documento 2: Plan operativo anual
5. las acciones / actividades y la organización del proyecto
1. El seguimiento de la situación
Al origen del proyecto, hay siempre una situación insatisfactoria que éste quiere
hacer evolucionar de manera positiva. Es entonces crucial seguir el proceso de cam-
bio en esta situación y analizar el papel que el proyecto juega en estas mutaciones.
Por otro lado, es también necesario saber cuales son los factores que, en su entor-
no, pueden influenciar de manera positiva o negativa la implementación del pro-
yecto y que influencia puede tener el proyecto sobre estos factores.
Se trata de abrir los ojos a la realidad que nos rodea, permaneciendo críticos con
relación a nuestros preconceptos y nuestras representaciones de la realidad.
XXI-5
Retomando la secuencia de las etapas de la planificación y utilizando principalmen-

te los mismos instrumentos 7, vamos a dirigir nuestra atención hacia:
El contexto (entorno inmediato) del proyecto
Cuales son los cambios que se han dado en el contexto en relación con nuestro
análisis inicial:
en campos como las políticas nacionales / regionales en nuestro sector de
intervención
en el ámbito político 8, jurídico, socio-económico, etc.
¿Cómo estos cambios han tocado el proyecto y que es lo que se prevé en el futuro?
La problemática
¿Nuestro análisis de los problemas efectuado durante la planificación es siempre
pertinente?
¿Hay cambios significativos (cuantitativos y/o cualitativos) que se han dado y que
requieren un replanteamiento de nuestro análisis?
Por ejemplo: la evolución en la presencia del problema (prevalencia de la malnu-
trición, número de niños en situación de calle, etc.), los eventuales cambios en las
características del problema (tipo de malnutrición, aumento de la violencia de los
niños en situación de calle, etc.), los cambios en el grupo meta (edad, origen de los
niños, etc.) u otros desarrollos significativos e importantes.
Los actores
¿Nuestro análisis de los actores efectuado durante la planificación sigue vigente o
necesita una revisión en función de lo que sabemos hoy?
¿Aparecieron nuevos actores o desaparecieron otros? ¿Cuáles?
¿Cuáles han sido las experiencias / influencias positivas y negativas en la colabo-
ración con los actores?
¿Nuestros aliados han cambiado de estrategia? ¿Cómo están evolucionando nues-
tras alianzas?
Los recursos y las potencialidades
El análisis hecho durante la planificación sigue siendo adecuado u otros recursos
/ potencialidades han sido identificados en el transcurso del año?
¿Cuáles son los recursos / iniciativas que han sido más prometedores?
7 Bajo cada tema se encontrará una serie de preguntas clave que deben servir de guía.
8 En el caso de un programa de país que junta varios proyectos, no es necesario que cada proyecto siga la evolución «macro» política nacional del
contexto. Esto es generalmente hecho por la delegación en el país en cuestión. Cada proyecto puede así retomar las grandes líneas o los aspectos
que tienen una influencia directa sobre los proyectos.
XXI-6
¿Cómo el proyecto ha podido valorizar los recursos / potencialidades identifica-

dos? ¿Cuáles han sido las experiencias positivas y negativas?
Los límites, obstáculos y riesgos
¿Hay obstáculos que influyen sobre el futuro del proyecto u obstáculos que se
habían identificado durante la planificación y que han desaparecido?
¿Cómo estos riesgos / obstáculos están influenciando el proyecto y cual estrate-
gia éste está aplicando para superarlos?
Los resultados de este proceso serán muy útiles para el seguimiento de las condi-
ciones críticas (véase más allá).
2. El seguimiento de la lógica de intervención del proyecto

Este campo de aplicación del seguimiento se concentra en nuestra lógica de inter-
vención, es decir en la parte central de nuestra planificación: el F O R A. Esto nece-
sita evidentemente una estrategia claramente definida con objetivos y resultados así
como indicadores capaces de medirlos.
En lo que se refiere al seguimiento del objetivo y de la estrategia (resultados), nues-
tra atención debe concentrarse en 3 aspectos fundamentales: la eficacia, la efi-
ciencia y la pertinencia.
Retomando la secuencia de las etapas de la planificación y utilizando principalmen-
te las mismas herramientas (preguntas clave), vamos a concentrar nuestra atención
sobre:
La visión de futuro del proyecto
Si la situación / el entorno inmediato del proyecto no han cambiado de manera
importante y significativa, no es necesario detenerse sobre la visión que se mantie-
ne respecto al momento de la planificación. En cambio, si hay un cambio importan-
te, es necesario rehacer los escenarios y redefinir la visión de futuro del proyecto.
La finalidad
La misma cosa que para la visión. Es siempre útil preguntarse en que medida nues-
tra intervención contribuye (o está en buen camino para contribuir) a la finalidad
del proyecto.
El objetivo
Durante la planificación hemos constatado la dificultad de llegar a plantear un buen
objetivo. Esta constatación, por si sola, justifica la importancia del seguimiento al
objetivo, elemento central de la estrategia del proyecto. Se trata aquí de:
XXI-7
Seguir y analizar la eficacia: ¿En qué medida (cuanto) el objetivo planificado ha

sido o será probablemente alcanzado? ¿Con qué calidad?
Seguir y analizar la eficiencia: ¿Los recursos (humanos, financieros, tiempo)
están siendo utilizados de manera óptima?
Seguir y analizar la pertinencia: ¿El objetivo alcanzado o que pretendemos
alcanzar corresponde a las expectativas y necesidades del grupo meta?
¿Cómo actuar?
La aplicación del indicador (o de los indicadores), cualitativo y cuantitativo al
objetivo para determinar en que medida será o ha sido alcanzado. Esto corres-
ponde a verificar si se ha conseguido o se conseguirá lo que estaba previsto o si
hay (o si estamos casi seguros que habrá) diferencias. Si una diferencia existe o
se anuncia, necesitamos conocer las razones de aquella para poder eventual-
mente reorientar la intervención. El indicador permite revelar la diferencia pero
no explicarla. Un análisis es entonces necesario.
Si no ha sido posible identificar un indicador durante la planificación, es posible
que, durante la implementación hayamos encontrado un indicador valioso; habrá
entonces que utilizarlo e incorporarlo en el marco lógico (con el medio de veri-
ficación correspondiente). Si aun no se puede identificar un indicador confiable y
pertinente, hay que observar lo mejor posible y por otros medios el grado de
alcance del objetivo. Nos remitiremos para esto a las herramientas de segui-
miento descritas más allá, por ejemplo mediante la triangulación de métodos.
Saber en qué medida hemos alcanzado o alcanzaremos el objetivo previsto no
es suficiente para decirnos si éste es el buen objetivo que debíamos fijar, es decir,
el que permite al grupo meta progresar en la solución de su problema de la
mejor manera posible y dirigirse así hacia la situación «mejorada» esperada (= la
que se acerca más a nuestro escenario ideal). Tenemos que cuestionar periódi-
camente su pertinencia. Sin embargo, conviene tener en mente que un cambio
de objetivo durante la implementación del proyecto debería ser la
excepción y no la regla. Si aquello debiese acontecer, diríamos
entonces que el proyecto está en situación de crisis y es necesaria una
negociación con la sede y los donantes del proyecto en vistas de un reajuste.
Los resultados (ejes estratégicos)
Se actúa de la misma forma que para el seguimiento del objetivo, pero a un nivel
inferior que es el de los resultados
La estrategia global
Se trata de interrogarse sobre la coherencia de la estrategia global de intervención
y sobre su capacidad de contribuir al alcance del resultado final y del objetivo.
XXI-8
¿Cuáles son las interacciones / sinergia entre los diferentes ejes?

¿Hay que ponderar en diferente grado la importancia de los ejes?
¿Hay que añadir / suprimir / reajustar un eje, en función de su contribución a la
realización del objetivo?
Las condiciones críticas
¿Las condiciones críticas identificadas durante la planificación siguen válidas?
¿Cuáles son los eventuales cambios que han acontecido? ¿Hay nuevas condicio-
nes críticas? ¿Hay algunas que han dejado de serlo? ¿Cuál ha sido su influencia real
sobre el proyecto? ¿Este último ha podido influenciar una o varias de estas con-
diciones o podría hacerlo mejor?
Para ello, podremos basarnos en las conclusiones del seguimiento de la situación
que podremos eventualmente retomar.
3. El modelo de acción
Nos concentramos aquí en nuestra manera de intervenir y el enfoque que el pro-
yecto desea adoptar con los beneficiarios, así como en las herramientas técnicas y
metodológicas utilizadas. El modelo de acción es la «estrategia de enfoque recu-
rrente» en la lógica de intervención del proyecto.
Se puede alcanzar un mismo resultado u objetivo de diferentes maneras, utilizando
enfoques diferentes que constituyen diferentes modelos de acción. Se puede, por
ejemplo, adoptar un enfoque preventivo o curativo, elegir entre una formación
escolar y una educación informal, etc. Para los sectores prioritarios9 el modelo de
acción se inspira directamente en la estrategia sectorial.
Existen dos casos:
Existencia en Terre des hommes de una estrategia sectorial / de una
persona recurso temática: un proyecto no retoma la totalidad de las opcio-
nes de trabajo o modelos de acción de una estrategia sectorial pero realiza una
elección en su comienzo (por ejemplo, un proyecto de niños en situación de calle
que elige implementar un drop-in en lugar de hacer abordaje en la calle). El segui-
miento del modelo de acción consiste entonces en cuestionar la pertinencia de la
opción del comienzo. Además, lo que interesa también a las personas recurso en
este punto, es el seguimiento de las herramientas utilizadas por el proyecto: utili-
dad, dificultades eventuales durante el uso, resultados, propuestas de mejoras, etc.
9 Niños en situación de calle, Derechos del niño, Salud materno infantil, Nutrición
XXI-9
Ausencia de una estrategia sectorial en Terre des hommes / no hay

una persona recurso temática (por ejemplo: psicosocial10, psicotrau-
ma, prevención del abandono / ayudo a las madres solteras, etc.): en
la medida en que no existe aún una estrategia sectorial específica para un tema,
ni, por lo tanto, herramientas técnicas correspondientes, el proyecto tiene que
basarse en su propia experiencia (con o sin ayuda de expertos externos) para
identificar el modelo de acción que estará en la base de la lógica de intervención.
Es entonces interesante de seguir el desempeño del proyecto bajo la perspecti-
va de este modelo de acción: ¿se ha elegido el modelo de acción adecuado en el
comienzo? ¿qué funcionó bien? ¿qué funcionó menos bien en nuestro modelo de
acción? ¿hay propuestas de mejoras? Esta etapa, en estrecha relación con el pro-
ceso de capitalización, es esencial para permitir a mediano plazo la construcción
de una estrategia sectorial para el sector correspondiente.
4. Los criterios de apreciación del proyecto
Éstos representan valores y principios de acción de Terre des hommes11 y permiten
echar otras miradas, más transversales, sobre el proyecto. Por esa razón los criterios
así como la viabilidad, la coherencia, la participación, los impactos esperados, el géne-
ro y el enfoque de red deben también ser objetos de un seguimiento. Además, son
a menudo exigidos por los donantes en los informes que debemos entregarles.
Además de la eficacia, la eficiencia y la pertinencia, se trata de criterios clave para
apreciar el conjunto de un proyecto en el caso, por ejemplo, de una evaluación (cri-
terios de calidad de un proyecto de desarrollo12).
Según el proyecto y el lugar que tienen en él, algunos criterios de apreciación han sido ya
tomados en cuenta al efectuar el seguimiento de la situación, de la lógica de intervención
y/o del modelo de acción; entonces no será necesario de retomarlos todos. Sin embar-
go, el hecho de abordarlos de nuevo y bajo un ángulo diferente ofrece una seguridad
suplementaria de no olvidar ninguna de estas «miradas» transversales y permite apreciar
el proyecto de manera global en sus dimensiones estratégicas e institucionales. Además,
esto simplifica la elaboración de los informes de seguimiento que deben abordarlos.
La viabilidad
Debe ser un criterio esencial en todo proyecto de desarrollo. Entonces, es necesa-
rio seguirlo. Un proyecto debe tener claro en todo momento las posibilidades de
viabilidad de los beneficios que aporta al grupo meta. Con respecto a esto, existen
algunas preguntas clave:
10 Aunque la creación de un puesto de persona recurso en el sector psicosocial sea prevista en 2002, todavía no existe une estrategia sectoral específica.
11 Plan estratégico de la Fundación Terre des hommes 2000-2004, Cap. 6 (p. 7-10)
12 Los criterios a veces son diferentes o están ponderados en diferente grado (por ejemplo en lo concerniente a la viabilidad) durante un proyecto de urgencia.
XXI-10
¿Existe una estrategia de salida13 del proyecto o ésta ha sido el objeto de una
reflexión? ¿En qué horizonte de tiempo? ¿Cómo y con quién? ¿Cuáles son los
beneficios / servicios que perdurarán al final del proyecto?
¿Cuál es la apreciación que podemos inferir sobre la viabilidad a largo plazo de
los beneficios del proyecto?
La coherencia
Se trata de plantear la pregunta sobre la coherencia de la lógica de intervención del
proyecto respecto de las políticas nacionales, el plan estratégico de la Fundación, las
estrategias sectoriales, etc. Por supuesto que esta etapa no se justifica si han habido
reajustes en la lógica de intervención (y particularmente en la estrategia) del pro-
yecto o durante los cambios consecuentes del contexto (por ejemplo una política
nacional recién entrada en vigor).
La participación
¿Cuáles han sido las experiencias participativas que mejor supieron movilizar al
grupo meta, a las contrapartes y al equipo del proyecto?
¿Cómo y en qué grado (información, consulta, co-decisión, etc.) la participación
de los beneficiarios y los actores ha sido obtenida?
Los impactos del proyecto
Ya que no figuran expresamente en nuestro plan estratégico de proyecto14, debe-
mos buscar y analizar los impactos que nuestra acción ha producido en los benefi-
ciarios y en el entorno del proyecto.
¿Qué hemos provocado como efectos / cambios sucedidos al margen del objeti-
vo planificado, que se sitúan fuera de la esfera de influencia directa del proyecto?
¿Podemos identificar ya los impactos positivos y/o negativos a nivel del entorno /
sociedad en la cual interviene el proyecto?
Veamos también el ámbito de los actores «indirectamente afectados» por el pro-
yecto, si no ha sido ya hecho durante el seguimiento de los actores.
El género
Retomar el análisis efectuado durante la planificación y ver si ha evolucionado o si
puede ser afinado en función a lo aprendido gracias al seguimiento. Ver si existe la
necesidad de adoptar un nuevo enfoque de género para garantizar el involucra-
miento de mujeres y hombres (niñas y niños) en el proyecto.
¿En enfoque / las medidas de género resultaron suficientes? ¿Existen cambios a
realizar, y si es que sí, cuáles?
13 Los términos en inglés «phasing out strategy» o «exit strategy» se utilizan frecuentemente.
14 Una característica esencial de los impactos es que en general no son «planificables».
XXI-11
¿Podemos identificar un impacto del proyecto sobre las relaciones mujeres –

hombres en el entorno inmediato?
El enfoque de red
¿Cuál es el rol / qué es lo que ha hecho activamente el proyecto en términos de
red?
¿El proyecto ha sido un motor en la red de los aliados activos en el sector de
intervención?
¿Cuáles son los servicios complementarios esenciales proporcionados por la red?
¿Existe la necesidad de cambiar el enfoque? Si es que sí, por qué y cómo?
La gestión del ciclo del proyecto (herramientas y procesos metodológicos)

Describir las posibles mejoras eventuales en la metodología utilizada para la ges-
tión del proyecto (planificación, seguimiento, evaluación, informes, etc.).
¿Las herramientas de planificación / seguimiento / evaluación / informes son efi-
caces y eficientes? ¿Si no es así, cuáles son las propuestas para mejorarlas?
¿Los ejercicios de evaluación / las auditorías previstas han sido realizados?
El fortalecimiento de las capacidades locales («capacity building», for-

talecimiento institucional)
¿En qué medida el proyecto contribuyó al fortalecimiento de las capacidades
locales (transferencia del saber hacer o del «know how», sensibilización, exposi-
ción a otras experiencias, etc.)?
¿Cómo se está desarrollando el proceso de autonomización del proyecto? ¿Qué
se podría mejorar en este proceso? ¿Es necesario cambiar la estrategia de auto-
nomización?
5. Las acciones / actividades y la organización del proyecto
Habiendo repasado el seguimiento estratégico que retoma 4 grandes capítulos de
nuestro plan estratégico del proyecto (Situación – lógica de intervención- modelo
de acción- criterios de apreciación del proyecto), queda por abordar el seguimien-
to operativo, es decir, el seguimiento del segundo documento clave de nuestro pro-
yecto: el plan operativo anual.
Es primordial que el equipo del proyecto realice un seguimiento operativo eficaz de
manera continua; este seguimiento permite obtener aquellas informaciones nece-
sarias que permitan tomar las decisiones de «management» indispensables para
optimizar las acciones / actividades en curso.
La programación de las acciones
Durante la programación, las acciones del plan operativo se traducen en activida-
des. Es función de los responsables del proyecto identificar regularmente los avan-
XXI-12
ces en la evolución del proyecto, verificar el calendario de implementación y rendir

cuentas al resto del equipo. En caso de problemas, mientras no sobrepasen el nivel
de las acciones (es decir, mientras no sea necesario un cambio en la estrategia del
proyecto), los reajustes necesarios deben ser manipulados directamente por los res-
ponsables en terreno. Si los problemas tienen implicaciones de una cierta impor-
tancia sobre el resto del proyecto, las decisiones deben ser tomadas en equipo. Este
tipo de seguimiento permite la optimización de las acciones, un elemento
esencial para la calidad y el éxito de la intervención.
Las estructuras y procedimientos
¿La estructura del proyecto sufrió modificaciones?
Análisis del funcionamiento del organigrama propuesto: ¿corresponde a la reali-
dad del terreno o necesita un reajuste?
Recursos humanos del proyecto
La manera en la cual los miembros de un equipo utilizan los recursos, comparten
el trabajo y acomodan su colaboración interna (comunicación, administración de
conflictos, etc.) influencia en gran medida al éxito del proyecto. Por eso es impor-
tante discutir las dudas e interrogantes en el marco de un seguimiento regular y des-
arrollar, de esta manera, la capacidad de administración del equipo. Hay que tener
en cuenta los siguientes aspectos:
Responsabilidades - funciones del cargo: satisfacción – insatisfacción del personal,
evaluación de las competencias de cada uno y de su óptimo desempeño, etc.
Cuantificación – hombres / día, escala de salarios: Evaluación de la relación adecua-
da entre los objetivos / resultados establecidos y los recursos humanos disponibles.
Formación del personal del proyecto.
Recursos financieros
Para los puntos clave del seguimiento financiero y contable, el departamento de
contabilidad fija los libros de cargos. Los primeros años, después de la introducción
del presupuesto por ejes estratégicos, es importante poder analizar los gastos rea-
les con la finalidad de dar paso a un presupuesto que se acerque más a la realidad.
21.6. ¿Quién hace qué, cuando y cómo ?

Hemos visto anteriormente que el proceso de seguimiento contiene tres etapas
principales: la recolección de datos, el análisis de datos y el reajuste.
La primera es responsabilidad del equipo en terreno. El contenido debe ser defini-
do para cada proyecto en función de su campo de acción y de su tipo, del contex-
XXI-13
to, de los recursos puestos a disposición y de la estrategia de intervención (indica-

dores y medios de verificación) planificados; en esta primera etapa no existe, por lo
tanto, un sistema estandarizado.
La implicación de la sede es más fuerte en las otras dos etapas en la definición del
contenido que es más «estandarizado» (bajo las normas de Terre des hommes). Por
una parte porque las etapas del análisis deben conducir a productos armónicos
(principalmente en forma de informes) mediante los cuáles la sede se mantiene
informada (seguimiento) y también otros actores más allá de la sede (por ejemplo
los donantes); también porque la etapa de reajuste afecta a decisiones relacionadas
con las implicaciones financieras y estratégicas.
Previo a un buen sistema de seguimiento
Recordemos que en el momento de iniciar la realización del proyecto, debemos
tener claro el tipo de datos que queremos recolectar a lo largo de su implementa-
ción (planificación del sistema de seguimiento).
Después, para que un sistema de seguimiento funcione bien, es necesario que cada
persona que está implicada en él conozca su responsabilidad, y la tenga en cuenta
permanente y cotidianamente, pero sobre todo es necesario que la persona sea
consciente de la utilidad de sus funciones. Sobre este último punto, dos aspectos
pueden contribuir ampliamente al éxito del seguimiento:
todas las personas han sido consultadas durante la concepción y forman parte
del dispositivo de seguimiento puesto en marcha.
ellas están regularmente informadas de los resultados del seguimiento (feedback
o retroalimentación), y consecuentemente de los análisis que derivan del mismo.
Si no hay comunicación o retroalimentación, existen muchas posibilidades de que la
gente no tome seriamente el trabajo de seguimiento, con el riesgo de que los datos
sean inventados y solo sean considerados útiles para complacer a un superior.
Son los dos documentos de referencia del proyecto (el plan estratégico
del proyecto y el plan operativo anual) los que deben motivar y estar en
la base del sistema de seguimiento que queremos poner en marcha.
¿Cuales son los pasos y en qué momento?
El § 21.5 presenta el cuadro teórico completo de los diferentes campos de aplica-
ción del seguimiento. Pero en la práctica no podemos tampoco revisar sistemática-
mente todo de principio a fin, sino el equipo del proyecto dedicaría su tiempo a esta
tarea. Según los criterios de «tiempo» y «decisión», vamos a distinguir los pasos que
intervienen en los diferentes momentos del seguimiento.
XXI-14
1. Permanentemente: la recolección de datos

Se trata del «tronco común» necesario tanto para el seguimiento estratégico como
el operativo. Durante la fase de planificación / programación, el equipo del proyecto
ha definido una serie de indicadores y de medios de verificación que permitirán medir
si hemos llegado a los resultados previstos o no. El jefe del proyecto decide quién
recolecta, cuales datos deben ser recogidos, en qué momento y bajo qué forma
deben ser registrados (fichas de seguimiento, diario de trabajo, registros, mapas, etc.).
La recolección de datos es frecuentemente una tarea permanente que
se lleva a cabo a lo largo de la implementación del proyecto. Es respon-
sabilidad del equipo en terreno.
2. El análisis y el reajuste
2.1 Regularmente: el seguimiento operativo
Cada agente del proyecto recolecta los datos sobre las realidades en las cuáles
interviene directamente. Estas informaciones deberán ser compartidas con el resto
del equipo durante la reunión de síntesis mensual animada por el jefe del pro-
yecto. Después de haber expuesto las informaciones de cada uno, el equipo apre-
ciará el estado de avance del proyecto con relación al plan operativo (acciones –
actividades previstas, calendario, utilización de los recursos, etc.), lo que permitirá a
continuación la optimización de las acciones / actividades.
A menos que no se originen modificaciones mayores en la utilización de recursos finan-
cieros (presupuesto), la decisión concerniente al reajuste (u optimización) de
actividades o de acción pertenece al terreno y se considera de forma con-
tinua en el curso del proyecto, estando la sede únicamente informada. El resumen
de estas reuniones permitirá guardar un documento escrito de las decisiones tomadas
(útil en caso de cambio de personal durante el proceso) que podrá servir de base para
la elaboración de informes intermedios (véase capítulo siguiente «Los informes»).
2.2 Periódicamente: el seguimiento estratégico

En función del calendario y del grado de profundización del análisis del proceso de
decisión, diferenciamos diferentes momentos durante la fase del proyecto:
El balance semestral sobre el estado del avance del proyecto
Una vez cada seis meses, el equipo completo se reunirá con la delegación para reto-
mar el marco lógico elaborado durante la planificación y medir el estado del avan-
ce de los diferentes resultados. Esta medida se hace a través de los indicadores y
los medios de verificación que figuran en el marco lógico, gracias a los datos reco-
lectados por el proyecto. A partir de aquí, convendría:
XXI-15
Verificar si los resultados esperados han sido alcanzados o si lo serán próxima-

mente. Si no fuera el caso, será necesario buscar las razones.
Ver si eventualmente existen otros indicadores más expresivos y más pertinen-
tes (que no hayan, por ejemplo, sido identificados durante la planificación) que
podrían ser utilizados a partir de este momento del proyecto.
El resultado de este proceso servirá de base en la elaboración de la
parte «seguimiento del marco lógico» del informe semestral (para el
formato, véase el capítulo «Los informes»).
El balance anual sobre el estado del avance del proyecto
Se trata de llevar a cabo prácticamente el mismo proceso que con el balance
semestral, con la diferencia de que será necesario incluir un análisis más profundo
de la situación y de la estrategia del proyecto del año transcurrido. El resultado
de este proceso servirá como base para la elaboración del informe
anual (para el formato véase el capítulo «Los informes»).
La revisión «a medio camino»
Bajo la responsabilidad del delegado, y de manera participativa, el conjunto del
equipo del proyecto retoma las diferentes etapas de la planificación estratégica
y hace un balance de la situación, de la estrategia, del modelo de acción y de los
criterios de apreciación del proyecto. Se trata, de hecho, de una auto evalua-
ción que supone una inversión en tiempo de varios días. La auto evaluación
deberá apoyarse en los resultados de los informes anteriores, en la compilación
sistemática de los datos y en el diálogo con los beneficiarios y las contrapartes.
Este es verdaderamente el momento fuerte del proyecto en términos de
seguimiento estratégico, el momento que permite proponer adaptaciones
al plan estratégico del proyecto elaborado durante la planificación. Por lo tanto,
es necesario reservar suficiente tiempo para la realización de este importante
proceso.
Este momento fuerte deberá llevarse a cabo en la mitad del trayecto (por ejemplo
a los 18 meses para una fase total de proyecto de tres años). Por supuesto, si la
duración del proyecto es más corta o en caso de crisis, la revisión puede ser pre-
vista en otro momento más adecuado.
Las propuestas de modificación de la estrategia que se desprendan de este
proceso son debatidas con la sede, aún mejor si el responsable de la zona geográ-
fica está presente en el terreno en el momento de la revisión.Traducidas en térmi-
nos operativos (plan operativo), las modificaciones podrán ser consideradas en el
marco de elaboración de los presupuestos para el año siguiente.
XXI-16
En resumen, esto es lo que acontece a nivel del proceso 15:
Planif. estrat Revisión a Evaluación

& medio camino final de la fase
Programa Balance Balance
Operación semestral semestral
Balance Balance Balance
Año 1 Año 2 Año 3
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Recolección de datos + optimización acciones/actividades (en continuo)
La reunión de crisis
Si se producen fenómenos inesperados que pueden originar importantes cambios a
la situación o modificar la trayectoria del proyecto, una reunión de crisis debe darse
inmediatamente con el fin de proponer a la sede las medidas de urgencia adecuadas.
21.7. Las técnicas (herramientas) empleadas en el seguimiento

A cada etapa del proceso (recolección de datos, análisis, reajuste) le corresponden
ciertas herramientas metodológicas. Citaremos algunas, aunque la lista está lejos de
ser exhaustiva. Muchas de estas herramientas no son solo específicas para el segui-
miento, son compartidas por el conjunto de las ciencias y sirven antes que nada
para establecer diagnósticos precisos utilizando el mínimo de recursos posibles.
Métodos cualitativos y cuantitativos
Durante mucho tiempo la recolección de datos y el análisis de la información se ha
reducido a fenómenos cuantitativamente medibles (por ejemplo: estadísticas, tasas
de prevalencia, número de niños escolarizados, etc.). Por lo tanto, para analizar la
evolución de procesos, en los campos de intervención de Terre des hommes es
necesario obtener datos cualitativos además de los cuantitativos. Hay que encontrar
un equilibrio al nivel de la selección de la metodología adecuada y en consecuencia
de las herramientas correspondientes.
15 Esto se refiere al caso de una fase de proyecto que arranca al principio del año civil, con una duración de tres años y que se lleva a cabo sin complicaciones.
XXI-17
Los métodos cuantitativos y cualitativos no se oponen entre sí, cada uno tiene sus
propias ventajas y limitaciones. Los métodos cualitativos son en general menos
estructurados pero más difíciles de transcribir y tratar. Los métodos cuantitativos
parecen más «científicos» y creíbles (datos tangibles, objetivamente medibles) pero
ofrecen menos flexibilidad.
El acercamiento cuantitativo buscará saber cuánto, mientras que el cualitativo bus-
cará saber qué, porqué y cómo.
En el enfoque cuantitativo utilizaremos métodos estadísticos, analizaremos datos
numéricos y nuestras investigaciones estarán más estructuradas en base a cuestio-
narios más bien cerrados. Procederemos a la medición de tipo antropométrico.
Generalmente, la muestra será más amplia que en las investigaciones cualitativas.
En el enfoque cualitativo, la observación, la entrevista abierta, las discusiones de gru-
pos focales serán las herramientas principales. Las investigaciones cualitativas que
miden los cambios de comportamientos y actitudes son generalmente procesos
relativamente complejos y no fáciles de manejar.
Los resultados cualitativos pueden ser obtenidos de una manera más fiable a través de
la triangulación de diferentes herramientas, como por ejemplo la observación, las
encuestas / entrevistas o los datos estadísticos / estudio de documentos (fichas, regis-
tros, etc.). La triangulación permite estudiar la misma realidad social bajo diversos ángu-
los, ya sea combinando diversas técnicas de investigación o asociando a diferentes per-
sonas que posean competencias diferentes. «La triangulación metodológica permite
explotar los puntos fuertes de los diversos métodos, permitiendo un control recíproco de sus
resultados y compensando los límites de cada método. (…) También es posible cruzar los
enfoques y combinar métodos cualitativos y cuantitativos. Una buena triangulación es ideal;
pero frecuentemente los límites de tiempo y/o de presupuesto de la investigación disminu-
yen las posibilidades de triangulación. Aún utilizando sólo dos métodos, tenemos más pro-
babilidades de producir datos con una buena validez y fiabilidad que en una investigación
que se basa en un sólo método». 16
Tres elementos deberán guiarnos en la selección de los métodos de recolección de
datos:
La fiabilidad: es decir, las garantías de que si alguna otra persona hace la misma
recolección de datos, o si las mismas personas repiten la misma operación en
otro momento, obtengan los mismos resultados. La utilización y las pruebas sis-
temáticas de cuestionarios y de guías de entrevista pueden mejorar la fiabilidad
en la recolección de los datos.
16 Extracto del informe del taller Métodos cualitativos en la investigación social sobre las enfermedades tropicales, realizado en Darda y N’Djamena del
6 al 24 de octubre 1997, y conjuntamente organizado por el TDR del Banco Mundial / PNUD / OMS y el Instituto Tropical Suizo (Bâle y N’Djamena).
XXI-18
La validez es decir que los datos recolectados den una imagen verdadera de la
realidad. Es posible que el mismo cuestionario, la misma encuesta, empleados por
diferentes personas den el mismo resultado, pero que el resultado no corres-
ponda a la realidad o no permita medir el cambio que queremos observar. La
triangulación apunta a aumentar la validez de la recolección de datos y de la inter-
pretación de la información recolectada.
La eficiencia, se refiere a la relación adecuada entre el costo en recursos finan-
cieros y humanos, y la importancia de la medición a efectuar. La utilización siste-
mática de datos existentes, a condición de que éstos sean fiables, es más venta-
josa que la recolección de datos mediante recursos propios.
La observación – mirar
Debería ser la herramienta por excelencia de cada agente del proyecto. Es la herra-
mienta que permite la flexibilidad y la adaptabilidad, aspectos que hacen falta la
mayor parte del tiempo en las herramientas más «técnicas». Es de igual manera la
herramienta que tiene la más grande capacidad de generar informaciones únicas
que otras herramientas no pueden producir a causa de su rigidez.
Es necesario ser capaz de detectar y captar el sentido de los cambios respecto de
los hechos significativos que se presentan en la realidad. No solamente la nues-
tra, sino también en la que los beneficiarios viven. ¿Qué es lo que más nos sor-
prende y por qué? Observar el mundo alrededor, de preferencia con los beneficia-
rios, e interpretar los cambios y sus consecuencias es una actividad importante en
el seguimiento. Saber observar es una aptitud y una competencia que se desarrolla
principalmente a través de una práctica constante.
No se trata solamente de observar, es necesario también poder transcribir y com-
partir los resultados de la observación. Los límites de esta herramienta dependen
sobre todo de la capacidad, el rol y el estatus del observador.
El levantamiento cronológico de datos
El levantamiento de datos de manera cronológica constituye un mínimo necesario.
Los responsables del proyecto, de los servicios, deberían producir los diagramas grá-
ficos y los cuadros que contengan la información que, en cada momento, refleje el
estado del avance de su servicio / proyecto. Con especial cuidado en levantar
datos necesarios y en no perder energía en compilar datos inútiles que
no serán objeto de algún análisis. Las columnas «indicadores» y «medios de
verificación» del marco lógico deberían servir de guía en el establecimiento de los
registros, mapas, etc. Es importante verificar que todos los datos necesarios para una
lectura fácil de los indicadores figuren en los documentos y que los plazos de reco-
gida de datos correspondan al plazo de los indicadores.También suprimir todos los
XXI-19
datos inútiles de los registros, mapas, etc. que hagan pesado el dispositivo de segui-
miento y que no aporten un valor agregado.
Las investigaciones periódicas
Los datos pueden ser obtenidos mediante investigaciones periódicas (encuestas nutri-
cionales, etc.). Las investigaciones deben responder a términos de referencia previa-
mente establecidos en función de las necesidades del proyecto. Para cada terreno de
intervención, existen metodologías de investigación específicas. Es de la incumbencia
de las personas recurso de la sede determinar las metodologías a emplear y los
estándares a respetar, condiciones necesarias para poder obtener resultados que pue-
dan ser comparables y que permitan hacer avanzar las estrategias sectoriales.
Cuando decimos «investigación» pensamos frecuentemente en los métodos cuanti-
tativos. Sin embargo, los métodos de investigación cualitativa existen también, como
por ejemplo el CAP (Conocimiento-Actitud-Practica)) o el KPC (Knowledge-
Practices-Coverage). Estos métodos, que pueden revelarse muy útiles para com-
prender mejor el entorno en el cual se interviene, sin embargo son complejos y más
difíciles de manejar que las investigaciones cuantitativas. Así que antes de lanzarse a
una investigación cualitativa de tal amplitud, es preciso asegurarse de poseer las com-
petencias necesarias para realizarla e identificar claramente lo que se quiere obtener.
La entrevista estructurada
Constituye un complemento a otros enfoques más participativos. Un cuestionario
está normalmente integrado en una entrevista estructurada o formalizada. En los
contextos de intervención de Terre des hommes, es preferible presentar personal-
mente el cuestionario en la primera fase del seguimiento. En el transcurso de las fases
siguientes y si los interlocutores tienen la costumbre y la capacidad (alfabetización,
etc.), es posible pasar al cuestionario auto-administrado (las personas llenan por sí
mismas el cuestionario). Si esto representa una ganancia de tiempo en la recolección
de datos, frecuentemente se compensa con el tiempo empleado en el análisis.
La entrevista semi - estructurada (entrevista semi - directiva)
Esta es otra forma de entrevista en la que en lugar de un cuestionario el entrevis-
tador se sirve de un check-list con los temas / preguntas a abordar. Este tipo de
entrevista deja que los interlocutores se expresen más libremente, pero por otro
lado resulta más difícil de analizar.
La muestra
Toda recolección de datos tiene el problema del muestreo. La literatura sobre el
sondeo y las metodologías de investigación proporcionan información con respec-
to a este tema. Recordemos que es necesario tener cuidado en que el muestreo
corresponda al grupo meta del objetivo, o del indicativo que se va a medir. Para una
XXI-20
medida de impacto de nuestra intervención, elegiremos a los niños de tal grupo de

edad, de tal barrio y que hayan sido beneficiados de tal servicio del proyecto. Para
hacer un diagnóstico nutricional, se puede seleccionar una muestra aleatoria entre
todos los niños de tal grupo de edad en las zonas potenciales de intervención del
proyecto.
Otras herramientas
La cantidad de herramientas es prácticamente ilimitada. La literatura al respecto es
abundante. Una simple búsqueda en internet permite hallar una multitud de docu-
mentos en poco tiempo. ¿Cuál escoger? ¿En qué momento? ¿Para qué?
La respuesta a estas preguntas deberá ser encontrada en cada proyecto en función
de su actividad, la formación de base de los responsables y de la cultura organiza-
cional en la cual se desarrolla. La mayor parte de las actividades de Terre des hom-
mes (ámbitos prioritarios de intervención) pueden necesitar herramientas muy
específicas (por ejemplo el Sistema Niños Calle). Las personas recurso en la sede
deben jugar un rol determinante evaluando las herramientas existentes y, si fuera
necesario, desarrollando herramientas sectoriales específicas para difundirlas.
En las herramientas existentes de vocación «generalista», citamos a título indicativo:
El FEPO (Fracasos – Exitos – Potencialidades – Obstáculos), o SWOT en inglés
(Strength – Weakness – Opportunities – Threats).
El diagnóstico participativo (Participatory Rural Appraisal / PRA, Rapid Rural
Appraisal / RRA, Método acelerado de investigación participativa / MARP, etc.).
Otras herramientas pueden ser encontradas en los sitios internet o consultando
obras especializadas (véase «Bibliografía» al final del manual).
Resumen:
El seguimiento es un conjunto de tareas de la gestión del proyecto que se

persiguen a lo largo de la implementación de este último y que permite:
Prolongar la reflexión estratégica efectuada durante la planificación y
garantizar «el mantener el rumbo»: es el seguimiento estratégico
Medir regularmente el avance de los trabajos y la utilización de los
recursos (humanos, materiales, financieros), optimizar la acción y expli-
car las diferencias entre lo previsto y lo obtenido: es el seguimiento
operativo
El objetivo del sistema de seguimiento es garantizar el éxito del proyec-

to (eficacia, eficiencia, pertinencia). Un buen sistema de seguimiento
XXI-21
aumenta la transparencia y la «accountability» del proyecto frente a

todos los actores involucrados (incluidos los beneficiarios), y facilita los
informes, la evaluación y la capitalización de la experiencia.
Los documentos de referencia que nos deben guiar en la elaboración del

sistema de seguimiento son el plan estratégico del proyecto y el plan ope-
rativo anual. El sistema de seguimiento debe ser por sí mismo eficaz y efi-
ciente (con un costo razonable en relación al proyecto ).
El proceso de seguimiento se desglosa en tres etapas principales: (1) la

recolección de datos, (2) el análisis de datos, (3) el reajuste.
Distinguimos 5 campos de aplicación del seguimiento: (1) la situación,

(2) la lógica de intervención, (3) el modelo de acción, (4) los criterios de
apreciación del proyecto, (5) las acciones / actividades y la organización
del proyecto.
El seguimiento operativo se hace de manera continua y permite la opti-

mización de las acciones / actividades. Las decisiones de reajuste se
toman en el terreno.
El seguimiento estratégico se hace periódicamente (balance semestral y

anual, revisión «a medio camino»). Las decisiones de reajuste se toman
con la sede y eventualmente con los donantes.
Muchas herramientas / técnicas metodológicas no son específicamente

para el seguimiento, también sirven para el diagnóstico de la situación y
la planificación. Es necesario encontrar un buen equilibrio en la reco-
lección de datos cualitativos y cuantitativos.
XXI-22
XXII. Los informes

Los informes del proyecto son un instrumento esencial, primeramente para el segui-
miento de los proyectos en el terreno y, por otro lado, para la comunicación
entre el terreno y la sede.
¿Quién en el terreno no ha tenido que afrontar la cuestión del contenido de los
informes? ¿O el temor de tener que hacer un informe que, tal vez, nunca será leído
o no interpretado como quisiéramos?
¿Quién en la sede no ha estado nunca confrontado a informes sin ninguna cone-
xión con la planificación estratégica? ¿O a informes apasionados, extremadamente
largos y detallados, que se ponen en un rincón de la oficina, esperando el tiempo
de leerlos, un tiempo que no llega nunca? ¿O a informes tan cortos en donde com-
prendemos muy poca cosa?
Nuestro desafío es doble :
Tener informes que reflejen claramente el seguimiento estratégico (respectiva-
mente operativo), con el objetivo de asegurar la calidad del contenido de los
proyectos
Tener una herramienta de comunicación adecuada, que transmita las ideas esen-
ciales de manera clara y concisa y que pueda ser comprendida por personas que
no viven en la cotidianidad del proyecto.
El formato del informe de seguimiento estratégico está basado en el formato del
plan estratégico del proyecto, mientras que el formato del informe de seguimiento
operativo está basado en el del plan operativo.
Las exigencias de Terre des hommes en materia de informes están, en la medida de
lo posible, adecuadas a las de los donantes. Sin embargo hay que adaptarse en cada
caso a las demandas específicas de cada donante.
Los informes, por ser sintéticos, no deben repetir lo que se ha escrito
en la planificación, pero deben referirse a ella; los dos documentos
deben ser leídos paralelamente.
El tema que nos ocupa aquí es el de los informes de seguimiento del proyecto, y más
específicamente el de los informes de seguimiento destinados tanto a las personas de
los programas en la sede como a los donantes involucrados (en el seguimiento estra-
tégico). No se trata de informes al servicio de comunicación o mercadeo. Tampoco
se trata de proporcionar una herramienta exhaustiva a los equipos involucrados para
el seguimiento operativo de sus actividades, útil para el proyecto internamente.
XXII-1
La persona de la sede que recibe un informe del terreno tiene la obliga-

ción de confirmar su recepción y de dar una retroalimentación al respec-
to; si el informe no tiene comentarios particulares, aunque sea muy corta, deberá exis-
tir la retroalimentación. Para que el proceso no sea en un solo sentido, la persona de la
sede deberá hacer un breve informe de sus actividades del programa relacionadas a la
acción en terreno (modalidades a discutir entre la zona geográfica y el terreno).
Recordemos que nos situamos, en lo que va a seguir, a nivel de proyecto. Una delega-
ción de Terre des hommes se sitúa en un nivel más elevado, a nivel de programa. En tér-
minos de informe, esto significa que cada proyecto deberá hacer sus propios informes
de seguimiento (elaborados por el (la) responsable / jefe (jefa) de proyecto en base a
los formatos mencionados más abajo) y que la delegación hará su propio informe o nota
complementaria, según un formato que aún no está definido17, concentrándose en las
tareas más específicas que le incumben (apoyos de la delegación a los diferentes pro-
yectos, seguimiento del programa / estrategia país, trámites institucionales, etc.).
En la práctica, la delegación hace a menudo una mezcla entre los dos tipos de informe
y los unifica en un solo documento; esto es posible sólo en la medida en que las par-
tes que tienen que ver con los proyectos respeten el formato que figura más abajo18.
Frecuentemente es el (la) delegado (a) que elabora los informes en lugar (pero con
la contribución / participación activa) de los responsables de proyecto y/o de las
contrapartes. Tomando en cuenta las condiciones locales (lengua, grado de forma-
ción y de experiencia de los responsables, etc.), las delegaciones de Terre des hom-
mes deben esforzarse en poner en marcha un dispositivo de capacitación progresi-
va para la redacción de informes de los responsables del proyecto / contrapartes,
a fin de que ellos (ellas) elaboren en el futuro los informes de proyecto que les
incumben. Esto debe formar parte del proceso de responsabilización de los cuadros
nacionales de Terre des hommes y de las contrapartes locales19.
Qué informes?
1. Informes anuales: informe de seguimiento estratégico (grandes etapas de la pla-
nificación, seguimiento de los indicadores, informe operativo)
2. Informes semestrales: informe operativo y seguimiento de los indicadores
3. Informes de seguimiento intermedio mensuales (frecuentemente llamado
«Situation Report» o «Sitrep») o trimestrales: principales realizaciones en el mes
/ trimestre, etc.
17 El formato está en discusión entre las delegaciones y las zonas geográficas. Las propuestas son bienvenidas y podrán servir a la elaboración de un
formato futuro.
18 Al menos por el uso interno (envío a la sede). Estas partes podrán ser modificadas posteriormente / adaptadas para un informe destinado al exterior
(donante).
19 Este proceso es más importante si se sitúa en una fase de retiro del proyecto o de autonomía de las contrapartes locales.
XXII-2
Además de estos informes, es necesario asegurar una comunicación regular entre

la delegación y su / sus personas de referencia en la sede (responsable de zona geo-
gráfica u otra), bajo la forma a determinar ente ellos:
e-mails numerados
newsletter
conferencia telefónica, con minuta
etc.
A continuación, se describe el formato de los diferentes tipos de informe. Para cada

uno de los puntos, el lector podrá referirse a las preguntas clave que se encuentran
bajo las rúbricas correspondientes del manual. No se trata de responder exhausti-
vamente cada pregunta (esta lista es indicativa) sino de proporcionar las indicacio-
nes pertinentes en relación a los posibles cambios.
A. Los informes de seguimiento intermedio (mensual o trimestral)

Difusión: interna
Los informes operativos son destinados a los miembros del equipo en el terreno, a la
delegación, así como a la personas de referencia de los programas en la sede de Terre
des hommes (responsable de zona geográfica). Se trata de un documento de uso
interno, es entonces innecesario invertir tiempo en la forma del texto.
Contenido y frecuencia:
A definir entre la delegación y la persona de la sede involucrada, en función de las
costumbres de cada uno, del tipo de proyecto y del contexto.
Ejemplo: en Marruecos, el delegado envía un reporte mensual («Sitrep») con:
el plan del mes transcurrido (principales hechos en orden cronológico durante el mes)
la evolución de la situación política / humanitaria / de seguridad etc. en el país (si
hay alguna cosa a señalar)
actividades de la delegación (ídem)
actividades por proyecto (ídem)
B. Los informes semestrales

Volumen: máximo 5 páginas
Difusión: interna y externa (eventuales donantes institucionales involucrados)
Contenido:
1. Carátula
2. Seguimiento operativo basado en el formato del plan operativo
3. Seguimiento de los indicadores
XXII-3
1. Carátula
Breve descripción del proyecto (retomada del plan operativo anual)
Resumen ejecutivo del proyecto en el semestre
2. Seguimiento operativo
2.1 Seguimiento de las acciones
Parte narrativa: Seguimiento de las acciones por cada resultado esperado, eje por eje:
principales realizaciones (con los datos pertinentes numerados), dificultades encon-
tradas, correcciones efectuadas a nivel de las acciones durante el semestre.
2.2 Seguimiento de las estructuras y procedimientos
Breve descripción de los elementos relevantes de la vida interna del proyecto: pro-
blemas encontrados, soluciones dadas, etc. En este capítulo se mencionarán:
las modificaciones originadas durante el semestre en el organigrama del proyecto
los eventuales nuevos procedimientos administrativos
las modificaciones que afectan a las relaciones con las contrapartes locales (con-
tratos firmados, dificultades encontradas, etc.)
2.3 Seguimiento de los recursos humanos del proyecto
Contiene las informaciones sintéticas y esenciales que se refieren a:
los eventuales cambios de personal a nivel de los directivos y el por qué de su
partida.
Formación del personal (talleres, cursos, etc.)
2.4 Seguimiento de los recursos externos
Apoyos de la delegación y de la sede
Evaluaciones externas y auditorías
Otros apoyos externos
2.5 Seguimiento de los recursos materiales
Adquisiciones
2.6 Seguimiento de los recursos financieros
Financiamientos adquiridos
Detalle de los gastos locales (por semestre, tomando como base el presupuesto
anual dividido entre dos) y fondos de operaciones recibidos
XXII-4
Periodo Presu- Presu- Gastos Gastos Diferencia Explicación

puesto puesto en
respectivo anual moneda en CHF en moneda en % de las
en CHF local local diferencias
30. Costo
del personal
expatriado
31. Costo
del personal
autóctono
32. Costo
administrativo
33. Costo de
locales y
equipamiento
34. Costo de
transporte
35. Costo de
produccción
36. Costo de
los
beneficiarios
3) Seguimiento de los indicadores (matriz de seguimiento):

El informe operativo es completado por una matriz de seguimiento.
Se trata del seguimiento del marco lógico, con un cuadro (una página horizontal) que
contiene una línea (fila) por el objetivo y cada uno de los resultados finales y 4 colum-
nas: lógica de intervención, indicadores, medida del indicador, explicación de las diferen-
cias registradas. Las dos primeras columnas se copian del marco lógico en anexo al plan
estratégico del proyecto. No se trata aquí de reorientar la estrategia, sino de
presentar los datos y analizarlos.
XXII-5
Estrategia de Indicadores Medida del Explicación de las di-

intervención indicador ferencias registradas20
Objetivo
Eje I :
Resultado esperado final
Resultado esperado interm.
Resultado esperado interm.
Eje 1I :
Resultado esperado final
etc.
C. El informe anual
Difusión:
A las personas de referencia de los programas en la sede
A los donantes institucionales
Contenido:
seguimiento de la estrategia del proyecto y recomendaciones
seguimiento de los indicadores (matriz de seguimiento del año)
síntesis del seguimiento operativo, acumulado en el año
Volumen: 10-12 páginas
El informe estratégico anual es el documento de referencia esencial del proyecto.
Debe servir también para el seguimiento del proyecto por parte de la sede, con-
tribuir a la evolución del plan estratégico del país y de las estrategias sectoriales. Para
que un informe anual sea legible y sea leído por los que toman las decisiones, debe
estar redactado de manera sintética conteniendo la información clave que
permita seguir la estrategia del proyecto sin perderse en la enumeración exhausti-
va de todas las actividades y acciones realizadas.
20 Cuando el plazo del informe no corresponde al plazo del objetivo y/o de ciertos resultados, se enfocará en la apreciación de su estado de avance
así como en las posibilidades de alcanzarlos (tal como están planificados) en el futuro. Si viene al caso, se pueden mencionar en esta columna las
medidas de corrección contempladas.
XXII-6
El informe anual sigue la estructura del plan estratégico del proyecto Para
mantener el informe anual lo más sintético posible, no se repetirán más los datos
contenidos en el plan estratégico del proyecto21. Los dos documentos deben ser
leídos «paralelamente».
Formato del informe anual:
Este formato es a respetar por todos los informes anuales de proyectos de Terre
des hommes. Contiene las indicaciones indispensables a proporcionar. Cabe men-
cionar que es posible ajustar indicaciones suplementarias si el contexto en particu-
lar lo requiere.
Los elementos en itálicas no forman parte del formato, pero proporcionan las indi-
caciones sobre el quehacer. Este formato está enriquecido de preguntas clave, que
se encuentran en el manual bajo los apartados correspondientes.
1. Panorama de conjunto / resumen ejecutivo (1 página narrativa y 1
página de cuadro)
1.1 Resumen ejecutivo – Un resumen que haga resaltar los 3 puntos clave del año y
las 3 apuestas para el futuro (como máximo 1 página)
1.2 Una presentación de la matriz de seguimiento (en página horizontal) – Un cua-
dro que contenga una línea por objetivo y resultados finales y 4 columnas: lógica de
intervención, indicadores, medida del indicador, explicaciones de las diferencias regis-
tradas y medidas correctivas contempladas (referirse al capítulo sobre el informe
semestral). Las dos primeras columnas se copian del marco lógico en anexo al plan
estratégico del proyecto.
2. Seguimiento de la situación (1 - 2 páginas)
Elementos principales del seguimiento del contexto (entorno inmediato al proyec-
to), de la problemática, de los actores, de los recursos y potencialidades y de los
límites, obstáculos y riesgos.
Conclusión:
Elementos principales a tener en cuenta para la continuación del proyecto.
Recomendaciones en vista de la próxima revisión periódica
3. Seguimiento de la lógica de intervención (3 páginas)
Elementos principales como resultado del seguimiento de la visión, de la finalidad,
del objetivo global de intervención, de los ejes de intervención (resultados), de las
condiciones críticas, de los indicadores y de los medios de verificación. Comentarios
destinados a la comprensión de la matriz de seguimiento.
21 Al menos para uso interno (sede). Algunos datos podrán ser agregados en caso de necesidad para un informe destinado a un donante.
XXII-7
4. Seguimiento del modelo de acción (1 página)

Manera de intervenir con los beneficiarios
Coherencia con la filosofía de intervención y las estrategias sectoriales
Descripción de las herramientas metodológicas y técnicas utilizadas, apreciación
de éstas y de las técnicas
5. Criterios de apreciación del proyecto (1 página)
5.1 Viabilidad
5.2 Coherencia
5.3 Participación
5.4 Fortalecimiento de las capacidades locales («capacity building»)
5.5 Impacto
5.6 Género
5.7 Red
5.8 Gestión del ciclo del proyecto
6. Seguimiento operativo y financiero (1 página)
6.1 Principales realizaciones y modificaciones con relación a las acciones y las prácticas
(síntesis del seguimiento operativo del año)
6.2 Estructura del proyecto
6.3 Recursos humanos
6.4 Presupuesto y gastos
6.5 Financiamiento
7. Anexos
Resumen:
Los informes de proyecto son un instrumento esencial, primeramente

por el seguimiento de los proyectos en el terreno y, por otro lado, por la
comunicación entre la sede y el terreno.
El formato del informe de seguimiento estratégico está basado en el del

plan estratégico de proyecto; el formato del informe de seguimiento
operativo está basado en el del plan operativo anual.
Las exigencias de Terre des hommes en materia de informes son, en la

medida de lo posible, adecuadas a las de los donantes institucionales.
Los informes, por ser sintéticos, no deben repetir lo que está escrito en
el plan estratégico del proyecto o en el plan operativo anual, pero deben
XXII-8
referirse a ellos; estos documentos deben ser leídos paralelamente a los

informes.
Se distinguen tres tipos de informes:

anual: es el documento de referencia esencial del proyecto. Informe de
seguimiento estratégico + la recopilación del seguimiento operativo del
año
semestral: seguimiento del marco lógico + la recopilación del segui-
miento operativo en el año
intermedios mensuales («Sitrep») o trimestrales: seguimiento operativo
(frecuencia y contenido a definir entre el terreno y los responsables de
zonas geográficas en la sede ).
XXII-9
.
XXIII. La evaluación
Como ya se ha mencionado en el prefacio, consideramos que nuestros equipos en
terreno, haciendo el seguimiento, hacen casi el mismo proceso y utilizan práctica-
mente las mismas herramientas que requiere una evaluación.
Las diferencias entre los dos niveles radica más bien en el hecho de que una evalua-
ción es más puntual en un ciclo de proyecto y que se enfoca sobre todo en el obje-
tivo, la finalidad, el impacto y los criterios de apreciación del proyecto. Además, exis-
ten dos diferencias significativas: en la capacidad de tomar distancia e imparcialidad
frente al proyecto y los actores que lo componen, y también en el aspecto más for-
mal de una evaluación que hace intervenir a personas externas al proyecto o a la
zona geográfica, personas de la sede a cargo de la supervisión directa del proyecto.
23.1. Definición
La evaluación puede ser definida como un examen independiente y objetivo, en un
momento dado, de la pertinencia, de la eficiencia, de la eficacia, del impacto y de la
viabilidad de un proyecto, a fin de facilitar la toma de decisión y sacar lecciones de
nuestras experiencias anteriores.
En su última publicación sobre la evaluación externa22, la COSUDE la define de la
siguiente manera: «La evaluación plantea las preguntas: ¿Hacemos lo correcto? ¿Lo
hacemos correctamente?».
Para la OCDE/CAD23, la evaluación consiste en «apreciar, de la manera más sistemá-
tica y objetiva posible, un proyecto, un programa o una política en curso o terminada,
así como su concepción, la dirección y sus resultados. La evaluación apunta a deter-
minar la pertinencia de la realización de los objetivos, la eficacia en el plan del des-
arrollo, la eficiencia, el impacto y la duración. Una evaluación debe proveer informa-
ciones creíbles y útiles, permitiendo integrar las enseñanzas obtenidas en el proceso
de toma de decisión tanto de parte de los beneficiarios como de los donantes.»
Una evaluación interviene en momentos precisos: antes de un proyecto («ex-ante»,
también llamada misión de exploración, de identificación o de factibilidad), al final de
22 Evaluación externa, Serie de instrumentos de trabajo para planificación, evaluación, monitoreo y aplicación (PEMA), Agencia Suiza para el Desarrollo y
la Cooperación (COSUDE), junio 2000
23 Principios de evaluación de la Ayuda al Desarrollo, Organización de Cooperación y de Desarrollo Económico (OCDE) / Comité de Ayuda al Desarrollo
(CAD), París, 1991 (traducción libre)
XXIII-1
una fase o de un proyecto, en el medio de una («a medio camino», «in cursu»),
tiempo después del fin del proyecto («ex-post») o en cualquier momento del pro-
yecto (después de una crisis, en caso de reorientación importante o bajo la petición
de un donante).
La concepción reciente de la evaluación pone ahora mucho más acento en la dinámi-
ca interna que una evaluación puede y debe suscitar al seno del equipo responsable
de un proyecto (evaluación constructiva contra evaluación sanción). La evaluación es
cada vez más considerada como un momento privilegiado de reflexión profunda y de
aprendizaje en común. Entonces, no debería ser utilizada únicamente como un medio
de control, sino como una acción para la mejora de la calidad en la intervención.
23.2. La evaluación en Terre des hommes

En absoluto, todo proyecto de Terre des hommes en el terreno debería ser objeto
de una evaluación al final de cada fase / ciclo de proyecto.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta el número importante de proyectos (150),
su diversidad, así como la capacidad de absorción de la estructura (sede y terreno) tal
y como funciona actualmente. Parece entonces más realista seguir las siguientes reco-
mendaciones, esperando la finalización y aplicación de una política más formal:
Cada zona geográfica debe hacer al menos dos evaluaciones anuales
en los países bajo su supervisión
El costo de una evaluación no deberá sobrepasar el 5% del presupuesto total de
la fase del proyecto.
Una evaluación es beneficiosa y esencial para la calidad del proyecto.
Una evaluación facilita la capitalización de experiencias y la mejora de las prácti-
cas más válidas.
La evaluación forma parte integral del ciclo del proyecto, y debe estar planificada
en consecuencia en y para cada proyecto, con una cantidad correspondiente
reservada a este fin.
En lo que se refiere a los pasos / etapas a emprender en vista de un ejercicio de evalua-
ción, y considerando mejor esta opción que reinventar lo que ya existe, nos referimos al
documento de la COSUDE «Evaluación externa»24 que nos parece completo.Teniendo
en cuenta que las mismas etapas deben ser seguidas por una evaluación interna.
Toda evaluación, ya sea interna o externa, debe ser objeto de un informe.
24 Evaluación externa, Serie instrumentos de trabajo para la planificación, evaluación, monitoreo y aplicación (PEMA), Agencia Suiza para el Desarrollo y
la Cooperación (COSUDE), junio 2000 (disponible en el sitio internet de la COSUDE www.deza.admin.ch)
XXIII-2
23.3 La auditoría en Terre des hommes

Complementando la evaluación, Terre des hommes ha puesto en marcha desde
2002 una política más sistemática de auditoría local para todo proyecto que sobre-
pase a los CHF 50'000 en presupuesto anual. Esto comprende la auditoría contable
propiamente dicha y un examen de los aspectos jurídicos y de las medidas rele-
vantes del control interno en los países en los que Terre des hommes interviene.
Esta gestión está motivada por las siguientes ventajas:
1. Los donantes (privados o institucionales) obtienen la garantía de la buena utiliza-
ción de los fondos puestos a disposición de Terre des hommes.
2. Permite asegurarse la fiabilidad de las informaciones transmitidas del terreno a la
sede. Aligera los trabajos administrativos y contables de la sede y evita frecuen-
temente la transmisión de documentos probatorios.
3. Contribuye a mejorar la calidad de la información dada por los estados financie-
ros de Terre des hommes.
En los capítulos siguientes, veremos cómo utilizar los resultados y obtener las lec-
ciones del sistema de seguimiento- evaluación, para los reajustes y la capitalización.
Resumen:
La evaluación es un examen independiente y objetivo, en un momento

dado, de la pertinencia, eficiencia, eficacia, del impacto y de la viabili-
dad de un proyecto, a fin de facilitar la toma de decisión y de sacar lec-
ciones de nuestras experiencias anteriores.
En relación al seguimiento, una evaluación es más puntual en un ciclo

del proyecto, hace intervenir una o más personas externas al proyecto y
enfoca principalmente al objetivo, la finalidad, el impacto y los criterios
de apreciación del mismo.
Una evaluación puede darse antes del proyecto (ex-ante o misión de

exploración), al final de una fase o de un proyecto, en el medio de una
fase (“a medio camino”), después de la finalización (ex-post) o en cual-
quier momento del proyecto (después de una crisis, en caso de reorien-
tación importante o a pedido de un donante).
La evaluación es cada vez más considerada como un momento privile-

giado de reflexión profunda y de aprendizaje en común. Entonces no
XXIII-3
debería ser utilizada únicamente como un medio de control, sino como

una oportunidad de mejora de la calidad de la intervención.
En Terre des hommes, se hace la diferencia entre una evaluación interna

(hecha por una persona empleada por la Fundación pero externa al pro-
yecto o a la zona geográfica correspondiente a la sede) y una evaluación
externa (hecha por una persona que no es empleada de la Fundación.
En absoluto, todo proyecto de Terre des hommes en el terreno debería ser

objeto de una evaluación interna o externa al final de cada ciclo.Tomando
en cuenta el número importante de proyectos y la capacidad de la estruc-
tura actual, cada zona geográfica debe procurar tener al menos dos eva-
luaciones anuales en los países que están bajo su supervisión.
Para la definición de los pasos / etapas a emprender en vista de un ejerci-

cio de evaluación, nos referimos al documento de la COSUDE «Evaluación
externa». Las mismas etapas deberán ser seguidas por una evaluación
interna.
Toda evaluación, sea interna o externa, debe ser objeto de un informe.
En complemento a la evaluación,Terre des hommes ha puesto en mar-

cha desde 2002 una política más sistemática de auditoria local de los
proyectos que sobrepasen a los CHF 50'000 en su presupuesto anual.
XXIII-4
LA CAPITALIZACIÓN
NIVEL PROYECTO
1. Preliminares

estratégica
4. Implementación
XXIV. La capitalización de la experiencia

Capitalización: Una palabra que se escucha cada vez más en el medio de las orga-
nizaciones de solidaridad internacional. Es extraño, sin embargo, que se use este tér-
mino con consonancia financiera en un medio que no persigue fines de lucro...
«Por qué la palabra «capitalización» (…)? Ella viene precisamente de la diferencia entre
acumulación y capitalización. La acumulación, es el amontonamiento de billetes bajo el
colchón, hasta el día que uno se de cuenta que ya no tienen ningún valor. La capitali-
zación es todo lo contrario; es la articulación de experiencias entre ellas para transfor-
marlas en una inversión. Una inversión inmaterial por supuesto, pero no es la más pre-
ciosa de todas?».1
Veamos lo que se entiende por capitalización en Terre des hommes.
24.1. Definición
Entre las distintas definiciones existentes en la literatura,Terre des hommes ha opta-
do por las siguientes:
Capitalización
Capitalizar, es hacer que la experiencia de uno sea disponible para los demás2.
Mejor práctica
Terre des hommes considera como «mejor práctica» las lecciones extraídas de los
éxitos o fracasos de una o varias experiencias de terreno que se enmarcan dentro
de sus ejes prioritarios. Una mejor práctica es identificada gracias a un proceso de
capitalización. Debe haber sido comprobada en el tiempo, ser potencialmente útil
para otros actores y ser medida en términos de eficacia, eficiencia, impacto, viabili-
dad, ética y/o innovación.
Una mejor práctica debe ser objeto de seguimiento y adaptaciones. Por lo tanto,
nunca debe ser asumida como un estándar definitivo.
1 Pierre Calame – Fondation pour le Progrès de l´Homme (FPH) in Analyser et valoriser un capital d’expérience, Dossier Nº125 coordinado por
Annik Ollitrault-Bernard, Sylvie Robert y Pierre de Zutter, FPH, febrero de 2001.
2 Definición inspirada de Pierre de Zutter in Des histoires, des savoirs et des hommes, série «dossier pour un débat» Nº35, FPH, 1994
XXIV-1
24.2. ¿ Por qué capitalizamos?

Globalmente se puede decir que capitalizamos para hacer conocer unos éxitos a
terceros y para no repetir los mismos errores del pasado. Deseamos mejorar la cali-
dad a través de las prácticas – de ahí la noción de «mejor práctica» – tomando en
cuenta y aprendiendo de las experiencias anteriores (buenas o malas).
Por su mandato, las ONG intervienen en campos y contextos diversos pero a veces
muy complejos. De esta forma, poseen experiencias acumuladas que sobrepasan la
suma de experiencia de cada uno de sus miembros. Sin embargo, la memoria insti-
tucional se desvanece por estar confrontada a una rotación importante de perso-
nal. Por lo tanto, se necesitan mecanismos apropiados para perennizarla. La capita-
lización es uno de ellos.
¿Cuál es la diferencia entre una capitalización y una evaluación? A pesar de las simi-
litudes3, es preciso no confundirlas. Son dos procesos distintos, cuyas diferencias son
a varios niveles:
La evaluación da un juicio de valor, formulado en regla general por una persona
exterior al proyecto, en vista a una toma de decisión (proseguimiento, cese, reajus-
te de la intervención). Mientras que por la capitalización es el grupo (el equipo) que
relata sus experiencias y lo que ha aprendido para que eso pueda servir a otros.
La evaluación es un instrumento de gestión (reajuste) a corto plazo; la capitalización
es una herramienta de progreso de un grupo / una institución a más largo plazo4.
La evaluación intenta convencer, a través de sus conclusiones y recomendaciones;
la capitalización «(…) se preocupa de presentar de la mejor manera, en modo
accesible y con la información adecuada para comprender, no para convencer.»5
La capitalización y la evaluación utilizan pues a menudo métodos similares, son com-
plementarias pero no tienen de ninguna manera el mismo rol.
«La capitalización (…) se interesa por supuesto por los resultados de las evaluaciones
existentes, los toma en cuenta, tanto por lo que dicen como por lo que suponen. Puede
hasta incluir un poco de evaluación si no existe aún. Pues la comparación entre lo que
fue previsto, lo que fue hecho y lo que fue obtenido es siempre útil. Pero la capitaliza-
ción no sacará necesariamente juicios de ahí, sino buscará sobre todo ver lo que pueda
ser fuente de enseñanza y los conocimientos a compartir.»7
3 Particularmente el hecho que se hace más énfasis en los aspectos constructivos y de aprendizaje en común de una evaluación, a fin de mejorar la
calidad (véase capítulo siguiente «seguimiento y evaluación»).
4 Incluso si, por supuesto, los resultados de una capitalización pueden también servir al reajuste de un proyecto.
5 Pierre de Zutter, ibid.
6 Pierre de Zutter, ibid.
XXIV-2
24.3. Los sectores de capitalización

La misión, la cultura y la experiencia institucional de Terre des hommes han orien-
tado los sectores prioritarios de capitalización.
Así Terre des hommes desea capitalizar prioritariamente los sectores de la salud
materno-infantil, de la nutrición, de los niños en situación de calle, de
los derechos del niño (particularmente la justicia de menores y las
campañas temáticas) y de lo psicosocial.
Cabe señalar que, desde algunos años, a través de personas recursos7 se está desar-
rollando en la sede un dispositivo que traduce la voluntad institucional de crear
valor agregado mediante la capitalización de la experiencia, a fin de consolidar el
aspecto «organización que aprende» («learning organization»). De esta forma, las
personas recursos sirven de intermediarios y de dinamizadores en los sectores arri-
ba mencionados.
Para los ámbitos que se ubican fuera de los sectores recursos mencionados, otros
temas más transversales como género, la reinserción social de niños marginados, la
cooperación con aliados / contrapartes, el desarrollo institucional (proceso de auto-
nomización, «capacity building») y la adopción están también previstos.
La capitalización en varios sectores se encuentra facilitada por la adquisición y la
instalación en 2002 de un programa informático de gestión electrónica de docu-
mentos. Esta plataforma, accesible a todos los usuarios de Terre des hommes, tanto
en la sede como en el terreno, permite un acceso y una difusión de todos los docu-
mentos de capitalización en cualquier instante. Repartidos por palabras claves y gra-
cias a un motor de búsqueda, cada equipo podrá acceder a esta base de datos a fin
de sacar las informaciones que busca (por ejemplo, la experiencia de un proyecto
de otro país que interviene sobre una problemática similar).
24.4. Las modalidades de capitalización

Como ya se dijo varias veces en capítulos anteriores de este manual, la capitaliza-
ción está íntimamente relacionada al seguimiento y a la evaluación de los proyectos
y al aprendizaje.
7 En 2001, hay 5 personas recursos en la sede, por los sectores siguientes: Niños en situación de calle (ESR), Derechos del niño (DDE), Salud materno-infantil
(SMI), Nutrición (NUT) y Gestión del ciclo del proyecto (GCP). Una sexta persona recurso está prevista en 2002 por el sector del psicosocial.
XXIV-3
El aprendizaje permanente debe ser una de las características fundamentales de

cualquier organización y proyecto. El aprendizaje tiene que tornarse sistemático y
no debe seguir siendo un proceso accidental. A pesar de ser útiles, el descubri-
miento y el aprendizaje accidental no llevan automáticamente a adoptar medidas
correctivas, tampoco a la adopción de nuevas ideas en un momento útil.
El aprendizaje sistemático debe analizar las enseñanzas sacadas de los proyectos
para que se puedan reproducir los factores de éxitos y evitar repetir los mismos
errores. El aprendizaje debe además saber reconocer y respetar el valor de las des-
trezas locales y basarse en ellas.
Varios niveles de capitalización
Nivel proyecto / terreno
En su intervención, los equipos son constantemente testigos de hechos cargados de
sentido que deben ser identificados y entendidos. Basta hacer hablar un actor de ter-
reno sobre su experiencia para darse cuenta de la riqueza de esta. Desgraciadamente,
a veces, esta riqueza no está siquiera percibida como tal. Desde luego, un enorme
capital se pierde. No se puede poner a disposición de los demás, ni se puede usar
para mejorar la intervención, tanto en el país mismo como en otra parte en el mundo.
Con el fin de tornarla más sistemática, Terre des hommes ha decido
incluir una etapa de capitalización en el ciclo del proyecto. Al final de
cada fase, una capitalización del proyecto (en su conjunto o sobre un aspecto / tema
específico y significativo8) es solicitada por la institución; este proceso, orientado
hacia un producto, se traduce en un informe de capitalización cuyo formato
esta detallado más adelante. Este ejercicio que necesita inversión en tiempo y en
recursos humanos, es importante de tenerlo en cuenta en el momento de la plani-
ficación / programación del proyecto.
Eso no quiere decir que hay que esperar el final de una fase antes de capitalizar. Si
las circunstancias lo piden o lo favorecen (por ejemplo al anticipar un cambio de
delegado, después de una crisis, en caso de una orientación mayor del proyecto, de
hechos significativos observados que nos parece importante compartir, etc.), el ter-
reno puede tomar la iniciativa de lanzarse a un proceso de capitalización durante el
transcurso del proyecto. Además, la sede puede solicitar al terreno una contribución
de capitalización en un sector especifico. La capitalización al final de una fase
es así un mínimo necesario.
El rol de la delegación es esencial en este proceso. Efectivamente es ella que debe
jugar el papel como motor de la capitalización en los países bajo su responsabi-
8 El tema de capitalización, el periodo cubierto y el proceso se deciden en negociación entre la sede y el terreno, sobre una propuesta de la delegación.
XXIV-4
lidad. Como veremos más adelante, esto no quiere decir que es únicamente él o la
delegado(a) quien capitaliza, pero la delegación asegura que eso se haga y supervisa
el proceso.
A nivel de la sede
La capitalización en la sede (principalmente a través de personas recursos) y en el
terreno son dos dinámicas complementarias pero de distintos niveles. La segunda
debe, antes que todo, servir de motor a la intervención del equipo. La primera sirve
sobre todo para definir las políticas institucionales, gracias a la capitalización de
las mejores prácticas. Las estrategias sectoriales derivan y se inspiran del
proceso de capitalización de las mejores prácticas. Los dos niveles son complemen-
tarios pues no sirve de nada tener una buena política en un sector si no está imple-
mentada en el terreno.
A nivel de la sede, la célula recurso Ciclo del proyecto juega un papel preponde-
rante de coordinación y de motor en el proceso de capitalización, particularmente
alrededor del programa informático de gestión electrónica de documentos.
En resumen, estas son las modalidades de capitalización:
¿Quién capitaliza?
Los actores directamente involucrados en el tema (en la sede, a nivel de la dele-
gación, en el terreno).
Uno / varios especialistas en el tema (por ejemplo los personas recursos).
Un autor que hace hablar los actores y que redacta (o es responsable de la
redacción).
El proceso
Valorar los replanteamientos y las rectificaciones
Valorar el proceso (toma de decisión)
Producir un contexto favorable para capitalizar (tiempo asignado a la tarea)
¿Cómo?
Informe de capitalización integrado en el sistema de gestión electrónica de
documentos de Terre des hommes
¿Cuándo?
Al final de una fase de proyecto
Periódicamente: en caso de crisis, reorientación mayor, hechos significativos, que
deseamos compartir, cambio de delegado(a) (turnover), etc.
De forma continua a nivel de la sede
Solicitud por parte de la sede
XXIV-5
24.5. El informe de capitalización

Este documento de capitalización debe ser sintético (máxima 10 páginas) y el pro-
ceso debe estar orientado hacia el producto.
Formato
Primera parte: Ficha descriptiva (1 página)
1. Titulo Titulo del proyecto, política, estrategia o sector
2. País El o los países implicados
3. Tema, sector, eje prioritario
4. Fechas Principio y final del periodo ligado a la capitalización
5. Persona de contacto Nombre, Apellido,Titulo y Función
6. Contacto de información Dirección, mail,Tel., fax, etc.
7. Gestión ¿Quién ha implementado? ¿Contraparte? ¿Quiénes
han estado implicados?
8. Financiamiento ¿Quién ha puesto los fondos? ¿Cuánto?
Esta parte se revelará útil para la búsqueda por palabras claves.
Segunda parte: Relato (2 páginas)
9. Background, contexto que ayuda a entender la necesidad de la práctica; lo que
nos ha motivado a actuar.
10. Enunciar brevemente la finalidad, el objetivo, y como el proyecto se ha estructu-
rado (mencionar los documentos de referencia: documentos de planificación…).
11. Evaluación: evaluación realizada, metodología y resultados, los reajustes eventua-
les (agregar si es necesario el informe de evaluación).
Tercera parte: Lecciones aprendidas (7 páginas)
12. Hechos significativos observados.
13. Elementos necesarios para la comprensión de los hechos significativos.
14. Análisis de los hechos significativos
15. Lecciones aprendidas: análisis en término de eficacia y/o impacto, eficiencia, inno-
vación, viabilidad, ética.
Rol de la persona-recurso: ir a buscar la información de los actores, pero son los
actores que hacen resaltar los hechos destacados / significativos.
Producto / difusión:
Este formato se refiere al producto final, pero los productos resultantes del pro-
ceso de capitalización son también una gran riqueza y deberían ser mencionados
en anexo.
XXIV-6
24.6. El producto resultado de la capitalización

La capitalización es una componente esencial de la gestión de la calidad que apun-
ta a mejorar las prácticas y evitar los errores del pasado. Así los informes de capi-
talización de los proyectos o individuales podrán tanto servir de base a la compila-
ción de las mejores prácticas en un tema concreto, como alimentar directamente
las diferentes estrategias sectoriales, o ambas cosas a la vez.
La capitalización no expresa inevitablemente la política de Terre des hommes, es
fruto de un proceso descentralizado que insiste sobre las experiencias de éxito o
de fracaso que deseamos compartir sobre la base de los 6 criterios que son: efica-
cia, eficiencia, impacto, viabilidad, ética e innovación.
Antes de una difusión externa de los productos de capitalización es necesario una
lectura cuidadosa de los mismos y un mínimo de consenso. En cambio, si es para
uso interno, se puede hacer de manera mucho más libre. Es más, la difusión inter-
na, a través del sistema de gestión electrónica de documentos, de productos «no
finalizados» o «imperfectos» es deseable ya que contribuye a su enriquecimiento y
a compartir la experiencia.
Resumen:
Capitalizar, es hacer que la experiencia de uno sea disponible para los

demás.
La capitalización es un componente esencial de la gestión de la calidad

que apunta a mejorar las prácticas y evitar los errores del pasado. Las
mejores prácticas que resultan de la capitalización alimentan las estra-
tegias sectoriales.
Una mejor práctica debe haber sido medida en término de eficacia, efi-
ciencia, impacto, viabilidad, ética y/o innovación.
Evaluación y capitalización tienen algunas similitudes pero son dos pro-

cesos distintos.
La misión, la cultura y la experiencia institucional de Terre des hommes

orientan los sectores prioritarios de capitalización.
XXIV-7
A nivel de terreno, y a fin de impulsar el aprendizaje más sistemático,

Terre des hommes ha decidido incluir una etapa sistemática de capitali-
zación en el ciclo del proyecto.
Las delegaciones en el terreno y las personas recursos en la sede son los

motores del proceso de capitalización.
El informe de capitalización debe ser sintético.
La difusión interna es libre, incluso si el mismo producto no es «finaliza-

do» o «imperfecto».
XXIV-8
EL REAJUSTE O RETIRO
NIVEL PROYECTO
1. Preliminares

estratégica
4. Implementación
XXV. El reajuste o retiro

25.1. El retiro
La fase de retiro puede presentarse de diferentes formas:
La autonomización del proyecto: consiste en la transferencia de las com-
petencias y responsabilidades del proyecto a una ONG local recientemente cre-
ada y que emana – la mayoría de las veces – del dispositivo de intervención. La
autonomización se acompaña, en general, de un retiro progresivo de Terre des
hommes (primero de la gestión del proyecto, luego de su financiación). La tran-
sición dura varios años y sus modalidades son negociadas caso por caso. Este pro-
ceso es necesario, tanto si se trata de la realización de una acción de fortaleci-
miento institucional («capacity building») al interior de un proyecto (eje estraté-
gico de intervención), como si se trata de dar pie a un nuevo proyecto específi-
co que arranca al mismo tiempo que el proceso de autonomización.
El traspaso («pasación») del proyecto: a un aliado gubernamental, una
ONG existente, una organización de base existente, etc.
El cierre del proyecto: es la conclusión pura y simple de la intervención, sea
porque la necesidad dejó de existir, sea por que el grupo meta puede continuar
solo conservando los beneficios de nuestra intervención, sea porque esta última
estaba prevista desde el inicio con un límite de tiempo (acción puntual en caso
de emergencia), o sea que nos encontramos en un caso de fuerza mayor (inse-
guridad / guerra).
Será incumbencia de Terre des hommes determinar, en cada caso, en función del
contexto y de los recursos disponibles, cual forma de retiro parece mas apropiada.
A parte de los casos de fuerza mayor – por definición imprevisibles – el retiro debe
ser cuidadosamente planificado y los dispositivos a instalar deberán ser tomados en
cuenta al momento de la planificación.
El retiro del proyecto puede ser parte integrante de la lógica de intervención (en
este caso, es parte de la fase / ciclo del proyecto y se ha podido evaluar), o puede
ser el objeto de una nueva planificación. En este caso, se habla entonces de un
nuevo proyecto que funcionará según modalidades probablemente muy diferentes
a las que han predominado durante la fase que se termina (proyecto de apoyo insti-
tucional en oposición a un proyecto de gestión directa).
XXV-1
25.2. El reajuste 1
Cuando hablamos de reajuste, nos situamos en una perspectiva de proseguimiento

del proyecto (se dice también «renovación de fase o planificación de una nueva
fase»), tanto si éste es implementado directamente por Terre des hommes o por
una contraparte.
Si interviene al final de una fase de un proyecto, el reajuste no es a menudo otra
cosa que la planificación estratégica de la siguiente fase, en que se integran las lec-
ciones aprendidas de la fase en curso.
Esta etapa es crucial para la calidad de la intervención, ya que es a través de lo que
hemos aprendido, de nuestros éxitos y fracasos del pasado, que evitaremos perpetuar
los mismos errores y mejoraremos la eficacia, eficiencia y la pertinencia en el futuro.
Se constata aquí la importancia de un buen sistema de seguimiento y evaluación, porque
sin él no se sabría cuando y como reajustar nuestra intervención y optimizarla.
Se pueden distinguir tres tipos de reajustes y cada uno se refiere a un proceso deci-
sional diferente:
1. El reajuste operativo
Son modificaciones hechas en el transcurso del proyecto que no superan el nivel
de las acciones / actividades. Ese tipo de reajuste no supone, en general, modifica-
ciones presupuestarias y no cambia la estrategia del proyecto.
Puede hacerse en cualquier momento del año, y las decisiones se toman
directamente en el terreno, con necesidad de informar la sede únicamente en
caso de cambio importante a nivel de las acciones.
2. El reajuste estratégico
Son modificaciones que suponen un cambio en la lógica de intervención del pro-
yecto a nivel de los resultados de los ejes estratégicos (de los existentes y / o en la
elaboración de un nuevo eje). Ese tipo de reajuste puede necesitar modificaciones
presupuestarias.
Puede hacerse:
sobre la marcha, pero siempre luego de una auto evaluación por parte del
equipo (en el momento de una evaluación «a medio camino» del plan estratégi-
co, en otros momentos del año después de «señales de alarma», o en final de fase).
después de una evaluación (externa o interna).
1 Otros métodos de cyclo del proyecto hablan de «retroalimentación», «retroacción» o «aplicación»; son conceptos identicos.
XXV-2
Para que este reajuste opere, el visto bueno de la sede es necesario. ¿Quién
decide? Tres casos son posibles:
1. Si no hay modificación del presupuesto del proyecto y únicamente
cambios menores en su ámbito (puesto / línea presupuestarias): decisión de
la delegación y del responsable de la zona geográfica, con información al Jefe de
departamento y a los eventuales donantes institucionales.
2. Si no hay modificación del presupuesto del proyecto pero cambios
mayores en su seno: negociación con el Jefe de departamento para saber que
procedimiento adoptar (en particular con respecto a los eventuales donantes ins-
titucionales), decisión final por parte del responsable de la zona geográfica.
3. Si hay modificación del presupuesto del proyecto: mismo procedi-
miento que se menciona en el caso anterior, pero con decisión final del Jefe de
departamento.
3. El reajuste extremo
Modificaciones que causan un cambio de objetivo del proyecto.
Hay que tener en mente que un cambio de objetivo durante la fase del pro-
yecto debería ser la excepción y no la regla. De hecho, el objetivo representa
la base contractual de nuestro proyecto (con respecto a los donantes, las contra-
partes, pero también nuestros beneficiarios); si cambiamos el objetivo modificamos
el contrato. Se dice entonces que el proyecto está en situación de crisis.
Sin embargo, por razones a veces totalmente externas al proyecto, un cambio de
objetivo puede ser necesario y hasta saludable; es mejor renegociar un cambio con
las partes competentes (actores, contrapartes, sede, donantes) que mantener un
objetivo que nunca será alcanzado porque sabemos que es irrealista.
Cuando un cambio de objetivo está previsto, debe ser precedido por una evalua-
ción (interna, externa o auto evaluación) y ser el objeto de una renegociación con
las partes correspondientes. De esta forma, para que el reajuste opere, el visto
bueno de la sede y, si viene al caso, de todos los donantes instituciona-
les, es necesario.
¿Quién decide en la sede? El jefe de departamento, en base a una propuesta de la
delegación y del responsable de la zona geográfica, y después de una negociación
con todos los donantes institucionales del proyecto.
Consideramos que en caso de alianza, este reajuste necesita un cambio del
Convenio.
XXV-3
Resumen:
El retiro, que se haga en caso de autonomización, de traspaso («pasa-

ción») del proyecto o de su cierre, debe ser previsto – salvo caso de fuer-
za mayor – en el momento de la planificación. Puede ser parte integran-
te de la lógica de intervención (en cuanto eje estratégico específico) de un
proyecto en ejecución o ser el objeto de la planificación de otro proyecto.
Cuando hablamos de reajuste, nos situamos principalmente en una per-

spectiva de proseguimiento del proyecto. Esta etapa es crucial para la
calidad de la intervención ya que es a través de lo que hemos aprendi-
do, de nuestros éxitos y fracasos del pasado, que evitaremos perpetuar
los mismos errores y que mejoraremos la eficacia, la eficiencia y la per-
tinencia en el futuro.
Hay que distinguir tres tipos de reajuste (operativo, estratégico, extre-

mo), para los cuales los procesos de decisión están a niveles diferentes.
XXV-4
GLOSARIO, BIBLIOGRAFIA
& ÍNDICE
NIVEL PROYECTO
1. Preliminares

estratégica
4. Implementación
XXVI. GLOSARIO
Un mismo término puede tener varias definiciones. Para nosotros, no es útil saber cual
de ellas es la más correcta según el diccionario o una dada corriente de pensamien-
to. Lo que nos importa, es tener un lenguaje común para evitar malentendidos o para
tener la seguridad que, para cada término, nos referimos a un mismo concepto.
En este glosario, definimos los términos clave que se encuentran en los
capítulos del manual (definiciones Terre des hommes); son las que han
sido elegidas por Terre des hommes y que tendrán que ser utilizadas
por el conjunto de los equipos para poder tener el lenguaje común del
que acabamos de hablar.
Para información del lector, mencionaremos también algunas definiciones de otras
instituciones como la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSU-
DE) y/o la Comisión Europea / EuropeAid (UE). Hasta nuevo aviso, cuando no
haya una definición propia de Terre des hommes, utilizamos la de
COSUDE o de la UE.
Acción
Definición Tdh: Una acción es un conjunto de actividades que el proyecto rea-
liza para producir un dado resultado.
Comentarios: La acción pertenece al nivel estratégico, mientras la actividad perte-
nece al nivel operativo. Por esta razón, las actividades no deben ser tenidas en cuen-
ta en la reflexión estratégica y sólo deben figurar en el plan operativo.
Actividad
Definición Tdh: La actividad es un trabajo, un quehacer preciso que pertene-
ce a una acción.
Actores
Definición Tdh: Un actor es un persona, un grupo o una institución que puede
jugar un papel en relación con el proyecto o ser influenciado por las acciones de
este último, de manera positiva o negativa, directa o indirectamente.
Comentarios: Entre los actores se encuentra el grupo meta, por ejemplo las jóve-
nes madres solteras. Es dentro de este grupo que se definirán los beneficiarios, es
XXVI-1
decir las personas con quiénes Terre des hommes va a trabajar directamente, por
ejemplo las jóvenes madres de un barrio pobre de una ciudad que viven situaciones
de rechazo social.
Definición COSUDE («stakeholders»): Personas, grupos o instituciones que
participan activamente en un proyecto / programa o están afectados por éste.
Análisis por género

Definición UE: La política de la UE en materia de género en el ámbito de la
cooperación al desarrollo estipula que se debe integrar el análisis por género a lo
largo del ciclo de proyecto a todos los niveles (macro, meso y micro). El análisis por
género permite identificar e integrar los mecanismos de evolución de una situación
precisa.También facilita el monitoreo de su evolución, en particular en cuanto a dispa-
ridades entre mujeres y hombres. Un análisis por género se focaliza en los distintos
papeles (de producción, reproducción, de decisión) de la mujer y del hombre; el acce-
so diferencial a los recursos y al control de los mismos y sus necesidades específicas,
sus intereses y problemas; y los impedimentos para la plena y equitativa participa-
ción de las mujeres y de los hombres en las actividades del proyecto y para la igual-
dad entre mujeres y hombres con respecto a los beneficios alcanzados.
Autoevaluación
Definición COSUDE: En una autoevaluación, las personas sometidas a la eva-
luación y las que evalúan son las mismas. Pueden ser personas individuales, grupos o
instituciones. Una autoevaluación lanza una mirada al propio campo de responsabi-
lidad. Una persona externa puede acompañarla pero únicamente en calidad de
moderadora.
Beneficiarios
Definición Tdh: véase bajo «actores»
Definición UE: Quienes se benefician de una u otra manera de la ejecución del

proyecto. Se pueden destacar distintos grupos:
a. Asociados del proyecto / beneficiarios directos: los que benefician de fondos
de apoyo por parte de la UE para gestionar el diseño y la ejecución de un proyec-
to. Suelen ser ministerios, organismos responsables de la ejecución, etc.;
b. Beneficiarios intermediarios: los que benefician del proyecto para mejorar la
prestación de servicios a favor del / los grupo(s) meta(s), p. ej. «el personal necesa-
rio para una extensión agrícola que se benefician de medidas de capacitación para
XXVI-2
mejorar el suministro de sus servicios de asesoría hacia de los miembros femeninos

y masculinos de hogares de agricultores»;
c. Grupo(s) meta(s): grupo / entidad que el proyecto afectará positivamente a nivel
del objetivo específico y con el que el proyecto trabajará muy de cerca, e inversa-
mente. Se trata, por ejemplo, de «los miembros femeninos y masculinos de los hoga-
res de explotaciones agrícolas».
d. Beneficiarios finales: los que, más allá de los grupos metas, benefician del pro-
yecto a largo plazo a nivel de la sociedad o de un sector de manera amplia, por
ejemplo, los «niños» tras el incremento de los gastos relativos a la salud y a la edu-
cación, los «consumidores» tras unas mejores producción y comercialización agríco-
las, o el «estado» tras el aumento de las ganancias de la exportación mediante unas
mejores producción y comercialización agrícolas.
Campo de intervención
Definición Tdh: Es, a la vez, el sector de intervención (por ejemplo, la nutri-
ción), el lugar, los actores, el periodo de tiempo y los campos de acción directa-
mente interesados por la estrategia del proyecto.
Capitalización
Definición Tdh: Capitalizar, es hacer que la experiencia de uno sea disponible
para los demás.
Comentarios: la capitalización es también una etapa del ciclo del proyecto y un
proceso que apunta a identificar las mejores prácticas.
Ciclo del proyecto

Definición Tdh: Las 7 etapas de desarrollo del proyecto: (1) los preliminares,
(2) la planificación estratégica, (3) la programación operativa, (4) la implementa-
ción / realización, (5) el seguimiento y evaluación, (6) la capitalización de la expe-
riencia, (7) el reajuste o el retiro.
Comentarios: Existen diferentes «escuelas» y el contenido de cada etapa puede
variar de una institución a la otra; para Terre des hommes, el ciclo del proyecto se
compone de las siete etapas arriba mencionadas. El ciclo del proyecto proporciona
también una estructura que apunta a garantizar la consultación de todas las partes
interesadas y la disponibilidad de las informaciones pertinentes, con el fin de facilitar
la toma de decisiones apropiadas en cada etapa de la vida del proyecto, a partir de
los documentos clave.
XXVI-3
Definición COSUDE: Es un sistema que abarca los diversos elementos de un

desarrollo de programa / proyecto (identificación, planificación, monitoreo, evaluación,
aplicación práctica). Estos forman un todo, son interdependientes en cuanto a su
contenido y siguen un orden cronológico.
Definición UE: El ciclo de proyecto sigue la vida de un proyecto desde la idea inicial
hasta su terminación. Facilita una estructura que permite garantizar la consulta de
las partes interesadas y el establecimiento de : las decisiones claves, las necesidades
de información y las responsabilidades en cada etapa. Así se pueden tomar las deci-
siones claves en cada fase del proyecto. Se apoya en la evaluación para aprovechar
las enseñanzas y utilizarlas en el diseño de programas y proyectos futuros.

Definición Tdh: Criterios que participan de los valores y principios de Terre
des hommes – tales como están expresados en el plan estratégico de la
Fundación – y que permiten tener diferentes «miradas» que contribuyen a la
apreciación transversal de nuestro proyecto. Incluyen la viabilidad, la coherencia,
la participación, los impactos, el género, el enfoque de red, la gestión del ciclo del
proyecto y el fortalecimiento de las capacidades locales (capacity building).
Comentarios: Estos criterios son exigidos por la gran mayoría de los donantes en los
pedidos de financiación. En complemento a la eficacia, la eficiencia y la pertinencia, se
trata de criterios clave para apreciar el conjunto de un proyecto, por ejemplo, durante
una evaluación (criterios de calidad de un proyecto de desarrollo). En este sentido,
estos criterios deben ser observados a lo largo de la implementación del proyecto.
Definición UE (llamados «factores de calidad» en el método GCP de la UE):
Criterios que tuvieron un impacto significativo en la sostenibilidad de los beneficios gene-
rados por el proyecto en el pasado, y que se deben considerar en el diseño y la ejecución
de cada proyecto (se llamaban «factores de sostenibilidad» anteriormente) : la apropia-
ción por los beneficiarios, política de apoyo, factores económicos y financieros, aspectos
socioculturales, igualdad entre mujeres y hombres, tecnología apropiada, aspectos ambien-
tales, y capacidades institucionales y de gestión.
Dispositivo de comunicación
Definición Tdh: Un dispositivo de comunicación es un conjunto de medidas
concretas que permiten a todos tomar parte activa en los intercambios.
Comentarios: Un buen dispositivo de comunicación debe permitir superar los obstáculos
de la comunicación. Estos pueden ser debidos a diferencias culturales, de idioma, de len-
XXVI-4
guaje, de formación, de estatus, de género o de generación. Las medidas tomadas deben

permitir favorecer en la comunicación aquellos que tienen una posición desfavorable.
Eficacia
Definición Tdh: Criterio que mide el grado de realización de un objetivo o de
resultados en relación con lo que había sido planificado, la calidad obtenida y los
caminos recorridos para obtenerlos (estrategia).
Definición COSUDE: La eficacia se pregunta en qué medida un programa o pro-
yecto ha alcanzado los objetivos que se ha fijado.
Definición UE: Apreciación de la contribución de los resultados hacia la realización
del objetivo específico, y de la manera en que las hipótesis afectan al cumplimiento
del proyecto.
Eficiencia
Definición Tdh: Criterio que mide los recursos (humanos, financieros, tiempo)
utilizados en relación con el objetivo o los resultados (cuantidad y cualidad)
obtenidos, y los caminos recorridos para obtenerlos (estrategia).
Definición COSUDE: La eficiencia compara la utilización de los medios (personal,
finanzas y tiempo) con los resultados obtenidos («Input – Output»).
Definición UE: El hecho de que los resultados se consigan a un costo razonable, o
sea la manera en que las actividades y los medios se convirtieron en resultados, y la
calidad de los resultados alcanzados.
Eje estratégico
Definición Tdh: Un eje estratégico es un componente de la estrategia que per-
mite alcanzar un resultado final.
Comentarios: Un eje se compone de una secuencia lógica de resultados donde cada
uno permite el alcance del que sigue. El último resultado de un eje es el resultado final.
Escenario de futuro
Definición Tdh: Es la descripción de una situación futura mediante hechos
significativos, situaciones y eventos.
Comentarios: Se trata de describir y no de hacer teorías o de declarar intenciones.
El escenario es una herramienta para estructurar nuestra representación de un futu-
XXVI-5
ro en el cual nuestras decisiones de hoy deberían jugar un papel. Un buen escenario

debe permitirnos tomar buenas decisiones y construir potentes estrategias.
Estrategia
Definición Tdh: La estrategia es organizar la acción de manera construida y
consensuada para alcanzar un objetivo.
Comentarios: En general, una estrategia es constituida por varios ejes (o caminos)
estratégicos que culminan cada uno en un resultado final. El objetivo es alcanzado
mediante el cumplimiento de todos los resultados finales. Los criterios para evaluar si
una estrategia es buena (ganadora) o mala (perdedora) son: la eficacia (cumpli-
miento del objetivo), la eficiencia (grandes resultados a un costo razonable) y la cohe-
rencia (adecuación de los medios y los fines).
Estrategia sectorial
Definición Tdh: Documentos de referencia sobre un dado tema que descri-
ben la visión (finalidad), la política y la metodología que deben ser aplicadas por
los proyectos relacionados con ese tema. La estrategia sectorial es el resultado
principal de la capitalización de las mejores prácticas.
Comentarios: En la actualidad,Terre des hommes cuenta con cuatro estrategias sec-
toriales: salud materno-infantil, nutrición, derechos del niño y niños en situación de calle.
Evaluación
Definición Tdh: La evaluación es un examen independiente y objetivo, en un
momento dado, de la pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad de un
proyecto, con el fin de facilitar la toma de decisiones y de sacar las lecciones de
nuestras experiencias anteriores.
Comentarios: Una evaluación implica la participación de una persona externa al
proyecto / programa, es decir que no tiene una relación directa permanente con éste
(empleado del proyecto o persona implicada en su supervisión directa en la sede).
Se hace la distinción entre una evaluación interna (conducida por un empleado / cola-
borador de Terre des hommes que trabaja en otro sector de actividad, por ejemplo:
persona recurso, de otro sector geográfico, etc.) y una evaluación externa (persona
que no es empleado de Terre des hommes, por ejemplo: consultor, persona de otra
organización, donante, etc.).
Definición COSUDE: La evaluación plantea las preguntas: ¿Hacemos los correc-
tos? ¿Lo hacemos correctamente?
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Definición UE: Evaluación periódica de la eficacidad y de la eficiencia, del impac-

to, de la sostenibilidad y de la pertinencia de un proyecto en el ámbito de los objeti-
vos establecidos. Se suele efectuar un examen indepediente del contexto, de los obje-
tivos, de los resultados, de las actividades y de los medios utilizados con vistas a sacar
enseñanzas de la experiencia para orientar las decisiones futuras.
Fase del proyecto

Definición Tdh: Una fase es el periodo de tiempo definida por la planificación
estratégica y que corresponde a un ciclo del proyecto. Cada fase posee su obje-
tivo propio y su estrategia.
Comentarios: Un proyecto de largo plazo puede ser dividido en varias fases de una
duración media de uno a tres años en función del contexto y del tipo de intervención. El
método del ciclo del proyecto tratado en este manual se aplica a una fase de proyecto.
Finalidad
Definición Tdh: La finalidad es la meta ideal, la aspiración suprema del proyecto,
su fin último. Designa el estado futuro positivo, a un nivel elevado, a cuyo alcance
contribuye nuestra intervención. Es lo que da un sentido a todo lo que hacemos.
Comentarios: Para ser alcanzada, la finalidad necesita la intervención de un
conjunto de actores. Por eso, su realización va más allá del alcance del proyecto, que
sólo puede contribuir a su cumplimiento.
Definición COSUDE («Meta»): Objetivo de desarrollo a largo plazo al que
contribuye un proyecto / programa con sus resultados («outcomes»). El logro de esta
meta se halla fuera del campo de responsabilidad del proyecto / programa y depen-
de siempre de otros factores.
FORA
Definición Tdh: Finalidad, Objetivo, Resultados, Acciones: los cuatro elementos
fundamentales de la lógica de intervención.
Comentarios: Hemos optado por describir la estrategia a través de los resultados que
representan las etapas del camino estratégico. Es una manera sintética de describirla.
En realidad, una estrategia incluye también las acciones, los métodos, los recursos, etc.
Género
Definición UE: Diferencias sociales impuestas y adquiridas por las mujeres y los
hombres, que varían según la sociedad o el grupo y la época de la historia. El género
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difiere del sexo, que se refiere más bien a diferencias biológicamente determinadas
entre mujeres y hombres.
Hecho significativo
Definición Tdh: Es un acontecimiento que llama la atención del observador.
Comentarios: No es necesario tener ya una explicación para considerar un hecho
como significativo. Es suficiente que haya llamado nuestra atención y que suponga-
mos que tiene cosas para decirnos. La explicación vendrá después.
Hipótesis
Definición Tdh: Una hipótesis es una afirmación provisional que nos propo-
nemos verificar.
Comentarios: Una hipótesis es una afirmación y no una pregunta.
Impacto
Definición Tdh: El impacto es un efecto, previsto o imprevisto, positivo o nega-
tivo, producido por el proyecto sobre su entorno.
Comentarios: Los impactos son todos los cambios producidos, directa o indirecta-
mente, por el proyecto y que van más allá de su alcance. Mientras los resultados y el
objetivo son efectos que el proyecto está en la capacidad de producir, los impactos
son efectos que escapan a su control. Pueden afectar a los actores del proyecto como
también a su entorno.
Definición COSUDE: El impacto comprende el conjunto de efectos a largo plazo
– deseados o no – de un proyecto o programa (socioeconómicos, ecológicos, etc.) que
trascienden su campo de responsabilidad.
Indicador
Definición Tdh: Un indicador es una descripción operativa del objetivo y de
los resultados de nuestro proyecto (cantidad, calidad, grupo meta y ubicación)
que permite medir su realización de manera confiable y mediante recursos
humanos y financieros limitados.
Comentarios: Nos concentramos sobre los indicadores de resultado / objetivo; sin
embargo, puede haber también indicadores para describir la evolución del contexto,
del proceso o de los impactos.A menudo, los mejores indicadores se «descubren» sólo
durante la implementación del proyecto mediante el sistema de seguimiento. No hay
XXVI-8
entonces que vacilar en rever los indicadores formulados durante la planificación y

buscar otros más pertinentes durante la revisión periódica de la estrategia del pro-
yecto. En ciertos casos, no es necesario formular indicadores, sea porque los resulta-
dos son inmediatamente medibles, sea porque ya existen valores de referencia, por
ejemplo en el campo de la salud o de la nutrición. Un buen indicador es SMART; es,
de hecho, el más significativo que se ha podido encontrar (cuando la planificación o
durante la implementación) para medir la efectividad del proyecto en términos de
calidad y cantidad.
Definición COSUDE: El indicador es una variable que ayuda a determinar indi-
rectamente diferencias en cuanto a la calidad y cantidad en un período de tiempo
determinado. Con este fin, se simplifican adecuadamente realidades complejas y se
reducen a dimensiones observables.
Límites
Definición Tdh: Un límite es todo lo que circunscribe nuestra intervención y
le asigna un marco.
Comentarios: Los límites no son siempre fuerzas contrarias ya que no contrarían nece-
sariamente nuestra estrategia. Son, más bien, linderos que debemos tomar en cuenta.
Marco lógico o matriz de seguimiento

Definición Tdh: Matriz de doble entrada que presenta visualmente los diferen-
tes niveles de la lógica de intervención elaborados en el transcurso del proceso
de planificación, y que sirve como base al seguimiento del proyecto / programa.
Comentarios: Demasiado a menudo, se considera el marco lógico como el resulta-
do del proceso de planificación, cuando su función esencial es de servir como base al
sistema de seguimiento. Por esta razón,Terre des hommes lo llama también «matriz
de seguimiento». Esta matriz permite además la presentación simplificada del pro-
yecto, a condición que sea leida en paralelo con el cuadro sinóptico de la estrategia
(la matriz en sí no permite de explicitar a cabalidad la estrategia y los ejes estraté-
gicos del proyecto). La matriz de seguimiento, así como el cuadro sinóptico de la estra-
tegia deben figurar en todos los planes estratégicos de proyecto, que este sea ejecu-
tado directamente o por una organización contraparte.
Definición UE («Marco lógico»): Matriz que presenta la lógica de intervención,
los indicadores objetivamente verificables, las fuentes de verificación del proyecto, y
las hipótesis.
XXVI-9
Medios de verificación
Definición Tdh: Son los medios que permiten encontrar la información nece-
saria para medir un indicador.
Comentarios: Puede tratarse, por ejemplo, de fichas de seguimiento, de los resulta-
dos de un estudio o de una encuesta, del registro de una entrevista, etc.
Mejor práctica
Definición Tdh: Terre des hommes considera como mejor práctica las lec-
ciones sacadas de los éxitos o fracasos de una o varias experiencias de tra-
bajo en los campos que se enmarcan dentro de sus ejes prioritarios. Una
mejor práctica es identificada a través de un proceso de capitalización. Debe
haber sido comprobada en el tiempo, ser potencialmente útil para otros acto-
res y ser medida en términos de eficacia, eficiencia, impacto, viabilidad, ética
y/o innovación.
Comentarios: Una mejor práctica debe ser objeto de seguimiento y adaptaciones.
No debe nunca ser considerada como un estándar definitivo.
Misión exploratoria
Definición Tdh: Proceso realizado durante la primera etapa del ciclo del proyec-
to, antes de comenzar la planificación estratégica de nuevos proyectos, y destinada
a identificar el campo y las modalidades de intervención y a analizar el contexto.
Comentarios: Una misión exploratoria puede ser conducida por un equipo de
Terre des hommes o por una persona externa, según el lugar, el contexto y el tipo
de intervención.
Modelo de acción
Definición Tdh: El modelo de acción representa el enfoque del proyecto y su
manera de intervenir con los beneficiarios. Este modelo está estrechamente rela-
cionado con las estrategias sectoriales (cuando existen).
Comentarios: Los modelos de acción son «estrategias» recurrentes, manera de per-
cibir y actuar que se repiten a lo largo de la implementación del proyecto. Estos
modelos rigen el comportamiento del proyecto. Es entonces importante enunciarlos
claramente (en particular cuando no hay estrategia sectorial en el campo considera-
do) y dar seguimiento a su efectividad, su eficacia y su coherencia con la filosofía de
Terre des hommes.
XXVI-10
Objetivo
Definición Tdh: El objetivo es el estado que el proyecto debe realizar al final
de una fase. Es la llave maestra de la estrategia y es de competencia y responsa-
bilidad del proyecto.
Comentarios: Un objetivo indica a que queremos llegar concretamente, en un tiem-
po dado, para contribuir a alcanzar la finalidad. El objetivo es la descripción del esta-
do futuro positivo en que se encontrará la población beneficiaria, gracias a la acción
del proyecto, al final de una fase. Ese estado debe tener efectos duraderos, ser medi-
ble aunque el objetivo mismo no sea cuantificado.
Obstáculos
Definición Tdh: Un obstáculo es todo lo que impide realizar lo que habíamos
previsto.
Comentarios: Algunos obstáculos son previsibles como, por ejemplo, el hecho que
algunos actores hostiles a nuestra acción intenten contrariarla. Sin embargo, no todos
los obstáculos son previsibles y debemos tener conciencia de que lo que hemos pla-
nificado puede ser estorbado por elementos imprevisibles e insospechados.
Pertinencia
Definición Tdh: Criterio que mide la adecuación entre el objetivo o los resultados
alcanzados en relación a las necesidades y a las expectativas del grupo meta o, en
otros términos, lo que permite al grupo meta progresar en la resolución de su pro-
blema con la mayor agudeza y de dirigirse así hacia la situación «mejorada» deseada.
Definición COSUDE: La pertinencia se refiere a la relación entre los objetivos de
desarrollo de un proyecto o programa y las condiciones, posibilidades, y riesgos exis-
tentes en la zona o en el país afectado. Se plantea la pregunta de cuál es la contri-
bución del proyecto ante las necesidades y prioridades del grupo meta / beneficia-
rios/as («¿hacemos lo correcto?»)
Definición UE: Compatibilidad de los objetivos del proyecto con los problemas rea-
les, las necesidades, las prioridades de los grupos metas y beneficiarios a los que debe
responder el proyecto, y con el entorno físico y político en el que opera.
Planificación
Definición Tdh: La planificación es el proceso colectivo de construcción de la
estrategia para una fase de un proyecto.
XXVI-11
Comentarios: La planificación no debe ser confundida con el plan estratégico del

proyecto que es el producto del proceso de planificación.
Plan estratégico del proyecto

Definición Tdh: El plan estratégico del proyecto es el documento de referen-
cia que describe la estrategia de una fase del proyecto.
Comentarios: El plan estratégico del proyecto debe contener sólo los elementos
que tienen un valor estratégico. Los detalles de la implementación de la estrategia
deben ser mencionados sólo en el plan operativo.
Potencialidad
Definición Tdh: Una potencialidad es un recurso latente.
Comentarios: Para que una potencialidad se torne un recurso, hay que intervenir
sobre ella y crear las condiciones para que pueda desarrollarse.
Preliminares
Definición Tdh: Primera etapa del ciclo del proyecto que apunta a identi-
ficar el campo de intervención, establecer el marco institucional del futuro
proyecto o fase de proyecto (monto global a disposición, modalidades de
implementación, etc.). También, permite verificar la adecuación del proyecto
con la misión, los documentos estratégicos y los principios de acción de Terre
des hommes.
Comentarios: Esta etapa debe desembocar en un ante-proyecto que permitirá
obtener un visto bueno institucional antes de pasar a la etapa de la planificación
estratégica.
Problemas
Definición Tdh: Los problemas son unos hechos que causan dificultades y sufri-
miento o, por lo menos, un malestar. Son ellos que hacen que una situación sea
insatisfactoria.
Comentarios: Los problemas tienen sobre todo una existencia subjetiva. Existen
para los que los ven como tales y sólo para ellos. Tenemos tendencia a ver las solu-
ciones únicamente como la negación pura y simple del problema. Esta tendencia nos
impide muy a menudo encontrar soluciones eficaces y originales.
XXVI-12
Programa
Definición Tdh: Un programa es un conjunto de proyectos individuales. El
conjunto puede ser definido con bases geográficas (programa por país, por ejem-
plo, el programa Burundi) o sobre una base temática (por ejemplo, el programa
derechos del niño).
Comentarios: La definición temática nos viene de la COSUDE. Sea en base temá-
tica o geográfica, los beneficios / el valor agregado de un programa deben tipica-
mente ser más elevados que la suma de los beneficios / valor agregado de cada pro-
yecto considerado individualmente.
Definición COSUDE: Un programa abarca varios proyectos que, en principio,
persiguen una meta común o similar. Pero un programa es más que la suma de sus
partes.
Proyecto
Definición Tdh: Un proyecto es un esfuerzo complejo para alcanzar un
objetivo, respetando unos plazos y un presupuesto y que, típicamente, es
único, tiene un inicio y un final y se destaca de las operaciones corrientes de
la organización.
Comentarios: Los proyectos son, en general, no repetitivos en la organización y tie-
nen aspectos de innovación (en el sentido más amplio de la palabra).
Definición COSUDE: Es un conjunto de actividades planificadas con miras al
logro de un objetivo determinado en un tiempo y un lugar delimitados y con un marco
financiero preciso. En él, se definen la organización del trabajo, el mandato y quién es
responsable de la ejecución. Un proyecto requiere una colaboración interdisciplinar
entre personas e instituciones.
Definición UE: Serie de actividades con objetivos establecidos, diseñadas para pro-
ducir un resultado en un plazo limitado y con recursos presupuestados.
Reajuste
Definición Tdh: Etapa del ciclo durante la cual el proyecto es mejorado
tomando en cuenta las lecciones sacadas por el seguimiento, la capitalización y/o
la evaluación.
Comentarios: Hay que distinguir tres tipos de reajuste: operativo (en continuo),
estratégico (periódico) y extremo (excepcional).
XXVI-13
Recursos
Definición Tdh: Un recurso es algo que permite llevar a cabo la acción. Puede
ser un hecho, una cosa, una persona o un grupo. En general, un recurso es todo
lo que está a nuestra disposición y puede servir para alcanzar nuestro objetivo.
Resultado
Definición Tdh: El resultado es un estado que debe ser alcanzado en un plazo
dado, en el transcurso de la fase del proyecto. Hay que distinguir entre los resulta-
dos finales (la etapa final de un eje estratégico que contribuye al alcance del objeti-
vo) y los resultados intermedios (etapas hacia el cumplimiento de un resultado final).
Comentarios: La finalidad, el objetivo y el resultado pertenecen a la misma familia,
la de los fines, pero son de niveles diferentes. La retahíla de los resultados que deben
ser alcanzados constituye la estrategia del proyecto.
Riesgos
Definición Tdh: Un riesgo es todo lo que podría convertirse en un obstáculo,
previsible o no.
Seguimiento
Definición Tdh: El seguimiento es un conjunto de tareas de la gestión del pro-
yecto que se realizan a lo largo de su implementación, a niveles diferentes. De
un lado, el seguimiento prolonga la reflexión estratégica iniciada durante la pla-
nificación y permite «mantener el norte»: es el seguimiento estratégico. Por otro
lado, permite medir regularmente el avance (acciones / actividades) y la utiliza-
ción de los recursos (humanos, materiales, financieros), optimizar la acción y
explicar las diferencias entre lo previsto y lo logrado: es el seguimiento operati-
vo. El objetivo del seguimiento es de garantizar el éxito del proyecto (eficacia,
eficiencia, pertinencia).
Comentarios: El proceso de seguimiento se desarrolla en tres etapas: recolección
de datos, análisis y reajuste.
Definición COSUDE («Monitoreo»): Elección consciente de campos de obser-
vación, así como recopilación y producción consciente y selectiva de información
durante la ejecución de un proyecto / programa. El monitoreo se define en la planifi-
cación y constituye un elemento esencial para el pilotaje. Distinguimos entre monito-
reo a nivele de los «outputs», «outcomes», procesos, impacto y del contexto.
XXVI-14
Definición UE («Monitoreo (seguimiento)»): Recogida, análisis y utilización sis-

temática y continua de informaciones al servicio de la gestión y la toma de decisiones.
Sostenibilidad
Definición Tdh: véase bajo «viabilidad»
Términos de referencia
Definición COSUDE: Descripción de los objetivos, preguntas clave, plan de acción,
resultados esperados y prodecimientos metodológicos para tareas específicas a corto
plazo. Normalmente, utilizados para definir el mandato de un/a consultor/a, p.ej., para
la ejecución de una evaluación externa de un proyecto o programa.
Definición UE: Definición de las tareas que incumben al contratista e indican el
contexto general, los objetivos, las actividades planificadas, los insumos esperados y
los productos, el presupuesto, los calendarios y la descripción del trabajo.
Viabilidad
Definición Tdh: Un proyecto o un programa puede ser considerado como via-
ble en tanto sea capaz de garantizar las ventajas (efectos beneficiosos) substancia-
les en un periodo suficientemente largo después de que la asistencia externa haya
terminado, ya que se trate de financiación, de asistencia técnica u organizacional.
Comentarios: El concepto de viabilidad sobreentiende la persistencia de las venta-
jas y no necesariamente la supervivencia del proyecto / programa. Como por todos
los otros criterios de apreciación, la viabilidad debe ser objeto de un seguimiento per-
iódico; un equipo de proyecto debe estar constantemente al tanto de las probabili-
dades de viabilidad de los beneficios que aporta al grupo meta. Ese criterio es natu-
ralmente ponderado diferentemente cuando se trata de un proyecto de emergencia.
Definición COSUDE («Sostenibilidad»): Es un objetivo prioritario de desarrol-
lo con una proyección que transciende a la duración de la acción. Ésta es sostenible
si los cambios puestos en marcha (efectos, procesos, etc.) continúan de manera dura-
dera y se siguen desarrollando.
Definición UE («Sostenibilidad»): Probabilidad que el flujo de beneficios conti-
núe después de que se agote la financiación del donante.
XXVI-15
.
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1 Se trata sólo de algunos libros o documentos disponibles en librería o via internet; la lista no es exhaustiva. No todas estas obras han servido de
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Índice
accountability II-1, XXI-3, XXI-22
acción II-4, IV-1, IV-5,V-2, XIII-2, XIII-7, XIII-12, XIV-2 to 4,
XIX-2, XIX-4, XXI-12, XXI-14, XXII-4, XXII-8,
XXVI-1
actividad IV-5, XIII-2, XIV-5, XIX-2 to 3, XXI-12, XXI-14,
XXII-3, XXVI-1
actor II-2, IV-7,V-2,VI-3,VIII-1 to 5, XII-2, XVII-3, XXI-6,
XXII-7, XXIV-5, XXVI-1
adversarios VIII-3
aliados VIII-3
autoevaluación XXI-1, XXI-15, XXV-2, XXVI-2
autonomización del proyecto II-9, XXI-12, XXII-2, XXV-1
b
beneficiarios II-2 to 4, IV-7 to 9, VII-2, VIII-1, XII-3, XIII-8, XV-1,
XVI-4 to 5, XXI-10, XXVI-2
c
calendario XIX-2, XIX-4, XXI-12
campo de intervención III-1 to 2, XXVI-3
campos de aplicación
del seguimiento XXI-5 to 13
capacity building II-9, XXI-11, XXII-8, XXIV-3
capitalización G, II-7 to 8, IV-2, XXI-3, XXIII-2, XXIV-1 to 8,
XXVI-3
ciclo del proyecto II-1 to 9, XXVI-3
cierre del proyecto II-9, XXV-1
condiciones críticas V-2, XIV-2, XIV-8 to 10, XVII-3, XXI-8, XXII-7
criterios de apreciación
del proyecto II-6, XVI-1 to 10, XVII-3, XXI-9 to 12, XXII-8,
XXVI-4
cuadro sinóptico de la estrategia XIII-6 to 7, XIV-1, XVII-3
d
dimensión estratégica I-1, IV-6, XIX-1
dimensión operativa I-1, IV-6, XIX-1
i
dispositivo de comunicación IV-7, XXVI-4

durabilidad ver «sostenibilidad»
e
efecto mariposa XIII-9, XIII-12
eficacia IV-1, XIII-8, XV-3, XXI-2, XXI-4, XXI-7, XXIII-1,
XXIV-1, XXVI-5
eficiencia IV-1, XIII-8, XXI-2, XXI-4, XXI-7, XXI-18, XXIII-1,

XXIV-1, XXVI-5
eje estratégico XIII-2, XIII-4 to 6, XIV-2 to 4, XXI-8, XXII-4
XXVI-5
ejecución ver «implementación»
entrega del proyecto II-9, XXV-1
escenario del futuro V-2,VI-1 to 4, XXI-7, XXVI-5
estrategia II-6, IV-1, V-2, VI-1, IX-1, XII-2, XIII-1 to 13, XIV-1,
XV-1, XVII-3, XIX-1, XXI-2, XXI-8, XXII-7, XXV-2,
XXVI-6
evaluación II-7, III-1, IV-1, XXI-1, XXIII-1 to 4, XXIV-2,
XXV-2 to 3, XXVI-6
f
fase del proyecto II-1, II-5, XIV-2, XXI-15, XXIII-2, XXIV-4, XXV-2,
XXVI-7
finalidad II-6,V-2, XI-1 to 2, XII-1, XIII-2, XIV-2, XVII-3, XXI-7,
XXII-7, XXVI-7
FORA IV-5, XIV-1, XXI-7, XXVI-7
g
género V-3, XVI-1, XVI-6, XVII-3, XXI-11, XXII-8, XXVI-7
grupo / populación meta II-2, III-1 to 2, XVI-3, XXI-6, XXI-10, XXV-1
h
hecho significativo XXI-18, XXIV-4 to 6, XXVI-8
hipótesis XIV-8, XXI-2, XXVI-8
ii
i
impacto IX-2, XIV-7, XVI-5, XVII-3, XXI-11, XXII-8, XXVI-8
implementación II-5, XX-1, XXI-2, XXI-13
indicadores V-2, XIV-5 to 8, XVII-3, XIX-4, XXI-3, XXI-7, XXI-15,
XXII-2, XXII-5, XXII-7, XXVI-8
informes XXII-1 to 9
intervención de apoyo II-3
intervención de substitución II-3
k
killing factor / condiciones fatales XIV-10
l
límites V-2, X-1, XXI-6, XXII-7, XXVI-9
m
marco lógico XIV-1 to 5, XIV-11, XVII-3, XXI-15, XXII-4 to 6,
XXVI-9
matriz de seguimiento ver «marco lógico»
medios o fuentes de verificación V-2, XIV-8, XXI-15, XXVI-10
mejores practicas XXIV-1, XXIV-5, XXVI-10
misión exploratoria II-6, III-1, XXVI-10
modelo de acción II-6, XV-4, XXI-9, XXII-8, XXVI-10
monitoreo ver «seguimiento»
o
objetivo II-6, IV-1, V-1, V-2, XII-1 to 5, XIII-2, XIII-6 to 8,
XIV-1 to 2, XXI-7, XXII-5 to7, XXIII-1, XXV-3,
XXVI-11
observación XXI-18
obstáculos V-2, X-1, XXI-6, XXII-7, XXVI-11
p
participación IV-7, XIII-8, XVI-4, XVII-3, XXI-10, XXII-8
pertinencia XVII-2, XXI-2, XXI-7, XXIII-1, XXVI-11
iii
plan estratégico del proyecto II-6, IV-3, IV-5, XVII-1 to 4, XVIII-1 to 2, XIX-1,
XXI-5, XXI-14 to 15, XXII-1, XXII-7, XXVI-12
plan operativo anual I-7, IV-5, XIX-1 to 6, XX-1, XXI-4 to 5, XXI-12,
XXI-14, XXII-1
planificación II-6, III-1, IV-1 to 9,V-1 to 4, XXI-2, XXI-15, XXV-2,
XXVI-11
potencialidad II-6, IX-1, XIII-9, XVII-3, XXI-6, XXVI-12
preliminares II-6, III-1 to 6, XXVI-12
problema II-6, III-1,V-2,VI-1,VII-1 to 4, XVII-3, XXI-6, XXVI-12
programa II-2, IV-2, XXI-6, XXII-2, XXVI-13
programación I-3, XIX-1 to 6
proyecto II-1, XXVI-13
r
reajuste II-8, XXV-1 to 4, XXVI-13
realización ver «implementación»
recursos II-6, IX-1, XIII-9, XVII-3, XXI-6, XXVI-14
red XVI-6 to 8, XXI-11
resultado XIII-1 to 7, XIV-1 to 5, XXI-8, XXVI-14
riesgos II-6,V-2, X-1, XXI-6, XXII-7, XXVI-14
s
seguimiento II-7, XIV-1, XVI-8, XX-1, XXI-1 to 21, XXII-1,
XXV-2, XXVI-14
sostenibilidad ver «viabilidad»
v
viabilidad XVI-2 to 4, XVII-3, XXI-10, XXII-8, XXIII-1,
XXVI-15
visión II-6,V-1,VI-2, XVII-3, XXI-7, XXII-7
iv

Manual de Ciclo Del Proyecto: Carta - Plan Estratégica de La Fundación

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aide directe à l’enfance meurtrie, sans préoccupation d’ordre politique, racial ou confessionnel

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CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN

ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN

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La realización de este manual ha sido posible gracias al apoyo y a la contribución financiera de

Un agradecimiento fraterno a Riccardo Rodari para la traducción de este manual en castel-

I. Comprender - organizarse - actuar

II. El ciclo del proyecto

III. Los preliminares

IV. Planificación estratégica:

4.4 La planificación no se reduce al documento que produce IV-3

V. El proceso de planificación en su conjunto

VI. ¿Por dónde comenzar? ¡Por el futuro!

VII. Análisis de los problemas

VIII. Identificación y análisis de los actores

IX. Las fuerzas favorables: recursos y potencialidades

X. Las fuerzas contrarias: limites, obstáculos y riesgos

XIII. La estrategia del proyecto

XIV. El marco lógico o matriz de seguimiento

14.4 Los indicadores XIV-5

XV. El modelo de acción

XVI. Criterios de apreciación del proyecto

XVII. Producto final visible de la planificación:

XVIII. Ratificación del plan estretégico del proyecto

XIX. La programación operativa

19.3 Herramientas XIX-3

XXI. EL SISTEMA DE SEGUIMIENTO

XXII. Los informes

XXIV. La capitalización de la experiencia

XXV. El reajuste o retiro

Índice alfabético de materias

Harmonizar las prácticas en el ciclo del proyecto: una voluntad

Philippe Buchs Catherine Wick

¿A quién se destina este manual?

2. Contenido de este manual

I. Comprender - organizarse - actuar

Cada una de estas funciones se realiza en dos dimensiones:

La planificación, de la cual se habla mucho en este manual, pertenece al ámbito

de esta manera, la comprensión de los peligros de la suciedad se convierte en una

Esta manera de organizarse se basa en un sistema de valores enunciado por la

Los planes estratégicos por región y por país

La vida de cualquier organización descansa sobre tres funciones relaciona-

II. El ciclo del proyecto

2.1. Conceptos y definiciones

2.2. La posición del proyecto en la acción de desarrollo

Terre des hommes – Delegación

Terre des hommes – Lausanne

Hablaremos de una intervención de substitución si los agentes se hacen cargo

POSICIÓN 1 POSICIÓN 2 POSICIÓN 3

acción acción acción

El apoyo se identifica con El apoyo arma las El apoyo se ubica fuera

2.3. Etapas del ciclo del proyecto

tinentes con el fin de facilitar la toma de decisiones adecuadas en cada etapa de la

I. Los preliminares (véase ficha III)

Documentos clave: la Carta, el plan estratégico de Terre des hommes,

II. La planificación estratégica (véase fichas IV – XVIII)

Documento clave: plan estratégico del proyecto

III. La programación operativa (véase ficha XIX)

Documento clave: Plan operativo anual

IV. La implementación / realización (véase ficha XX)

V. El seguimiento y la evaluación (véase fichas XXI – XXIII)

Documentos clave: Informes periódicos y bajo pedido