Miguel Ruiz 1093194

3 de Julio 2021

Un informe sobre la Cultura y el Comportamiento al Negociar, utilizar como fuente, el capítulo

11 del libro Fundamentos de Negociación de Roy Lewicki, los artículos colocados en el aula
virtual, así como otras fuentes bibliográficas de importancia. Tomar en consideración los
elementos correspondiente a las culturas, sociedades y globalización, así como la competencia
transcultural, las dimensiones culturales en las negociaciones internacionales y el manejo de los
estereotipos en los procesos de negociación. Su informe debe abarcar todos los aspectos
mencionados anteriormente, debe tener un mínimo de 3 páginas y al menos 3 fuentes
bibliográficas consultadas.

Negociaciones internacionales y transculturales

En el ámbito de las negociaciones internacionales y transculturales debemos comprender un

concepto de manera clara y concisa, este concepto es la cultura y su función.

Cultura se refiere al conjunto de bienes materiales y espirituales de un grupo social transmitido

de generación en generación a fin de orientar las prácticas individuales y colectivas. Incluye
lengua, procesos, modos de vida, costumbres, tradiciones, hábitos, valores, patrones,
herramientas y conocimiento.

La función de la cultura es garantizar la supervivencia y facilitar la adaptación de los sujetos en

el entorno.

Cada cultura encarna una visión del mundo como respuesta a la realidad que vive el grupo social.
No existe, por lo tanto, ningún grupo social carente de cultura o "inculto". Lo que sí existe son
diferentes culturas y, dentro de estas, diferentes grupos culturales, aun con respecto a la cultura
dominante.
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Negociación internacional.

La noción de que la negociación es a la vez un arte y una ciencia es especialmente válida en el

ámbito transcultural o internacional. La ciencia de la negociación proporciona evidencia de las
investigaciones para sustentar las amplias tendencias que a menudo, pero no siempre, ocurren
durante una negociación. El arte de la negociación está en decidir qué estrategia aplicar en cada
caso y elegir los modelos y perspectivas para incrementar el entendimiento transcultural. Esto es
en particular difícil porque las negociaciones internacionales y transculturales añaden un nivel de
complejidad significativamente mayor que el que poseen las negociaciones intraculturales. En
este capítulo analizamos dos implicaciones de esta complejidad.

¿Qué hace que una negociación internacional sea diferente?

Phatak y Habib sugieren que en las negociaciones internacionales influyen dos contextos
generales: el ambiental y el inmediato. El contexto ambiental incluye las fuerzas ambientales que
no controla ningún negociador y que afectan a la negociación. El contexto inmediato incluye
factores sobre los cuales los negociadores parecen tener cierto control. Para captar la
complejidad de los procesos y resultados de una negociación internacional es importante
comprender la función de los factores en los contextos ambiental e inmediato.
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- Contexto ambiental

Salacuse identificó seis factores en el contexto ambiental que complican más las negociaciones
internacionales que las nacionales: pluralismo político y legal, economía internacional, gobiernos
extranjeros y sus burocracias, inestabilidad, ideología y cultura. Phatak y Habib sugieren un
factor adicional: los interesados externos.

Pluralismo político y legal. Las empresas que realizan negocios en varios países trabajan con
sistemas legales y políticos distintos. Puede haber implicaciones por los impuestos que
paga una organización, estándares para la mano de obra que deben cumplirse y diferentes
códigos de leyes contractuales y estándares de imposición

Economía internacional. El valor del tipo de cambio de las divisas internacionales suele fluctuar,
y este valor debe considerarse al negociar en diferentes países.

Gobiernos extranjeros y sus burocracias. Los países difieren en la medida en que el gobierno
regula las industrias y las organizaciones. Las empresas en Estados Unidos están relativamente
libres de intervención gubernamental, aunque algunas están más reguladas que otras y algunos
estados tienen regulaciones ambientales más complejas que otros.

Inestabilidad. Las empresas que negocian en Estados Unidos están acostumbradas a un grado de
estabilidad ausente en muchas áreas del mundo. La inestabilidad adopta diversas formas El
desafío para los negociadores internacionales es prever los cambios con precisión y suficiente
antelación para ajustar sus consecuencias. Salacuse sugiere que los negociadores que enfrentan
circunstancias inestables deben incluir en sus contratos cláusulas que permitan una fácil
cancelación o un arbitraje neutral, y considerar la incorporación de un seguro para garantizar las
provisiones del contrato.

Ideología. Los choques de ideologías aumentan el reto de la comunicación en las negociaciones

internacionales en el sentido más amplio, porque las partes pueden disentir en los niveles más
fundamentales acerca de lo que se negocia.

Cultura. Las personas de culturas diferentes parecen negociar de manera distinta. Además de
comportarse de otro modo, las personas de culturas diversas también interpretan de otra manera
los procesos fundamentales de una negociación. Según Salacuse, las personas de algunas
culturas abordan las negociaciones de manera deductiva (pasan de lo general a lo específico),
mientras que las personas de otras culturas son más inductivas (concilian una serie de problemas
específicos que remiten al área de acuerdo general).
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Interesados externos. Phatak y Habib defi nieron a los interesados externos como “las diferentes
personas y organizaciones que tienen un interés en el resultado de las negociaciones”.

- Contexto inmediato

Poder relativo de negociación. Un aspecto de las relaciones internacionales que recibe

gran atención de los investigadores es el poder de negociación relativo de las dos partes
implícitas. Las empresas colectivas han estado sujetas a mucha investigación sobre
negociaciones internacionales, y el poder relativo a menudo se ha materializado como la cantidad
de acciones (inversiones financieras y de otro tipo) que cada parte está dispuesta a aportar en la
nueva empresa.

Niveles de conflicto. En el proceso de negociación y en el resultado también influyen el nivel de

conflicto y el tipo de interdependencia de las partes para una negociación transcultural. Las
situaciones de mucho conflicto —relacionadas con orígenes étnicos, identidad o geografía— son
más difíciles de resolver.

Relaciones entre negociadores. Phatak y Habib sugieren que las relaciones entre las partes
negociadoras antes de las negociaciones reales tienen un impacto importante en el proceso y en
el resultado de una negociación.30 Las negociaciones forman parte de una relación más amplia
entre dos partes. El historial de las relaciones entre las partes afecta la negociación del mismo
modo que la negociación actual se tomará en cuenta en toda negociación futura entre las partes.

Resultados deseados. Ciertos factores tangibles e intangibles también desempeñan una función
importante para determinar el resultado de las negociaciones internacionales. Los países recurren
a negociaciones internacionales para lograr metas políticas locales e internacionales.

Interesados inmediatos. Los interesados inmediatos en la negociación son los negociadores

mismos, al igual que las personas a quienes representan directamente, como gerentes,
trabajadores y juntas directivas.

Negociación Transcultural

La negociación intercultural es un concepto que cobra cada día más relevancia debido a que las
empresas que tienen actividades en varios países –especialmente aquellas que actúan en
mercados lejanos desde un punto de vista cultural– necesariamente se ven abocadas a negociar
en unas condiciones y con unos interlocutores cuyas costumbres y formas de actuar son distintas
y, en muchas ocasiones, desconocidas para ellas. Aparece así en la literatura anglosajona el
concepto de intercultural business –también se utiliza cross-cultural business– que se refiere a la
adaptación que tienen que realizar los ejecutivos de una empresa cuando se desplazan al exterior,
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especialmente en aquellas potencias emergentes que tienen culturas muy tradicionales y

arraigadas en el carácter de sus profesionales, como es el caso de China, India o México.

Este concepto de negociación intercultural se refiere a varias cuestiones entre las que destacan: el
contexto cultural en el cual se desarrolla negociación, el dilema de quién debe adaptarse a la
cultura de la otra parte y, sobre todo, los componentes culturales de la negociación que hay que
tener más en cuenta cuando se negocia en mercados internacionales.
- El contexto cultural

La cultura es el conocimiento adquirido que la gente utiliza para interpretar las experiencias y
generar un cierto tipo de comportamiento social. Es un concepto que puede considerarse en
términos de países o identidades nacionales, o en términos de un grupo humano, empresa u
organización. La expresión «cultura nacional» es poco precisa, ya que la cultura no puede
limitarse a las fronteras físicas de un país; sin embargo por razones prácticas se utiliza este
término para referirse al conjunto de experiencias, creencias, patrones de comportamiento y
valores compartidos por la mayoría de los habitantes de un país.

Desde la perspectiva de la comunicación, que tiene una gran relevancia en un negociación

internacional cabe distinguir dos tipos de culturas: culturas de «bajo contexto» y culturas de «alto
contexto»

- Culturas de «bajo contexto»

Son aquellas que utilizan formas verbales y no verbales muy claras y específicas, con
expresiones gramaticales completas y pocas interpretaciones subjetivas. El interlocutor dice,
básicamente, lo que quiere decir. Los miembros de estas culturas valoran la información directa,
precisa y rápida; cuantas menos ambigüedades e incertidumbres mejor. Este tipo de
comunicación es típico de países occidentales anglosajones como Estados Unidos, Inglaterra o
Alemania o Australia. La negociación es muy clara y rápida, en el sentido de que los
interlocutores ponen todas las cartas sobre la mesa desde el principio y si no llega a un acuerdo
rápidamente se acaba la negociación.

- Culturas de «alto contexto»

En este tipo de culturas la información se maneja en forma vaga y poco precisa; las actitudes y
circunstancias son más importantes que las propias expresiones. Una parte importante de la
información se incorpora en el comportamiento del interlocutor, más que en los mensajes
verbales que transmite. Este tipo de comunicación está centrada en la persona y sus sentimientos,
y es típica de culturas los países asiáticos, árabes y, en menor medida, latinoamericanos. En estas
culturas el concepto de «no» en una negociación no existe por lo que es mucho más difícil
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interpretar la posición de la otra parte; igualmente, cuando se recibe una propuesta que no
interesa, no se puede comunicarlo claramente, sino sugerirlo con expresiones del tipo: «los
estudiaremos», «presenta algunas dificultades», «es interesante pero…».

- Elementos

- Uso del tiempo

Consiste en la puntualidad en las citas, la orientación hacia el pasado, presente y futuro, así como
el ritmo al que se desarrollan las negociaciones. Los extremos estarían representados por aquellas
culturas que utilizan el tiempo de forma rígida (América del Norte) hasta las que son muy
flexibles (Asia, Países Árabes). Por lo que se refiere a la puntualidad hay algunos países en los
que es preferible llegar unos minutos antes a las reuniones (Alemania, Suiza o China), otros en
que lo idóneo es llegar en punto (Reino Unido, Estados Unidos) y otros en los que un ligero
retraso (10 minutos) no tiene demasiada importancia (América Latina, países árabes).

- Relaciones personales/profesionales

Se valora la importancia que tiene la relación personal entre los negociadores -como en el caso
de América Latina o Países Árabes- frente a otras culturas como la europea o la norteamericana
en la que prima la relación profesional. En el primer caso todos los actos y acciones que tienen
como finalidad reforzar la relación personal («amistad») entre los negociadores son muy
positivos. Este el caso de la celebración de banquetes en China, en los que si bien no se tratan
temas de negocios, son decisivos para que las delegaciones de las partes negociadores se
conozcan y muestren su intención de llegar a un acuerdo.

- Estatus socio/profesional

La pertenencia a una determinada clase social así como los títulos académicos y profesionales
que se ostenten es muy importante cuando se hace negocios en determinados países entre los que
cabría destacar India, los países árabes y algunos países de América Latina como México, Perú o
Colombia. Este hecho se explica porque en estos países existen unas clases sociales muy
marcadas y las personas solo hacen negocios con personas que pertenecen a su misma clase
social. Por ello el negociador extranjero que visita estos países deberá trasmitir que pertenece a
una clase social alta si quiere ser recibido y sentarse a negociar con personas que realmente
tienen poder de negociación, que son aquellas que tienen un estatus socio/profesional alto.

- Técnicas de argumentación
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La forma de argumentar y transmitir mensajes es muy diferente de unos países a otros. Hay
culturas que transmiten sus mensajes claramente y de forma verbal (América del Norte, Europa
del Norte y del Centro) en contraposición a las que utilizan un lenguaje indirecto, en el que
predomina la comunicación no verbal (Asia). Así, por ejemplo, si se negocia en Estados Unidos
debe hacer de hincapié en hechos, cifras y sobre todo en la rentabilidad (bottom line) del negocio
que se está proponiendo a la otra parte; por el contrario en México es preferible utilizar
argumentos más subjetivos, con un discurso elaborado y emocional; se trata de generar confianza
en la otra parte, que es la base de cualquier acuerdo comercial con un socio o cliente mexicano.

- Concesiones y acuerdos

Otro componente en una negociación en el cual tiene mucha influencia la cultura de la otra parte
es la forma de realizar concesiones y llegar a acuerdos. En un extremo estarían países como
Estados Unidos u Holanda en los que apenas se realizan concesiones (se estima que u máximo
del 10% sobre la propuesta inicial) y en todo caso se realizan al principio. Como dicen los
negociadores norteamericanos «the best offer is the first offer» dando a entender que hay que
presentar la mejor oferta al principio de la negociación para no dilatar el posible acuerdo. Por
contra, en países árabes las concesiones pueden suponer mejoras de hasta un 60% sobre la
propuesta inicial. Los árabes no tienen prisa para llegar a un acuerdo y hasta que no están
convencidos de que han obtenido la mejor oferta – el mejor precio, ya que su negociación se basa
sobre todos en continuas mejoras de precios- no firmarán el acuerdo.

- Toma de decisiones

La estructura de poder en las empresas es muy diferente dependiendo del país en el cual se
negocie, desde las empresas muy jerarquizadas propias de países latinoamericanos, árabes o
africanos, hasta empresas con organigramas mucho más horizontales en los que cada ejecutivo
tiene un elevado nivel de responsabilidad y decisión sobre los asuntos que trata, como es el caso
de la cultura anglosajona. En los primeros habrá que concertar entrevistas y negociar con
ejecutivos del máximo nivel -lo que se denomina nivel «C», es decir, Chief (CEO – Chief
Executive Officer, CFO – Chief Financial Officer o COO – Chief Operating Officer)-; en los
segundos el ejecutivo que asigne la empresa para negociar con los representantes extranjeros que
la visitan posiblemente tendrá poder de decisión sobre los asuntos que se traten.

En conclusión, las diferencias culturales son un elemento propio y de gran importancia cuando se
llevan a cabo negociaciones comerciales internacionales, sobre todo en países emergentes (Asia,
América Latina, África) caracterizados por tener una cultura de alto contexto que dificulta la
comunicación con otras culturas. Por ello, el ejecutivo internacional que se desplaza a negociar a
estos países deberá informarse muy bien de la cultura de negocios de la otra parte y adaptarse
ella si quiere tener éxito en las negociaciones que lleve a cabo.
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La dimensión cultural en la negociación internacional

Las diferencias culturales afectan los resultados en más del 50% de todos los proyectos de
negociaciones internacionales, ya que las personas que desarrollan estos procesos de
negociación, están afectadas permanentemente por sus valores, creencias, normas y costumbres,
las cuales han adquirido desde su niñez y se ven reflejadas en sus decisiones y acciones.

Realizar negocios con China, es diferente a hacerlo con Estados Unidos, México o Japón. Es
importante entender que cada país tiene su propia cultura.

Por ejemplo, al realizar negocios con Estados Unidos, se debe tener en cuenta que ellos le dan
prioridad a los resultados; con Japón, hay que tener en cuenta que ellos le dan importancia a la
tradición y a los procesos.

El entender y actuar en consecuencia, teniendo en cuenta los factores culturales propios de cada
país o región, así como de sus sistemas políticos y religiosos, sus valores culturales, étnicos y
familiares, su cultura de trabajo y negociación, proveen más elementos y posibilidades de
concretar con éxito una negociación.

Desconocer estos aspectos propios de cada cultura, dificultará el proceso de comunicación e

intercambio de información para el logro de acuerdos, elementos propios de las negociaciones

Las dimensiones culturales de Hosfstede

Conocer las “Dimensiones culturales de Hofstede”, permite entender factores vitales a la hora de
planear y desarrollar una negociación con una cultura diferente a la propia.
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Gerard Hofstede, psicólogo social, profesor de antropología y escritor holandés en el área de las
relaciones entre culturas nacionales y dentro de las organizaciones, realizó un estudio en el que
analizo los factores culturales que influyen en la organización del trabajo y en las metodologías
de negociación internacional propias de cada región.

Con base en sus investigaciones, mostró que hay “agrupamientos culturales a nivel regional y
nacional que afectan el comportamiento de las sociedades y organizaciones, y que son muy
persistentes en el tiempo”.

Así mismo, estableció el “Modelo de las 5 Dimensiones culturales de Hosfstede” para identificar
los patrones culturales de cada grupo:

- Distancia al poder: Se refiere al grado de diferencia en el que los miembros de una

sociedad “aceptan la desigualdad” y esperan la existencia de niveles jerárquicos de poder.
- Individualismo – colectivismo: Hay sociedades en las que predomina el yo, el
individualismo, el cuidado y sostenimiento de sí mismo, y otras, en las que predomina el
bien colectivo.
- Masculinidad- Feminidad: Este indicador muestra el rol del género.
- Evasión de la incertidumbre: Hay culturas que están más dispuestas al riesgo o a la
seguridad, así como la disposición a aceptar o evitar la incertidumbre.
- Orientación al largo plazo-corto plazo: El preveer, planear y planificar, o el centrarse en
el pasado, el respeto por la tradición, también son factures importantes que caracterizan a
una cultura.

Manejo de los estereotipos en los procesos de negociación

Los estereotipos son modelos o patrones de conducta que definen cómo deben ser, actuar, pensar
y sentir las mujeres y los hombres en una sociedad; representan un conjunto de atributos o
características que se les asignan.

Asimismo, son las creencias y atribuciones preconcebidas sobre cómo deben ser y cómo deben
comportarse las personas, de manera que, a cada género, se le reconoce un determinado
comportamiento, una forma de ser, una apariencia o vestimenta definida.

Los estereotipos pueden ser negativos, positivos o neutros; en todos los casos, marcan el papel y
las habilidades tanto de las mujeres como de los hombres desde que nacen, generando, muchas
veces, situaciones de desigualdad y discriminación.

Origen

Los estereotipos de género tienen su origen en:

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La familia

El entorno familiar es el primer núcleo donde se aprenden los roles de género. Las niñas y los
niños aprenden en el hogar a través de lo que les enseñan sus padres sobre cómo deben
comportarse. En muchas ocasiones, las niñas y los niños son incluso valorados, premiados o
castigados si demuestran comportamientos, intereses o expresión de emociones, de acuerdo a lo
que se espera de ellos. La familia sigue transmitiendo estos estereotipos por tradición y son aún
considerados, por la mayoría, como naturales y obvios.

El contexto social

La sociedad dicta un rol de cómo hay que comportarnos de acuerdo con el sexo que tenemos al
nacer. En otras palabras, la sociedad establece lo que se espera de nosotros como mujeres u
hombres. Esto se hace notar de diversas maneras, desde las distinciones de la ropa (de color rosa
para niñas y azul para los niños), hasta las expresiones que escuchamos a lo largo de nuestras
vidas. Tradicionalmente, los hombres y las mujeres aceptan estos estereotipos de género como
una forma de encajar con el resto del orden social.

Los medios de comunicación

Los medios de comunicación, tanto tradicionales como digitales, juegan un papel muy
importante en la creación de la imagen femenina y masculina estereotipada; dictan modelos y
comportamientos a imitar que son una vía eficaz para preservar la idea de desigualdad entre
hombres y mujeres.

Los mensajes que emiten a diario los medios de comunicación, incluida la publicidad,
simplifican la realidad y encasillan a las personas sin permitir que se descubra un modelo de
sociedad más igualitaria.

¿Como manejar los estereotipos en las negociaciones?

Las investigaciones sugieren que hacer negocios entre distintas culturas suele conducir a peores
resultados en comparación con las negociaciones llevadas a cabo dentro de la misma cultura.
Esto se debe principalmente a que las culturas se caracterizan por diferentes comportamientos,
estilos de comunicación y normas sociales. En consecuencia, al negociar entre culturas, traemos
diferentes perspectivas a la mesa de negociación, lo que a su vez puede dar pie a posibles
malentendidos y una menor probabilidad de que ambas partes logren explorar y descubrir
soluciones integradoras y creadoras de valor.

El conflicto cultural en las negociaciones tiende a ocurrir por dos razones principales. En primer
lugar, cuando enfrentamos las diferencias culturales, tendemos a confiar en los estereotipos. Los
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estereotipos son a menudo peyorativos (por ejemplo, “los italianos siempre llegan tarde”) y
pueden dar lugar a expectativas distorsionadas sobre el comportamiento de nuestra contraparte,
así como a interpretaciones erróneas potencialmente costosas.

En lugar de confiar en los estereotipos, trata de centrarte en los prototipos culturales, es decir,
medias culturales basadas en las dimensiones de la conducta o los valores del otro.

Por ejemplo, se entiende comúnmente que los negociadores japoneses tienden a tener más
períodos de silencio durante sus conversaciones que, digamos, los brasileños. Dicho esto, cabe
advertir que hay mucha variabilidad dentro de cada cultura, lo que significa que podríamos
encontrar a brasileños que hablen menos que algunos japoneses.

Por tanto, sería un error esperar que un negociador japonés que no conoces sea una persona muy
reservada. Sin embargo, si resulta que un negociador es especialmente callado, podrías
comprender mejor su comportamiento a la luz del prototipo. Además, estar consciente de tus
propios prototipos culturales puede ayudarte a anticipar cómo la contraparte podría interpretar tu
comportamiento en la negociación.

Una segunda razón común en los malentendidos interculturales es la tendencia a interpretar los
comportamientos, valores y creencias de los demás a través de la lente de nuestra propia cultura.
Para superar esta tendencia, necesitamos aprender sobre la cultura de la otra parte. Esto significa
no solo investigar las costumbres y comportamientos de las diferentes culturas, sino también
entender por qué la gente sigue estas costumbres y exhibe estos comportamientos.

Es igual de importante notar que no solo los países tienen culturas particulares, también los
equipos y las organizaciones cultivan su propia cultura. Antes de cualquier negociación, date
tiempo para estudiar el contexto y la persona al otro lado de la mesa, incluyendo las diversas
culturas a las que pertenece, ya sea la cultura francesa, la cultura de la ingeniería o la cultura
corporativa de la empresa a la que pertenece.

En Estados Unidos por lo general es muy valorado usar el tiempo de forma eficiente en el curso
de las negociaciones, mientras que en la India suele haber un mayor énfasis en la construcción
temprana de relaciones antes de emprender el proceso de negociación.

Las negociaciones internacionales que implican relacionarse con culturas milenarias como la
China o India implican conocer más sobre sus valores, comportamientos, estilos de
comunicación y normas; ya que un pequeño malentendido puede costar el éxito del negocio.

Por eso es importante mantener la mente abierta a las diferentes perspectivas que se podrían
encontrar en la mesa de negociación. El Programa de negociación de Harvard recomienda dos
principios para evitar potenciales conflictos:
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Evitar estereotipos

Existen estereotipos en todas las culturas, desde que los italianos “siempre llegan tarde” hasta
que los japoneses “guardan largos silencios” por eso se recomienda evitar juicios que implican
expectativas distorsionadas y practicar más los prototipos culturales que se basan en las
dimensiones de las conductas.

Conocer acerca del comportamiento cultural es diferente a relacionarse bajo estereotipos. Esto
supone investigar y conocer mejor acerca de la cultura de los clientes o futuros socios.

De esta manera se evitan los malos entendidos, que producen divisiones y restan la probabilidad
de explorar y descubrir soluciones que integren ambas culturas y agreguen valor.

Evitar interpretaciones

Ante una negociación con una empresa India, un ejecutivo estadounidense consideraba que el
trato estaba yendo a buena marcha pero finalmente no se cerró porque el empresario hindú sintió
que no le estaba tomando la debida importancia y tenía la sensación que su contraparte corría.

Esto se debe a que en la India se le da mucha importancia a la construcción de relaciones antes

de iniciar en profundidad el proceso de negociación. A diferencia de los Estados Unidos donde el
uso eficiente del tiempo es una prioridad.

Esta experiencia permitió que el ejecutivo considerara que en el futuro sería mejor conocer a su
partner en vez de avanzar a toda prisa. Nuevamente se recomienda una investigación exhaustiva
de las costumbres, valores, creencias y comportamientos, evitando las interpretaciones propias.

Estas técnicas son valiosas para aquellos profesionales dedicados a entablar contacto y
negociaciones internacionales.
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Tiempo empleado en realizar la tarea: Aproximadamente 4hrs

Calificación: 5/5

Comentario: La tarea pudiera dividirse en dos asignaciones, para esta asignación la revisión
bibliográfica es demasiada, solo en la investigación, lectura y recortes de cosas interesantes uno
se toma alrededor de 3hrs. No pude realizar la tarea en un solo día, tuve que tomar 2. Fuera de
eso, hasta ahora me parece la asignación más interesante porque tiene que ver con negocios
internacionales de lleno, y abarca un tema que por lo menos hasta ahora no se ha tocado tan
profundamente en lo que llevo estudiando la carrera.

Bibliografía

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Internacionalmente - InternacionalizaciÃ3n, marketing y tecnologías.

https://internacionalmente.com/dimensiones-culturales-de-hofstede/

de Seguridad, R. C. (2012, February 16). Las competencias culturales en el entorno

empresarial: un bien valorable. Cuadernos de Seguridad.

https://cuadernosdeseguridad.com/2012/02/las-competencias-culturales-en-el-entorno-em

presarial-un-bien-valorable/

Expansión. (2017, December 7). Comprendiendo al otro: superar las barreras culturales

en la negociación.

https://expansion.mx/carrera/2017/10/20/comprendiendo-al-otro-superar-las-barreras-cult

urales-en-la-negociacion

G. (2018, December 15). Negociaciones internacionales y transculturales. Gaby Te

Enseña a Negociar.

https://gabyteensenaanegociar.wordpress.com/2018/12/15/negociaciones-internacionales-

y-transculturales/
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Imaginario, A. (2019, September 30). Significado de Cultura. Significados.

https://www.significados.com/cultura/

¿Qué son los estereotipos? su origen y ejemplos. (n.d.). semujer.zacatecas.gob.mx.

Retrieved July 3, 2021, from

https://semujer.zacatecas.gob.mx/que-son-los-estereotipos-su-origen-y-ejemplos/

Quiroz, A. (2017, May 30). Cómo resolver diferencias culturales en las negociaciones.

Funiber Blogs - FUNIBER.

https://blogs.funiber.org/direccion-empresarial/2017/04/27/funiber-diferencias-culturales-

negociaciones

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July 3, 2021, from

https://www.gestiopolis.com/dimensiones-culturales-las-negociaciones-internacionales-g

erard-hofstede/