FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Industrial

“ Gestión Cadena de Abastecimiento ”

Autores:
Arianna Delgado Valdez
Joel Sander Quispe Hernández
Alex Tasilla Calua
Francis Alexander Vásquez Paredes

Asesor:

Martin Fitzgerald Aliaga Camacho

Cajamarca - Perú

2021
 Análisis del caso: National Cranberry Cooperative
Planteamiento del problema:

 El costo de Horas extras en el otoño se había incrementado

considerablemente (12,000) horas representando el 55% vs el total de horas
trabajadas (22,000) a pesar de haber comprado el 5 volcador Kinwanee para
PR1
 No visualización precisa del cuello de botella
 Cultivadores molestos (clientes insatisfechos) por esperar mucho tiempo
(hasta 3 horas) en la planta para descargar la fruta
 El problema de absentismo elevado que obligaba a contratar más personal de
lo normal para trabajar

Propuesta del gerente:

Will walkinson cree se puede evitar los problemas el próximo ano con solo comprar e
instalar 2 nuevos secadores y convertir los silos de bayas secas (para almacenar
tanto bayas recolectada con agua como secas) a 75,000 c/u = 150,000 USD

Objetivo:

-determinar y justificar si la propuesta realizada por el gerente de la planta es la

solución óptima del problema

-determinar el cuello de botella tomando en cuenta las proyecciones de la recepción

y las capacidades de cada proceso involucrado y solucionar el cuello de botella

¿Dónde está el cuello de botella?

 La capacidad del deshojado estaba en 50% (18,340/36,000), no había

posibilidad de cuello de botella en este punto.
 La capacidad del despedrado estaba en 50% (18,340/36,000), no había
posibilidad de cuello de botella en este punto.
 La capacidad del secado de bayas húmedas es de 4,800 BBL (horario normal
de 8 horas) y en un día llegaban 7,686 BBL húmedas, es decir que se
encontraba sobre utilizada en un 160%. Para eliminar esto era necesario
comprar 2 secadores adicionales para dejar la utilización en un 96%
(capacidad de 8,000 BBL diarios) sin aumentar horas extras – cuello de
botella visible en este punto.
 Para aumentar la capacidad de alimentación de la planta era necesario de
duplicar la capacidad de 3 a 6 la cantidad de cintas de salidas de alimentación
hacia los separadores Jumbo – con 3 solo era capaz de producir 1,350 BBL
 por hora = 10,800 por día (horarios normales de 8 horas) – si aumentamos a 6
es capaz de producir 21,600 BBL por día al menos, que aumentemos la
cantidad de horas extras a 6 horas para el personal de separación. – cuello de
botella visible en este punto.
 Es bien evidente que uno de los cuellos de botellas principales era la
capacidad de almacenaje temporal ya que, la capacidad total de almacenaje
era igual a 7,200 BBL (húmedas y frescas) mientras que el día 23 de
septiembre se recepcionaron en PR1 = 18,340.2 BBL húmedas y frescas, es
decir para al almacenar toda una producción recibida en un día hacía falta
triplicar la capacidad total de almacenaje. – cuello de botella visible en este
punto.

Alternativas y propuestas de mejoras:

-mejorar el proceso de clasificación de las bayas considerando instalar el

medidor de luminosidad:

El total de bonificación de bayas de mayor calidad (#3) para 1997 fue de 585,000
USD tomando en cuenta que se pagaban unos 1.3 USD por BBL por (450,000 BBLs)
de comisión. Si consideramos que solo 50% de las bayas eran #3 es decir, $292.500
USD anuales podemos decir que económicamente es sumamente factible comprar el
medidor de luminosidad ya que, solo costaba 35,000 y nos podría ahorrar unos 292K
anual. El retorno de la inversión de los 35K USD era prácticamente de dos meses.
Otro punto importante es que mejoraría el tiempo de recepción considerablemente y
disminuirían las quejas de los clientes.

El nuevo medidor no implicaba nuevos recursos ya que, con un operario podía

manejarlo que prácticamente tenía el mismo sueldo del jefe de recepción. Votaría
por sustituir el jefe de recepción por otra persona (operario) debido a los desaciertos
e inclinación hacia las bayas #3.

Con el dinero ahorrado era posible también comprar los 2 nuevos secadores
propuestos por Will walkinson

-establecer un plan de recepción con los camiones

Actualmente los camiones llegan de forma aleatoria lo que puede generar disgusto al
tener que esperar mucho tiempo para descargar, independientemente del cuello de
botella, es necesario reorganizar la recepción de camiones. La propuesta seria de
tener un plan organizado con horarios específicos para los camiones dependiendo
de que parte del país venga el camión. Esto podría mejorar la acumulación de
camiones en la planta PR1 y reducir más el tiempo de espera.
- mejorar la distribución de las horas extras de los trabajadores

El 55% del total de las horas eran horas extras, es decir, que era necesario realizar
una programación para cada grupo de operarios para disminuir las horas reportadas
a pesar de que las horas extras pudieran representar un costo menor para la
empresa (de 7 a 11) que las horas fijas y evitar carga fija. Yo dejaría el proceso igual,
es decir, no contratar más personal para un nuevo turno adicional, sino que me
enfocaría en concientizar a los empleados para realizar una programación por grupo
de operarios más eficiente. Como sugiere el caso, la cantidad de horas extras
dependía de lo bien que pudiera programarse los empleados.

conclusiones:

A mi entender la propuesta del gerente es válida, pero, la misma es posible cumplirla

sin la necesidad de invertir dinero adicional sino, mejorando el proceso actual
especialmente el de la clasificación de las bayas. Con estos ahorros se podrían
considerar la compra adicional de los secadores que propone el Sr. Will walkinson

Anexos:

Recepciones:

Recepciones de
camiones en PR1: Libras BBL
Total de libras 1,834,020 18,340.20
Libras Húmedas 768,600 7,686.00 42%
Libras secas 1,065,420 10,654.20 58%
Libras BBL
Color 1 34,400 344 2%
Color 2 401,080 4,011 22%
Color 3 1,398,480 13,985 76%
1,833,960
Proceso:

Proceso de fruta procesada: recepción, control de calidad, volcado,

almacenamiento temporal, depredado, deshojado, secado, separación, ensobrado y
empaquetado.
Capacidades de la planta:

Cantidad total de volcadores 5

Cantidad de cintas transportadoras 5
cantidad de silos de almacenamiento 27
 temporal

capacidad de silos del 1 al 24 250 BBL bayas 6000

capacidad de silos 25, 26 y 27 400 BBL bayas 1200

BBL
Capacidad total de los silos 7,200 bayas 7200
tiempo para colocar un camión en el
volcador Kiwanee 5-10 min 10 Minutos

Capacidad de bayas secas (silos del 1 BBL

al 16) 4,000 bayas
Capacidad de bayas húmedas y secas BBL
(silos del 17 al 24) 2,000 bayas
Capacidad de bayas húmedas (silos 25 BBL
y 27) 800 bayas
6,800

La planta se utilizaba el 94% de los silos (silo 26 de 400 BBLs no era utilizado)

Deshojado:

Capacidad de unidades de deshojado para

bayas húmedas – el despredado no era correcta
en bayas húmedas 1 1500 BBL / Hora
Capacidad de unidades de deshojado restante 2 3000 BBL / Hora
Capacidad total de deshojado (Húmedas y BBL /
secas) 4,500 Hora

Si asumimos 8 horas diarias normales de trabajo la capacidad diaria del

deshojado es de => 36,000 BBL

Secado:

Cantidad de unidades de secado 3  

Capacidad de unidades de secado 200 BBL / Hora
Capacidad total de secado 600 BBL / Hora

Despedrado:

Cantidad de unidades de despedrado 3 1500 BBL / Hora

Capacidad de unidades de despedrado 4,500 BBL / Hora
Clasificación de calidad:

capacidad total de separadores Jumbo 27

Capacidad de líneas de separación- esta se
reducía por la cantidad por el % de fruta mala 450 BBL / Hora
Capacidad total de líneas de separación 1,350 BBL / Hora

Encajado y ensobrado:

Total de cintas transportadoras 6

Cantidad de cintas hacia el área de
expediciones 3
Cantidad de estaciones de ensacado 4
cantidad de estaciones de llenado de cubas 4
Cantidad de estaciones de carga de
camiones 2

Fuerza laboral:

cantidad de obreros trabajando temporada

baja (opción de mejora) 27
cantidad de obreros trabajando temporada
alta (opción de mejora) 53

$
El salario de los temporeros eran 7

% incremento por horas extras (50%) $ $

temporeros 0.5 3.50 10.50
$
Salario promedio en plantilla 11

Horas trabajadas normales en 1997 - hora 2

normales 2,000
1
Horas trabajadas extras en 1997 2,000 55%

procesado en 1997 35 BBL

 0,000
total de horas no paradas(8) 8 Horas
Análisis de Caso: Aprovisionamiento TACAMA - The Wine Supply
Chain

Situación inicial: La cadena de suministro del vino para la elaboración de vinos

TACAMA
Identificamos el problema central.
Al revisar la cadena de abastecimiento de la empresa de vinos TACAMA,
observamos que existe un modelo de trazabilidad de la Cadena de Abastecimiento
del Vino, donde entendemos se deben aplicar mejoras en todo el proceso,
empezando a focalizar el problema en la distancia, sabiendo que el
aprovisionamiento del vino siempre ha sido compleja y fragmentada, con
proveedores distintos y clientes cada vez más exigentes.
En esta línea observamos que las características particulares de este tipo de
cadena de suministro imponen desafíos, los cuales son propicios para la
implementación de un efectivo sistema de trazabilidad.
El problema central está enmarcado en que las compañías varían sobremanera
en cuanto a sus capacidades técnicas; desde transacciones realizadas por medio
de comunicaciones telefónicas, faxes o documentos, hasta sólidos sistemas de
comercio electrónico, código de barras y otros sistemas internos. La capacidad que
poseen para identificar productos y realizar actividades de seguimiento y rastreo
está directamente relacionada con sus capacidades de tipo técnicas.
La cadena de abastecimiento del vino puede dividirse en las siguientes áreas
clave:
1. Agricultor de viñedos
2. Productor de vinos
3. Distribuidor de vinos sin fraccionar
4. Bodega en tránsito
5. Empaquetador
6. Distribuidor de mercaderías terminadas
7. Minorista
Determinamos los retos futuros
 Uno de los retos futuros es utilizar los estándares para derribar las barreras
comerciales que se crean cuando se utilizan los estándares nacionales,
industriales y corporativos en lugar de los estándares multi-industriales
internacionales.
 Asimismo, la comercialización, el seguimiento y el rastreo de las mercaderías se
tornan más onerosos debido a la necesidad de cumplir con diversos requisitos de
identificación y comunicación de cada una de las compañías o países
importadores. La clave para diseñar sistemas de trazabilidad eficientes y
 efectivos desde el punto de vista de los costos es satisfacer los distintos
requisitos legales y de los clientes mediante el empleo de un único estándar
mundial.
 Sin embargo, en una cadena de abastecimiento, donde hay muchos socios
comerciales involucrados, es importante invertir en tecnología que respalde
procesos de trazabilidad e identificación de productos correctamente alineados
para asegurar el logro de la totalidad de los beneficios potenciales de dicha
inversión.

Describimos a los protagonistas:

La cadena de suministro de vinos TACAMA, o línea de abastecimiento puede
dividirse en las siguientes áreas clave:
1. Agricultor de viñedos: Principal actor en el sistema productivo, cultivando y
abasteciendo la uva.
2. Productor de vinos: Lugar de acopio de materia prima para procesar el vino
según protocolos.
3. Distribuidor de vinos sin fraccionar: Espacio donde se ha recopilado el vino
procesado a granel.
4. Bodega en tránsito: El transporte del vino procesado
5. Empaquetador: Espacio donde se empaqueta utilizando técnicas y códigos de
control.
6. Distribuidor de mercaderías terminadas: Personal encargado para la
distribución final a las bodegas-clientes.
7. Minorista: El proceso de venta desde la bodega, almacén u minimarket.
Además de las áreas, personal y estación involucrada en el proceso y/o cadena de
abastecimiento de TACAMA, es necesario considerar la importancia de ese círculo
de protagonistas que hacen posible ser sostenible el negocio en el mercado y que se
grafica básicamente así:
Discutir alternativas de solución
A lo largo de este proceso, se recomienda un enfoque de plena colaboración que
incluya un verdadero diálogo entre todos los socios de la cadena de suministro.
Como consecuencia de este mismo diálogo, se identificará toda la información
esencial de la cadena de abastecimiento, así como también los flujos materiales
que serán recibidos, administrados y generados dentro de las fronteras
corporativas y en las interfaces entre la compañía y sus socios comerciales (por
ejemplo, al recibir y despachar materiales y mercaderías terminadas).
Dentro de una estrategia de mejora en el sistema de abastecimiento de TACAMA
consideramos esencial que los criterios a considerarse son los siguientes:
Identificación de todos los socios comerciales de la cadena.
Identificación de todos los productos.
Identificación de las unidades logísticas
Codificación en barras de los artículos comerciales y las unidades logísticas
Intercambio electrónico de datos preciso y eficiente
Además, consideramos que se debe encontrar la mejor secuencia para
implementar la solución, que comience con un cambio organizacional y continúe
con una implementación tecnológica al tiempo que preserve los beneficios
alcanzados en cada una de las etapas de las mejoras del proceso. Todos los
pasos desarrollados deberían documentarse incluyendo las inversiones, impacto,
mejoras esperadas y resultados.