CASO CULTURA ORGANIZAZACIONAL

Javier Manani Quispe trabaja en el departamento de diseño en las oficinas en Sevilla de

la empresa ILP (INTERNATIONAL LIGHITING PRODUCTS), una de las líderes mundiales
en el sector de la iluminación industrial. ILP diseña, produce e instala todo tipo de
sistemas de iluminación para hoteles, museos, palacios de congresos, aeropuertos,
estadios deportivos, etc.

Después del éxito que Javier tuvo con el proyecto para el nuevo museo en Valencia hace
cuatro meses, su jefe, Juan Puerto, le pidió que formara parte del equipo internacional de
proyectos, liderado desde Frankfurt por Deiter Schmidt. Schmidt se había interesado por
el trabajo de Xavier después de ver fotos de varios proyectos en los que había trabajado
en los últimos años. Para Juan Puerto la incorporación de Javier en el equipo
internacional significaría el reconocimiento de la calidad de trabajo que la gente en la
oficina de Sevilla es capaz de realizar, y además sería una manera de promocionar el
trabajo de la oficina sevillana fuera de España, así que animó a Javier a aceptar la nueva
responsabilidad.

Ahora, mientras el avión ganaba altitud y la hermosa campiña sevillana se quedaba por
debajo de las nubes, Javier se quitó el cinturón de seguridad y empezó a reflexionar casi
inconscientemente acerca de la ironía de la situación en que se encontraba en aquel
momento. Él sabía que tendría que sentirse orgulloso y contento de formar parte del
equipo y trabajar con personas de la categoría Schmidt, Roshi Seku de Japón, Gary
Banks de Philadelphia, Giovana Rossi de Milán, y Eric Logren de Dinamarca, y era una
gran oportunidad de aprender y tener una proyección internacional.

Pero la realidad era otra, y en lugar de sentir entusiasmo volando a su tercera reunión del
equipo, se sentía inseguro y dudaba de su capacidad de contribuir y trabajar con
efectividad en su nuevo equipo. Lo cierto era que trabajar con estas personas era muy
distinto de trabajar con la gente de Sevilla, y no era sólo que se comunicaban en otro
idioma, o que las reuniones se hacían intensamente después de horas de vuelo y
seguidas por toda clase de correspondencia electrónica. Javier intuía que el problema era
más profundo.

Javier tomó el café que la azafata le ofreció, echó hacia atrás su asiento y recordó su
primera reunión con el equipo hace tres meses. Algunas cosas se quedaron muy
grabadas en su memoria: el estilo casi militar que Deiter tenía para conducir la reunión, la
agenda cronometrada, la absoluta puntualidad con que la reunión se inició y terminó, y
sobre todo la exhaustiva y detallada preparación de Deiter y Gary. Todavía le dolía el trato
frío e impersonal que usó Deiter para presentarle a los otros miembros del equipo.
Recordó cómo se perdió en el camino desde el aeropuerto a las oficinas en su coche
alquilado. Javier miró por la ventana del avión y sonrió al recordar las primeras
conversaciones que tuvo con los otros miembros del equipo durante los veinte minutos
que duró el tiempo para comer. Él estaba ansioso para que llegara la hora de comer,
pensando que una hora o una hora y media en la que estarían todos juntos sería el
momento perfecto de romper el hielo con esta gente y empezar a conocerles de verdad.
Pero precisamente a las 12:30 Deiter anunció que pararían para comer y dos minutos
después aparecieron dos bandejas con bocadillos, ensaladas, refrescos y cervezas
alemanas. Veinte minutos más tarde y después de unos comentarios de cortesía,
volvieron a la reunión durante tres horas más.

Javier no habló mucho durante esta reunión y reservó sus comentarios para informar a los
otros miembros de los proyectos en que estaban trabajando sus colegas en Sevilla. Y tal
como estaba contemplado en la agenda, a las 4:00 de la tarde la reunión terminó y a las
9:45 de la noche Javier estaba de nuevo en Sevilla, cansado y un poco desilusionado.

La segunda reunión, el mes siguiente, no ayudó a sacarle de su desilusión. Deiter le había

mandado un e-mail pidiendo que informara al equipo acerca de algunos puntos técnicos
de sistemas de iluminación para museos. Javier era experto en el tema y dedicó todo un
día a la preparación de su presentación. Y ahora, volando una vez más hacía Frankfurt,
recordaba cómo se quedó de piedra cuando Deiter le interrumpió después de l0 minutos
para pedirle que resumiera su presentación rápidamente.

El punto siguiente fue la presentación de Roshi Seku del proyecto para el complejo
deportivo en Zurich. Al terminar la presentación, Gary Banks, que había trabajado en un
proyecto similar en Baltimore, hizo unos comentarios muy críticos de algunos
planteamientos de Roshi. Según Gary, Roshi trabajaba a un ritmo demasiado lento para
asegurar la aceptación del proyecto y no tenía por qué conocer a todos los proveedores
antes de presentar el proyecto. También le criticó la falta de competitividad que Roshi
mostraba. Gary no entendía su poca iniciativa en ganar nuevos clientes para la empresa
con ventas rápidas y pensadas en el corto plazo. Para Gary, ILP era la mejor empresa en
e1 mundo y era importante que todo el equipo lo reconociera y trabajara con más
agresividad con los clientes. Gary tampoco pudo entender por qué Roshi necesitaba
tantas reuniones con el cliente antes de decidir los aspectos puramente técnicos del
proyecto. Gary le recordaba al equipo las experiencias que él había tenido en las
numerosas empresas estadounidenses donde había trabajado a lo largo de los años, en
las que lo único importante era la venta.

A Javier le sorprendió la reacción de Roshi, que aceptó los comentarios de Gary

modestamente y casi se disculpó sin ni siquiera intentar defender su posición. A Javier le
parecía correcta la posición de Roshi sobre todo en la necesidad de construir y luego
mantener una sólida relación en el tiempo con el cliente. A Javier también le gustaron las
reuniones con los proveedores y clientes para buscar maneras innovadoras de trabajar.

Y luego vino el momento más violento de la reunión. Eric Logren presentó la oferta que
había preparado para el edificio del aeropuerto de Ginebra. Estaba muy claro que Eric
había trabajado mucho en la oferta y se puso muy impaciente con las sugerencias de
Giovana y Dieter. Lejos de aceptar la opinión de Deiter de replantear algunos apartados
de la oferta, Eric defendió su trabajo con energía y debatió los argumentos de Deiter
punto por punto. Javier se quedó muy impresionado con la fuerza del debate y después
de algunos minutos de tensión Deiter y Eric acordaron hablar más tema una vez acabada
la reunión. A Javier le resultó curiosa la rapidez con que la reunión volvió a sus cauces,
como si la fuerte discusión no hubiera tenido lugar. Sólo Roshi pareció afectado. Se notó
que se sentía muy incómodo y que no estaba acostumbrado a estas expresiones de
emociones tan fuertes en público.

Para Javier fue un alivio ver que poco después volvieron a aparecer las bandejas con los
bocadillos y los refrescos. Mientras comían, las conversaciones se orientaban más a la
cortesía que a profundizar en las relaciones, y Javier se sentía frustrado socialmente.

Veinte minutos más tarde la reunión del equipo volvió al siguiente punto de la agenda: la
renovación de la estación de trenes de Amsterdam. Como todos los miembros del equipo,
Javier había estudiado la documentación que Dieter le había mandado y vio varios puntos
mejorables en el proyecto.

En primer lugar, Javier estaba muy en contra del proceso de trabajo que Deiter había
impuesto. Deiter había organizado el trabajo como una cadena, con fechas de inicio y
fechas tope para cada parte del proyecto. Javier se sentía muy incómodo con la rigidez
del proceso. Él tenía experiencia en proyectos complejos similares y sabía muy bien que
siempre surgen numerosos imprevistos que requieren cambios rápidos en el proyecto y
que la mejor manera de enfrentar estos imprevistos es mediante sistemas más flexibles.

Con unas maneras muy respetuosas y formales, Javier intentó explicar esto a Deiter y
obtuvo el apoyo de Giovana, que entendía su punto de vista. Pero la respuesta de Deiter
fue que la clave del éxito en proyectos complicados como éste era precisamente el
máximo control de todos los factores y la preparación de todos los detalles.

Gary respaldó a Deiter y añadió que la mejor manera de llevar a cabo este proyecto sería
asignar responsabilidades individuales a todos los implicados en el proyecto y dejarles
trabajar. Para Gary la solución consistía en poner presión sobre los responsables y exigir
máximos resultados, y que el resto no importaba. Deiter entonces volvió al tema del
control y la importancia máxima de cumplir con todas las fechas del programa.

Cuando Xavier intentó persuadir a Deiter de permitir más flexibilidad en el proyecto, su

respuesta consistió en repetir de nuevo sus argumentos sobre la necesidad de control y
planificación.

Cuando la reunión acabó Javier sentía impotencia por no haber conseguido influir en el
equipo. Algo que contrastaba mucho con su capacidad de liderar su equipo en Sevilla.
Aunque el equipo de Nuevos Diseños y Proyectos bajo la dirección de Deiter controlaba
muchos proyectos que terminaron con buenos resultados, Javier estaba seguro de que el
equipo no llegaba a aprovechar todo su potencial.
Javier miraba por la ventana del avión a las bellas formas geométricas de las granjas y
bosques que formaban el paisaje abajo, y se preguntó cómo se desarrollaría la reunión de
hoy.

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