CAPITULO 1

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES

QUIENES SON LOS GERENTES?

- Un gerente es alguien q coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa
- Clasificación de los gerentes (en organizaciones de estructura tradicional):

Gerentes de primera línea  nivel mas alto de la administración q dirige el trabajo del persona y que por lo general esta involucrado directa o
indirectamente con la producción de la organización o con el servicio a los clientes de la empresa.
Gerentes de nivel medio  dirigen el trabajo de los gerentes de 1ra línea, se les conoce como gerente regional, líder
Gerentes de nivel alto  son responsables de tomar las decisiones, establecer los planes y objetivos q afectan a la organización, se les conoce
como vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo

QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN
- Coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras personas de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz
 Eficacia: hacer bien las cosas o lograr los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recurso.
 Eficiencia: hacer las cosas correctas o realizar actividades de tal forma que se logren los objetivos de la organización.
- En la administración la eficacia y la eficiencia están aparejadas.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
- A principio del siglo XX Henry Fayol propuso que eran: Planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.
- En la actualidad son cuatro; planificar, organizar, dirigir y controlar.
 Los gerentes desempeñan actividades de planeación cuando definen las metas, fijan las estrategias para alcanzarlas y trazan los planes
de la organización.
 Organizan cuando determinan que hay que hacer, quien lo hace, como lo hace, quien rinde cuentas a quien y dónde se toman las
decisiones.
 Dirigen cuando motivan a los subordinados, influyen en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, eligen el canal de
comunicación y se ocupan d cualquier otra manera del comportamiento d los empleados.
 Controlan cuando evalúan si se llevaron a cabo las tareas planeadas, si se cumplieron los objetivos y como se cumplieron, son los
encargados de retroalimentar la planificación y ajustar errores en la misma.

ROLES GERENCIALES
- Roles gerenciales son categorías especificas del comportamiento gerencial
- Hay 10 roles de Mintzberg agrupados en:
o Roles interpersonales: roles de los gerentes q involucran personas y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y
simbolica
 Representante  Enlace
 Líder
o Roles informáticos: roles de los gerentes q implican reunir, recibir y transmitir información
 Monitor  Portavoz
 Difusor
o Roles decisorios: roles de los gerentes que conllevan la toma de decisiones.
 Emprendedor  Asignador de recursos
 Manejador de problemas  negociador
HABILIDADES DE LOS GERENTES

- Robert Katz definió que las habilidades que debían tener los gerentes son:
o Habilidades técnicas: conocimiento especifico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar competentemente tareas
laborales.
o Habilidades humanas: capacidad de trabajar con otras personas tanto individuales como en grupo
o Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas

COMO ESTA CAMBIANDO EL TRABAJO DE UN GERENTE

- Las personas asalariadas invierten el tiempo necesario para realizar su trabajo
- Los gerentes lidian con centros de trabajo dinamico

- La importancia de la innovación en el trabajo de los gerentes

- La innovación significa hacer las cosas de modo distinto, explorar nuevos territorios y tomar riesgos.

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

- Organización: es un acuerdo deliberada de personas para llevar a cabo un propósito especifico
- Características de la organización: propósito definido, estructura deliberadas y personas
o El propósito se expresa a través de objetivos
o Las personas se cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario
o Estructura deliberada, dentro de la cual los miembros realizan su trabajo
- Se necesita cierta estructura deliberada para q el trabajo pueda realizarse eficiente y eficazmente

¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?

- el valor de estudiar adminsitracion hay q analizar 3 cosas:
o la universalidad de la administración
o la realidad del trabajo
o las recompensas y retos de un gerente

 UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN:
- Hecho de que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos sus niveles y áreas de trabajo, y en todas
ellas, cualquiera sea el país en que se encuentren.

 LA REALIDAD DEL TRABAJO

- Una vez graduados van a administrar o ser administrados
- Se tendrá que trabajar para vivir

 RECOMPENSAS Y RETOS DE SER GERENTE

- Ser un gerente puede resultar gratificante – recompensas como: crear un ambiente laboral, pensar creativamente, ayudar a otros,,
trabajar con varias personas, recibir reconocimiento, una remuneacion
- Pero también hay retos como: trabajar arduamente, lidiar con distintas personas.

CAPITULO 2
HISTORIA DE LA ADMINSITRACION

ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINSITRACION

 División de trabajo: separación de los trabajos en tareas especificas y repetitivas
 Revolución Industrial: periodo de finales del siglo XVIII cuando el poder de las maquinas sustituo a la fuerza humana y se volvió mas
economico manufacturar los productos en las fabricas que en los hogares
ENFOQUE CLASICO
- 1er estudio de la administración , los cuales enfatizaron la racionalidad y el hacer q las organizaciones y los trabajadores fuesen lo mas
eficientes posibles
- Hay dos teorías:
 ADMINISTRACAIÓN CIENTÍFICA
o Método q involucra el uso del método científico para determinar la mejor forma de realizar un trabajo
o Taylor expuso la teoría de la administración científica. El “padre” de la administración científica identificó que no había
prácticamente estándares de trabajo.
o Frank y Lilian Gibreth estudiaron el trabajo para eliminar movimientos manuales y corporales ineficientes. Experimentaron con el
diseño y uso de herramientas

 LAS TEORÍAS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

o Enfoque de administración que se centra en lo q hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica de administración
o Los dos teóricos fueron Henri Fayol y Max Weber:

Henri Fayol  la administración como conjunto universal d funciones q incluyen la planificación, organización, dirección, coordinación y control.
- Describió 14 principios básicos que eran aplicables a cualquier tipo de organización:
o División del trabajo o Subordinación de los intereses o Equidad
o Autoridad o Remuneración o Estabilidad de la antigüedad del
o Disciplina o Centralización. personal
o Unidad de mando o Cadena de escalafón o Iniciativa
o Unidad de dirección o Orden o Espíritu de grupo

Max Weber  describió un tipo de organización ideal que llamó burocracia, que era una forma de organización, Caracterizada por:
o la división del trabajo o Normas y reglamentos formales
o Jerarquía de autoridad o Impersonalidad
o Selección formal o Orientación profesional

- La burocracia que describió Weber es muy parecida a la administración científica en su ideología.

- Las 2 resaltan la racionalidad, la impredictibilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo.

ENFOQUE CUANTITATIVO
- Consiste en aplicar técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones.
- También se le conoce como ciencia de la administración
  CONTRIBUCIONES IMPORTANTES
- Es la aplicación de la estadística, de modelos de optimización y de información, de simulación x computadoras.
- El método cuantitativo contribuye directamente a la toma de decisiones gerenciales de planeación y control

 LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (ACT)

- Filosofía de administración encaminada hacia la mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente.

 QUE ES LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

o Intensifica la atención al cliente
o Ocuparse de la mejora continua
o Enfocarse en los procesos
o Mejorar la calidad de todo lo que hace la organización
o Mediciones precisas
o Fortalecimiento de los empleados

ENFOQUE CONDUCTUAL
- Los gerentes logran q las cosas se hagan trabajando con personas
- Las acciones de la gente en el trabajo se le conoce como comportamiento organizacional
- El comportamiento organizacional es el campo de estudio q investiga las acciones de las personas en el trabajo.

 PRIMERO PARTIDARIOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

- fueron Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard.
- todos creían que la gente era el activo más importante de las organizaciones

 LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE

o Los estudios de Hawthorne afectaron de forma importante las ideas sobre administración con respecto al rol de la gente en las
organizaciones, lo cual derivó en un nuevo énfasis en el factor del comportamiento humano sobre la administración.
ENFOQUE COMTEMPORANEO
- Hay dos perspectivas que forman parte de este enfoque que son: la teoría de sistemas y de contingencias

 TEORIA DE SISTEMAS
o Teoría básica en las ciencias físicas
o Un Sistema: Conjunto de partes relacionadas e Interdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo unificado.
o Los sistemas cerrados no reciben influencia del entorno y no interactúan con el
o Sistemas abiertos son los que interactúan con su entorno
o El enfoque sistemático implica q las decisiones y acciones de un área de la organización afectaran a otras aéreas

 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
o O enfoque de situaciones o situacional
o Es un enfoque gerencia que plantea q las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas y requieren diferentes
formas de dirección.

CAPITULO 3
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO

EL GERENTE: ¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO?

los gerentes son responsables directos del éxito o del fracaso. Y en esta perspectiva la llamaremos visión omnipotente de la administración. Por
otra parte también está claro que hay factores externos que el gerente no puede controlar. A esa perspectiva se le llama visión simbólica.
Visión Omnipotente
- Visión de que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de la organización.

Visión Simbólica.
- Visión de q mucho del éxito o fracaso d una organización s debe a fuerzas externas q salen del control d gerentes
- un ejemplo seria la economía de dicha organización, los clientes, las políticas gubernamentales, las acciones de los competidores,
condiciones de la industria y decisiones tomadas por gerentes anteriores.

La realidad sugiere una síntesis

- los gerentes no son todopoderoso, sus opciones para actuar y decidir están restringidas
 - las restricciones internas provienen de la cultura de la organización
- las restricciones externas del entorno de la organización

CULTURA ORGANIZACIONAL

- son valores principios, tradiciones y formas d hacer las cosas q influyen en la forma en la que se actúan los miembros de la organización.
- La cultura se define en tres partes.
1. es una percepción. No es algo que sea físico y visual, pero se siente ente los empleados.
2. es descriptiva, tiene que ver como lo miembros pierden su cultura.
3. es compartido: la relación entre individuos en una misma organización sin importar su puesto.
- Varias dimensiones captan la cultura de una organización:

Culturas fuertes y culturas

débiles

FUERTE DEBIL
Valores compartidos Valores limitados a cuantas personas
la cultura comunica msjs sobre lo importante La cultura envía msjs contradictorios
Contar historias sobre la empresa Saben poco sobre la historia de la empresa
Los empleados se identifican con la cultura Poca identificación con cultura
Fuerte conexión entre valores y comportamiento Poca conexión entre valores y com.

Culturas Fuertes:
Culturas en las q los valores fundamentales están muy arraigadas y difundidas, y ejercen mayor influencia en empelados.

Ventajas de las culturas fuertes:

- Empleados son más leales
- Alto desempeño organizacional,
Pues los valores son claros, los empleados saben que es lo que tienen que hacer y que se espera de ellos.

Desventajas: Impide a los empleados busquen nuevos enfoques.

De donde proviene la cultura y cómo continúa

- Los fundadores son los q establecen la 1ra cultura empleada en una organización firmando 1 imagen d lo q quieren q sea la organización
- Ciertas prácticas organizacionales ayudan a mantenerla
- Las organizaciones ayudan a los empleados adaptarse a la cultura a través de la socialización
- Socialización: proceso q ayuda a los empleados a adaptarse a la cultura de la organización
 Como aprenden los empleados la cultura
- Los empleados “aprenden” la cultura de una organización de diversas maneras y son:

 Historias. Las historias de la organización son narrativas sobre eventos o personas importantes en la organización. Vinculan el presente con
el pasado, ejemplifican lo q es importante y proporcionan ideas.
 Rituales. Los “rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades q expresan y refuerzan los valores importantes y objetivo de la
organización.
 Símbolos materiales. son los bienes que otorga la organización a los empleados altos para darse a conocer y transmitir lo importante que son.
 Lenguaje. utilizado para identificar y unificar a los miembros de una cultura.
- judo laboral (pasarle el trabajo a alguien más, sin que parezca que uno lo está evitando),
- su propia comida de perro (utilizar sus propios programas o productos de software)
- comida desabrida (golosinas de la máquina que pueden pasarse por debajo de la puerta a un colega)
- correo de frente (hablar con alguien cara a cara)
- marcha fúnebre (cuenta regresiva para liberar un nuevo producto)

como afecta la cultura a los gerentes

- Debe parecer ocupado, aun cuando no lo esté.
- Si toma riesgos y falla en alguno, pagará caro por ello.
- Antes de tomar una decisión, hágaselo saber a su jefe, para que nunca se vea sorprendido.
- Fabricamos nuestros productos tan buenos como la competencia nos obliga.
- Lo que nos hizo triunfar en el pasado, nos hará triunfar en el futuro.
- Si quiere llegar a la cima, debe trabajar en equipo.

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

- hay 5 temas culturales
1. Creación de una cultura ética.
- El contenido y fuerza de la cultura de una organización influye en su ambiente y en el comportamiento ético de sus miembros.
- Una cultura organizacional que tiene más posibilidades de establecer estándares éticos elevados es aquella que es + tolerante ante los
riesgos, poco tolerante en la agresividad y se enfoca tanto en medios como en resultados.
- Los gerentes de tales culturas con alentados a tomar riesgos e innovar
2. Creación de una cultura de innovación
la cultura de innovación se caracteriza por:
- Desafíos y participación: involucrados - Alegría/sentido de humor: se percibe espontaneidad
- Libertad: pueden definir su trabajo - Solución de conflictos: toman decisiones y resuelven
- Confianza y sinceridad: se apoyan entre si - Debates: expresar opinión
- Tiempo de ideas: tiempo para pensar ideas - Toma de riesgos: tolerar incertidumbre

3. Creación de una cultura sensible al cliente

la satisfacción del cliente aumenta un tanto por ciento de ingreso a la organización x lo tanto debe haber una cultura sensible. Características:
- Tipo de empleados - Claridad de roles
- Tipos de entorno de trabajo - Un deseo constante de satisfacer y agradar a los clientes
- Facultades de decisión

4. Creación de una cultura que apoya la diversidad

Hoy en día las organizaciones se caracteriza con por ser caracterizada por la diversidad de la fuerza de trabajo, un fuerza que sea heterogénea
en términos de género, raza, etnia, edad y otras características que reflejan diferencias.
 - La diversidad contribuye a soluciones más creativas

5. Espiritualidad y cultura organizacional

- La espiritualidad en el centro de trabajo: características de las culturas en las cuales los valores organizacionales promueven un sentido
del propósito a través del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad.
- Las organizaciones con una cultura espiritual aceptan que la gente tiene una mente y un espíritu, buscan el sentido y el propósito en su
trabajo. Hay 5 características:

1. Fuerte sentido de propósito: un propósito significativo

2. Enfoque en el desarrollo individual: reconoce riqueza y valor de los individuos
3. Confianza y sinceridad: la confianza mutua. Honesta y sincera
4. Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados: confianza en los empleados
5. Tolerancia frente a la expresión de los empleados: no reprimir las emociones de los empleados

EL ENTORNO
- una organización interactúa con su entorno debido a que toma recursos de él y los transforma en productos que luego se distribuyen
nuevamente al entorno.

Como definir el ambiente externo

- El ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que afecta su desempeño
- entre ellos se encuentra dos factores claves llamados: Entorno específico y el Entorno general.

 Entorno especifico
Son las fuerza externas que afectan directamente con decisiones y acciones del gerente y tienen importancia directa para el logro de los
objetivos de la organización. Las fuerzas externas q conforman el ambiente externo son:

 Los clientes: Organización q se encarga d las necesidades d los clientes

 Proveedores: trata de garantizar un flujo estable de recursos necesarios al precio más bajo posible.
 Competidores: Toda organización tienen competencia y el gerente tratara siempre de superarla.
 Grupos de presión: los gerentes deben reconocer grupos de intereses especiales

 entorno general
- amplias condiciones externas que pueden afectar una organización
- Esta condición no afecta a la organización a menos de que lleguen a los entornos específicos, los gerentes deben considerar tenerlos
en cuenta mientras planean, organizan, dirigen y controlan.

 Condiciones económicas:  Condiciones democracitas

 Condiciones político-legales  Condiciones tecnológica
 Condiciones socioculturales  Condiciones globales

COMO AFECTA A LOS GERENTE EL ENTORNO.

- Hay dos formas en el ambiente que afecta a los gerentes:
- primero, a través del grado de incertidumbre ambiental,
- segundo, a través de las relaciones entre la organización y sus partes externas.

Evaluación de la incertidumbre ambiental

- La incertidumbre es el grado de cambio y complejidad del entorno de la organización.
- La primera dimensión d incertidumbre es el grado de cambio. (Cambio frecuente – dinámico / cambio mínimo – estable), si el cambio es predecible
no se considera dinámico.
- La segunda dimensión de incertidumbre es el grado de complejidad ambiental, es el N° de componentes en el entorno de una organización y el
grado de conocimiento de la organización sobre dicho componentes.

Administración de las relaciones entre las partes interesadas.

Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organización que se ven afectados por sus decisiones y acciones. Estos grupos
se interesan en la organización o son influenciados por ella. Las partes interesadas:
 - Empleados - Medios
- Clientes - Gobiernos
- Sindicatos - Asociaciones comerciales e industriales
- Accionistas - Competidores
- Comunidades - Grupos de acción social y política
- Proveedores

CAPITULO 4
LA ADMINISTRACION EN UN ENTORNO GLOBAL

4-1 ¿CUÁL ES SU PERSPECTIVA CON RESPECTO A LA GLOBALIZACIÓN?

Los norteamericanos tienden a pensar en el inglés como el único lenguaje internacional de negocios y no ven la necesidad de estudiar
otros idiomas.
- Esto podría provocar problemas en el futuro
- El monolingüismo es un signo de que el país sufre de provincialismo; visión del mundo que solo considera perspectivas y
convicciones propias.
- Hay 3 posturas posibles:
 Postura etnocéntrica: Las mejores prácticas son las del país de origen. Las personas de otros países no tienen habilidades, pericia,
conocimiento o experiencia necesarios para tomar las mejores decisiones de negocio.
 Postura policentrica: La gente del país huésped conoce los mejores métodos y prácticas de trabajo para sus negocios.
 Postura geocéntrica: Son orientados al mundo. Tienen visión global y buscan los mejores métodos y gente sin importar su origen

COMPRENSIÓN DEL ENTORNO GLOBAL

- característica del entorno global es El comercio global está formado por dos fuerzas:
1. Alianzas comerciales regionales:
- La competencia global está formada x los acuerdos comerciales regionales que son:
o Unión europea (UE): asociación económica y política q agrupa 27 países democráticos europeos creada como una unidad
económica y entidad de negocios, hay 3 países adicionales en espera.
o tratado de libre comercio de América del norte(TLCAN):acuerdo entre gobiernos de México, estados unidos y canada que
elimina las barreras comerciales
o asociación de naciones del sureste asiático(ASEAN): alianza comercial entre 10 naciones del sur d Asia
o otras alianzas comerciales: la unión africana (UA) con plan de desarrollo económico, y la asociación sudasiatica para la
cooperación regional (AARC) eliminar los aranceles, su objetivo promover el libre tránsito de bienes y servicios

2. Tratados comerciales negociados a través de la organización mundial de comercio:

- Existen sistemas de comercio global para garantizar q el comercio continúe de manera eficiente y eficaz.
- OMC es una organización global que lidia con reglas de comercio entre las naciones. De 153 países

CÓMO HACER NEGOCIOS DE MANERA GLOBAL

- Las empresas de diferentes industrias de diferentes persiguen oportunidades globales.
- Pero ¿Cómo hacen las empresas negocios de manera global?

EXISTEN DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIONES INTERNACIONALES

 Empresa multinacional (MNC): empresa internacional que tiene operaciones en distintos países.
 Empresa multidomestica: empresa internacional que descentraliza la administración y otras decisiones en el país local. Se
contrata a los empleados locales para que administren el negocio y las estrategias de mercado se diseñan para las
características únicas de cada país (Nestlé). Postura policentrica.
 Empresa global: Centraliza su administración y otras decisiones en su país de origen. Tratan al mercado mundial como todo integrado y se
enfocan en la necesidad d una eficiencia global (Sony). Postura etnocentrica.
  Empresa transnacional o sin fronteras: utilizan estructuras que eliminan barreras geográficas artificiales. Refleja la postura
geocéntrica.

CÓMO SE INTERNACIONALIZAN LAS EMPRESAS

- Cuando las empresas se internacionalizan suelen utilizar diferentes métodos:

1. Paso  Los gerentes quieren comenzar con un sourcing global

 Sourcing global o aprovisionamiento: La compra de materiales o trabajo alrededor del mundo basado en un menor costo.
2. Paso  tiene que ver con la exportación e importación de los productos
 Exportar: fabricación de productos de manera local que se comercializan en el extranjero
 Importar: adquisición de productos en el extranjero que se comercializa de manera local
3. Paso  los gerentes podrían utilizar licencias o franquicias
 Licencias: otorgan a empresas d manufactura el derecho d fabricar o vender productos de otra empresa.
 Franquicias: acuerdo donde 1 empresa da a otra el derecho d utilizar el nombre y métodos d operación.

cuando una empresa a realizado negocios internacionales durante tiempo ex posible q los gerentes decidan invertir de manera directa y
es a través de las alianzas estratégicas:

 Alianza estratégica: Es una asociación entre la empresa o empresas extranjeras asociadas en la que ambas comparten
recursos y conocimientos sobre el desarrollo de nuevos productos o la construcción de lugares para la manufactura.

 Joint Venture: Los socio forman empresa separada e independiente para propósito d negocio específico

 Subsidiaria extranjera: inversión directa en un país extranjero que tiene q ver con el establecimiento de una instalación u oficina
independiente.

ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL:

ENTORNO POLÍTICO LEGAL:

- Los gerentes deben estar informados con respecto a las leyes específicas de los países con los que se hacen los negocios. Los
administradores de negocios en países con altos niveles de riesgo enfrentan una dramática incertidumbre.

ENTORNO ECONÓMICO:
- Es importante comprender el tipo de sistema económico de un país
 economía del libre mercado: recursos pertenecen y son controlados primordialmente x sector privado
 economía planeada: aquella en la cual las decisiones económicas c planean mediante 1 gobierno central
- Se debe conocer acerca del sistema económico de un país xq tiene potencial de restringir las decisiones.
- Se debe tener en cuenta los tipos de cambio, tasas de inflación y diversas políticas de impuestos.

EL ENTORNO CULTURAL:
- Las organizaciones tiene diferentes culturas, las empresas también
 La cultura nacional: es el conjunto de valores y actitudes que comparten los individuos de un país específico, el cual define su
comportamiento y creencias sobre lo que es importante.
- La cultura nacional tiene un mayor efecto sobre los empleados que la cultura de la empresa.
- Como son los estadounidenses:
o Son muy informales o Triunfadores o No gustar silencio
o Son directos o Independientes o Valoran
o Competitivos o Inquisitivos puntualidad
o Valoran limpieza
  Esquema de Hofstede para la evaluación de culturas:
- Ayuda a los gerentes a comprender las diferencias entre cultura nacionales
- Encontró que los países varían en cinco dimensiones de cultura nacional:
1. Individualismo – colectivismo
2. mucha distancia del poder - poca distancia del poder
3. elevado rechazo a la incertidumbre – poco rechazo a la incertidumbre
4. logros - procuración de relaciones
5. orientación a largo plazo – orientación a corto plazo.

 Esquema de GLOBE para las evaluaciones de culturas:

- Amplió el trabajo de Hofstede al investigar comportamientos interculturales de liderazgo.
- Establece 9 dimensiones:

1. Distancia del poder 6. colectivismo institucional

2. Rechazo a la incertidumbre 7. diferencia de género
3. asertividad 8. colectivismo grupal
4. orientación humana 9. Orientación al desempeño
5. orientación al futuro

ADMINISTRACIÓN GLOBAL EN EL MUNDO ACTUAL:

- La tendencia a globalizarse se ha esparcido.

- Los partidarios elogian los beneficios económicos y sociales que vienen con la globalización, aunque ésta ha generado retos que se
deben a la apertura que se necesita para que funciones.
 Uno de los retos es la creciente amenaza del terrorismo, por medio de una verdadera red de terror global.
 Otro reto es la interdependencia económica de los países asociados.
- Los problemas más serios de los gerentes reflejan las intensas y fundamentales diferencias culturales subyacentes, diferencias que
incluyen tradiciones, historia, creencias religiosas y valores profundamente arraigados.
- Aunque la historia está llena de conflictos entre las civilizaciones lo que resulta único sobre el periodo actual es la velocidad y facilidad
con la que los malentendidos y desacuerdos pueden surgir y escalar.
- Una administración exitosa en el entorno global actual requerirá una sensibilidad y comprensión increíbles.
- Los gerentes de cualquier país necesitarían estar conscientes de cómo sus decisiones y acciones serán vistas no solo por aquellos que
pudieran estar de acuerdo, sino más importante aún, por aquellos que pudieran discrepar.
- Tendrán que ajustar sus estilos de liderazgo y enfoques de administración para adecuarse a estos diversos puntos de vista.

MARKETING Y SU EMPLEO EN EL DESARROLLO DE NEGOCIOS

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL MARKETING EN UNA EMPRESA?

• Cambios en los patrones de consumo: no sólo se busca un buen producto o servicio, sino experiencias, calidad d vida, ahorro d tiempo.
• Urgencia x segmentar mercados: cada vez son - masivos los mercados; se busca la personalización, entrega inmediata, agregar valor
• Propuesta de valor basada en la diferenciación: la importancia de hacer las cosas de otra manera.
• El poder de la tecnología e Internet: que obligan a las empresas a replantear la forma como llegan a los clientes y emplear medios de
comunicación diferentes a los clásicos.

MARKETING ES:
 "El proceso de planificación, ejecución, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales".

¿QUÉ HACE EL MARKETING?

 El propósito del Marketing es llegar al cliente y persuadirlo de comprar, usar y volver a comprar el producto que usted vende.

¿QUÉ NO PUEDE LOGRAR EL MARKETING?

  El marketing ciertamente no tiene el poder de convertir las mentiras en verdades.
 Los comportamientos de compra son difíciles de influenciar, incluso así se tenga un programa de marketing bien diseñado.

¿CUÁL ES LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING? descubra una necesidad…. y satisfágala

MITOS DEL MARKETING

1. El marketing es para las empresas grandes
2. El marketing en empresas pequeñas es más fácil
3. Si el producto es bueno, los clientes vendrán solos
4. Una vez establecido, no hace falta seguir con el marketing
5. Lo puedo hacer yo mismo, el diseño es para empresas grandes
6. Es fácil conseguir un 0,1% del mercado
7. Los clientes son inteligentes, basta con q lo expliques 1vez
8. Los que ya son clientes seguirán comprando
9. No hace falta dinero para promocionarse en Internet
10. El marketing en empresas pequeñas no es rentable
11. El marketing es para productos de consumo
12. Si hasta ahora se ha vendido bien, en el futuro tmb lo hará
13. Cuando decidan la compra, se acordarán de todo lo que
hemos hablado
14. Si no vendes lo suficiente, baja el precio y venderás más
15. El marketing es sólo vender

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DISEÑO

DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

 Distribución formal de los puestos dentro de la organización

DISEÑO ORGANIZACIONAL
 Proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave:
 Especialización del trabajo  Amplitud de control
 Departamentalización  Centralización y Descentralización
 Cadena de mando  Formalización

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

 Grado en el que las tareas de una organización se dividen en tareas separadas, conocida también como División del Trabajo.
 La “sobreespecialización” puede resultar en deseconomías por: aburrimiento, stress, mala calidad y alta rotación.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Ventajas
• Eficiencia para reunir especialidades similares y personal con destrezas, conocimientos y orientaciones comunes.
• Coordinación con áreas funcionales.
• Especialización exhaustiva
• Desventajas
• Comunicación deficiente a través de áreas funcionales
• Visión limitada de los objetivos organizacionales

• Ventajas
• Manejo eficiente y eficaz de problemas regionales específicos que surgen
• Sirve mejor a las necesidades de mercado geográficos únicos
• Desventajas
• Duplicación de funciones
• Pueden sentirse aislados de otras áreas organizativas
  Ventajas
o Permite la especialización en productos y servicios particulares
o Los gerentes se pueden volver expertos en su industria
o Más cerca de los clientes
 desventajas
o Duplicación de funciones
o Visión limitada de los objetivos organizacionales

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Ventajas
• Flujo eficiente de las actividades de trabajo
• desventajas
• Puede usarse solamente con cierto tipos de productos

• ventaja
s
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Las necesidades y problemas de los clientes son atendidos por especialistas
• Duplicación de funciones
• desventajas
• Visión limitada de los objetivos organizacionales

CADENA DE MANDO
- Línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quien informa a quien
- Hay 3 conceptos:
 Autoridad  Derechos inherentes a un puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga.
 Responsabilidad  Obligación de desempeñar cualquier tarea asignada.
 Unidad de Mando Principio de administración que afirma que cada persona debe informar sólo a un gerente

AMPLITUD DE CONTROL
- Número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz.
- La amplitud de control es afectada por:
 Capacidades y habilidades del gerente  Complejidad de tareas
 Características de los empleados  Cercanía física a los subordinados
 Características del trabajo hecho  Estandarización de tareas
 Similitud de tareas
CENTRALIZACION Y DECENTRALIZACION
• Centralización  Grado en que se concentra la toma de decisiones en un sólo punto de la organización. Organizaciones en las cuales
los gerentes toman las decisiones y los empleados de los niveles inferiores simplemente las llevan a cabo.

• Descentralización  Grado en que los empelados de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones.

• Empoderamiento de Empleados  Aumento de poder de los empleados en toma de decisiones.

 Factores que influyen en el grado de Centralización

FORMALIZACIÓN
- Grado en q trabajos d una organización son estandarizados, y en las q normas y procedimientos guían el comportamiento d empleados.
- Si un trabajo está muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poder de decisión en cuanto a lo que se realiazará
- Se espera q empleados manejen el mismo insumo exactamente en la misma forma, lo q generará una producción consistente y uniforme.

DECISIONES SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

• Organización Mecanicista • Organización Orgánica
 Diseño organizacional rígido y muy controlado  Diseño organizacional q es adaptable y flexible
 Alta especialización  Trabajos no estandarizados
 Departamentalización rígida  Equipos de trabajo
 Amplitudes de control reducidas  Poca supervisión directa
 Alta formalización  Reglas formales mínimas
 Red de información limitada.  Red de información abierta
 Poca participación en la toma de  Empoderamiento de empleados
decisiones de los empleados de
niveles inferiores.
FACTORES DE CONTINGENCIA
- Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada, De lo que depende esa estructura
adecuada es de cuatro variables de contingencia:
- Las Decisiones estructuradas son influenciadas por:
1. Estrategia general de la Organización  La estructura organizacional sigue a la estrategia.
2. Tamaño de la Organización  Las empresas cambian d organización orgánica a una organización mecanicista cuando crecen.
3. Tecnología usada por la organización  La empresa adapta su estructura a la tecnología que usa.
4. Grado de incertidumbre ambiental  Las estructuras orgánicas requieren ambientes dinámicos; las estructuras mecanicistas
necesitan ambientes estables.

• Estrategia y Estructura  La estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos.
• Tamaño y estructura  El tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura .
• Tecnología y Estructura  Las organizaciones adaptan su estructura a su tecnología.
o La clasificación de Woodward sobre las empresas está basada en la complejidad de la tecnología empleada:
• Producción de Unidades producción de artículos en unidades o lotes pequeños.
• Producción Masiva producción de grandes lotes.
• Producción de procesos procesos contínuos
o Tecnología Rutinaria = organización mecanicista
o Tecnología no Rutinaria = organización orgánica
• Incertidumbre ambiental y estructura  La estructura de las organizaciones mecanicistas tienden a ser más efectivas en ambientes
estables y sencillos.
o La flexibilidad de la estructura de las organizaciones orgánicas es mejor para un ambiente dinámico y complejo.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

• Diseños Tradicionales
 Estructura Simple  Escasa departamentalización, amplitudes d control extensas, autoridad centralizada y poca formalización.
 Estructura Funcional  Departamentalización por función:
• Operaciones, finanzas, recursos humanos, Investigación y desarrollo de productos.
 Estructura de Divisiones  Integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autónomas.

• Diseños organizacionales contemporáneos

 Estructura de Equipos  Toda la organización está integrada por grupos o equipos de trabajo.
 Estructuras de Matriz y de Proyectos  Asignan especialistas d diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o
más proyectos. Los empleados de una organización de matriz tienen dos gerentes.
 Estructura de Proyectos Los empleados trabajan contínuamente en proyecto.

 Organización sin Límites Organización cuyo diseño no está definido ni restringido x los límites horizontales, verticales o externos.
 Elimina límites internos (horizontal):
 Elimina la cadena de Mando
 Tiene Tramos de Control sin límites
 Usa Equipos Emponderados en lugar de departamentos
 Elimina límites externos :
 Utiliza redes virtuales y estructuras modulares de organización para acercarse a sus grupos de interés.

Eliminación de Límites
• Organización Virtual
 Organización integrada por un grupo pequeño de empleados de tiempo completo y que contrata temporalmente especialistas
externos para trabajar en oportunidades que surgen.
• Organización de Red
 Pequeña organización central que realiza el abastecimiento externo de funciones de negocios importantes.
• Organización Modular
 Organización de manufactura que usa proveedores externos para que la abastezcan con componentes o módulos de productos
que después se ensamblan en productos finales.

ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Organización que ha desarrollado la capac idad de aprender cont inuamente, de adaptarse y cambiar.

 Características de la Organización que aprende:

 Los empleados trabajan en equipo para realizar cualquier actividad que se requiera.
 La información se debe compartir entre sus miembros
  Los líderes facilitan la creación de una visión compartida para el futuro de la organización.
 Un cultura fuerte de compartir valores, verdad, abierta, sentido de comunidad.
CAPITULO 7: FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?
 Consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes para integrar y
coordinar el trabajo de la organización.
 La planeación se ocupa tanto de los fines como de los medios.

La planeación es formal o informal.

 En la planeación informal nada está escrito y hay pocas metas que se compartan.
o Ésta forma de planeación se utiliza en empresas pequeñas.
 En la planeación formal. se definen metas específicas que abarcan varios años
o se escriben y participan a los integrantes de la organización.
o reduce la ambigüedad y crear una idea común de lo que tiene que hacerse.

¿PORQUÉ PLANEAN LOS GERENTES?

1. la planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los empleados.
2. la planeación reduce la incertidumbre, ya q obliga a los gerentes a ver a futuro, para q responder con eficacia.
3. la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia.
4. la planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar.

PLANTACIÓN Y DESEMPEÑO
 Conclusiones acerca de la relación: planeación – desempeño.
 En primer lugar, la planeación formal se relaciona con mayores utilidades y resultados financieros positivos.
 En segundo lugar, es probable que la calidad del proceso de planeación y la puesta en marcha de los planes aporte más al
desempeño que el grado de la planeación.
 Por último, los tiempos de la planeación. Las organizaciones necesitan x lo menos 4 años de planeación.

OBJETIVO Y PLANES
 Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados. Éstos guían las decisiones de la administración.
o se les conoce como las bases de la planeación.
 Los planes son documentos que d escriben cómo se lograrán los objetivos
 Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes.

TIPO DE OBJETIVOS
 objetivos financieros: Se relacionan con el desempeño financiero de la organización.
 objetivos estratégicas: Atañen a otras áreas de su desempeño, fijan metas generales.
 objetivos reales: Son las que realmente se persiguen, definidas por las prioridades de las organizaciones y por tanto por los actos de
los integrantes.
 Objetivos establecidos: Declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus objetivos. así como lo que quiere que
las partes interesadas crean.

TIPOS DE PLANES
 Se diferencian según:
 alcance (estratégicos u operativos)  especificidad (direccionales o concretos)
 marco de tiempo (corto o largo)  frecuencia de uso (únicos o permanentes)

 Planes estratégicos: Se aplica a toda la organización, fija sus metas generales y trata d posicionarla en su contexto.
 Planes operativos: Especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales.
 Planes de largo plazo: El horizonte temporal pasa los 3 años.
 Planes de corto plazo: Abarcan 1 año o menos.
 Planes específicos: Son detallados sin margen para interpretaciones.
 Planes direccionales: Son flexibles y establecen lineamientos generales.
 Plan único: Está destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasión.
  Planes permanentes: Son continuos, y encauzan las actividades que se realizan repetidamente.

COMO ESTABLECER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES

MÉTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

 Fijación tradicional de objetivos:

- Método para establecer objetivos en el que los gerentes del nivel más alto establecen metas que fluyen hacia abajo a través de la
organización y se transforman en sub objetivos para cada área de la organización

- Inconvenientes
o Uno de los problemas es que si los directores definen las metas de la organización en términos amplios y ambiguos, hay que
hacerlas más específicas a medida que descienden por la organización.
o Finalmente, lo que pasa es q las metas pierden claridad y unidad al pasar d dirección a niveles inferiores.

- Cuando la jerarquía de las metas esta definida claramente, forma una red integrada de metas:
 la cadena de medios y fines.  q las metas d nivel superior están vinculadas a las metas d nivel inferior.

 Administración por objetivos (APO):

- Proceso para establecer objetivos acordados mutuamente y para utilizar dichos objetivos para evaluar el desempeño de los
empleados.
- Éste método incrementa el desempeño de los empleados y la productividad de la organización.

 Los programas APO tienen cuatro elementos:

1. Especificidad de objetivos, 3. un periodo de tiempo explícito
2. toma de decisiones por participación, 4. retroalimentación sobre el desempeño.

- En lugar de utilizar los objetivos para asegurarse de que los empleados están haciendo lo que se supone que deben hacer, la APO
también utiliza los objetivos para motivar a los empleados.
- Uno de los problemas, es que no son eficaces en tiempos de cambios.

Características de objetivos bien escritos

 Están escritos en términos de resultados en lugar de  Son desafiantes pero posibles.
acciones.  Están por escrito.
 Son mensurables y cuantificables.  Se comunican a todos los miembros de la
 Son claros con respecto a un marco de tiempo. organización que deban saberlos.
Pasos para establecer objetivos
1. Revisar la misión de la organización, o el proposito.
o Una misión es una declaración del propósito de una organización.
o Los gerentes deben revisar la misión antes d escribir objetivos, ya q los objetivos deben reflejar esa misión

2. Evaluar los recursos disponibles.

3. Determinar los objetivos individualmente y con información de otros.
4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos.
5. Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo.

DESARROLLO DE LOS PLANES

 El proceso de desarrollo de planes está influenciado por tres factores de contingencia y por el método de planeación seguido.

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIÓN.

Hay tres factores de contingencia que afectan la elección de planes:

1. nivel organizacional: Según el nivel del gerente, será el tipo de planeación que hace: niveles inferiores, planeación operativa y niveles
superiores, planeación estratégica.
2. grado de incertidumbre ambiental: Cuando la incertidumbre es alta, los planes deben ser específicos pero flexibles.
3. duración de compromisos futuros: factor tiene que ver con el plazo de los planes

MÉTODOS DE PLANEACIÓN
 Metodología tradicional:
- La planeación está totalmente a cargo de los directores, a veces auxiliados por un departamento de planeación formal (grupo de
expertos en planeación).
- Los planes de los directores descienden por los demás niveles de la organización adaptándose a las necesidades de cada nivel. Éste
método ya prácticamente no se usa.

 Con la participación de los miembros de la organización:

- En éste método, los planes no se distribuyen desde la dirección de un nivel al siguiente, sino que los trazan los miembros de los
diversos niveles y unidades para satisfacer sus necesidades.
- Cuando los integrantes participan en la planeación, consideran q los planes son algo más que un papel escrito.

TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA PLANEACIÓN

CRÍTICAS A LA PLANEACIÓN
 La planeación produce rigidez.
 No se pueden trazar planes para un entorno dinámico: administrar éstas condiciones requiere flexibilidad.
 Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuición.
 La planeación hace que los gerentes se centren en la competencia de hoy, no en la supervivencia de futuro.
 La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso.
 Solo planear no es suficiente.
•
Planeación eficaz en los entornos dinámicos
 En un ambiente incierto, los gerentes quieren elaborar planes específicos, pero flexibles.
 Los planes son como mapa, pero el destino cambia una y otra vez x obra d las condiciones dinámicas d mercado
 Los gerentes deben estar alertas a los cambios ambientales que puedan repercutir en la implementación eficaz de los planes y deben
hacer los cambios necesarios.
 Para una buena planeación en los entornos dinámicos, los gerentes deben capacitar a sus empleados para que se fijen metas y elaboren
planes, y luego deben confiar en que van a hacerlo.

EL CONTROL

- Proceso q consiste en supervisar las actividades para garantizar q se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.

EL PROPÓSITO DEL CONTROL

- Asegurar que las actividades se realicen y que estén encaminadas a conseguir las metas de la organización.

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL

 Control de Mercado  Enfoque hacia el control que destaca el uso de mecanismos de mercado externos para establecer las normas que se
utilizan en el sistema de control.
• Medidas Externas: competencia de precios, participación de mercado
 Control Burocrático  Enfoque hacia la autoridad organizacional y se basa en normas, reglas, procedimientos y políticas.
 Control de Clan  Regula el comportamiento d valores compartidos, normas, tradiciones, rituales y aspectos d la cultura organizacional

¿PORQUÉ ES IMPORTANTE?
- Es importante porque es el vínculo final en las funciones de la gerencia.
- Es la única forma q tienen los gerentes de saber si los objetivos planteados se están cumpliendo.
- Si los gerentes no ejercieran control, no tendrían forma de saber si sus objetivos y planes van de acuerdo con lo previsto
- La razón final del control, es la protección de la organización y el centro de trabajo.

EL PROCESO DE CONTROL
1. Medición del desempeño real
2. Comparación de éste con un estándar
3. Toma de medidas administrativas para corregir desviaciones.

Etapa 1: medición
- Para determinar el desempeño, el gerente debe obtener información mediante:
o la observación personal, informes estadísticos, informes orales e informes escritos.

- es posible medir criterios como:

o Empleados  Satisfacción, Tasas de rotación y Ausentismo
o Presupuestos  Costos, Salidas, Ventas

Etapa 2: comparación
- Son parámetros aceptables de variación entre el desempeño real y el estándar.
- Una variación significativa está determinada por:
o El rango aceptable de variación de lo estándar (Pronóstico o presupuesto).
o El tamaño (grande o pequeño) y dirección (sobre o bajo) de la variación de lo estándar (pronóstico o presupuesto).

Etapa 3: toma de acciones administrativas

- En ésta etapa, los gerentes pueden elegir 3 cursos de acción posibles:
o no hacer nada  Solamente si la desviación es considerada insignificante
o corregir el desempeño real 
  Tomar una medida correctiva inmediata.
 Tomar una medida correctiva básica para corregir la causa de la desviación.
 Acciones Correctivas
 Cambiar de estrategia, estructura, prácticas de compensación, o programas de capacitación; rediseño
de puestos; o despedir empleados

o revisar los estándares. 

 Examinar el estándar para comprobar si es realista, justo, y realizable.
 Mantener la validez de lo estándar.
 Revisar si la meta inicial pudo haber sido demasiado alta o baja.

CONTROL DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

- el Desempeño  El resultado final de una actividad
- el desempeño Organizacional  Los resultados finales acumulados de los procesos y actividades laborales de toda la organzáción.
 Diseño de estrategias, procesos de trabajo y actividades de trabajo.
 Coordinando el trabajo de los empleados

MEDIDAS DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

- Los gerentes deben encontrar que medidas de desempeño de la organización les proporcionarán la información que necesitan.
- Las más usadas son: productividad, eficacia y las clasificaciones de la industria.

 Productividad:
o Es la relación entre la producción de bienes y servicios, y los insumos necesarios para generar ese producto.
o La producción se mide por el ingreso de las ventas (ventas) insumos por los costos de adquisición y transformación de
recursos (costo de ventas).
o Últimamente, es una medida de cuan eficiente es el trabajo de los empleados de una organización.
.
 Eficacia:
o Es una medida de qué tan adecuados son los objetivos organizacionales y qué tan bien la organización los logra.
 Modelo de Recusos de Sistemas
 Capacidad de la organización para explotar su ambiente con el propósito de adquirir recursos escasos
y valiosos.
 El Modelo de Procesos
 Destaca los procesos de transformación de la organizacion y qué tan bien la organización convierte los
insumos en los productos deseados.
 El Modelo de Grupos Múltiples
 Se debe usar diversas medidas de eficacia que reflejen los distintos criterios de los grupos que
integran la organización.
  Clasificaciones de la industria:
o Están determinadas por medidas de desempeño especificas. Empresas con Mejor Rendimiento,

HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

- Los gerentes necesitan herramientas para supervisar y medir el desempeño.
• Control de Alimentación Anticipada
 Tipo de control que se centra en evitar problemas previstos, ya que se lleva a cabo antes de la actividad de trabajo real.
 Construyendo calidad a través del diseño.
 Requerimientos de proveedores de acuerdo con ISO 9002.
• Control Concurrente
 Un control que ocurre mientras se lleva a cabo una actividad de trabajo.
 Supervisión Directa: Gerentes “dando una vuelta”.

• Control de Retroalimentación
 Un control que se lleva a cabo después de realizar una actividad de trabajo
 Acción correctiva “depués del hecho”, cuando el problema ya ocurrió.
 Ventajas del Control de Retroalimentación
 Proporciona a los gerentes información significativa de qué tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación.
 Este tipo de control puede mejorar la motivación de los empleados.

Herramientas para controlar el desempeño en la Organización :

Controles financieros: Uno de los propósitos fundamentales de toda empresa es obtener una utilidad. Y para ello, los gerentes necesitan controles
financieros.
 Medidas de control financiero tradicional
- Análisis de razones: Liquidez, Apalanca, Actividad, Rentabilidad.
o Estas razones se calculan usando la información de los estados financieros de la organización y los gerentes las usan
como instrumentos de control interno para vigilar qué tan eficiente y provechosamente usa la organización sus activos,
deuda, inventarios, etc.
- Análisis de presupuestos: Son herramientas de planeación, ya que proporcionan una dirección a las actividades a realizar, indicando
cuáles son importantes y cuantos recursos se debe asignar a cada una.

- Otras Medidas
o Valor Económico Agregado (EVA)  Cuánto valor económico se crea con lo que una empresa hace con sus activos,
menos cualquier inversión de capital que la empresa ha hecho en sus activos . La elección es usar menos capital o invertir
en proyectos de alto rendimiento.

o Valor de Mercado Agregado (MVA)  El cálculo que hace el mercado de valores del valor de los proyectos de inversión
pasados y futuros de la empresa. Si el valor de mercado de la empresa es mayor que todo el capital invertido en ella, tiene
un MVA positivo; lo que indica que los gerentes han creado riqueza.
  Balanced Scorecard
o Herramienta de medición del desempeño que evalúa cuatro áreas, que contribuye al desempeño de la empresa:
 Financiera, clientes, procesos internos, y personas/innovación/ crecimiento de activos
Controles de Información

• Sistema de Información Gerencial (MIS)  Sistema q se usa para proporcionar a la gerencia la info. necesaria d manera regular.
 Datos: Hechos sin procesar ni analizar (Ej. números, nombres o cantidades).
 Información: son datos que han sido procesados y analizados y organizados.