ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEMA Nro. 9
EL CONTROL
INTRODUCCIÓN
La palabra administración viene del latín "ad" y significa cumplimiento de una función bajo
el mando de otra persona, es decir, prestación de un servicio a otro. Sin embargo el
significado de esta palabra sufrió una radical transformación.
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por
la organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la
organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y
niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a
la situación.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que
se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por
ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas
necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave
en la administración.
En el presente tema se desarrollará el control como una fase del proceso administrativo,
analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol,
Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificación y las áreas
de desempeño.
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la
administración, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido
momento, aplicando así los mecanismos de control adecuado para cada caso.
EL CONTROL COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya
sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a
través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en
ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que
llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.
La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee
cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y
el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir
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como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la
optima utilización de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra
sino que interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
1. DEFINICIÓN DE CONTROL
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades
que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es
el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas".
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a
los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de
que se pueda repararlos y evitar su repetición".
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos
que son básicos o esenciales:
 En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las
actividades realizadas.
 En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
 En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
 Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades
y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y
comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
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llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de
esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y
porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra
el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas
contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de
la función de control puede afectar el proceso de planeación.
2. TIPOS DE CONTROL
El márgen de discrecionalidad dentro del cual se mueven las acciones de control guarda
relación funcional con la ubicación del sujeto de control dentro de la organización y las
características de la información a recibir. En función de ello, se pueden distinguir tres
tipos de control:
2.1. El simple o interno
Que se establece creando pautas de organización para que en forma conjunta con la
ejecución del trabajo operativo de las unidades de organización, se establezcan controles
por oposición de intereses y se creen registros o archivos susceptibles de ser controlados.
Este tipo de control se establece sobre las operaciones rutinarias y se localiza en los
niveles inferiores de la pirámide cargos-funciones. Dentro de este tipo de control simple se
ubican las "Normas de Control Interno", que son las reglas prescritas por la Organización
tendientes a preservar su patrimonio mediante una adecuada vigilancia de sus bienes y la
regulación de las actividades a que se dedica. La implantación de un "Sistema de Control
Interno" en una Organización requiere la aplicación de tres tipos de normas, a saber:
a) El Control por "Oposición de Intereses". Para ello se distribuye la responsabilidad
de un proceso total, en tramos, de forma tal que al culminar un tramo cesa la
responsabilidad del que entrega y comienza la del que recibe. Por Ej.: en la rendición de
un cobrador o cajero a la tesoreria, el control funciona por oposición de intereses, ya que
el Tesorero no firmará un recibo por mayores valores de los que recibe, ni el cobrador
aceptará un recibo por menor valor de lo que entrega.
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b) El Control por "Procesos" en puntos específicos de la tarea total. Se trata de

asegurar el cumplimiento de las normas de procedimiento para cumplir un determinado
trabajo a través del control por la vía jerárquica. Por ej. el control que ejerce un supervisor,
visando y rubricando los comprobantes generados por sus subordinados.
c) Las "Normas de Procedimientos" detalladas para ejecutar determinadas tareas,
que precisan las maneras de realizar la tarea en sí, como los comprobantes, registros y
archivos donde deben quedar asentadas las formalidades inherentes al procedimiento
previsto. Las Normas de Procedimiento se pueden implantar tanto para la tarea de
subordinados como de supervisores que actúan dentro del "Núcleo Operativo". Su
propósito es crear una estructura completa de normas que dificulte la actuación dolosa o
negligente, o si ellas ocurren, que quede constancia de las mismas. La “Auditoría”
tradicional se encarga de evaluar el control interno de una organización a través de los
"Cuestionarios de Control Interno" que forman parte de los "Manuales de Auditoría". Una
vez evaluada la eficacia de los métodos y procedimientos actuales, debe redactarse o
modificarse si ya existiera, el "Manual de Control Interno", que es el instrumento que
reúne todas las reglas que deben respetarse para que se encuentren adecuadamente
preservados los bienes de una Organización.
2.2. El operativo o por realimentación u homeostático
Se caracteriza por la existencia de pautas o metas dentro de las cuales el sistema debe
funcionar, al apartarse de ellas se determina una acción correctiva para que el proceso
vuelva a desarrollarse dentro de los límites de tolerancia fijados. Este tipo es realizado por
la gerencia media o las jefaturas departamentales que se ubican a continuación de los
niveles superiores de la organización.
2.3. El Superior o Gerencial
Cuya característica saliente es que no está sujeto a pautas preestablecidas, sino que
como consecuencia de la información recibida se van tomando las decisiones que fijan las
políticas o futuros cursos de acción. Sin embargo, puede establecerse un Sistema de
Control Superior, previendo un esquema de información dirigida a la Dirección Superior de
la organización con el propósito de permitirle evaluar la marcha y el desarrollo de los
programas y políticas en vigencia. La estructuración de un sistema de este tipo se logra
sobre la base de un "Manual de Control Superior", que debe reunir en un sólo cuerpo
orgánico:
1) Los cuadros, gráficos y demás instrumentos informativos que fueran diseñados
para la organización.
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2) La designación de responsables de reunir y presentar la información en tiempo

y forma, así como la debida especificación de las tareas o funciones para lograrlo.
3) El cronograma de preparación, presentación y circulación de todos los
instrumentos informativos que forman el "Manual". Toda la información a incluir debe ser
completa y clara, pero a la vez sintética, para simplificar el análisis y comprensión de los
datos. Para lograrlo se la clasifica separándola en categorías o posiciones, dividiendo la
actividad de la Organización en áreas definidas, para cada una de las cuales se
selecciona un conjunto de datos que resulten indicadores de la marcha de cada una de
esas áreas o sectores de la Organización. Las posiciones o categorías en que se divide a
una empresa son cinco:
I) Posición Comercial: Aquí se incluirán los cuadros, gráficos, etc. que contengan
la información referente a las ventas, en unidades físicas y valores monetarios, como así
también los costos de comercialización.
II) Posición Operativa: Incluye los datos vinculados a la actividad industrial,
comercial o de servicios medidos a través de las compras, eficiencia productiva, personal
y costos de operación.
III) Posición Económica: Se refiere a la situación en cuanto a ganancias y
pérdidas, índices de rotación y evolución y determinación de nivel mínimo de actividad,
estados de resultados mensuales, anuales, de costos y utilidades por rubros, etc.
IV) Posición Financiera: Se incluirán aquí los datos referidos a las
disponibilidades monetarias, origen y aplicación de fondos y los índices de liquidez y
endeudamiento, presupuestos de caja para distintos períodos, etc.
V) Posición Patrimonial: Comprende la información referida a los activos y
pasivos de la Organización, los índices de solvencia, inmovilización, balances de períodos
intermedios, etc. Finalmente, hay que destacar que dentro de cualquier Organización
existen unidades que se dedican a controlar, es decir son predominantemente receptoras
de información para ejecutar el control, mientras que hay otras que son
predominantemente emisoras de información para control.
3. DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL. TÉCNICAS.
El Control es básicamente información, la persona que quiere controlar debe tener
establecidos "CANALES DE COMUNICACIÓN", para que llegue a ella la información que
hace al control. En cualquier Organización se deben diseñar y localizar al menos cinco
tipos de canales de información para controlar:
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A) Contacto Personal: Es la forma más simple, la inspección ocular, que a su vez asume
dos formas: visita rutinaria o concurrencia sorpresiva. El control personal es un
ingrediente fundamental dentro de las técnicas de control. Todo sistema de control no
debe olvidar establecer intervenciones rutinarias y excepcionales como medio de evitar la
violación de normas organizacionales. El procedimiento de inspección personal guarda en
su eficacia una muy estrecha relación con la capacidad de conceptualización de quién lo
realiza. Una forma de ayudar a quién realiza el control ocular es dotarlo de una guía de
las cosas o normas cuyo cumplimiento debe verificar. Sin perjuicio de la eficacia real de
las visitas personales de inspección, éstas tienen dos consecuencias inmediatas: crean
una imagen de control psicológico y un reconocimiento de interés sobre la unidad o la
persona visitada, que puede traer efectos positivos sobre la motivación del personal. El
carácter de Unidad Sensora y de Unidad de Control se confunden en este tipo de control
personal, ya que la información generada por el control es detectada-percibida-informada
en forma instantánea por la persona que realiza la inspección.
B) Unidades Especializadas: que actúan como prolongación de la personalidad de quien
debería efectuar el control. Al crecer la organización, la posibilidad de efectuar controles
personales disminuye y se presentan problemas: la cantidad de personas a ser
controladas aumenta y las relaciones entre personas y unidades de organización se
complican. Es así como nacen unidades de organización especialistas que actúan
realizando programas de control periódico en diversas áreas de la organización. Si esas
unidades tienen como objetivo controlar el cumplimiento de las normas que aseguran el
patrimonio de la organización, toman el nombre de "Auditorías Tradicionales". Por el
contrario, si además se les agrega el objetivo de evaluar el grado de conveniencia y
eficiencia de las operaciones, sistemas y/o unidades bajo control, toman el nombre de
"Auditorías Operativas". En este caso la Unidad Sensora se desprende de la Unidad de
Control. Las "Auditorías" actúan como entes sensitivos que sirven a las Gerencias Media
y Superior para controlar a sus subordinados.
C) La Vía Jerárquica: La información para el control llega por la comunicación que cada
supervisor recibe de sus subordinados, esa información permitirá PREPARAR EL
PROGRAMA DE MEDIDAS CORRECTIVAS, que constituirá la verdadera función de la
jefatura. Es costumbre de todo supervisor eficiente pedir periódicamente la información de
novedades a sus respectivos subordinados en el área de su actuación. Aquí la Unidad
Sensora está constituida por los subordinados, la Unidad de Control sería el supervisor, y
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el Mecanismo de Control estará dado por la rutina o el procedimiento establecido a través

del cual el subordinado se comunica con el superior.
D) La Vía Informal: existe información que se transmite por canales no estructurados,
pero que sin duda posibilita un mejor control. Es una importante fuente "Secundaria" de
información para control, ya que el uso del rumor en forma directa puede hacer caer en
errores al decididor, crea resquemores en la organización afectando las relaciones
interpersonales, la posición de los supervisores y sobre todo a la estructura organizativa.
Sin embargo, ignorar la información que llega por esta vía, puede privarnos de un
conocimiento que sea útil para el control de la situación. Es frecuente encontrar casos de
auditorías sorpresivas que nacen en rumores o comentarios que llegaron a una unidad de
control. Es recomendable no tomar decisiones basados en este tipo de información sin
antes emplear alguna vía formal para convalidarla. En este caso la Unidad Sensora no
está formalmente designada por la organización; las relaciones sociales de amistad,
parentesco, o de cualquier otra naturaleza facilitan la apertura de la vía informal de
control.
E) La Vía Funcional: Dentro de la estructura de la organización existen unidades
departamentales cuyas funciones son básicamente las de recoger, clasificar, ordenar,
computar y presentar información. Estas unidades son departamentos de servicios
auxiliares de los departamentos productivos de la organización. Estas Unidades son
eminentemente Sensoras, su cometido es producir información para el control. Lo que las
diferencia de las "Auditorías" explicadas en "B)", es que no actúan físicamente dentro de
las unidades controladas, sino que reciben información para el control de toda la
organización, es decir existen canales funcionales que vinculan a todas las unidades de
organización con estas Unidades Sensoras. Por esos canales fluye la información básica
que adecuadamente ordenada y tabulada dará origen a los informes hacia los centros de
control.

4.EL PROCESO DE CONTROL, INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN.

4.1 Cómo se controla
Los diversos niveles, dentro de la pirámide organizativa de cargos-funciones, utilizan en
distinta medida los sistemas de control definidos anteriormente.
El Nivel Inferior controla basado básicamente en el contacto personal y ayudado, en
proporciones variables, en canales informales, según la personalidad del supervisor.
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El Nivel Medio o de jefatura departamental, debe ajustar su comportamiento a los

parámetros fijados por la Dirección Superior, para ello recibe información por la vía
jerárquica. Utiliza el márgen de discrecionalidad que se le ha otorgado para ajustar la
actividad al estándar fijado. Revisa personalmente los problemas que salen de las normas
y resuelve en consecuencia. Pero no interviene personalmente en todo el proceso como
en el nivel inferior, sino que lo hace por excepción ante casos determinados, o por
intervenciones sorpresivas para controlar el grado de cumplimiento de las normas por
parte de los supervisores a su cargo.
En ambos casos, nivel inferior y medio, la frecuencia del control es DIARIA, en el primer
caso sobre los detalles más ínfimos del proceso, en el segundo sólo debe atender
excepcionalmente los problemas de desvíos respectos a los estándares fijados. El
contacto personal y la vía informal son más frecuentes al nivel inferior y más cerrados en
el nivel medio, la presencia física del supervisor es permanente con el lugar de trabajo,
mientras que el jefe departamental utiliza la recorrida periódica y breve como medio de
control.
La Dirección Superior utiliza básicamente, además de los informes periódicos, globales,
agrupados por categorías o posiciones; otras tres fuentes de información para control: Las
reuniones con sus jefes departamentales, generalmente semanales, el contacto personal
por visitas o por asuntos que por su importancia le están reservados, y los informes de
auditoría operativa que le comunican el cumplimiento de las normas que hacen al control
patrimonial y de eficiencia.
Entre estos tres niveles queda dividido el problema del control de la Organización.
Queda para el nivel operativo el cumplimiento de las normas para cada una de las
operaciones. La tarea de control ahí es del tipo revisión-rechazo, si está bien hecha la
tarea, sigue su curso; si está mal, vuelve a repetirse o corregirse.
Siempre existe el riesgo que si existiera un acuerdo entre sectores, o si alguno de ellos
adquiera mucho poder dentro de la Organización, pueda perjudicársela, ya sea en forma
de deterioros patrimoniales o de ocultamiento de ineficiencias.
4.2 Qué se controla
Tres son los elementos que deben someterse a control:
1) Los Bienes, propiedad de la Organización, son los recursos materiales e inmateriales
de propiedad de la empresa. El control se dirige a preservar la integridad de los mismos
mediante su custodia y a obtener el máximo rendimiento reduciendo su inmovilización o
uso improductivo.
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2) Las personas integrantes de la Organización, ligadas a la misma por diversos nexos

jurídicos. Aquí el control trata de mantener todos los puestos adecuadamente cubiertos
para que las actividades se desenvuelvan fluidamente y se pueda obtener de los recursos
humanos un rendimiento acorde a su capacidad y remuneración.
3) Las actividades, principales y conexas, desarrolladas por la Organización para el logro
de sus objetivos. Las primeras, que tienden directamente a la consecución de sus fines y
las segundas, que tienden a actuar en apoyo de las primeras cuidando la existencia
misma de la Organización o estableciendo las condiciones básicas para que aquellas
puedan desarrollarse.
4.3. Control sobre Bienes.
Este control sobre los recursos que debe poseer toda organización para que pueda
cumplir sus objetivos, que asumen la forma de herramientas, maquinarias o dinero,
asume una doble faz:
a) Un conjunto de normas de Control Interno para tratar de asegurar que en su manipuleo
se cumplen con mínimos recaudos para su custodia y movilización. Estas normas son de
cumplimiento obligatorio para todas las personas que tengan bienes a su cargo, y su
verificación está incluida en los programas de Auditoría Operativa.
b) Un sistema informativo que contenga datos sobre los tipos, cantidad, rendimiento
previsto y real de cada una de las categorías de bienes existentes. Los niveles de
rendimiento se fijan sobre la base de comparar los rendimientos de inversiones
alternativas. (Costo de Oportunidad).
Los bienes sujetos a control son todos aquellos susceptibles de tener un valor
económico, en particular los siguientes:
 El dinero, en todas sus manifestaciones: efectivo, ctas. bcarias, moneda
extranjera, etc.
 Los títulos de crédito:cheques, giros, pagarés, acciones, etc.
 Las mercaderías y las materias primas, productos en proceso, repuestos, etc.
 Los bienes que se usan en las actividades de los empresa: maquinarias,
instalaciones, edificios, vehículos, herramientas, muebles y útiles.
 Los créditos y derechos a favor de la organización: marcas y patentes,
concesiones, llave de negocio, etc.
 Las cuentas a cobrar y derecho similares, el crédito comercial y el buen nombre
de la empresa.
4.4. Control sobre las personas
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El personal con que debe contar cualquier organización para poder desarrollar las
actividades inherentes al logro de sus objetivos, teniendo en cuenta las particularidades
que poseen las personas, en el sentido que ninguna es igual a otra y que su
comportamiento es complejo, debe ser sometido a un control que tiene las siguientes
facetas:
1. Un conjunto de normas para determinar la cantidad y calidad del personal
necesario y para determinar la forma en que será incorporado. Le elaboración de
estas normas es facultad de los departamentos de organización y su cumplimiento
vigilado por el servicio de auditoría.
2. Un reglamento interno que reúne todas las disposiciones para regular la relación
entre la organización y su personal. El mismo será controlado en su aplicación por
toda la línea jerárquica, con apoyo del dpto. de personal.
3. Un sistema de evaluación individual del desempeño basado en información de la
supervisión, asistencia, dedicación, sugerencias, rendimiento, etc. que posibilite el
mejor control sobre la eficiencia del personal en su puesto de trabajo.
Las cuestiones sujetas a control son:
Estructura de la organización, en lo referente a:
 Cantidad de personas necesarias por puesto y categoría
 Capacitación requerida
 Cualidades y calificaciones personales
 Necesidades temporarias de personal
 Previsión de ampliaciones y reemplazos.
Selección y capacitación del personal:
 Métodos y etapas de selección
 Cursos de entrenamiento y capacitación
 Promoción y transferencias
Cumplimiento de Obligaciones formales:
 Horario
 Presencia
 Cuidado de instrumentos
Rendimiento y eficiencia
 Productividad individual y colectiva
 Iniciativas e ideas puestas al servicio de la organización
Disciplina dentro de la organización
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 Sanciones correctivas
 Separación de personal
4.5 Control sobre actividades
Para la concreción de los objetivos de la organización es necesario que se desarrollen un
cúmulo de actividades básicas o principales y una serie de actividades conexas o
accesorias que contribuyen al a la fluidez de las operaciones principales. El control sobre
estas actividades cubre los siguientes aspectos:
A) Un conjunto de normas de control interno que regulan la realización de cada una de las
operaciones en forma individual, a fin de evitar perjuicios patrimoniales y propender al uso
más eficiente de los recursos.
B) Un sistema informativo que reúna datos sobre el resultado del conjunto de
operaciones, su ajuste o desajuste a los planes.
Las principales Actividades sujetas a control serían las siguientes:
 Operaciones de Comercialización: Ventas, facturación, reclamos y service,
devoluciones, solicitudes de crédito de clientes.
 Operaciones de compra: requerimientos, selección de proveedores, recepción y
almacenamiento.
 Operaciones de consumo de materiales y mano de obra: Transporte y puesta
en la línea de producción, identificación de tiempos de trabajo, liquidación de
sueldos.
 Operaciones de Ingresos y Egresos de dinero: cobranzas, rendiciones de
cuentas, verificación de elementos a pagar, planif. de pagos.
 Operaciones de procesamiento de la información: sistemas de registración y
contabilización de todas las operaciones relevantes para controlar.
Instrumentos de medición o de control
El soporte o instrumento físico que se utilizará como vehículo de la información para el
control puede adoptar diversas formas o maneras, que admiten las siguientes
clasificaciones: Una primer distinción que cabe adoptar es la de separar entre medios
sistemáticos de control, a los cuales se denominará Instrumentos, y medios
accidentales de información, como las comunicaciones verbales no rutinarias,
memorándums, etc. que por su carácter asistemático no adquieren el status de
instrumentos de uso cotidiano.
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Luego, dentro de los Instrumentos, se pueden efectuar otras dos grandes divisiones:
los de control de progreso o temporales, y los instrumentos informativos de control
propiamente dichos.
Los de control de progreso, tienen como objetivo alertar sobre el momento en que
es necesaria una decisión. No contienen información sobre la actividad en sí, sino con
su desarrollo temporal. Son instrumentos de este tipo:
a) La Agenda: es el más simple, sirve para ubicar en el tiempo a cada acto de toma de
datos.
b) Los Archivos: de comprobantes o carpetas ordenadas para poner de manifiesto los
papeles faltantes o las fechas o situaciones sobre las cuales hay que pedir
información.
c) Las planillas de asuntos en trámite: sirven para reunir información sobre un proceso
complejo, a efectos de poder seguir su progreso o trámite.
d) Los gráficos de control de progreso: (Gráficas de Gantt), En un eje de coordenadas
se señalan sobre el eje horizontal el tiempo y sobre el vertical los asuntos a controlar.
Los instrumentos informativos de control propiamente dichos, a diferencia de los
anteriores que se refieren a cuándo se cumple el proceso, estos atienden a cómo se
desarrolla el mismo, incluyendo datos necesarios sobre la medida en que se cumplen
los procesos bajo control. Son instrumentos de este tipo:
a) Los reportes diarios o informes de actividad diaria: reúne datos referidos a una
actividad determinada para poder seguirla durante un corto período de tiempo. P.ej.:
Saldos de Caja, de Recaudación, Pagos, etc.
b) Las planillas o formularios informativos: contienen una serie de datos homogéneos
sobre un aspecto sujeto a control, que pueden ser de períodos sucesivos o de una
sola vez. P. Ej.: planillas de control presupuestario.
c) Los gráficos: que permiten una rápida visualización de las series bajo control.
Dentro del nombre Gráficos se incluyen a: Los gráficos cartesianos, los gráficos de
barras, los gráficos circulares.
d) Los informes de auditoría operativa: que posibilitan mantener bajo control las
operaciones de varios sectores de la organización, habitualmente se utilizan planillas o
gráficos, pero se hace hincapié en la rutina de recepción de informes estructurados
según un patrón o modelo a través de los cuales se conocen los hechos anormales,
los procesos o cosas revisadas, su intensidad y recomendaciones de cambio.
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5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA PARA PLANIFICACIÓN Y

CONTROL
A) RELACIÓN ENTRE PLANEAMIENTO Y CONTROL
Es evidente que, una vez definidos y puestos en marcha los planes de una
organización, se vuelve indispensable verificar si las acciones desarrolladas
concuerdan con las planeadas y si se alcanzan las metas propuestas. Por lo tanto el
planeamiento y el control están íntimamente ligados en los siguientes tres aspectos:
1. Como consecuencia del planeamiento debe crearse un sistema de información,
llamado control, que sirva para comparar los resultados con las metas.
2. Los desvíos que se detecten, se determinarán respecto a las metas
programadas.
3. La información recibida como consecuencia del control, sirve para la
preparación de nuevos planes.
En síntesis, todos los sistemas de información utilizados como control, permiten una
evaluación del cumplimiento de los planes actuales y efectuar su ajuste, mediante una
nueva acción de planificación. No obstante, es evidente que el sistema de control que
tiene una más directa relación con la Planificación es el Control Presupuestario. Es decir
el control de la ejecución de todos los planes de la organización expresados en términos
monetarios, para un período de tiempo determinado, generalmente un año.
B) ORGANIGRAMA DEL PROCESO DE CONTROL
De acuerdo a la explicación brindada acerca de la forma en que se controla en los
diversos niveles de una organización, quedó claro el concepto que no existen sectores
que desarrollen una única función dentro del esquema de control. En efecto, puede
ocurrir que sectores de supervisión sean sensores de información para control, pero a
su vez pueden ser grupos de control con relación a los datos recibidos del siguiente
nivel. Hecha esta salvedad se podría diseñar un modelo de organigrama donde a cada
sector se le asigne su función preeminente en relación al proceso de control. En el
mismo podemos incluir lo siguiente:
1. Un grupo de control superior que reúne la información de los distintos sectores
dependientes de la gerencias departamentales, los que actúan como sensores de los
datos que se incluirán en el sistema de control superior. Esta oficina de control
superior actúa como grupo de control funcional, que analiza la información recibida a
través de los canales de comunicación establecidos.
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2. Un sector de Auditoría Operativa que actúa sobre la Gerencia General y las

Gerencias Departamentales, recogiendo datos y comparándolos con los estándares
establecidos. Esta oficina actúa como grupo sensor y a la vez a grupo de control.
3. Un cierto número de Sectores y Gerencias que son Sensores de Información,
(Finanzas y Control, Personal, Contabilidad Central, Etc.) para la Dirección Superior y
actúan como Grupos de Control funcional en relación a sus sectores departamentales.
Estos sectores manejan información de toda la organización, (En los niveles
Gerenciales), o de los respectivos Departamentos, (En los otros sectores). En ese
sentido están habilitados para actuar proveyendo información al nivel de Dirección
Superior o cómo grupo de detección de desvíos para las Gerencias Departamentales,
de allí su doble rol Sensor-Controlador.
4. Un sector de Investigación de Mercado que actúa como sensor funcional,
recogiendo información del mercado y entregándola a la Gerencia departamental.
Cumple una función similar a la Auditoría pero en el exterior de la empresa; sensa
datos en las fuentes externas, controla cuando emite informes y compara lo detectado
con los objetivos perseguidos.
5. Un conjunto de sectores dependientes de las distintas Gerencias, que actúan
como sensores de datos para el control jerárquico. Esto significa que elevan
información sobre el cumplimiento de las funciones y tareas que tienen asignadas
según el manual de organización, así como de los problemas cotidianos que requieren
la intervención del superior jerárquico.
6. Cada Gerente Departamental desarrolla el control sobre sus subordinados en base
a esa información que le llega por vía jerárquica, sin perjuicio de ello, puede combinar
esta forma de control con intervenciones personales, revisiones de auditoría y con
información que le llegue por vía funcional o por vía informal.

3. Requisitos de un buen control

 Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeación, organización o dirección.
 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o
dirección.
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4. Importancia del control

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen
materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería
ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y
de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle
el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el
trabajo.
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5. Bases del control

Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y
fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado
por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la
parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la
estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus
basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes
actividades:
 Planear y organizar.
 Hacer.
 Evaluar.
 Mejorar.
 Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización
para fijar qué debe hacerse y cómo.
 El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los
objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles
sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos
reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
 El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información
obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que
medidas deben ser necesarias tomar.
 La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones
que hacen perder el equilibrio al sistema.

6. Elementos del control

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se
suceden:
 Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los
estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o
un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
 Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
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 Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de

calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
 Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre
otros.
 Estándares de costos: Como costos de producción, costos de
administración, costos de ventas, entre otros.
 Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se está haciendo.
 Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del
control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar,
para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al
desempeño esperado.
 Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el
desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre
una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al
estándar esperado.

7. Áreas del control

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente
todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la empresa son:
7.1 Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella
donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área
de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles
existentes en el área de producción son los siguientes:
 Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar
más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas
las necesidades del departamento de ventas. 
 Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad
de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos,
inspecciones, entre otros).
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 Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya

sea de materia prima o de mano de obra.
 Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los
estudios de tiempos y movimientos.
 Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,
productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.
 Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
 Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y
deseables.
 Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas,
costos, entre otros.

7.2 Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar

los productos o servicios producidos.
 Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y
anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o
servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las
previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

 Por volumen total de las mismas ventas.

 Por tipos de artículos vendidos.
 Por volumen de ventas estacionales.
 Por el precio de artículos vendidos.
 Por clientes.
 Por territorios.
 Por vendedores.
 Por utilidades producidas.
 Por costos de los diversos tipos de ventas.
 Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por
la empresa y verificar su resultado en las ventas.
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 Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas,

así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda,
entre otros.

7.3 Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos

financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los
principales controles en el área financiera se presentan a continuación:
 Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros,
por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos.
 Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean
costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los
cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros),
financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos
externos entre otros.

7.4 Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales
controles que se aplican son los que siguen:
 Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o
del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas
justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.
 Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario
debe entrar en vacaciones y por cuántos días.
 Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,
despidos colectivos, entre otros.
8. Técnicas para el control administrativo
Las técnicas de control administrativo son metodologías que recopilan y utilizan
información para evaluar el desempeño de los diferentes recursos organizativos, como los
humanos, físicos, financieros y también la organización en su conjunto, a la luz de las
estrategias organizativas perseguidas.
A gestión es tanto un arte como una ciencia. La administración y sus funciones siguen
evolucionando para mantenerse al día con los tiempos. La función de control
administrativo también avanza con el paso del tiempo, por lo que no dejan de surgir
nuevas técnicas.
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El control es una función administrativa fundamental. Sirve para regular las actividades
organizativas, y compara el desempeño real con los estándares y objetivos
organizacionales esperados.
Las técnicas de control brindan el tipo y la cantidad de información necesaria para medir y
supervisar el desempeño. La información de varios controles debe adaptarse a un nivel de
administración, departamento, unidad u operación específicos.
Para garantizar una información completa y coherente, las empresas suelen utilizar
reportes estandarizados, como los informes financieros, de estado y de proyectos. Sin
embargo, cada área dentro de una organización utiliza sus propias técnicas de control
específicas.

8.1Técnicas tradicionales
Son técnicas que han sido utilizadas en el ámbito de la organización empresarial durante
un largo período de tiempo y que todavía están en uso.
 Observación personal
Esta es la técnica de control más tradicional. Permite a un gerente recopilar información
de primera mano sobre el desempeño de los empleados.
También crea una presión psicológica sobre los empleados para que se desempeñen
mejor y así consigan alcanzar bien sus objetivos, ya que son conscientes de que están
siendo observados personalmente en su trabajo.
Sin embargo, es un ejercicio que consume mucho tiempo y no se puede usar
efectivamente para todo tipo de trabajos.
 Informes estadísticos
Es el análisis general de informes y datos, que se utilizan en forma de promedios,
porcentajes, indicadores, correlaciones, etc. en diferentes aspectos. Presentan
información sobre el desempeño de la organización en las diversas áreas.
Este tipo de información es útil cuando se presenta en distintas formas, como cuadros,
gráficos, tablas, etc. Permite a los gerentes leerlos más fácilmente y facilita las
comparaciones de desempeño con los estándares establecidos y con el de períodos
anteriores.
 Análisis de punto de equilibrio
Se utiliza para estudiar la relación entre costos, volumen y ganancias. Determina el marco
general de ganancias y pérdidas probables para diferentes niveles de actividad al analizar
la posición general.
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El volumen de ventas en el que no hay ganancias ni pérdidas se conoce como punto de

equilibrio. Este se puede calcular con la ayuda de la siguiente fórmula:
Punto de equilibrio = Costos fijos / (Precio de venta por unidad – costos variables por
unidad).
A través de este análisis, una empresa puede controlar su costo variable y también puede
determinar el nivel de actividad en el que puede obtener su objetivo de ganancias.
 Control presupuestario
Bajo esta técnica se preparan diferentes presupuestos para las diferentes operaciones
que se deben realizar en una organización.
Estos presupuestos actúan como estándares para compararlos con los resultados reales
y así tomar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos de la organización.
Por tanto, el presupuesto puede definirse como un estado cuantitativo del resultado
esperado, preparado para un período definido de tiempo futuro, con el fin de obtener un
objetivo determinado. También es una declaración que refleja la política para ese período
en particular.
Ayuda a establecer la coordinación e interdependencia entre varios departamentos. Por
ejemplo, el presupuesto de compras no se puede preparar sin conocer la cantidad de
materiales requeridos. Esa información proviene del presupuesto de producción. Este
último a su vez se basa en el presupuesto de ventas.
El presupuesto debe ser flexible para que más tarde se puedan hacer fácilmente los
cambios necesarios en el mismo, de acuerdo con los requerimientos del entorno
prevaleciente.
Tipos de presupuestos
 Presupuesto de ventas: es una declaración de lo que una organización espera
vender en términos de cantidad y de valor.
 Presupuesto de producción: es una declaración de lo que una organización
planea producir en el período presupuestado. Se hace a partir del presupuesto de
ventas.
 Presupuesto de materiales: es una declaración de la cantidad estimada y el costo
de los materiales necesarios para la producción.
 Presupuesto de caja: son las entradas y salidas de efectivo pronosticadas para el
período presupuestado. Corresponde al flujo de caja proyectado.
 Presupuesto de capital: es el gasto estimado en los principales activos a largo
plazo, como una nueva fábrica o un equipo importante.
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 Presupuesto de investigación y desarrollo: son los gastos estimados para el

desarrollo o refinamiento de productos y procesos.
8.2 Técnicas modernas
Estas técnicas proporcionan una nueva forma de pensar y otorgan nuevas maneras de
poder controlar los diversos aspectos de una organización.
 Retorno de la inversión (ROI)
 Proporciona los conceptos básicos para determinar si el capital invertido en el
negocio se ha utilizado de manera efectiva o no para generar un rendimiento
razonable.
 El ROI actúa como un dispositivo de control eficaz para medir el desempeño
general de una organización, o de sus departamentos o divisiones individuales.
También ayuda a los gerentes departamentales a descubrir los problemas que
afectan negativamente el ROI.
 La fórmula utilizada para su cálculo es: Retorno de la inversión = (Ingreso neto /
Inversión total) x 100.
 Se puede utilizar el ingreso neto antes o después de impuestos para calcular el
ROI. La inversión total incluye la inversión en activos fijos, así como capital de
trabajo invertido en el negocio.
 Análisis de indicadores
Es una técnica utilizada para analizar los estados financieros de una empresa comercial
mediante el cálculo de diferentes indicadores.
Los indicadores más utilizados por las organizaciones se pueden clasificar en las
siguientes categorías:
Indicadores de liquidez
Se calculan para conocer la posición financiera a corto plazo del negocio y su capacidad
para pagar pasivos a corto plazo. Incluye el indicador corriente y el indicador rápido:
 Indicador corriente = Activos corrientes / Pasivos corrientes.
 Indicador rápido = Efectivo + Facturas por cobrar / Pasivos corrientes.
Indicadores de solvencia
Se calculan para conocer la solvencia a largo plazo del negocio y su capacidad para
pagar las deudas a largo plazo. Incluye el indicador de deuda, el indicador de propiedad,
el indicador de cobertura de intereses, etc.
 Indicador de deuda = Deuda a acreedores / Fondo de accionistas.
 Indicador de propiedad = Fondo de accionistas / Activos totales.
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Indicadores de rentabilidad
Ayudan a analizar la posición de rentabilidad de un negocio. Por ejemplo, el indicador de
ganancia bruta, el indicador de ganancia neta, el indicador de operación, etc.
 Indicador de ganancia bruta = Ganancia bruta / Ventas netas × 100.
 Indicador de ganancia neta = Ganancia neta / Ventas netas x 100.
Indicadores de rotación
Ayudan a saber si los recursos se utilizan efectivamente para aumentar la eficiencia de las
operaciones de negocios. Por ejemplo, indicador de rotación de inventario, indicador de
rotación de deudores, indicador de rotación de activos fijos, etc. Una mayor rotación indica
una mejor utilización de los recursos.
 Indicador de rotación de inventario = Costo de mercancía vendida / Inventario
promedio.
 Indicador de rotación de deudores = Ventas netas de crédito / Cuentas por cobrar
promedio.
 Contabilidad de responsabilidad
Es un sistema de contabilidad en el que la participación general de las diferentes
secciones, divisiones y departamentos de una organización se configura como «centros
de responsabilidad».
El jefe de cada centro es responsable de lograr el objetivo establecido para su centro. Los
centros de responsabilidad pueden ser de los siguientes tipos.
*Centro de costos
Se refiere al departamento de una organización cuyo gerente es responsable del costo
incurrido en el centro, pero no de los ingresos.
Por ejemplo, el departamento de producción de una organización puede ser clasificado
como centro de costos.
*Centro de ingresos
Se refiere a un departamento que es responsable de generar ingresos. Por ejemplo, el
departamento de marketing.
*Centro de ganancias
Se refiere a un departamento cuyo gerente es responsable tanto de los costos como de
los ingresos. Por ejemplo, el departamento de reparaciones y mantenimiento.
*Centro de inversiones
Es responsable de las ganancias, así como de las inversiones realizadas en forma de
activos. Para juzgar el desempeño del centro de inversión, se calcula el retorno de la
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inversión y se compara con datos similares de años anteriores para el propio centro y
para otras empresas similares.
 Auditoría de gestión
Se refiere a una evaluación sistemática del desempeño general de la administración de
una organización. El objetivo es revisar la eficiencia y efectividad de la administración y
mejorar su desempeño en períodos futuros.
Juzga el rendimiento general de la gestión de una organización. Su propósito básico es
identificar las deficiencias en el desempeño de las funciones de administración. También
garantiza la actualización de las políticas de gestión existentes.
Asegura la modificación requerida en las políticas y técnicas de gestión existentes, según
los cambios del entorno.
La supervisión continua del desempeño de la administración ayuda a mejorar el sistema
de control.
 Pert y CPM
PERT (técnica de evaluación y revisión programada) y CPM (método de ruta crítica) son
importantes técnicas de red, útiles para la planificación y el control.
Estas técnicas ayudan a realizar diversas funciones de gestión como la planificación,
programación e implementación de proyectos de una duración determinada, que
impliquen la realización de una variedad de actividades complejas, diversas e
interrelacionadas.
Se utilizan para calcular el tiempo total esperado necesario para completar un proyecto, y
pueden identificar las actividades de cuello de botella que tienen un efecto crítico en la
fecha de finalización del proyecto.
Por consiguiente, estas técnicas están bastante interrelacionadas y tratan factores tales
como la programación del tiempo y la asignación de recursos para estas actividades.
 Sistema de información de gestión
Brinda información precisa, oportuna y actualizada para tomar diversas decisiones de
gestión. Por tanto, es una herramienta de comunicación importante, así como una técnica
de control muy útil.
Esta herramienta proporciona información a los gerentes para que así puedan tomar las
medidas correctivas adecuadas en caso de desviaciones de las normas.
9. Conclusiones
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El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables
organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden
llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar
distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que
se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las
actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a
unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen las
medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce
costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la
racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad
de todos los recursos de la empresa.