KAIZEN EN

"COMPANY A"
EN EUROPA
Tomado de: Imai, Masaaki: “GEMBA KAIZEN” Editorial Mc Graw Hill.
Este documento se difunde sin ánimo de lucro únicamente para uso interno del
programa de Mantenimiento Productivo Total con base en el artículo 14 de la Ley
Andina y en el artículo 32 de la Ley Nacional de derechos de autor.
Medellín, Febrero del 2002

Company A cuenta con una estrategia global que se conoce como las Cinco Estrategias
Centrales. Una de estas estrategias es su sistema de producción, que incluye sistemas de
producción tales como justo a tiempo (JIT) y mantenimiento productivo total (TPM) con base en la
filosofía kaizen. Durante los últimos años, Company A realizó muchas actividades kaizen en su
fábrica. Dos casos ilustran su progreso y experiencias de aprendizaje.

El kaizen en Company A es una vivida reproducción de las experiencias personales de un

gerente cuando por primera vez se introdujo el kaizen en una empresa. Estos dos casos
suministran mucha información en cuanto a la razón por la cual no es fácil introducir con éxito el
kaizen, y describen una profunda transformación de valores personales.

MEJORAR LA OPERACIÓN DE ATORNILLAR

La empresa construye módulos de refrigeración que consisten en un radiador y un ventilador
para automóviles. Una operación adhiere los ventiladores a los radiadores con tornillos de
autorrosca. Tres personas realizan esta operación: dos colocan manualmente los tornillos y la
tercera utiliza una máquina dé alimentación automática. Antes de mejorar esta operación, muchos
tornillos se caían al suelo alrededor de las estaciones de trabajo e incluso caían sobre el mismo
producto. Comenzamos nuestro taller de las 5 S con un objetivo simple: lograr y mantener que no
se cayera ningún tornillo en la estación de trabajo en ningún momento.

Durante el taller pedimos a los operadores que recolectaran todos los objetos que estaban
en el suelo y que los colocaran en una bolsa de plástico. Al principio los operadores se mostraban
escépticos en cuanto a la utilidad de este ejercicio. Uno de ellos dijo;''¡Es obvio que vamos a
recoger muchos tornillos!" Sin embargo, después les pedimos a los operadores que contaran y
clasificaran los objetos que habían recogido. Encontraron 145 tornillos. Después de una sesión
"pregunte cinco veces por qué" (Técnica conocida como 5W), en la cual los operadores analizaban
las razones por las que estos objetos habían caído al piso y sobre el producto, la situación
comenzó a mejorar.

Como resultado de un proyecto kaizen de una semana de duración, no se encontraron más

tornillos esparcidos alrededor de las estaciones de trabajo. Pero los mejoramientos fueron aun
mayores. Los operadores rediseñaron la caja que se utilizaba para proveer los tornillos para la
operación manual. La caja actual utilizada hacía difícil coger el número correcto de tornillos. Por
tanto, los operadores sacaban seis tornillos cuando sólo necesitaban cuatro, y colocaban los
tornillos adicionales sobre la superficie del radiador. Después de colocar los cuatro tornillos

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requeridos, el operador regresaba los tornillos adicionales a la caja. Esta operación de un lado a
otro se presentaba una de cada tres veces.

Para abordar este problema, los operadores diseñaron una caja de cartón que facilitaba
sacar el número correcto de tornillos. Una semana después, la caja de cartón se remplazó por una
de metal. Aunque el sistema no era perfecto, había incitado el espíritu de mejoramiento. Al lunes
siguiente, un operador llegó con un prototipo que había hecho con una caja de fósforos, y que
mostraba cómo le gustaría recibir los tornillos. Una semana después, el prototipo se convirtió en
realidad, y se instaló el alimentador de metal. Esta caja de alimentación recientemente diseñada
permitía a los empleados sacar solo el número requerido de tornillos. Por primera vez, todos
aprobaron el sistema, y como resultado de este mejoramiento:

 Se mejoró la calidad porque los operadores ya no tenían que colocar tornillos sobre la
parte superior de los radiadores.
 Se mejoró el costo (es decir, la productividad) porque los operadores ya no tenían que
recoger tomillos innecesarios.

Otro mejoramiento se relacionaba con el alimentador automático. El operador estaba

cansado de recolectar al final del día los tornillos que se caían; esto estimuló el proceso de
mejoramiento. Un día en un taller de las 5 S, cuando los operadores estaban clasificando los
tornillos y trataban de determinar cuáles estaban generando problemas, encontraron que aquellos
tornillos con un diámetro mayor (fuera de tolerancia) estaban bloqueando la máquina de
alimentación. Por lo tanto, idearon un soporte al hacer huecos con un taladro en una placa. El
resultado fue asombroso: las obstrucciones del alimentador automático disminuyeron de 26 por
turno a ninguna, y la productividad se incrementó en un 6%.

Se llamó al departamento de compras y se le pidió que dejara que el proveedor hiciera las
operaciones de clasificación. El entusiasmo del grupo kaizen ejerció presión sobre el
departamento de compras para que abordara inmediatamente el problema. Dos semanas
después, el mejoramiento se había estabilizado, y tres meses más tarde, aún persiste. En esta
área de nuestra fábrica, la administración y los operadores por igual siguen ganando confianza, y
continuamos iniciando mejoramientos cada vez que encontramos un problema. Sin embargo, el
mejoramiento más importante es el hecho de que nuestros operadores se han involucrado en las
actividades kaizen.

Sin embargo, con el fin de representar objetivamente nuestro proceso kaizen, debemos
agregar que designamos a una persona de tiempo completo para que respaldara este proceso.
Esta persona realiza sesiones kaizen y ayuda a los operadores en la generación de ideas cuando
tienen dificultades. Cuando hay problemas específicos que abordar, también se dispuso una
sesión de tres horas de actividades kaizen cada dos semanas.

LA CORRECCIÓN DE UNA FILTRACIÓN EN LA VÁLVULA

DE UN CUARTO DE VUELTA
Nuestros clientes requieren una válvula o llave denominada válvula de un cuarto de vuelta
para depurar el radiador. La válvula consiste en un sello que se encaja en una rosca que va dentro
de una forma moldeada. Desde 1987, nuestras pruebas de radiadores han detectado problemas
de filtraciones que explican una pérdida del 6% en la tasa de eficiencia global (OER - Overall
Efficiency Rate) en las líneas de ensamblaje. En marzo de 1993, cuando comenzamos un taller
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sobre TPM (mantenimiento productivo total) en la línea de manufactura y le pedimos a los
operadores que hicieran una lista de los principales problemas en el desempeño de su trabajo, los
trabajadores de los tres turnos clasificaron como número uno el problema de un cuarto de vuelta.

El departamento de ingeniería afirmó que este problema se había solucionado; aun así, los
operadores seguían encontrando filtraciones. El departamento de calidad también estaba
convencido de que la válvula de un cuarto de vuelta no estaba generando las filtraciones y prohibió
a los operadores que manipularan la válvula. De esta forma, reparar la válvula de un cuarto de
vuelta se convirtió en una operación secreta en la zona de fábrica.

En enero de 1994 pasé una semana completa con el turno de la noche. Por casualidad me
encontraba presente cuando un operador estaba reparando una filtración. Él me dijo: "Cuando es
difícil desatornillarlo, por lo general el sello está alterado". Esa misma noche ocurrieron alrededor
de diez problemas de naturaleza similar. Hacia finales de la noche estaba convencido de que
había un problema real con la válvula de un cuarto de vuelta.

Decidí poner en primer plano el problema, cuantificándolo. Medimos el par de torsión de

destornillado de todos los radiadores que salían de la línea, fueran buenos o no. El resultado
reveló una correlación positiva del 86% entre el par de torsión de destornillado y la filtración. Pero
con el par de torsión por encima de un cierto nivel, pudimos predecir el 100% de la filtración. En
marzo de 1994, los operadores informaron estos hallazgos a la zona de producción que estaba
produciendo la válvula de un cuarto de vuelta, al departamento de ingeniería, al departamento de
calidad y a la administración de la planta. Después de tres meses, nada había sucedido. Para
provocar la acción, organizamos una reunión de observación a la que fueron invitados los
miembros de todas las partes interesadas para que observaran diez radiadores con filtración. El
resultado fue tan obvio que todas las partes acordaron abordar el problema. Nuevamente, sin
embargo, nadie tomó la iniciativa de solucionarlo porque nadie tenía la más mínima idea de cómo
hacerlo.

Hacia finales de junio de 1994, investigué más aún en el taller, el problema que producía la
válvula de un cuarto de vuelta. En mis investigaciones seguí el axioma simple, que afirma; "Para
comprender el problema, créelo". Al producir la válvula de un cuarto de vuelta a una velocidad
acelerada, finalmente pudimos reproducir los defectos y, por medio de eso, entender la causa
implícita. Fue sólo entonces cuando la organización emprendió pasos correctivos.

En septiembre de 1994 se creó un grupo kaizen. Comenzó con una tasa de productos
defectuosos de 7,200 PPM (partes por millón) y estableció un objetivo de 20 PPM. El grupo
descubrió cinco problemas importantes:

1. Problemas vinculados al proceso. La suciedad creaba filtraciones, y el desalineamiento de las

herramientas alteraba el sello. Estos problemas se solucionaron en un mes y a un costo no
superior a los US$500. La tasa de defectos bajó a 4,500 PPM.
2. Problemas con algunas de las válvulas que se recibían del proveedor. Se estaban recibiendo
válvulas con sellos faltantes porque e! proveedor nos estaba despachando las válvulas
ensambladas en las mismas cajas de cartón que se habían utilizado para enviarle las
válvulas no ensambladas. Un hecho ignorado por el proveedor, a veces las válvulas no
ensambladas se ocultaban en las esquinas de las cajas. Solucionamos este problema al
hacer que el proveedor utilizara una caja diferente para cada proceso, a un costo de US$50
para el proveedor. La tasa de defectos bajó a 2,000 PPM.

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3. Problemas relacionados con el tamaño de la parte moldeada, tanto en nuestras instalaciones
como en el sitio del proveedor. El proveedor tenía dos matrices completamente fuera de
tolerancia por cada ocho matrices en el molde. Al arreglar este problema, la tasa de defectos
se redujo a 700 PPM.
4. Problema asociados con el sello. Como la tasa de defectos disminuyó, los operadores y los
técnicos comenzaron a concentrarse en nuevos problemas;
por ejemplo, en algunos casos se descubrió que el sello tenía grietas. Nuestro proveedor,
quien en ese momento estaba prestando todo su apoyo a nuestro proceso de mejoramiento,
se dirigió a su propio proveedor. En la actualidad, nuestro proveedor está mejorando el
proceso para garantizar una superficie de obturación de un cierto nivel de calidad.
5. Problemas relacionados con el diseño del sistema. Abordamos estos problemas sólo después
de realizar mejoramientos en otras áreas. Esto estaba en conformidad con el espíritu kaizen
de forzar a la organización a mejorar su proceso antes de buscar nuevas innovaciones que
podrían requerir más tiempo y dinero. Se determinó que el sello estaba en efecto suelto en el
eje, y un leve desalineamiento lo alteraba. En respuesta, se cambiaron las dimensiones del
sello para que se centrara durante el ajuste de la válvula de un cuarto de vuelta. La tasa de
defectos bajó a 75 PPM en septiembre de 1995.

Una de las causas de estos problemas había sido una falta de retroalimentación de
información. Por ejemplo, las filtraciones se identificaban sólo en la última operación de la línea de
ensamblaje, y el proveedor interno de la línea que ajusta la válvula no es consciente de sus
errores. Por tanto, una de las primeras acciones correctivas de los operadores fue mantener al
operador constantemente informado sobre las filtraciones. Aunque esto ayudó a reducir la tasa de
defectos, no fue suficiente. Hemos considerado realizar la operación de ajuste de válvulas en
nuestra propia línea de ensamblaje directo (poniendo en práctica de esta forma et concepto kaizen
de relaciones cliente-proveedor) y hemos sometido a prueba este concepto. Al mismo tiempo, sin
embargo, las modificaciones están aún en marcha y todavía no se ha implementado una solución,
pero estamos seguros de que nuestros planes nos ayudarán a lograr 20 PPM antes de diciembre
de 1995.

Esta experiencia, aunque aún en marcha, nos ha enseñado muchas cosas, incluidas las
siguientes:

 Los operadores de la fábrica pueden suministrar información y guiar a la organización

para trabajar en los problemas reales, mejorando la calidad y la productividad global.
 Al menos la mitad de los mejoramientos pueden hacerse dentro de nuestra fábrica y
virtualmente libres de costos.

EXPERIENCIAS Y OBSERVACIONES PERSONALES

Por lo general, cuando me reúno con el personal técnico para solucionar un determinado
problema, ellos empiezan inmediatamente a hablar sobre soluciones. En el momento en que la
discusión se convierte en una circulo vicioso (usualmente a los diez minutos de iniciada la
reunión), me veo forzado a cambiar el enfoque del grupo. Con frecuencia esto es difícil, ya que
nuestro personal se muestra renuente a dedicar tiempo a entender el problema. Aquí es donde mi
determinación y compromiso son importantes. Durante mis dos últimos años de trabajo kaizen, he
desarrollado un enfoque personal para este problema.

A nuestro personal le encantan las nuevas ideas; con frecuencia reinventamos lo que otros

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han hecho. Por tanto, en vez de detener a los empleados en sus procesos mentales, utilizo sus
ideas, preguntándoles: "¿Qué problemas lo hicieron pensar en este solución?" o "¿Qué trata de
mejorar con esta solución?" De allí regresamos al problema, el cual posteriormente se analiza en
una sesión "pregunte cinco veces por qué" y se clasifica utilizando el diagrama de Ishikawa
(espina de pescado). Luego procedemos con la metodología kaizen. Las personas siempre
encuentran que es interesante trabajar de esta manera. Creo que esto se debe a que todos tienen
la posibilidad de participar y construir. Por lo general ofrecer nuevas ideas es un privilegio
reservado para unas cuantas personas, pero en este caso a todos se les estimula para que
participen.

Cada vez que trabajo en un grupo -ya sea como líder, entrenador o participante- obtengo la
cooperación de las personas utilizando la forma kaizen. Como dije antes, esto no siempre sucede
fluidamente. El compromiso de nuestro presidente ejecutivo y de su personal con la
implementación de las Cinco Estrategias Centrales ha sido la clave para el éxito de nuestras
actividades kaizen. Algunas veces he tenido que adoptar una posición diferente a la de la
administración de la planta. He tenido que hacer esto sólo porque sabía que mi posición estaba de
acuerdo con las Cinco Estrategias Centrales.

La parte más difícil ha sido lograr que la administración de la planta practique las
herramientas kaizen. Mis notas tomadas en marzo de 1993 revelaron que una de las principales
razones por las que el kaizen ocurría con tan poca frecuencia en nuestra planta se debía a que la
administración no practicaba las herramientas kaizen. Creo que la causa subyacente es social. El
kaizen es antes que nada una actividad de grupo, y nuestro sistema escolar hace poco énfasis en
las actividades de grupo. Por lo general, el desempeño se relaciona con el logro individual. Por
tanto, cuando aquí los gerentes se reúnen para analizar problemas, con frecuencia intercambian
ideas sobre soluciones en lugar de trabajar juntos para determinar las causas fundamentales. Sin
embargo hoy en nuestra empresa, la gerencia está utilizando estas herramientas kaizen y
encuentra que son sorprendentemente eficaces, incluso en áreas no relacionadas con producción.

COMO EL HECHO DE DESVIARSE DEL ENFOQUE KAIZEN

DIFICULTA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Como ayuda al proceso del kaizen, utilizamos hojas de seguimiento de problemas
suministradas por el Instituto Kaizen®. Los formatos contienen la fecha, el problema, la solución, el
nombre de la persona a cargo de su implementación, el programa, la fecha de vencimiento y la
rueda planear-hacer-verificar-actuar (PDCA). Un día recibí una versión revisada de esta hoja que
mostraba la rueda PDCA con una enorme R en el medio. Según la leyenda explicatoria al final de
la página, esto significaba "Solución abandonada". Este incidente ilustra claramente una actitud
que se centra demasiado en la generación de soluciones y muy poco en la comprensión de las
causas fundamentales del problema. Incluso si encontramos que una solución no es adecuada, el
simple hecho de abandonarla no funcionará porque el hecho sigue siendo que tenemos un
problema. Antes de tratar de encontrar soluciones, debemos obtener una mejor comprensión del
problema.

He participado en muchas sesiones de solución de problemas al estilo occidental. En estas

reuniones, el método usual de decisión consiste en encontrar una solución rápida al problema.
Cuando se identifica un problema, se emprende una acción inmediata. El análisis, y eventualmente
la solución final, sólo vienen después de esto. En el folleto que se utiliza como guía en tales

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sesiones de solución de problemas, por lo general la acción y el seguimiento constituyen menos
del 20% del diagrama que ilustra la solución de problemas. Como resultado, las personas gastan
la mayor parte de su energía apagando incendios y se olvidan del aspecto de la solución que hace
énfasis en garantizar que el problema no vuelva a ocurrir.

Sin embargo, el enfoque PDCA no permite apagar incendios; primero tienen que abordarse
las causas fundamentales. Abordar la causa fundamental explica el 75% del diagrama PDCA para
la solución de problemas. Esto ha resultado ser una clave para el éxito en nuestro enfoque kaizen,
aunque creemos que aún tenemos un largo camino que recorrer en la A (act, actuar) del ciclo
PDCA.

UN ENFOQUE SOCIOLÓGICO PARA LA SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS
En septiembre de 1993, durante su esfuerzo por incitar cambios de actitud en la fábrica,
nuestro nuevo gerente de planta nos recordó lo que una vez había dicho un antiguo supervisor:
"Las personas débiles tienen problemas; las personas fuertes tienen soluciones". Al analizar este
comentario con nuestro gerente de planta, comprendimos que esta idea era contraria a un sólido
enfoque kaizen. El enfoque del antiguo supervisor estimula a las personas para que omitan la
etapa de análisis de un problema. También aumenta el temor que las personas tienen sobre los
problemas. Una vez escuché a una persona que incluso dijo:

"A menos que tenga una solución, no puedo abordar un problema". Ahora le digo a nuestro
personal: "¡Por tanto, tienen un problema! ¡Es una excelente oportunidad para mejorar!"

Algunas partes de nuestra fábrica están mejorando en forma más firme que otras; considero
que esto se debe a que ellos practican el mejoramiento en forma continua. La sección que
ensambla el módulo de refrigeración es un excelente ejemplo. Esta sección está mejorando
constantemente las soluciones. Considero que con el fin de disfrutar de un mejoramiento continuo
en nuestras operaciones, necesitamos practicar la rueda PDCA todos los días. En consecuencia,
la rueda PDCA se comporta como un giróscopo, que mantiene su equilibro girando en forma
constante y rápida.

CÓMO ME HA CAMBIADO EL KAIZEN

El enfoque kaizen me ha cambiado en muchas maneras. El cambio más visible es el hecho
de que ya no tengo un escritorio. Tengo un archivador sobre ruedas. En dos cajones guardo mis
carpetas, y en otros dos, mis artículos de escritorio y carpetas de trabajo. Mi computador e
impresora están en la parte superior del archivador. Un cordón de extensión de diez metros me
permite operar el computador y la impresora en cualquier parte de la fábrica. Este "escritorio", que
se mueve conmigo a dondequiera que existan problemas, tiene muchas ventajas. Primero, me
permite visualizar directamente una situación, en lugar de tener que depender de una explicación
verbal. Esto reduce los argumentos largos y evasivos. Segundo, me permite hacer cosas como
registrar las actas de una reunión en tiempo real. Las personas pueden leerlas conmigo, y cuando
el taller termina, lo mismo sucede con las actas.

La sala que comparto con mi staff incluye seis mesas pequeñas, cada una de alrededor de

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un metro por un metro y medio. Todos tenemos escritorios sobre ruedas. Cuando dos o más
empleados necesitan analizar un tema, nos reunimos en una sala contigua. Antes de cada
reunión, los participantes deben escribir los objetivos y la cantidad de tiempo que desean tomarse.
Este hábito nos ha forzado a ser eficientes y a considerar el problema antes de hacer cualquier
otra cosa. Así es cómo he transformado el kaizen en un ambiente de oficina.

El segundo cambio visual originado por el kaizen es la forma en que me visto. Ahora uso el
uniforme estándar del operador. Esto conlleva dos mensajes:
1. A los operadores les dice; "Sus problemas e ideas son importantes".
2. A los técnicos les dice: "La realidad se encuentra en el lugar de trabajo y no en nuestros
escritorios".

Mi forma de hablar también ha cambiado. Ahora formulo preguntas tipo "¿Por qué?" al
menos veinte veces al día. Esforzarse por comprender por qué algo está sucediendo, se ha
convertido en un acto reflejo. En el pasado, simplemente prefería seguir dando una nueva idea
después de otra. Este cambio ha sido profundo. Al principio tenía que hacer un esfuerzo constante
para abstenerme de considerar las soluciones antes de haber entendido por completo las causas
originarias de un problema.

La manera en que percibo los problemas también ha cambiado. Desde que comencé a
trabajar en la industria, mi intuición me ha revelado que el mejoramiento, incremental antes que la
innovación, era la única manera de fomentar el progreso sostenido en una empresa. Pero cuando
escuché acerca del enfoque kaizen, esto era sólo una vaga idea en mi mente. El kaizen me ha
hecho tomar conciencia de que un problema es una excelente oportunidad para mejorar. Ya no me
siento impotente cuando me enfrento a un problema. Por el contrario, me siento seguro de mi
capacidad para mejorar la situación.

Cuando comencé a implementar el TPM (mantenimiento productivo total) en el espíritu

kaizen, trabajé de cerca con uno de los supervisores. Él me explicó sus problemas en una manera
directa. Un típico gerente occidental habría percibido a este hombre como un pobre supervisor.
(En efecto, este supervisor se reconoce ahora como uno de los mejores en nuestra planta). El
supervisor y yo aplicamos el enfoque "pregunte por qué cinco veces" a cada uno de sus
problemas, y cada vez este enfoque generaba una buena estrategia para mejorar la organización.
Esta experiencia me trajo lo que considero es el mayor cambio de actitud que alguna vez haya
experimentado: Ya no le temo a los problemas.

MI COMPROMISO CON EL KAIZEN

Mi compromiso con el kaizen es natural. Ya que para mí, se ha convertido en la única
manera de mejorar, no tengo que forzarme a trabajar de esta forma. Sin embargo, necesito
convencer, si no convertir, a mis compañeros de trabajo. Aquí es donde es necesario un fuerte
compromiso. Este compromiso puede aplicarse a una reunión en la cual las personas se están
apresurando a aceptar soluciones sin comprender el problema, o puede aplicarse a una
organización que se atasca al hacer frente a un revés como el de la filtración en la válvula de un
cuarto de vuelta. Otro aspecto del compromiso es sostener el mejoramiento continuo incluso en un
gran proyecto nuevo.

De esta forma, mi compromiso con el kaizen es diario. Es mi actitud tanto hacia los
problemas como hacia las personas.