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UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ

DE MAYOLO
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAS ALIMENTARIAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TÌTULO DE TEMA: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA


SIX SIGMA PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL PROCESO
DE VENTA DE LOS SERVICIOS TURÍSTICOS BRINDADO
POR LAS AGENCIAS DE TURISMO EN HUARAZ-2019

INGENIERO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL


DIAZ ALVAREZ MERY CAMERIN
HUARAZ-PERÚ

2018
I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.Planteamiento del problema

Ancash es uno de los departamentos que aporta en la economía de país es lo que respecta
al Valor Agregado Bruto Nacional, esto debido a sus sectores minero, pesquero y
manufactura, sin embargo, el 47,8 % de la población labora en el sector terciario, dentro
de este uno de los más importantes el Turismo. Esto debido a que dentro de Ancash se
encuentra uno de los parques más distinguidos del Perú, así como los sitios turísticos
destacados mundialmente.

La ciudad de Huaraz es un eje primordial para el desarrollo del Turismo, puesto que los
turistas que visitan cada año nuestros potenciales atractivos, por lo general su primera
parada es en Huaraz. Entonces es de Huaraz donde los turistas contratan los servicios para
su estadía, dichos servicios brindados por las empresas existentes en nuestra ciudad, estas
empresas han ido incrementando al pasar los años, ya que han encontrado en el turismo
una actividad económica que genera beneficio.

Las empresas han tenido inconvenientes con la calidad del servicio que han brindado a los
turistas, por la mala gestión, lo cual ha generado que se reduzca la lealtad y fidelización
por parte de los clientes. Principalmente los problemas que se han generado han sido por
el pésimo servicio, incumplimiento de lo ofrecido, estafas, denuncias y quejas.

Los problemas en el servicio turístico han ido incrementando, muchas de las empresas que
dicen apoyan a este sector en la ciudad, poco o nada han aportado en el desarrollo de
ventajas competitivas con relación a otros departamentos, pero no nos iremos tan lejos.
Viendo esta problemática es que buscaremos estrategias que puedan disminuir ello y tener
un mejor acercamiento con los turistas nacionales e internacionales que nos visitan, en base
a esto también debemos mencionar que las empresas de servicios turísticos no utilizan
herramientas tecnológicas o herramientas que ayuden en la mejora de la calidad del
servicio turístico brindado, la realidad es que no existe una gestión adecuada en el
desarrollo de estos. El poco conocimiento de herramientas y sobre todo de profesionales
que planteen mejoras en los problemas de servicio al cliente, debido a esto es que se está
proponiendo el uso de la metodología DMAIC del Six sigma.

Six Sigma es una metodología rigurosa especializada en llevar a niveles superiores de


calidad un proceso productivo o de servicios. Se basa en la aplicación de distintas técnicas
estadísticas (donde es muy importante la selección de la técnica adecuada para solucionar
cada problema), junto a procesos de análisis del valor, lluvia de ideas y construcción de
flujos. La técnica de Six Sigma son excelentes para aquellos casos donde se necesita
disminuir la variabilidad de un proceso y dar consistencia a un nivel superior de calidad.
Es una herramienta de soluciones integradas que tienen la finalidad de cumplir con la
definición, análisis y medición de la calidad con la colaboración del cliente lo cual busca
conseguir, mantener y maximizar el éxito en las empresas.

1.2.Definición del problema


Las agencias de turismo de la ciudad de Huaraz, al tener deficiencias con la
calidad brindada en los servicios turísticos y en otros casos, no tener la calidad
debida del en el proceso de venta del servicio (Estafas, horarios de salida, precio,
guía oficial de Turismo, fachada de carros, etc.), debido al número de quejas y el
incumplimiento en la prestación de servicios, han generado insatisfacción ya que
los gestores de estas empresas desconocen de herramientas que ayuden en la
mejora de la calidad en los procesos de venta de los servicios. Podemos notar
que, de todas las agencias de turismo en Huaraz, solo unas cuantas utilizan a lo
sumo una base de datos u páginas web, que solo en cierto modo buscan el
beneficio económico más no la mejora del proceso de venta de los servicios, y
por ende la satisfacción del cliente. La baja calidad en los procesos de venta de
los servicios ha generado la poca fidelización y confiabilidad de los clientes, lo
que como ciudad nos impide crecer en este sector tan beneficioso en diferencia
de otras ciudades con atractivos turísticos. A su vez no hace ver como una ciudad
con poco conocimiento de mejora continua, malogrando así la imagen de la
ciudad en cuanto a los servicios turísticos. Lo que se busca con el uso de la
metodología de Six Sigma es mejorar la calidad en los procesos de venta de los
servicios turísticos, brindado satisfacción al cliente y uniformizar ese proceso de
venta para mejores resultados.

1.3.Formulación del Problema


A) Problema General

Para poder plantear el problema general debemos comenzar formulando la


siguiente interrogante, ya que esta nos ayudará a definir el objetivo general de
nuestra investigación:

¿Cómo incide la Aplicación de la metodología Six Sigma en la mejora de la


calidad del proceso de venta de los servicios turísticos brindado por las Agencias
de Turismo en Huaraz en el año 2019?

1.3.1. Problemas Específicos


Para poder plantear los problemas específicos debemos comenzar
formulando las siguientes preguntas que más adelante nos permitían
deducir los objetivos específicos de nuestra investigación:

1.3.1.1.¿Cómo se relaciona la metodología Six Sigma y la calidad en el


sector turístico?
1.3.1.2.¿De que manera las herramientas Six Sigma se relacionan con la
calidad en el proceso de venta de servicios turísticos?
1.3.1.3.¿De qué manera la satisfacción al cliente se relaciona con la
calidad en el proceso de venta de los servicios turísticos
brindados?

1.1.Objetivos de la investigación

1.1.1. Objetivo General

Aplicar la metodología Six Sigma, para mejorar la calidad en el proceso


de venta de los servicios turísticos brindado por las Agencias de Turismo
de Huaraz.

1.1.2. Objetivos Específicos

1.1.2.1. Conocer la relación de la metodología Six Sigma con la calidad


en el sector turismo.
1.1.2.2.Desarrollo de la metodología Six Sigma en procesos de venta de
servicios turísticos.
1.1.2.3.Conocer la relación de las herramientas de Six Sigma con la
calidad en el proceso de venta de servicios turísticos.
1.1.2.4.Aplicar las herramientas Six Sigma que se adecuan al proceso de
venta de los servicios turísticos.
1.1.2.5.Analizar la variable satisfacción al cliente y su relación con la
calidad en el proceso de venta de servicios turísticos.

1.4.Justificación e importancia de la investigación

Desde el punto de vista teórico por el cual se va a investigar es que se tiene por
deseo e interés reafirmar la validez de la metodología Six Sigma en la realidad de
los servicios turísticos ya que la metodología Six Sigma es una herramienta
disciplinada que sirve para mejorar la calidad de los procesos, productos y
servicios, generando así mayor rentabilidad y crecimiento dentro de los negocios.
Socialmente el aplicar esta metodología dentro de las empresas de turismo es de
suma importancia ya que podremos reducir esa brecha de insatisfacción del cliente
por la calidad de servicios brindada, logrando un impacto positivo en el servicio,
y hacer más efectivo el proceso de venta de servicios turísticos.
En el entorno empresarial de las empresas de turismo esto es ventajoso ya que esto
incrementará la preferencia de turistas y el mantenimiento de estos como parte de
una fidelización lo cual generará una posición a nivel local, nacional e
internacional de dichas empresas, ganarán imagen, reconocimiento y también será
efectivo en cuanto a sus ingresos.
El resultado de la investigación permite la validez de las herramientas Six Sigma
a través de su aplicación. Busca además mejorar la calidad en el proceso de ventas
de servicios turísticos de las empresas de turismo de la ciudad de Huaraz, lo cual
mejorará el indicador de satisfacción al cliente, reduciendo las quejas cuales quiera
el contexto que sea. A su vez esta implementación ayudará a que todo este proceso
de venta genere una filosofía de trabajo a todos lo que aportan en este proceso,
reduciendo tiempos y procesos repetitivos dentro de si mismo.
En la práctica la metodología Six Sigma no está siendo aplicada en las empresas
locales, debido a que se desconoce de ella pero que a su vez genera gran
expectativa al dar conocimiento de la investigación a algunas empresas con las
que se mantiene en contacto más cercano, es por eso que dentro de la investigación
como ya mencionamos se desarrollará la metodología, sus herramientas, que a su
vez también son herramientas de la ingeniería industrial para la mejora de la
calidad.

Los resultados aportarán a los estudiantes de Cuyos resultados aportarán a los


estudiantes de ingeniería industrial quienes conocerán más sobre esta
metodología, los mismo que buscarán nuevas utilidades en futuras investigaciones
y trabajos de aplicación, pudiendo beneficiar a otras empresas de diferentes rubros
o aplicarlo específicamente a empresas de turismo, pero realizando un seguimiento
más personal.
Ayudando además al desarrollo económico, ya que cuando la calidad incrementa
los turistas recibirán un mejor servicio por lo que los ingresos serán mayores, por
ende, la economía en base al índice de visitantes incrementará, provocando una
estabilidad económica para el sector turismo en general dentro de la ciudad de
Huaraz.

II. MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación

Investigaciones a nivel nacional


 (K. Sanchez 2018), en su investigación denominada: “Metodología Six Sigma
para mejorar la Gestión Logística de una Empresa de Servicios de Salud”, para
optar el grado Maestro en Dirección de Operaciones y Cadena de
Abastecimiento realizó el estudio de tipo descriptivo y analítico, ya que su
propósito es determinar rasgos que identifiquen las características principales de cada
proceso, con el fin de observar las principales debilidades y después proceder a la
elaboración y adaptación de la metodología Six Sigma en el área de logística de la
empresa. El diseño de investigación que se utilizará en el presente será de tipo
no experimental, con un nivel de investigación descriptiva porque se
recolectaran datos y se observaran los fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural, con el propósito de describir las variables en estudio y
analizar su relación en un momento dado, donde las variables en estudio son
la Gestión Logística y la metodología Six Sigma. Por tanto, se logró mejorar
la gestión logística en la empresa de servicios de salud, al aplicar la
metodología Six Sigma, al reducir la demora en la atención de requerimientos
a un 13.48% en los meses Enero y febrero del 2018. Al mismo tiempo se logró
obtener un ahorro de S/. 12 208.14 debido a la reducción de costos tanto en el
proceso de compras como almacén y despacho.

 (Quispe 2016), en su investigación realizada: “Aplicación de la metodología


Six Sigma parala mejora en la uniformidad del producto final en una fábrica
de neumáticos”, para obtención del Título Profesional en Ingeniería
Industrial, donde el principal problema es la uniformidad, dentro de la
investigación se menciona que la uniformidad en las especificaciones de un
neumático es una variable importante para el cliente y el vendedor puesto
que aseguran un servicio seguro y un proceso estable que en conjunto
satisfacen las necesidades de ambas partes. Por lo que se desea emprender
mejoras en la fabricación de productos que posean uniformidad propia de
una planta con estándares de calidad muy altos. Por eso es recomendable
utilizar la metodología Six Sigma que busca la mejora continua y la
reducción de defectos para la solución de problemas. Al analizar las
variables relacionadas a la mejora de la uniformidad y mediante el diseño de
experimentos desarrollado en un paquete estadístico se logra obtener la
combinación ideal de los valores necesarios para cumplir con la meta. Para
poder cumplir con estos valores, se desarrollan planes de acción con el fin
de asegurar la mejora continua del proceso. Los resultados de esta tesina nos
demuestran como aplicando la metodología de Six Sigma, el proceso
estudiado es capaz de mejorar su capacidad potencial y reducir los efectos
de forma sostenible y perdurable. Los resultados fueron positivos ya que al
aplicar la metodología Six Sigma mencionan que ha mejorado la
uniformidad del producto final evidenciándose el valor Cpk que en un
principio era 1.44 y ahora es 2.92. Esta mejora sustancial hará que el
Mercado de esta empresa que está colocado en fábricas ensambladoras se
duplique el monto de facturarse en ventas. En conclusión, mediante esta
tesina se demostrará la efectividad de la metodología Six Sigma para la
obtención de mejoras sostenibles en los resultados de uniformidad del
producto final en una fábrica de neumáticos.
 (BERNARDO HERRERA y PAREDES VILCAMISA 2016), en su investigación:
“Aplicación de la metodología Six Sigma para mejorar el proceso de registro de
matrícula, en la Universidad Autónoma del Perú”, para la obtención del título
profesional en ingeniero de sistemas, en el trabajo de investigación se propone
mejorar el proceso de registro de matrícula en la Universidad Autónoma del Perú.
Al estar usando como referencia la metodología Six Sigma los capítulos que
aquí se presentan siguen el esquema DMAIC, donde se define el problema, se
mide el proceso, se analiza la causa raíz, se mejora el proceso y por último se
controla el mismo por medio de indicadores de gestión. Donde las variables a
estudiar serán Six sigma y el proceso de Registro de Matrícula, con un nivel
de investigación Descriptivo y Explicativo, Se obtuvieron resultados
importantes, específicamente se mejoró los valores de cada uno de los KPIs
(indicadores de la variable dependiente). Comprobándose así que al aplicar la
metodología Six Sigma se mejoró el proceso de Registro de Matrícula, se
aumentó el porcentaje de registros de registros de matrícula por la vía web,
así como la mejora del desempeño del proceso del antes versus el después ya
que el valor sigma inicial fue de 0,5 sigmas y el nuevo valor del proceso
mejorado sería 1.8 sigmas, se redujo las colas de esperas en el proceso de
registro de matrícula presencial, se logró demostrar mediante el uso del
software Minitab, podemos obtener resultados estadísticos, logrando así la
comparación del desempeño y capacidad de los procesos del antes y después
, y se comprobó que la metodología Six Sigma ha permitido realizar
reducciones radicales en el tiempo de atención, logrando así una reducción de
porcentaje de matrícula vía presencial, y un incremento del porcentaje de
registros de matrícula vía web, tal como se demuestra en la simulación
predictiva.

 (Ingar Medina 2016) en su investigación desarrollada: “Mejoramiento de la


Calidad aplicando Six Sigma en el servicio de reparación de cilindros
Hidráulicos en una empresa Metal- Mecánica”, donde su principal objetivo
de este era mejorar el cumplimiento con el cliente con la finalidad de mantener
al cliente en nuestros servicios y aumentar la cartera de estos, se utilizó la
metodología SIX SIGMA, con el fin de mejorar determinadas etapas en el
proceso de reparación de los cilindros hidráulicos. También se midió el índice
actual del cumplimiento en donde su capacidad de reparación era baja según
la condición de capacidad de los procesos. Después se realizó un análisis de
causas (variables) que afectaban al índice de cumplimiento con el cliente. Se
determinó las variables significativas aplicando ANOVA, después se optó por
realizar un diseño se experimentos empleando el método de TAGUCHI con
el cual se determinó los niveles de mejoras en los procesos de reparación. Una
vez establecido dichos niveles; la capacidad de proceso con respecto a la
reparación de los cilindros hidráulicos ha mejorado notablemente teniendo
como consecuencia la reducción de los costos en la mala calidad del producto
o servicio. En conclusión, al realizar la ejecución de la investigación: Se
redujo el índice de reproceso en un 15% aproximadamente y como
consecuencia aumento el índice de cumplimiento de entrega con el Cliente, la
metodología SIX-SIGMA se adecua a la empresa en estudio debido al
comportamiento de su producción, aumentamos el índice de cumplimiento
en un 90%, los procedimientos de las áreas de maquinado, soldadura y
rectificado se han detectado defectos en los procesos de maquinado de
horquillas de alojamientos de los cilindros y vastagosa si como también en
proceso de calentamiento para el procesos de rellenado y el alineamiento
inadecuado de los vástagos y finalmente la metodología SIX SIGMA mejoro
los procedimientos actuales en las áreas significativas de la planta. Dando
Como consecuencia la reducción de los defectos al mínimo aplicando una
adecuada capacitación al personal con el fin de realizar una adecuada
reparación.

 (Perales 2018) en su investigación denominada: “Análisis, Diagnóstico


Y Propuesta de mejora en los Procesos Administrativos de la
Dirección General de Administración en una Universidad Pública
Aplicando Lean Six Sigma” para la obtención grado de Magíster
en Ingeniería Industrial con mención en Gestión de Operaciones,
en la investigación se concluyó que el factor de la mejora de calidad en
el sector educativo no solo debe estar enfocado a la parte académica sino,
también, a la parte administrativa para que puedan actuar de manera integrada
en beneficio a la mejora de la calidad educativa. En base al análisis Lean Six
Sigma realizado de la situación actual de la universidad en estudio en
contraste con los beneficios que se pueden obtener, se concluye que se puede
reducir la variabilidad de los procesos, la generación de los desperdicios y
reducir los tiempos de ciclo. La implementación de la herramienta Kaizen es
fundamental, ya que es la base de la siguiente mejora propuesta; ya que,
durante su implementación ayuda a tener un equipo consolidado para los
futuros trabajos de implementaciones, comprometer y motivar al personal, a
obtener su apoyo y lograr que se involucren en el proceso de tal manera que
perdure la mejora. En base a estos estudios, se evalúa las mejoras siguientes
como 5S´y trabajo estandarizado a corto plazo. A consecuencia, de la
implementación de diseño de experimento se puede determinar que un factor
importante y el cual se puede controlar es el método de trabajo; por lo cual,
se determina estandarizar los procesos que se llevan en las dos gestiones de
estudio, la implementación de las 5S’, se logra aumentar mejoras en el área
de logística de la universidad en un 69%, aumentando en un 52%. Esto
significa que durante la implementación se generó en cada etapa mejora; en
la etapa de selección, en un 56%; en la etapa de organización y orden, en un
50%; en la etapa de limpieza, en un 41%; en la etapa de estandarización, en
un 63%; y finalmente en la etapa de seguimiento, en un 13%. De las etapas
de estandarización y seguimiento de las 5S’ es importante resaltar; ya que,
actualmente, a través de la creación del círculo de mejora continua se tiene a
los trabajadores más comprometido con los temas de mejora de calidad y se
muestra motivados lo que puede resultar beneficioso durante la
implementación al ver ellos los resultados positivos que se genera. Se tiene
un ahorro en soles anuales en el proceso de aprovisionamiento de bienes y
servicios administrativos de un total de 7489.65 soles después de
implementaba las mejoras de Kaizen, 5 S´ y Trabajo estándar en ese año;
además, se tiene un ahorro en soles anuales en el proceso de control de bienes
y servicios administrativos de un total de 5174.375 soles después de
implementada las mejoras de Kaizen, 5 S´ y Trabajo estándar en ese año.

 (Coasaca Curaca 2017), en su investigación : “Análisis de la Metodología Lean Six


Sigma en el Sistema de Gestión de Calidad en la Empresa de Generación Eléctrica
San Gabán S.A Puno-2016", para la obtención de su título profesional, la
investigación de tipo descriptivo, y el diseño de investigación no experimental de
tipo transversal, donde las variables en estudio fueron la metodología Lean Six Sigma
y el Sistema de Gestión de la calidad, se concluyó que en los trabajadores de la
Empresa San Gabán S.A., se percibe el cumplimiento del Sistema de Gestión
de Calidad, esto indica que, los requisitos exigidos por la norma ISO
9001:2008, son cumplidos. Las dimensiones con menor porcentaje de
cumplimiento son Gestión de Recursos y Medición, Análisis y Mejora; y los
de mayor son: Las responsabilidades de dirección, los requisitos generales del
SGC y la realización del producto. Por lo tanto, se acepta la hipótesis de
investigación planteada. Los trabajadores de la empresa San Gabán S.A.
utilizan a veces las herramientas de la Metodología Lean Six Sigma en sus
actividades diarias, observando que la aplicación de alguno de estos es de
manera aislada e independientemente a alguna metodología propuesta o
establecida en la empresa aparte del analizado. Se utilizan con mayor
frecuencia las herramientas de entrenamiento continuo, como: Gráficas de
Control, Diagramas de Flujo/SIPOC, Histogramas; y las herramientas que
menos utilizan son: KAIZEN y VSM. En base a los resultados, se estableció
una acción de mejora en el área de Supervisión de mantenimiento de obras
civiles y gestión de recursos hídricos, identificando las esperas por problemas
de comunicación, mantenimiento y reportes; el cual genero mejoras como:
Mejora en los tiempos del proceso de captación, plan de mantenimiento
preventivo e implementación de las 5S en mencionada área.
 (Alejos 2014), en su investigación denominada: “Metodología de
Implantación de modelo de mejora de procesos Lean Six Sigma en entidades
bancarias”, para la obtención de grado de Máster, en la investigación se
concluyó: De acuerdo con los resultados obtenidos en el análisis del proceso
de atención de reclamos, se logró una reducción del 55% del ciclo del reclamo
(de 7.23 a 3.22 días), mediante los procesos propuestos se implementó el
modelo de mejora y se pudo eliminar la variabilidad del proceso de 28 días a
11 días, el trabajo en equipo con el personal de la empresa es indispensable
para poder desarrollar cada fase del modelo Lean Six Sigma, ya que aportan
un conocimiento interno que permite obtener la situación actual de la
organización y una visión más amplia del proceso de la empresa, el apoyo de
los gráficos permiten un mejor entendimiento visual del comportamiento del
proceso y su posible causa- raíz, es por ello que se concluye que las soluciones
4 propuestas contribuyen a mejorar el tiempo de respuesta en la atención del
reclamo y finalmente al aplicar el modelo en la organización desde el nivel
gerencial hacía el nivel táctico operativo, genera más confianza y da más
respaldo al programa.
 (E. Sanchez 2005) en su investigación realizada: “Seis Sigma, filosofía de
gestión de la calidad: estudio teórico y su posible aplicación en el Perú”,
generando una investigación de tipo exploratorio, esta investigación permitió
conocer los contenidos y beneficios de la metodología Seis Sigma e identificar
las fases de ejecución de un plan de implementación de esta metodología.
Asimismo, comprender que mejorando procesos clave dentro de la
organización y eliminando defectos sistemáticos desaparecerán las
variaciones que inciden negativamente en los procesos. Esta tesis se desarrolló
siguiendo dos fases bien establecidas: la fase heurística (recolección de todo tipo
de información respecto a Seis Sigma: libros, revistas, entrevistas personales con
eruditos en el tema, y comunicación constante con consultoras nacionales e
internacionales) y la fase hermenéutica (análisis de toda la información recogida).
A través de tres partes bien definidas se busca: primero, brindar un breve enfoque
sobre el concepto y la evolución de la calidad a través de la historia de la
humanidad; segundo, conocer y comprender la filosofía de gestión Seis Sigma,
resaltar sus beneficios, entender las funciones y responsabilidades de sus
participantes, identificar sus fases de ejecución, y las herramientas necesarias; y
por último, se presenta un pequeño análisis de esta metodología aplicada a
empresas peruanas, así como también recomendaciones para su implementación.
Como conclusión se determina que en el Perú sí es posible mejorar procesos
clave dentro de las organizaciones y eliminar defectos sistemáticos,
desapareciendo las variaciones que inciden negativamente en los procesos o
servicios. Es decir, hay empresas aptas para la aplicación de la filosofía de
gestión Seis Sigma.

Investigaciones a nivel internacional


 (Fonseca 2011), en su investigación: “Plan de mejora en la empresa Sysman
Ltda utilizando la metodología Seis Sigma”, para la obtención de su título
para grado de Maestro, donde se concluyó que, el estudio de caso permitió el
análisis de la empresa de una manera profunda, dado que se utilizan fuentes
primarias: de observación por parte del investigador, encuesta a los empleados
y entrevistas a directivos de la organización; esto permite que se profundice
en la información mediante la triangulación de la misma y con el fin de
determinar los factores y variables más importantes tales como: Gestión
humana, clientes, tecnología e información, entre otros. El proyecto seis
sigmas de calidad del software permite establecer cuáles son las principales
fallas que presenta el diseño y desarrollo de software relacionadas con la
confiabilidad y adaptación a cambios del sistema, porque que éste no arroja
resultados esperados como: Impresión de informes, fallas al actualizar los
módulos con nuevas versiones, etc., el diseño del software necesariamente
está orientado hacia la satisfacción de los clientes externos. Por tanto, hay que
realizar acciones encaminadas a lograr la mejora en este aspecto, entre las
cuales se encuentra la identificación y traducción de las necesidades de los
clientes, capacitar al personal de tecnología en los módulos relacionados con
presupuestos, contabilidad, almacén y nómina; y a su vez una mayor
eficiencia por medio del cambio de equipos o su actualización. El segundo
proyecto de tiempo de respuesta a quejas permite evidenciar que los clientes
de forma general, no importando la gravedad del problema quieren tener una
respuesta casi inmediata a sus solicitudes; es por ello que la empresa debe
asignar recursos técnicos (actualización de equipos) y humanos (capacitar e
incrementar su personal en el área de atención al cliente) para mejorar este
aspecto. Por otro lado, con el establecimiento del tercer proyecto se logra
complementar los dos primeros porque están relacionados con la
capacitación. El tercer proyecto para desarrollar tiene que ver con la
capacitación que es un aspecto que debe ser dinámico y continuo con el fin de
proveer de conocimientos y habilidades a sus empleados para lograr no solo
mayor eficiencia en su trabajo sino en busca de satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes de manera oportuna. Para este aspecto se debe
desarrollar adiestramiento en temas relacionados con el sistema de gestión de
calidad, solución a problemas, acciones correctivas y preventivas
relacionadas con el servicio al cliente y para el área de tecnología en
contenidos específicos de tesorería, presupuesto y contabilidad. En cuanto a
los beneficios financieros, están en función del aumento de ingresos corrientes
y flujo de caja, y a la vez obtención de un rendimiento sobre la inversión; por
otro lado, se presentan beneficios operacionales como reducción de carga de
trabajo, mayor nivel de satisfacción de los empleados por la simplificación de
tareas, entre otros. Según los cálculos hechos en cada proyecto se tiene
rentabilidades del orden del 47% o más al año.

 (Damian y Suárez Barraza 2015), en su artículo de investigación en la


revista científica Omniscience: “Innovación de procesos en la gestión
turística: Una revisión de la Literatura”, realizaron una investigación donde
emplearon la metodología de Cooper y Hedges (1994) que incluye las
siguientes etapas: Formulación del problema, recolección de datos,
evaluación de éstos, análisis e interpretación y presentación pública. Por lo
anterior se planteó la pregunta de investigación que rige el estudio global:
¿Cómo se presenta la Innovación de Procesos en la Gestión Turística en la
literatura académica? Para ello se realizó una revisión en las bases de datos
EBSCO, Emerald, Intangible Capital, OECD, ProQuest y Scientific Research;
identificándose 200 documentos relacionados con las palabras clave:
Innovación de Procesos, Gestión Turística, Innovación de Procesos en la
Gestión Turística. Posteriormente se filtraron dichos documentos bajo el
criterio de que en el título, resumen o palabras claves incluyeran la
combinación de al menos dos de las palabras clave, quedando seleccionados
40 documentos Partiendo de lo anterior se hizo la descripción del tema de la
Innovación de Procesos, examinando definiciones, tipología y factores de
análisis, así mismo, respecto a la Gestión Turística, se identificaron factores
que motivan el cambio en las empresas del Sector Turismo, sus canales de
transferencia de conocimientos, procesos de gestión y certificaciones
aplicables. Posteriormente, con el cruce específico de ambos temas, es decir,
la Innovación de Procesos en la Gestión Turística, se identificó la orientación
que llega a tener la innovación en este sector, áreas de aplicación de la
innovación de procesos, factores que impulsan la innovación y técnicas en las
que la innovación puede estar presente.
Como resultado una de las conclusiones fueron que la implementación de Seis
Sigma en organizaciones de servicios, asimismo indican que existe relación
entre el éxito de la implementación de Seis Sigma y las finanzas de la
empresa, más no tal vez necesariamente en una innovación de procesos en la
Gestión Turística, sin embargo, no podemos evitar que se dé la manifestación
de estos.

 (Pérez Campdesuñer, y otros 2018) en su artículo científico en la Revista


Ciencias Holguín, “La satisfacción de clientes en el sector turístico:
metodología seis sigma”, El hotel objeto de investigación se encuentra
ubicado en un destino turístico de sol y playa compartir los recursos naturales
con gran variedad de hoteles, de 643 habitaciones en bloques de diferentes
diseños conceptuales. El complejo habitacional posee categoría cuatro
estrellas. Entre los principales mercados emisores con que cuenta la
instalación se encuentran: Canadá, Inglaterra, Alemania y Holanda además,
se reciben turistas de otros países, aunque en menor cantidad, pero con
tendencia al crecimiento, como Italia, Suiza y Francia, donde el indicador
propuesto para medir la satisfacción de un cliente asume un comportamiento
adicional compensatorio donde la ausencia de un atributo se puede ver
compensada con el estado favorable de otro de mayor importancia,
representada por una ecuación matemática. Usando, así como metodología
general de la investigación se utilizó la propia de 6σ, pero se introdujo
instrumentos propios del objetivo de esta investigación y sus peculiaridades.
Donde en conclusión nos dicen que es posible aplicaciones de proyectos de
mejora Six Sigma aplicarlos en procesos de servicios, no solamente en
procesos de manufactura, no solamente en variable de tiempo o la aceptación
de insumos, sino que aplicar la medición de la satisfacción de los clientes. Lo
cual nos mencionan que la metodología aplicada al objeto de estudio práctico,
con las adecuaciones pertinentes, permitió constatar que la concepción
metodológica de Seis Sigma puede conducir al logro de niveles superiores de
desempeño en instalaciones turísticos, como los hoteles estudiados, facilitar
la medición, control y mejora de la satisfacción de los clientes con los
servicios prestados.

 (Bautista 2015) en su investigación realizada: “Aplicación de la Metodología


Seis Sigma en una empresa de diseño, venta y producción de artículos
publicitarios”, en su proyecto de carrera para obtención de su título. En la
investigación realizada fue de nivel descriptivo y explorativo , que busca
aplicar la metodología y generar mayor información al respecto puesto que la
empresa como objeto de estuvo es una nueva creación del año 2014,
mencionando así que el personal cuenta con experiencia en el sector de
fabricación de artículos de publicidad en el punto de venta, el problema
fundamentado es que Se ha realizado un trabajo en la observación del modo de
trabajo de la misma utilizando la metodología y herramientas de Seis Sigma,
subsanando los errores cometido con la creación de la documentación y
procedimientos de trabajo requeridos para la mejora de los procesos, servicios y
productos, llegando finalmente a las certificaciones de calidad descritos en el
proyecto. (Bautista 2015)“La metodología Seis Sigma posee herramientas de
fácil aplicación que ayudan a pensar y recapacitar a todos los miembros de
la empresa por igual sin la búsqueda de un único responsable o responsables
de las incidencias. Cada miembro de la empresa partía de la idea
preconcebida de que cuanto tiempo se le dedicase a la empresa, antes llegaría
el éxito. Esto es un error muy común en las empresas nacionales que priman
el esfuerzo realizado, aunque este sea sin una organización previa. Este
proyecto deja claro que el error de partir sin unos procedimientos puede
llevar al fracaso y al cierre de la empresa por errores que se pueden corregir
si se dedica un poco de tiempo a la organización, Constantemente, en este
proyecto, se habla del concepto y de la búsqueda constante de una Calidad.
Aunque se desglosen en cuatro tipos de calidades distintas, como son Calidad
de servicios, Calidad de procesos, Calidad de productos y Calidad del
sistema implantado, todo es consecuencia de la misma idea. La idea de
"querer hacer las cosas bien" estuvo presente en la realización del proyecto,
ya que el deseo de hacerlo estuvo presente en la empresa objeto de estudio,
pero nunca se realizaban las tareas constantemente por falta de tiempo, falta
de coordinación, etc. Esta falta de tiempo era por emplear ese tiempo no al
proceso productivo, y no era aplicado a subsanar errores que aparecían en
las órdenes de trabajo estudiadas. Por último, aunque no se han podido
recopilar datos que fueran significativos para la última etapa de la
Metodología Seis Sigma, la etapa Controlar, se percibe una cierta mejoría en
la percepción tanto de los clientes como de los proveedores de que la
empresa, muestra del esfuerzo y tiempo dedicado a la realización de este
Proyecto”, es lo que menciona el autor en las conclusiones de su informe.

 (Cáceres 2015) en su investigación denominada: “Modelo operacional basado


en metodología Six Sigma para mejorar procesos de Servicios Logísticos” para
la obtención de su título profesional en ingeniería industrial, en dicha
investigación se concluyó que, la aplicación de la metodología DMAIC como
herramienta de calidad permitió identificar los problemas existentes en el proceso
logística de abastecimiento y a través de sus herramientas estadísticas ayudo a
identificar y medir el problema actual, analizar sus causas raizales, presentar una
propuesta de mejora y controlar el proceso logrando mantener el nivel de calidad
requerido. El modelo propuesto genero sinergias entre las actividades del proceso
de abastecimiento, aumentando la capacidad instalada y cumpliendo los tiempos
de entrega definidos con los clientes. El plan de implementación sirvió para
establecer y ejecutar las actividades por parte del equipo de trabajo del
proceso logística abastecimiento orientado a corregir los defectos
identificados y alcanzar la meta de cumplimiento definida para el proceso de
abastecimiento en el I Semestre 2015.
 (Macedo 2007), en su investigación: “Aplicación de la Metodología Seis Sigma, en
la mejora del desempeño en el consumo combustible de un vehículo en las
condiciones de uso del mismo”, para la obtención de grado Maestro en Ingeniería de
Calidad, donde la problemática se centra en el consumo de combustible, donde el
estudio se centrará en el segmento de Autos de Lujo, con el cual se busca optimizar
los parámetros de manejo, el grado de mantenimiento del vehículo, así como el tipo
de combustible usado, para optimización en el consumo de combustible en el
vehículo a gasolina seleccionado. Después de la implementación de la metodología
Six Sigma, por medio del análisis de Diseño Experimental Factorial con tres factores
a dos niveles en completamente al azar, hemos podido revisar de forma objetiva el
impacto que tienen en la Variable Respuesta, que para este caso se ha denominó la
Cantidad de Miles por Galón de combustible recorridas, los factores: Presión de
Inflado de la llanta, Octanaje del Combustible, Velocidad de Desplazamiento se pudo
determinar que la combinación de factores, es decir a que nivel de aplicación de los
mismos, se pudo lograr el mejor desempeño del vehículo, lo cual servirá para poder
recomendar a los clientes en el modo idóneo de manejar su vehículo logrando con
esto su máxima satisfacción en cuanto a Ahorro de Combustible se refiere.

 (Ortiz 2015) en su investigación realizada: “Desarrollo e Implementación de


un Modelo de Seis Sigma para la mejora de la Calidad y de la Productividad
en Pymes Industriales”, para la obtención de grado Maestro, de tipo
descriptiva y exploratorio, usando la metodología de definición y
caracterización de todo aquello relacionado con Seis sigma, su filosofía,
metodología de trabajo con sus procedimientos y procesos y además, se
estudiarán las herramientas y recursos que lo hacen funcionar, adaptándolas
así a las Pymes, donde desarrollando cada paso del proceso de la metodología
Six Sigma, se han explicado así también dichos pasos para la implementación
en una empresa de cualquier sector, conociendo además que el Seis Sigma no
solo se trata de un modo de trabajo o herramientas estadísticas en las que basar
el sobre los procesos de una empresa, sino que Six sigma es mucho más, es
una filosofía de trabajo y empresa, un cambio de mentalidad de todas y cada
una de las personas que forman una organización para seguir creciendo y
hacerlo en la dirección correcta. En este trabajo después de profundizar en
Seis Sigma y proponer una pequeña adaptación para las Pymes del DMAIC
hacia el PDCA se ha realizado un estudio sobre algunas Pymes notablemente
fuertes en el mercado, donde se recomienda recoger de una metodología como
Seis Sigma todas las herramientas y técnicas que les convengan dejando de
lado las que no le interesen y adaptarse lo máximo rápido posible para
aumentar la satisfacción del cliente, bajar la variabilidad, ser más eficiente y
en definitiva más competitivo.
Así mismo nos recalca que la metodología PDCA se adapta mejor a las Pymes
ya que ayudaría a optimizar esfuerzos y recursos en mejoras que realmente
interesen dejando por otra parte mejoras que no añadan valor a nuestra
empresa, por otra parte, el organigrama que asume Seis Sigma basado en los
“belts” o cinturones no es práctico para empresas más pequeñas pues no se
dispone de tantos recursos y se asumirían costes que llevarían a la empresa a
la bancarrota. Por ello, sería mejor formar al menos un alto cargo en las
herramientas de Seis Sigma y que este forme a los trabajadores de su alrededor
sin olvidar que lo más importante es un cambio en la mentalidad de la
corporación.

2.2. Bases teóricas

A. CALIDAD
A.1. INDICADORES DE DEFICIENCIA DE CALIDAD
El criterio de la calidad es cumplir las expectativas de los clientes de forma
sostenida, entonces la empresa tiene la tarea de equilibrar las expectativas y
las percepciones del cliente y ajustar cualquier desequilibrio que haya entre
los dos. Por eso, es necesario mantener la calidad es un nivel superior o
adecuado y esto el cliente lo percibe cuando recibe el servicio y lo comparar
con la calidad esperada y nos lo que están recibiendo.
Según, Zeithaml, Berry y Parasuraman identificaron cinco deficiencias
potenciales dentro de una empresa de servicios las cuales son las siguientes:
(Reynoso, Lovelock, D´Andrea, Huete, Wirtz, 2011)
- No saber cuáles son las expectativas del cliente.
- Los estándares de calidad de los servicios concretos no reflejan lo que la
dirección cree que son las expectativas de los clientes.
- No garantizar que la ejecución del servicio concuerde con lo
especificado.
- Incumplir con los niveles de servicio prometidos en las comunicaciones
de marketing.
- Diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que perciben.

[Mejía: 2015] Según Mejía, en el diseño, comunicación y ejecución del


servicio se identifican siete deficiencias que son las siguientes:

- Deficiencia del conocimiento: Diferencia entre lo que creen los


proveedores del servicio que esperan los clientes y las necesidades y
expectativas reales de éstos.
- Deficiencia de estándares: Diferencia entre las percepciones de los
directivos sobre las expectativas de los clientes y los estándares de
calidad establecidos en la ejecución del servicio.
- Deficiencia en la ejecución: Diferencia entre los estándares específicos
de entrega y el desempeño real de los proveedores de estos estándares.
- Deficiencia en la comunicación interna: Diferencia entre lo que la
empresa anuncia y lo que el personal de ventas piensa que son las
características del servicio esencial, desempeño y el nivel de calidad de
servicio y lo que la compañía en realidad es capaz de realizar.
- Deficiencia en las percepciones: Diferencia entre lo que en realidad se
entrega y lo que los clientes perciben que han recibido. Es decir, es
asegurar que las promesas de la comunicación sean realistas.
- Deficiencia en la interpretación: Diferencia entre lo que realmente
promete el proveedor en su comunicación (con antelación a la entrega
del servicio) y lo que los clientes piensan que se prometía en esas
comunicaciones.
- Deficiencia en el servicio: Diferencia entre lo que los clientes esperan
recibir y la percepción del servicio que efectivamente se ha entregado.

A.2. METODOLOGÍAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

(Ingar Medina 2016)

1. CÍRCULO DE DEMING
La filosofía de la norma también se sustenta en la plena aplicación del
círculo de Deming, ver la imagen 4. Toda persona que forme parte o no
de una organización debe cumplir con las tareas que le correspondan,
de los cuatro cuadrantes. Por este motivo, las organizaciones deben
difundir la importancia sobre el uso de tan famoso círculo. Las tareas
que contempla son:
IMAGEN: MODELO PDCA/PHVA

Un ejemplo clarificador de la aplicación del círculo de Deming, se da


cuando se comparan la ponderación de las tareas de los cuatro cuadrantes
para dos puestos de un proyecto u obras, muy diferentes.

2. METODOLOGIA KAIZEN
Término de origen japones que significa KAI cambio, ZEN mejora,
que aplicado a la filosofía de la calidad de occidente podemos definirlo
como mejora continua y que implica a todas las estructuras de la empresa
en las labores de mantenimiento e innovación, solapando estas para
obtener el progreso sin necesidad de grandes inversiones.
El objetivo fundamental de esta herramienta es involucrar a toda la
planilla en esa cultura de mejora continua pero especialmente a los
operarios por ser los verdaderos conocedores del puesto de trabajo.

A.3. HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD


La metodología 6s utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad.
Estas herramientas son para conocer los problemas en el área de producción
y saber el porqué de los defectos. Las principales herramientas que se
utilizan en el Six-Sigma son:

a. Diagrama de Flujo de Procesos; con el cual se conocen las etapas


del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas
críticas.
b. Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para
detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso
c. Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas
principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello
reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después
con las posteriores o con la que sea más accesible).
d. Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y
se agrupan en forma Gaussiana conteniendo los limites inferior y
superior y una tendencia central.
e. Gráfica de Corrida; es utilizada para representar datos
gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios
significativos en el proceso.
f. Gráfica de Control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo
a un valor medio y los limites superior e inferior.
g. Diagrama de Dispersión; con el cual se pueden relacionar dos
variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación.
h. Modelo de Regresión; es utilizado para generar un modelo de
relación entre una respuesta y una variable de entrada (imagen 14).

B. TURISMO

B.1. Desarrollo del Sector Turístico

Desarrollo
En general el desarrollo es un conjunto de procesos inclusivos, continuos
multifactoriales y de complejidad.
Sector Turismo
(Organization 1995), El turismo es un fenómeno social, cultural y
económico relacionado con el movimiento de las personas a lugares que
se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual por motivos
personales o de negocios/profesionales. Estas personas se denominan
visitantes (que pueden ser turistas o excursionistas; residentes o no
residentes) y el turismo tiene que ver con sus actividades, de las cuales
algunas implican un gasto turístico. (parr.2)
Desarrollo del Sector Turismo en Ancash
(Solis 2013) Sostiene que el Turismo es un sector económico y social
clave que debemos recuperar, que en la actualidad, no son aprovechados
con eficiencia tanto en la costa como en la sierra. Antes del boom minero
en la región Ancash y durante décadas, el turismo experimentó un
continuo crecimiento y una profunda diversificación, hasta convertirse
en uno de los sectores económicos que crecía con mayor rapidez en
nuestra región y el país entero y guardaba una estrecha relación con el
desarrollo. Esta dinámica convirtió al turismo en un motor clave del
progreso socioeconómico y cuidado del medio ambiente. Gracias a los
ingresos que genera el turismo, dos patrimonios de la humanidad como
el Parque Nacional Huascarán y el Monumento Arqueológico de Chavín
son conservados. La expansión general del turismo en Ancash fue
beneficiosa, en términos económicos y de empleo, para los sectores
transporte, agencias de viajes, hospedajes, restaurantes, artesanía e
entidades financieras. Hasta la agricultura y las telecomunicaciones. Es
decir, el destino turístico Ancash fue altamente rentable para las
inversiones privadas. Si revisamos datos sobre exportaciones en el
mundo. Hoy en día, el volumen de negocio del turismo iguala o incluso
supera al de las exportaciones de petróleo, productos alimentarios y
automóviles. Por lo tanto, el turismo se ha convertido hoy en día en uno
de los principales actores del comercio internacional, y representando
como uno de las principales fuentes de ingresos de numerosos países en
desarrollo. Situaciones que nos debe alentar a reactivar este sector en
nuestra región.

¿En ese sentido, cuánto se ha avanzado en nuestra región?, si nos


basamos en las tres explicaciones sobre el fenómeno europeo y miramos
a nuestra región, inicialmente podemos concluir.

Primero, ya contamos con políticas públicas, ¡con la aprobación de la


resolución directora! N° 002-2011-ef/63.01 de fecha 23 de julio de 2011,
donde las guías metodológicas para proyectos de inversión pública a
nivel de perfil son herramientas que promueven claramente la inversión
pública y la bonaza económica ni hablar. pero el problema es que
tenemos autoridades que aún no logramos sensibilizar y tomen
decisiones políticas para realizar las inversiones públicas en turismo que
mejore las instalaciones turísticas o infraestructura de uso público en los
atractivos, circuitos, corredores turísticos de nuestra región Ancash, así
como la capacitación, investigación, posicionamiento y sensibilización
a los actores del sector. Claro ejemplo de este modelo es liderado por la
municipalidad distrital de Cátac, con el financiamiento y la ejecución del
proyecto Pastoruri "La Ruta del Cambio Climático" con una inversión
valorizado en 4 millones 443 mil soles.

Segundo, Las Certificaciones de Calidad deben ser promovidas


seriamente a través del Plan Nacional de Calidad De Turismo
(CALTUR), Que constituye la principal herramienta para mejorar la
calidad y debemos iniciar acciones que a través de la ley 29337, ley de
promoción a la competitividad productiva y reglamento de la ley N°
29337 (DS 192-2009-EF) se realice alianzas estratégicas con los
prestadores de servicios turísticos e instituciones privadas que nos
permita lograr certificaciones de calidad y mejorar la imagen y la calidad
de los servicios

Tercero, necesitamos caminar y concretar las alianzas estratégicas entre


el sector público y privado, basado en espacios de concertación y
alianzas a nivel regional a través un solo ente gestor de destino (OGD),
que goce de representatividad, capacidad, legalidad y legitimidad.

Finalmente, las empresas mineras dentro de sus proyectos y programas


de responsabilidad social apunten a un sentido y una lógica de desarrollar
a Ancash, como un destino competitivo y articular los corredores,
circuitos y recursos turísticos. Lo real es que tenemos una gran tarea
todos los actores del sector turismo y que no sólo se piense que el turismo
son acciones mediáticas de eventos, sino va más allá y pensemos que el
futuro de Ancash sea liderado por el sector turismo, clave de desarrollo
socioeconómico y ambiental. (p. 1 - 3).

Potencialidades Económicas: TURISMO


En un informe sobre la Competitividad y conglomerados Productivos en
el Planeamiento regional (Sotomayor 2012), se encontró que:
La Región Ancash cuenta con ingentes recursos naturales, arqueológicos
y culturales para el desarrollo de este sector, como son:
1. Turismo Cultural
Referido a sitios arqueológicos como:
Chavín de Huántar, Centro Ceremonial construido entre los 1000 a 2000
a.c., ubicado a 109 Km. de Huaraz. Sechin, Templo edificado hacia: el
año 1,700 a.c~ ubicado de la provincia de en Casma. Willcahuain,
Templo Wari, ubicado a 7 km de la ciudad de Huaraz.

2. Turismo de Naturaleza
Dónde se desarrollan actividades tan variadas como:
Escalada en roca y hielo (en la Cordillera Blanca y la Cordillera
Huayhuash). Caminatas de Alta Montaña por diversos circuitos.
Canotaje que se practica en las aguas del río Santa y Parapente.

3. Turismo Rural Comunitario


Insertando a las Comunidades campesinas en actividades turísticas que
permitan mejorar sus ingresos. Experiencias en CC Vicos (Marcará) y
Humacchuco (Yungay).

4. Turismo Convencional
Yungay -Ciudad Sepultada, Laguna de Llanganuco, Nevado Pastoruri,
que se intenta recuperar a través del proyecto denominado "La Ruta del
Cambio Climático". (p. 16-18)
Factores que limitan la Competitividad Sectorial en el Turismo
 Déficit en servicios turísticos de calidad.
 Escasa promoción turística en los mercados interno y receptivo
 Informalidad de prestadores de servicios turísticos por
deficiencias normativas.
 Escasa conciencia y cultura turística en los prestadores de
servicios y la población de la región.
 Patrimonios culturales y naturales con escasa promoción turística
y acondicionamiento de servicios básicos. (p. 22)
En un informe de la Oficina de Gestión de la Información y Estadística
(OGIE 2010) menciona que:
Según cifras del Ministerio de Industria y Turismo (MINCETUR, 2010),
arribaron al departamento de Ancash 916,8 mil visitantes, de los cuales
el 3,3 por ciento, fueron extranjeros. En tanto, la permanencia promedio
de huéspedes nacionales y extranjeros fueron de 1,2 y 1, 7 días,
respectivamente.
Según cifras del Ministerio de Cultura, (MINCU, 2010), los visitantes a
monumentos arqueológicos, museo de sitio y museos, ascendieron a
132,8 mil personas (110,9 mil nacionales y 21,9 mil extranjeros),
situando al departamento, en el quinto lugar, a nivel nacional, después
de Cusco, Lima, Lambayeque y La Libertad.
En lo referente a infraestructura turística, según cifras del MINCETUR,
el departamento contó, en el año 2010, con 559 establecimientos de
hospedaje, con un total de 8,3 mil habitaciones y 14,9 mil camas. (p.8).

B.1. Servicio Turístico


Según el autor César Ramírez Cavassa “El servicio Turístico es el conjunto
de actividades perfectamente diferenciadas entre sí, pero íntimamente
relacionadas, que funcionan en forma armónica y coordinada con el objeto
de responder a las exigencias de servicios planteadas por la composición
socio-económica de una determinada corriente turística”. Este va de la
mano con el conjunto de interacciones humanas, como transportes,
hospedaje, diversiones, enseñanzas, derivados de los desplazamientos
transitorios, temporales o de transeúntes de fuertes núcleos de población
con propósitos tan diversos como son múltiples los deseos humanos y que
abarcan gamas variadas de motivaciones. El servicio turístico comprende el
conjunto de técnicas relativas a la transferencia y venta de bienes turísticos
del productor al consumidor. Constituye política de entidades turísticas en
relación con la oferta y la demanda, preparación del producto turístico para
la venta, distribución del mismo, comercio y satisfacción óptima de
necesidades de un segmento determinado de consumidores. El servicio
turístico esta directamente mandado a satisfacer la corriente turística, cual
comprende personas con fines turísticos que se desplazan de un lugar a otro,
constituyendo un caudal continuo con características especiales para la
realización de actividades ajenas a la rutina, para así satisfacer la demanda
turística en cualquier ámbito hotelero o no hotelero.

B.2. Gestión Turística


(INEGI, 2013). Las actividades turísticas tienen que ver con los procesos
productivos que realiza la Industria Turística. Se dividen en: alojamiento,
comercio, restaurantes y bares, manufacturas (incluyendo producción
artesanal), transporte, servicios de esparcimiento y otros (revelado y
servicio de fotografía, alquiler de automóviles, servicios de
administración y promoción turística, etc.)
(Hjalager 2001) explica que en general las empresas son conservadoras,
mantienen el statu quo, a menos que se sientan amenazadas por dos
motivadores diferentes; estos son: Push(empujar) y Pull (jalar). Los factores
Push son, entre otros, las nuevas tecnologías, así como los métodos
apropiados que ofrezcan soluciones más eficientes para los procesos de
producción o para hacer el producto más atractivo al cliente; por otra parte,
los factores Pull se ven reflejados en las demandas de los clientes o en los
grupos de clientes. Ambos motivadores actúan al mismo tiempo, por lo que
la organización deberá tenerlos presentes al momento de tomar decisiones.

(Hjalager, 2001) El Sector Turismo que, como se dijo anteriormente, es


uno de los más dinámicos dentro de la economía, debe gestionar los
procesos que realiza de manera particular, debido a la complejidad que
encierra la relación: sociedad, cultura, economía, finanzas, entre otros
factores. Además, dicho servicio se caracteriza por no poder ser
almacenado: la entrega se hace directamente al cliente, incluyendo aspectos
tangibles e intangibles, la intensiva utilización de mano de obra, alta
velocidad de respuesta, y a todo esto se le añaden las innovaciones
tecnológicas aplicadas a las diferentes áreas. Por lo anterior, si se desean
identificar en las empresas turísticas los motivadores push y pull tiene que
hacerse un análisis en un contexto amplio (y no como empresas aisladas)
debido al apoyo que reciben de cuatro diferentes canales externos para que
fluya la innovación y se transfiera el conocimiento hacia sus operaciones).
Cada uno de dichos canales lo conforman organizaciones que proporcionan
diversos elementos de apoyo para el Sector Turismo (Figura 2).

En tanto que Garvin (2002) indica que es habitual que la actividad de


gestión se integre por procesos de la dirección, proceso de negociación y
ventas y proceso de supervisión y control, los cuales deben incluir seis
elementos principales: participantes, sincronización y secuencia, duración
(elaboración y presentación), formatos, estilo, y que al combinarlos se
obtiene un sin límite de alternativas que los gerentes deben evaluar. En
adición, Valls (2004) enfatiza que se debe hacer un análisis constante de los
procesos dentro de la organización con la finalidad de obtener mayores
beneficios, teniendo en cuenta que para cada proceso existen dos tipos de
inputs: los tecnológicos (Recursos físicos, Sistemas, Organización) y los de
equipos humanos (Actitud, Función, Itinerario), que son necesarios para
poder llegar al proceso siguiente, output de satisfacción prefijado, y así
hasta el final de toda la prestación del servicio.

C. VENTAS
(Andersen 1997) “En términos generales, la venta es un proceso complejo
que se inicia con la búsqueda de candidatos para el producto o el servicio de
una empresa. Se requiere un tiempo entre el contacto inicial con un posible
cliente y el momento en que se logra colocar el pedido. Cuanto más
complejo y costoso sea el producto, más largo será el ciclo de la venta. La
venta se puede definir como la operación mediante la cual una persona
transmite a otra persona la propiedad que tiene sobre un bien o derecho, a
cambio de un precio determinado. También se puede decir que la venta es
ceder la propiedad de un producto a cambio de una compensación en dinero,
servicio o especies.

(Kotler 1994) “Es un proceso dinámico y obedece a un ciclo, el cual


requiere tiempo, planificación y tácticas para lograr resultados óptimos. La
mercadotecnia se define como un proceso social y administrativo mediante
el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la
creación, ofrecimiento e intercambio con otros de productos de valor”.
La venta no es una actividad única, es un conjunto de actividades diseñadas
para promover la compra de un producto o servicio. Por ese motivo, la venta
requiere de un proceso que ordene la implementación de sus diferentes
actividades, caso contrario no podría satisfacer de forma efectiva las
necesidades y deseos de los clientes, ni coadyuvar en el logro de los
objetivos de la empresa.

Según Stanton, señala que: “es una secuencia lógica de cuatro pasos que
emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene
por objeto producir alguna reacción deseada en el cliente (usualmente la
compra)".

B.1. El proceso de Venta


(Hartley 2004) Determina de esta manera el proceso de venta:

1. Prospección y Calificación
Es la búsqueda de prospectos (futuros clientes), por lo general el
vendedor, además de servir a clientes actuales, dedica tiempo en
tratar de localizar clientes potenciales. Una vez ubicados, se
califican determinando fundamentalmente su capacidad de compra
y su capacidad financiera.

2. Contactos y Principio de la Venta


Generalmente, se debe hacer varias visitas antes de la presentación
formal. Se debe conocer todo lo que sea posible del negocio del
cliente potencial para romper el hielo logrando afinidad y
receptividad. Para abrir brecha debe ofrecerse algo especial en la
forma de servicio o alguna característica especial en el producto.
3. La Presentación
El objetivo de toda presentación de venta es llegar al cierre, sin
embargo, para productos más complicados se requerirán de varias
visitas para hacer la presentación completa. Esta puede tomar dos
rumbos: Puede mostrar los beneficios del producto o servicio
(presentación estandarizada, generalmente son para los que
entrevistan a un gran número de prospectos y no tienen tiempo para
catalogarlos cuidadosamente).Agudizar la determinación de las
necesidades del cliente por parte del vendedor y solo entonces
presentar los beneficios de la venta adecuada a esas necesidades.
4. Manejo de las Objeciones y de la Resistencia a la Venta
Las objeciones, por lo general, indican cierto interés inicial y
ofrecen la oportunidad de presentar puntos de venta adicionales en
el proceso de responderlas. Las objeciones comunes se refieren al
precio, satisfacción con el proveedor actual, renuencia a tomar
decisiones en el momento, no hay necesidad inmediata del
producto, sentimientos negativos hacia el vendedor, etc. El
vendedor debe anticiparlas y refutarlas rápida y contundentemente.
5. Cierre de la Venta
Es la culminación del proceso de la venta, donde el vendedor
solicita el pedido al cliente; existen muchas técnicas de cierre de
ventas, así como vendedores que son cerradores y los que no, en
esos casos necesitan una forma de apoyo para los que realizan una
buena presentación y al final la estropean por una mala
sincronización entre la presentación y el cierre, o muestran timidez
al solicitar el pedido.
6. Seguimiento
Cada día es más importante que el vendedor no se conforme con el
cierre de la venta, debe manejar el pedido y la entrega del producto
lo más eficiente que sea posible, comprobando que el producto o
servicio haya sido prestado en forma satisfactoria. Debemos tener
claro que no todos los contactos se cierran (es como el futbol, no
todos los intentos son gol) pero, si se trabajó profesionalmente,
pueden ser ventas futuras o referidos a otros clientes.

B.2. PROCESO DE VENTAS DE UNA AGENCIA DE VIAJES

(Rmsch 2011) “El cliente contacta a la Agencia de Viajes y Turismo


para solicitar un servicio. Este cliente pudo haberse informado por la
página Web de la Agencia de Viajes y Turismo, por alguna feria a la que
asistió, publicidad en la radio, televisión, prensa o cualquier otro medio
de captación que la Agencia de Viajes y Turismo haya utilizado.
Es atendido por el Supervisor de Ventas o similar, quien le da la
bienvenida y le indica quien será su Asesor de Viajes. Este primer
contacto es recomendable pues permitirá asegurar la calidad del servicio
a brindarse. Además, le permite el acceso a una instancia superior,
en caso el cliente desee realizar un reclamo o presentar una queja. El
Supervisor de Ventas o el Asesor de Viajes (Counter) registra la
información del cliente en el sistema de gestión de la Agencia de Viajes
y Turismo (Software de Gestión, Excel, Fichas manuales, entre otros) y
le asigna una categoría dependiendo del grado de interés que tiene en la
compra del servicio.

Por ejemplo, será un cliente “A” si está muy interesado o


uncliente “C” si muestra menos interés. Asimismo, deberá indicar en el
registro las especificaciones de su solicitud y derivar al cliente a su
Especialista de Viajes. Tener en cuenta que, si el cliente es atendido
directamente por el Asesor de Viajes y no interviene el Supervisor, éste
último deberá revisar permanentemente la cartera de clientes que está
siendo atendida por los Asesores de Viajes, para el respectivo
seguimiento que garantice el buen servicio.

El Especialista de Viajes da la bienvenida al cliente y pide información


complementaria (la información inicial el cliente ya la brindó en el
primer contacto con el Supervisor o a través de un formulario de pedido)
para el inicio de la personalización de sus servicios, el mismo que
veremos en el módulo de información y asesoría al cliente. Una
vez informado sobre los intereses del cliente en cuanto a expectativas de
viajes, motivos del viaje, selección de establecimientos de hospedaje,
entre otros, el Asesor de Viajes, elabora y cotiza
las propuestas para ofrecerle una o más alternativas. Prepara
una respuesta y cotización al cliente que puede ser verbal cuando lo tiene
frente a él o escrita si es que le enviará un mensaje electrónico o vía fax.
En el deberá explicar todas las especificaciones del producto como las
ventajas comparativas frente a otras opciones, plazos de venta, tasas
portuarias, política de anulación de servicios y penalidades en caso
desistiera de tomar el servicio una vez adquirido, entre otros.
Inmediatamente después, registra esta comunicación en el historial del
cliente, y se asigna una tarea en su sistema de gestión para posterior
mente contactarlo y hacer el respectivo seguimiento. La fecha que
asignará a la tarea de seguimiento dependerá de la comunicación previa
que ha tenido con el cliente y al acuerdo al que ambos hayan llegado. En
el segundo contacto de seguimiento el Asesor de Viajes puede
proporcionar material complementario como información de
aeropuertos, restaurantes, y toda información relacionada con la
solicitud del cliente que ayude al mismo a un adecuado aprovechamiento
delos servicios que planea reservar Después de haber trabajado varias
alternativas de acuerdo a la solicitud del cliente tales como circuitos
turísticos, itinerario de vuelos, seguros de viajes, alquiler de autos, entre
otros, el Asesor de Viajes orienta al cliente sobre la alternativa que debe
tomar de acuerdo a las expectativas que tiene, explicando los beneficios
del mismo.

Por ejemplo, si viaja por negocios será recomendable un hotel que


ofrezca conexión a Internet, buena ubicación, etc. Siempre recomendar
al cliente lo más conveniente para él, aun esta elección represente un
menor ingreso para la Agencia de Viajes y Turismo. Informa sobre
las modalidades de pago, política de anulaciones de servicios y política
de garantía del servicio. Una vez que el cliente acepta la oferta se aprueba
la venta en el sistema de gestión de la Agencia de Viajes y Turismo para
la respectiva facturación de los servicios, la misma que generará la
obligación de pago del cliente y la obligación de pago con el proveedor”.
B.3. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE VENTA
En el siguiente diagrama de flujo veremos lo que se entiende por proceso de
Venta de Servicios Turísticos, basado en la realidad de las empresas de
Turismo.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA


D. SIX SIGMA

D.1. EL SIGNIFICADO DE SEIS SIGMA


(Luis Gutiérrez M, 2004) Seis Sigma puede tener dos contextos, entre
los cuales tenemos:

- Como Metodología: Es una estrategia de negocios y de mejora


continua que busca encontrar y eliminar causas de errores o
defectos en los procesos enfocándose a las variables de
importancia crítica para los consumidores.

- Como Métrica: Es una medida de la calidad. Mientras más grande


es el valor de sigma de un proceso, producto o servicio, su calidad
es mejor. En particular, calidad Seis Sigma significa sólo 3.4
defectos por millón de oportunidades.

D.2. HISTORIA DE SEIS SIGMA


1. ORIGEN
(Herrera Acosta y Fontalvo Herrera, 2011) Esta filosofía se inicia en
los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la
calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida
y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied
Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA,
Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías
estadísticas (en su mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos
y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos,
bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la
forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y
tratar de corregir los defectos, una vez producidos.

(PÉREZ,2012)
Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es
capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de
oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del
99.9997 %.

(PÉREZ,2012)

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser


aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino también en
procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como, por
ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, tecnología,
telefonía, etc.

Quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo actual de


Seis Sigma, haya sido el interés y esfuerzo dedicado para su
implantación en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus
divisiones de equipos médicos y de manufactura. La fuerza impulsora
que apuntaló y apoyó esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E.
(www.cio.com, agosto 2012)"Miren, Solamente tengo tres cosas que
hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la
cantidad adecuada de dólares y transmitir ideas de una división a otra
a la velocidad de la luz. Así que realmente estoy en el negocio de
promover y transmitir ideas"

D.3. DEFINICIÓN
Según Escalante (2010), Seis Sigma es una metodología de mejora de
procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un
producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo
de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO).

Cuadro N° 1: Niveles de Sigma

Sigma DPMO Rendimiento

1 690 000 31%

2 308 538 69%


3 66 807 93,30%

4 6 210 99,38%

5 233 99,97%

6 3,4 99,9996%

Fuente: Escalante, (2010)

Seis-Sigma es una herramienta de mejoramiento que permite


obtener organizaciones eficaces y eficientes, continuamente
alineadas con las necesidades de los clientes. Se fundamenta
en el trabajo en equipo como estrategia para generar las
capacidades competitivas de la organización y de las
personas involucradas.

D.4. ETAPAS DE SIX SIGMA


La metodología Six Sigma consta de varias etapas, las cuales permiten,
diagnosticar el problema de la empresa, medir la situación actual de los
procesos clave, analizar las causas del problema dentro de los mismos,
diseñar las mejoras pertinentes y controlar el o los procesos ya mejorados.

La metodología es conocida como DMAMC y se encuentra estructurado


en un sistema que costa de 5 etapas a seguir:

1. Definir: Se identifican los posibles proyectos que deben ser evaluados


por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos,
preparándose y seleccionándose el equipo más adecuado para
ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

2. Medir: Consiste en la caracterización del proceso identificando


los requisitos clave de los clientes, las características clave del
producto y los parámetros que afectan al funcionamiento del proceso.
3. Analizar: El equipo evalúa los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles
relaciones causa- efecto utilizando las herramientas estadísticas
pertinentes.

4. Mejorar: El equipo trata de determinar la relación causa-efecto para


predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
último, se determina el rango operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.

5. Controlar: Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios


para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. (Escalante
2010, P.21)

A continuación, se detallan cada una de las etapas y herramientas a usar


durante la aplicación de la metodología Six Sigma.

I. Definir el problema/seleccionar el proyecto


En esta etapa la organización establece los siguientes pasos para la
implementación de esta filosofía de gestión:

1.1. A través de un diagnostico preliminar, la organización debe


conocer e identificar las áreas susceptibles de mejora, definir las
metas, objetivos y alcance del proyecto.

1.2. Se debe identificar y evaluar la percepción tanto de los clientes


activos como de los potenciales, para mantener una respuesta
acorde con sus necesidades.

1.3. De acuerdo con el análisis realizado en el diagnóstico se


selecciona los proyectos potenciales y se estiman los ahorros,
el alcance razonable de tiempo que cada uno genera.

1.4. La caracterización de los procesos es de suma importancia para


comprender cada una de las fases o de las diversas actividades
que lo conforman.

II. Selección del Líder y el equipo del Proyecto


(Escalante, 2010, P.30) El líder debe ser un empleado de la
organización con conocimientos y experiencia en el área
involucrada en el proyecto, con una comprensión suficiente de
la filosofía Seis Sigma y la aplicación de las diversas
herramientas que exige el DMAMC.
En esta etapa se pueden aplicar las siguientes herramientas:
 Diagrama de Pareto
Consiste en una gráfica de barras ordenadas de mayor a menor,
donde cada barra representa el peso que tiene cada uno de los
factores que se analizan.
 Gráfico de tendencias
Es una herramienta que muestra la variación de una característica
de interés de un proceso, durante cierto periodo. Su objetivo es
monitorear el comportamiento de dicha característica de interés de
un proceso.
En esta etapa se define lo que se necesita para un proyecto de Six Sigma
exitoso. Definir incluye identificar los clientes (internos y externos);
identificar sus necesidades y determinar el alcance del proyecto y los
objetivos.
A. LA PRIMERA ETAPA: DEFINIR
Consiste en la consecución de los siguientes ítems:

A.1. Diagrama de estrategias: SIPO


Sus siglas significan: Supplier (proveedor), Input (entradas),
Process (procesos), Output (salidas), Customer (cliente). Es
una de las principales herramientas que ayudan en la aplicación
del Six Sigma.

Ayudan a resolver problemas específicos que se van


presentando durante el desarrollo de un proyecto.

El diagrama SIPOC ayuda en las siguientes actividades:

- Entender bien el proceso: propósito y alcance.

- Pasos que se tienen que dar para realizarlo.

- Qué recursos se necesitan para ejecutar el proceso.

- Qué roles están involucrados en el proceso.

- Definir métricas del proceso.

- Identificar puntos de mejora en el proceso.


- Entender los puentes entre el proceso y otros procesos.

Pasos a seguir:
1. El equipo debe ponerse de acuerdo en los puntos de inicio y
final del proceso. Entender el negocio puede ayudar en el
proceso.

2. Trabajando de atrás hacia delante, lista los clientes.


Identifica el requerimiento de cada cliente y la salida
(output) primaria que el cliente recibe del proceso.

3. Con la C y la O del SIPOC definidas, usando técnicas de


lluvia de ideas, el equipo debe de delinear entre 5 y 7 pasos
del proceso que resultan de las salidas.

4. Una vez que el equipo se ha puesto de acuerdo en los pasos


de proceso, se procede a identificar las entradas (inputs)
críticas que afectan la calidad del proceso.

5. El último paso es el de listar todos los proveedores


(suppliers) que proveen entradas al proceso. (Consultoría
Tecnológica (s.f.))

Evaluar los sistemas de medición


Consiste en determinar la capacidad y estabilidad de los
sistemas de medición por medio de estudios de estabilidad,
repetibilidad, reproducibilidad, linealidad y exactitud.

Un sistema de medición es la colección de operaciones,


procedimiento, instrumento de medición y otro equipo,
software personal definido para asignar un número a la
característica que está siendo medida. (Escalante, 2010, P.58)

La organización debe planificar e implementar procedimientos


de seguimiento con el propósito de validar la información que
toma del proceso, como la medición y evaluación del producto,
la capacidad del proceso, los indicadores de gestión del
proyecto y la satisfacción de los clientes externos e internos.

Una manera simple de recolectar la información necesaria se


obtiene definiendo inicialmente en el planteamiento del
proyecto un Plan de Recolección de Información, en el cual se
deben plantear, en primera instancia, cuál es el objeto
susceptible de medición. Para él lo se debe establecer qué tipo
de variable se está midiendo u observando, es decir, si se trata
de una variable discreta, continua o mixta, y cuáles son las
especificaciones de cada una de las variables críticas del
proceso

B. ETAPA DE ANÁLISIS
(Herrera, Fontalvo, 2011, P.35) Es la etapa más importante
de la filosofía Seis Sigma, ya que se deben aplicar todas las
herramientas estadísticas que se ajusten a la información
suministrada por el proceso. Entre estos métodos de análisis,
encontramos los más sencillos como el Diagrama de Pareto,
Diagrama de Causa y efecto como paso previo al análisis
inicial. También encontramos herramientas igualmente válidas
como son: el Diagrama de Dispersión, El Modelo Lineal con
su coeficiente de correlación y determinación.
En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información
obtenida para determinar las causas raíz de los defectos y
oportunidades de mejora, de acuerdo a la importancia del
cliente. En esta etapa se pueden utilizar las siguientes
herramientas:
 Diagrama Causa- Efecto (Diagrama de Espina de Pescado)
Resume la declaración del problema en la cabeza del pescado
y dispone sus causas potenciales a modo de “espinas” unidas a
ella Los beneficios del diagrama causa-efecto son:
- Es una excelente herramienta para el grupo reúna ideas,
sobre todo mediante el método de “tormenta de ideas”.
- Al establecer categorías de causas potenciales, garantiza que
el grupo piense en numerosas posibilidades en vez de
limitarse a unas cuantas áreas típicas.
 Diagrama de dispersión o diagrama de correlación
Utilizado para la identificación y medición de la posible
relación o correlación entre dos factores o variables.
Aplicaciones:
- Proporcionar datos que confirmen la hipótesis de que dos
variables están relacionadas.
- Evaluar la intensidad de una posible relación.
- Completar el análisis causa-efecto.

C. ETAPA DE MEJORA
(Sánchez, 2005, P.23) En la fase de mejora se determina la
relación causa-efecto (relación matemática entre las variables
de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir,
mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último,
se determina el rango operacional de los parámetros o variables
de entrada del proceso.
Después de medir cuidadosamente y analizar la situación se
llega al punto de probar la teoría para encontrar la ecuación que
solucione el problema. En la fase de mejorar, se confirma las
variables clave Y se cuantifica los efectos de esas variables en
los resultados críticos para la calidad.
Como resultado, se podrá identificar el máximo margen
aceptable para cada variable a fin de asegurar que el sistema de
medida pueda de hecho medir esa variación.
Herrera, Fontalvo, (2011, P.24) indican que en esta etapa la
organización debe mejorar continuamente en términos de la
eficacia de sus procesos, de tal manera que permita llevar a
cabo nuevas técnicas o formas más efectivas de optimización.
Para lograr este mejoramiento la organización debe
comprometerse a determinar las tendencias del producto y a
establecer el nivel de satisfacción del cliente, a la vez que debe
realizar estudios comparativos de su desempeño y nivel de
competitividad con respecto a otras organizaciones. Técnicas
de mejoramiento como el AMEF, el DISEÑO
EXPERIMENTAL ayudan a la toma de decisiones adecuadas
en la organización.

D. ETAPA DE CONTROL
Herrera, Fontalvo, (2011, P.48) señalan que esta etapa
permite verificar la efectividad y la eficacia de los diversos
cambios que sufre el proceso. Es indispensable definir unos
indicadores que nos muestre el nivel de desempeño de la
organización. Entre los métodos aplicados se encuentran
herramientas como los Gráficos de Control Univariad a por
variables y Capacidad del proceso; las anteriores herramientas
son aplicadas cuando las variables son cuantitativas, Gráficas
Univariadas por atributos cuando las variables son cualitativas,
las Gráficas de Control Multivariadas y el Diseño de
experimentos.
(Sánchez, 2005, P.24). En esta etapa se busca el conjunto de
herramientas definitivas para la mejora de la calidad duradera,
validada por los resultados económicos. Es el núcleo del
método de solución de problema de Seis Sigma.
Precisamente, el principal objetivo de la etapa controlar es
evitar ese efecto de regresar a los viejos hábitos y procesos.
En esta fase, se documentan y controlan los procesos por medio
de las métricas definidas en la primera etapa y otras
herramientas de medida para evaluar su capacidad a lo largo
del tiempo. En algunos casos, la fase de controlar nunca existe
porque ha eliminado por completo el problema.

D.5. HERRAMIENTAS UTILIZADAS


Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se
encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional,
TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras (ver anexos al final del
trabajo):

 CIP, Procesos de Mejora Continua.

 Diseño/Rediseño de Procesos.

 Análisis de Varianza, ANOVA.

 Cuadro de Mando Integral, BSC.

 La Voz del Cliente, VOC.

 Pensamiento Creativo.

 Diseño de Experimentos, DoE.

 Gerencia de los Procesos.

 Control Estadístico de Procesos, SPC.

D.6. APLICACIÓN DEL MÉTODO SEIS SIGMA


- Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de
los clientes Externos.

- Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de


los clientes Internos.

- Utilización del Diseño de Experimentos (DoE), para la


identificación de las variables críticas.

- Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a


alcanzar, sin ambigüedades.

D.7. ESTRUCTURA SIX SIGMA


Antes de proceder con la metodología se procedió a seleccionar al
personal adecuado para ejecutar dicho proyecto con una evaluación.

El equipo está conformado se la siguiente forma:

- Champions: Esta conformado por la gerencia general y


operaciones que son los que aprobaron y supervisaron el avance
de las actividades del proyecto.
- Master black belt: Estuvo conformado por un experto en la
metodología SIX SIGMA su rol era entrenar y capacitar al black
belt y green belt.

- Controller: Este cargo estuvo conformado por dos integrantes


como el gerente de finanzas que da el visto bueno en el proyecto
así como también el gerente de ventas que tuvo la responsabilidad
de analizar el costo beneficio al implementar la metodología.

- Black belt: Estaba conformado por el planner y su equipo cuyo


rol era guiarlos durante las fases del proyecto. Sinergizan los
conocimientos y esfuerzos del equipo. También dan soporte a los
green belt. Green belt: Estuvo conformado por los supervisores ya
que conocen las capacidades de su personal, maquinas y
herramientas de las diferentes areas de la planta.

- Owner: Es el socio estrategico de los black belt que su mision es


alcanzar la meta y tambien es el beneficiario con el proyecto en
ese caso son los duenos de la empresa y tambien los clientes.

E. Seis Sigma para empresas de servicios


de las más grandes fortalezas de este sistema
(Michael L. George, 2005, 7) Una
es que “requiere de decisiones tomadas a partir de datos e incorpora un
exhaustivo set de herramientas de calidad dentro de un fuerte marco de
trabajo para la resolución de problemas”. Esto permite dejar de lado las
presunciones y conjeturas para poder basar las decisiones en evidencia dura.

(Pande & Neuman & Cavanagh, 2002) “Seis Sigma tiene como una de sus
mayores virtudes el rigor en la obtención y análisis de los datos. A lo largo
de las fases de un proyecto, se deben realizar mediciones y análisis
estadísticos avanzados hasta llegar a las verdaderas causas raíz del
problema. Sólo así se puede conseguir una solución totalmente satisfactoria,
basada en hechos y no en intuiciones”.
La aplicación de esta metodología en una empresa de servicios es de sumo
interés, ya que “estas empresas tienen muy poca (si no nula) trayectoria en el
uso de datos. De hecho, los datos necesarios pueden no existir, y la mayoría de
las personas que trabajan en servicios no son tan “ilustradas numéricamente”
como sus contrapartes manufactureras.”

(Peter & Timothy, 2011). “Igual que está creciendo el papel que desempeñan
los servicios en impulsar la competitividad de la empresa, también crece la
evidencia de que hay un gran potencial sin aprovechar en estas actividades.
(…): interacción del proveedor de servicios”.

2.3. Marco Conceptual

- Calidad: Características y/o beneficios de un producto o servicio que busca la


satisfacción de necesidades y expectativas cumpliendo los objetivos para lo cual
fue diseñado.
(Norma ISO 9000 2015) define calidad como “el grado en que un conjunto de
características cumple con los requisitos”. (Juran 1999), define que la “Calidad es
adecuación al uso del cliente”, y (Barrios Sanchez 2007) define que la calidad es la
“Satisfacción de las expectativas del cliente”.

- Satisfacción del cliente: (P. Kotler 2006) define la satisfacción del cliente como
"el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento
percibido de un producto o servicio con sus expectativas [2]"

- Cliente: (Thompson 2009), menciona que es: “Persona, empresa u


organización que adquiere de manera voluntaria un producto o servicio que
requiere para suplir una necesidad”.

- Costo: (Botero 2011) menciona que es: “Resultado que depende de la cantidad
de recurso que se destina en la producción y/o adquisición de bienes y/o
servicios. Es el esfuerzo económico que se debe de realizar con el fin de alcanzar
un objetivo operativo”.

- Desviación estándar: (Ladarola, 2009), dice: “En un conjunto de datos, es una


medida de dispersión que permite establecer cuánto se pueden alejar los valores
respecto al promedio permitiendo buscar probabilidades de que un evento se
produzca”.

- Diagrama Ishiwaka: (Domenech, sin fecha). Representación gráfica que


permite organizar de manera lógica y en orden de mayor relevancia, las causas
potenciales que contribuyen a crear un efecto o problema determinado.

- Flujograma: (Mideplan, 2009) Es la representación por medio de una gráfica


de flujo el manejo de ciertas operaciones específicas. Su nombre se genera
debido a la utilización de flechas que indican la secuencia de una operación.

- Lluvia de ideas: (Sociedad Latinoamericana para la Calidad, 2000).


Conocida como “Brainstorming”, técnica que se desarrolla con una o varias
personas con el fin de generar ideas originales dando como resultado el
planteamiento de causas y brindando posibles soluciones.
- Sigma: (Metalforming, agosto 2007) “Representa la desviación estándar,
medida de dispersión de los datos respecto al valor medio. Entre mayor sea el
sigma y menor la desviación estándar, representa una mejora en el proceso”.

- Servicio: (Real Academia Española, 2015) “Cúmulo de tareas desarrolladas


por una compañía para satisfacer las exigencias de sus clientes”.

- Proceso: Tratamiento previsto y controlado que somete al material, actividades


o recursos a la influencia de uno o más tipos de energía durante el tiempo
necesario para lograr las reacciones, productos o resultados deseados. Es
mediante este, que se diseña, planifica, produce y entrega el producto o servicio
deseado.

- Mejora Continua: Es un principio que pretende generar el cambio de actitud


hacia la mejora, hacia la utilización de las capacidades de los recursos, para
llevar y lograr el éxito en sistemas definido. En otras palabras, lo que busca es
un progreso paso a paso, con pequeñas innovaciones y acciones, realizado por
todos los empleados, incluyendo a los directivos, que conducen a garantizar y
asegurar la calidad.

III. HIPÓTESIS

3.1. Formulación de hipótesis

3.1.1. Hipótesis General

La aplicación de la Metodología Six Sigma mejora la Calidad del


proceso de venta de los Servicios Turísticos brindado por las
Agencias De Turismo en Huaraz-2019.

3.1.2. Hipótesis Específicas

- Se conoce la metodología Six Sigma en procesos de venta de


Servicios Turísticos.
- La metodología Six Sigma está siendo desarrollada en los
procesos de venta de Servicios Turísticos.
- Las herramientas Six Sigma son adecuadas para el proceso de
venta de servicios turísticos.
- Al mejorar la calidad del proceso de venta de servicios turísticos
se logró la satisfacción del cliente.

3.2. Variables de Estudio

Variable Independiente: Metodología Six Sigma

Variable dependiente: Calidad en el Proceso de Venta de Servicios

Turísticos.

3.2.1. Operacionalización de variables


Variables Indicadores Dimensión Observación
(Relación de
variables)
Metodología Six
Sigma
Calidad en el
Proceso de Venta
de Servicios
Turísticos
IV. METODOLOGÍA

4.1.Tipo y nivel de Investigación


 Según la Aplicabilidad
Investigación Básica, ya que está orientada a conseguir un Nuevo
conocimiento con el objetivo de ampliarla.

 Según su naturaleza profundidad o nivel


Este proyecto tendrá un tipo de investigación Experimental Correlacional-
Explicativa.
Experimental, porque buscamos comprobar los efectos, y manipularemos las
variables y condiciones de la investigación.
Correlación porque pretendemos visualizar como se relacionan o están siendo
vinculadas entre sí, así mismo conocer el comportamiento de una variable
respecto a otra.
Explicativa ya que no solo se desea conocer la relación causal de las variables
sino también se pretende interpretar correctamente las causas del problema.

4.2.Diseño de la Investigación

En este estudio se medirá la mejora en el proceso de venta de servicios turísticos que


brindan las empresas de turismo en Huaraz después de la aplicación de la
metodología Six Sigma esto se dará siguiendo un Diseño Experimental, puesto que
manipularemos las variables, teniendo intervenciones.

4.3.Población y muestra

4.3.1. POBLACIÓN
La población a ser estudiada en la presente investigación será dada en dos
grupos:
La población objeto de estudio comprende todas las Empresas de Turismo en
Huaraz debidamente registradas como tales.

- Población 1
Los encargados en el proceso de venta de servicios turísticos de las empresas
de turismo existentes en Huaraz, las cuales son según DIRCETUR

- Población 2

El segundo grupo serían los Turistas que llegan mensualmente a la ciudad


de Huaraz y utilizan el servicio, quienes son los que podrán opinar sobre la
calidad en el proceso de venta.
4.3.2. MUESTRA
Para poder determinar la efectividad del trabajo de investigación, utilizaremos
una muestra, utilizando para ambos grupos de las dos poblaciones escogidas,
usando así una expresión estadística.

𝐳 𝟐 𝐩𝐪𝐍
𝒏= 𝟐
𝑬 𝑵 + 𝐳 𝟐 𝒑𝒒

Donde:
z: Valor que se obtiene de la tabla de la distribución normal, dependiendo
del nivel de confianza deseado (1.96).
p: proporción esperada (en este caso 5% = 0.50).
q: 1 – p = (0.50)
E: Tolerancia de error.
N: Número de elementos de la población

Elementos de Fórmula Primer Grupo Segundo Grupo


Z 1.96 1.96
p 0.50 0.50
q 0.50 0.50
E2 0.05 0.05
N
𝐳 𝟐 𝐩𝐪𝐍 n= n=
𝒏= 𝟐
𝑬 𝑵 + 𝐳 𝟐 𝒑𝒒
Fuente: Elaboración Propia

4.3.2.1. Tamaño de Muestra

Primer Grupo:
Segundo Grupo:

4.4.Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para el proceso de investigación se requerirá de la recolección de información por lo


que se utilizará los siguientes métodos de acuerdo al diseño de investigación.

 Entrevista: Se ejecutará esta entrevista con los encargados del proceso de


venta de las empresas de turismo y de esta forma poder obtener información
importante que permita la detección de los principales problemas en el proceso
de ventas por lo que se elaborará una lista de preguntas que se les aplicará a
los involucrados en dicha área.
 Encuestas: Con la finalidad de determinar los procesos y métodos utilizados
se efectuará una encuesta como ya se mencionó, que tenemos dos poblaciones,
entonces esta será aplicada a ambos grupos para conocer más, se desarrollarán
preguntas que sean entendibles donde se incluirán sugerencias que puedan
mejorarlo.
 Observación: Se realizarán mediante visitas a las empresas de turismo
asimismo verificar cuales son las necesidades en el proceso de venta, los
materiales y herramientas que se necesiten, por otro lado, para evaluar el
segundo grupo se debe tener cercanía con los turistas, recopilando de igual
modo las necesidades, expectativas y recomendaciones para la mejora del
servicio.
 Libros y páginas de Internet: Se revisarán libros y páginas de internet para
la selección y utilización de herramientas de ingeniería que puedan resolver
cualquier duda que se tenga.

4.5.Técnicas de procesamiento y análisis de los datos


Para poder procesar y analizar los datos de las encuestas recolectadas usaremos el
programa SPSS. Asimismo, se determinará principales problemas y debilidades
susceptibles de mejora del área de logística, por lo que se elaborará un diagrama
SIPOC con el cual se podrá identificar los procesos y su interrelación. Con esta
información se establecerá el equipo de trabajo del Proyecto Six Sigma, así como la
elaboración de una propuesta de Oportunidad de Proyecto o Project Charter.
Posteriormente, se analizará el proceso y se determinaron los factores críticos de
calidad mediante el uso de cartas de control.
Se realizará una Lluvia de Ideas o Brainstorming y en base a estas se elaborará un
diagrama de Ishikawa para listar las posibles causas en la falta de calidad del proceso
de venta de servicios turísticos. Finalmente, se efectuará un piloto y se volverá a
elaborar gráficos de control, a medir los indicadores y métrica Six Sigma.

V. CRONOGRAMA
La investigación será desarrollada en un tiempo de 12 meses, los cuales involucran, las
diferentes fases de la investigación, hasta la redacción final de tesis.
MESES DEL AÑO

SEPTIEMBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE
OCTUBRE

FEBRERO
AGOSTO

MARZO
ENERO
MAYO
ABRIL

JUNIO

JULIO
ACTIVIDADES
Revisión Bibliográfica
Búsqueda y adquisición de
Bibliografía
Elaboración del Proyecto
Antecedentes y formulación del
Problema
Elaboración del instrumento
Presentación y sustentación del
Proyecto
Ejecución del Proyecto
Captación de datos
Aplicación del instrumento de
recolección de la información.
Procesamiento y Análisis

Procesamiento de los datos

Análisis e interpretación

Discusión de los resultados


Elaboración del Informe Final
Revisión General de los resultados
Preparación y Redacción del
Informe Final
Publicación
Presentación y sustentación del
Informe Final

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA


VI. PRESUPUESTO

La bonificación se hace efectiva siempre y cuando se logré implementar la herramienta de


mejora y esto va de acuerdo a sus políticas de acreditación universitaria que indicaron una
bonificación del monto indicado siempre y cuando estén alineados a la mejora en busca de la
acreditación, estipulada por el ex rector Guillermo Bocángel.

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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