Facultad de ingeniería

Carrea Ingeniería Industrial

Investigación sobre Metodologías ágiles

Curso:
Gerencia de Proyectos

Docente:
Marcela Escobar Urueña

Integrantes:

Burgos Segura Sebastian Ignacio U201523443

Gutierrez Alvarado Karla Stephany U201313574
Hoefken Oviedo Nicole Amanda U201718459
Huallipe Vielma, Cesar Andre U20171A078
Lozada Llerena Ghersi Larissa U20151B899
Portilla Bellido Jose Adrián U201624296

CICLO 2020-1

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Tabla de contenido
1. ¿Qué es una metodología ágil? ............................................................................................ 3
2. Metodologías Ágiles más utilizadas: .................................................................................... 4
2.1. Extreme Programming XP: ............................................................................................... 4
2.2. SCRUM: ............................................................................................................................. 6
2.3. Kanban: ............................................................................................................................. 8
2.4. Agile Inception: ............................................................................................................... 11
2.5. Design Sprint, la metodología de Google ...................................................................... 13
3. ¿Cuándo utilizar la Metodología Ágil y cuándo Cascada?: ................................................ 14
4. Casos de empresas usando metodologías ágiles “Scrum” ................................................ 15
4.1. Caso de éxito Spotify ...................................................................................................... 15
4.2. Caso de éxito Google ...................................................................................................... 17
4.3. Caso de éxito Zemoga..................................................................................................... 18
5. Casos de empresas usando metodologías ágiles “Kanban”.............................................. 19
5.1. Caso de éxito Toyota ...................................................................................................... 19
5.2. Caso exitoso Ferrer ......................................................................................................... 20
6. Casos de empresas usando metodologías ágiles “Agile Inception” ................................. 21
6.1. Caso de éxito Zara .......................................................................................................... 21
6.2. Caso de exitoso Apple .................................................................................................... 22
6.3. Caso de éxito Facebook .................................................................................................. 22
7. Casos de empresas usando metodologías ágiles “Design Sprint” .................................... 23
7.1. Caso de éxito AIRBNB ..................................................................................................... 23
7.2. Caso de éxito BBVA ........................................................................................................ 23
7.3. Caso de éxito IKEA .......................................................................................................... 24
8. Gestión ágil de proyectos o Agile project management ............................................... 25
9. Conclusiones: ...................................................................................................................... 32
10. Bibliografía: ..................................................................................................................... 33

2
1. ¿Qué es una metodología ágil?

Si como empresa queremos una transformación digital que nos genere ventaja
competitiva, no podemos lograr esto, sin implementar las metodologías agiles. Las
metodologías ágiles son aquellos métodos que permiten a una empresa adaptar a
los trabajadores a las condiciones de un proyecto, consiguiendo de esta manera una
respuesta inmediata y poder moldear la empresa al proyecto que se desea realizar
y a cualquier otro factor que se presente en el proceso del proyecto.

En esencia, las empresas que apuestan por este tipo de metodología, ya que, con
esto, consiguen gestionar sus proyectos de forma flexible, autónoma y eficaz
reduciendo los costes e incrementando su productividad.

Como ya se mencionó anteriormente, las metodologías agiles son muy beneficiosas

para una empresa cuando comienza una empresa, con mucha más razón si se trata
de alguna implementación innovadora o digital, pero aparte de todo ello, también
posee muchas otras ventajas, a continuación, se presenta alguna de ellas:

• Las metodologías ágiles mejoran la satisfacción del cliente dado que se

involucrará y comprometerá a lo largo de todo el proyecto. En cada etapa se
informará al cliente de los logros y progresos del mismo, con la visión de
involucrarlo directamente para sumar su experiencia y conocimiento, y así,
optimizar las características del producto final obteniendo en todo momento
una visión completa de su estado.
• Mejora de la motivación e implicación del equipo de desarrollo. Pero esta
mejora no es casual: las metodologías ágiles permiten a todos los miembros
del equipo conocer el estado del proyecto en cualquier momento, así, los
compromisos son negociados y aceptados por todos los miembros del
equipo.
• Una de las ventajas más importante para cualquier empresa es que se ahorra
tiempo y costos. El desarrollo de una metodología ágil trabaja de un modo
más eficiente y rápido, y con ello, se cumple de forma estricta el presupuesto
y los plazos pactados dentro de un proyecto.

3
 • Se trabaja con mayor velocidad y eficiencia. Una de las máximas de su
aplicación es que se trabaja a través de entregas parciales del producto, de
este modo, es posible entregar en el menor intervalo de tiempo posible una
versión mucho más funcional del producto.
• Elimina cualquier característica en el producto o en sus procesos.
• También, permiten mejorar la calidad del producto. La continua interacción
entre los desarrolladores y los clientes tiene como objetivo asegurar que el
producto final sea exactamente lo que el cliente busca y necesita. Con este
enfoque es posible abrazar la excelencia tecnológica obteniendo así un
producto tecnológicamente superior.
• La ventaja de mayor impacto en el proceso del proyecto es la posibilidad de
alertar de forma rápida tanto de errores o problemas que puedan sucederse
a lo largo del proyecto. Es posible dar respuesta a todos aquellos problemas
que puedan darse desde el inicio, con lo que mejoramos en costes y entrega.
• Las metodologías ágiles permiten rentabilizar nuestras inversiones, y es que,
gracias a la realización de entregas tempranas el cliente tendrá rápido acceso
a aquellas funcionalidades que aportan valor acelerando el retorno de la
inversión.

2. Metodologías Ágiles más utilizadas:

2.1. Extreme Programming XP:

4
Es una metodología ágil o metodología de desarrollo cuyo objetivo es el
desarrollo y gestión de proyectos con eficacia, flexibilidad y control. XP
programming es una metodología basada en la comunicación, la reutilización
del código desarrollado y la realimentación.

Los equipos de un proyecto de este tipo de metodología y magnitud tienen

normalmente las siguientes figuras y roles:

• Clientes: Establecen las prioridades y marca el proyecto. Suelen ser los

usuarios finales del producto y quiénes marcan las necesidades.

• Programadores: Serán los que se encargarán de desarrollar el Extreme

Programming.

• Testers: se encargan de ayudar al cliente sobre los requisitos del

producto.

• Coach: Asesoran al resto de componentes del equipo y marcan el rumbo

del proyecto.

• Manager: Ofrece recursos, es el responsable de la comunicación

externa y quien coordina las actividades.

En general, no obstante, los participantes en este tipo de equipos no siempre

toman un rol fijo y contribuyen con los conocimientos de cada uno en aras del
beneficio colectivo.

Para finalizar, este tipo de metodología nos permite realizar pruebas

automatizadas en base a los requisitos del cliente para comprobar que todo
funcione correctamente. Éstas han de hacerse de forma periódica y
automática.

5
2.2. SCRUM:

La metodología SCRUM es conocida también como la “metodología caos”, es

un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas
prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor
resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su
selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos
altamente productivos.

En Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final,

priorizadas por el beneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello,
Scrum está especialmente indicado para proyectos en entornos complejos,
donde se necesita obtener resultados pronto, donde los requisitos son
cambiantes o poco definidos, donde la innovación, la competitividad, la
flexibilidad y la productividad son fundamentales.

Scrum también se utiliza para resolver situaciones en que no se está

entregando al cliente lo que necesita, cuando las entregas se alargan
demasiado, los costes se disparan o la calidad no es aceptable, cuando se
necesita capacidad de reacción ante la competencia, cuando la moral de los
equipos es baja y la rotación alta, cuando es necesario identificar y solucionar
ineficiencias sistemáticamente o cuando se quiere trabajar utilizando un
proceso especializado en el desarrollo de producto.

6
En Scrum un proyecto se ejecuta en ciclos temporales cortos y de duración fija
(iteraciones que normalmente son de 2 semanas, aunque en algunos equipos
son de 3 y hasta 4 semanas, límite máximo de feedback de producto real y
reflexión). Cada iteración tiene que proporcionar un resultado completo, un
incremento de producto final que sea susceptible de ser entregado con el
mínimo esfuerzo al cliente cuando lo solicite.

El proceso parte de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto, que

actúa como plan del proyecto. En esta lista el cliente (Product Owner) prioriza
los objetivos balanceando el valor que le aportan respecto a su coste (que el
equipo estima considerando la Definición de Hecho) y quedan repartidos en
iteraciones y entregas.

7
2.3. Kanban:

David J. Anderson, formuló el método Kanban como una aproximación al

proceso evolutivo e incremental y al cambio de sistemas para las
organizaciones de trabajo. El método está enfocado en llevar a cabo las tareas
pendientes y los principios más importantes pueden ser divididos en cuatro
principios básicos y seis prácticas.

• Principio 1: Empezar con lo que hace ahora

Kanban no requiere configuración y puede ser aplicado sobre flujos reales
de trabajo o procesos activos para identificar los problemas. Por eso es fácil
implementar Kanban en cualquier tipo de organización, ya que no es
necesario realizar cambios drásticos.

• Principio 2: Comprometerse a buscar e implementar cambios

incrementales y evolutivos
El método Kanban está diseñado para implementarse con una mínima
resistencia, por lo que trata de pequeños y continuos cambios
incrementales y evolutivos del proceso actual. En general, los cambios
radicales no son considerados, ya que normalmente se encuentran con
resistencias debidas al miedo o la incertidumbre del proceso.

8
• Principio 3: Respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos
actuales
Kanban reconoce que los procesos en curso, los roles, las
responsabilidades y los cargos existentes pueden tener valor y vale la pena
conservarlos. El método Kanban no prohíbe el cambio, pero tampoco lo
prescribe. Alienta el cambio incremental, ya que no provoca tanto miedo
como para frenar el progreso.

• Principio 4: Animar el liderazgo en todos los niveles

Este es el principio más novedoso de Kanban. Algunos de los mejores
liderazgos surgen de actos del día a día de gente que está al frente de sus
equipos. Es importante que todos fomenten una mentalidad de mejora
continua (Kaizen) para alcanzar el rendimiento óptimo a nivel de equipo/
departamento/ empresa. Esto no puede ser una actividad a nivel de
dirección.

Por otro lado, el Kanban tiene seis diferentes usos los que se presentarán a
continuación:

• Visualizar el flujo del trabajo:

Para visualizar su proceso en Kanban, necesitará un tablero con tarjetas y
columnas. Cada columna del tablero representa un paso en su flujo de
trabajo. Cada tarjeta Kanban representa un elemento de trabajo.

Cuando comience a trabajar en el elemento X, lo arrastra hasta la columna

“Por hacer” y cuando el elemento esté acabado, lo mueve hasta la columna

9
 “Hecho”. De esta forma, puede fácilmente seguir el progreso y detectar los
cuellos de botella.

• Eliminar las interrupciones:

El cambio de enfoque puede dañar seriamente su proceso y la multitarea
(o multitasking) podría provocar generación de desperdicios. Esta es la
razón por la cual, la segunda práctica de Kanban se enfoca en establecer
los límites del trabajo en proceso (los límites WIP). Si no hay límites de
trabajo en proceso, no está haciendo Kanban.

Limitar el trabajo en proceso (WIP) significa que un sistema de arrastre

(pull) se aplica sobre partes o sobre todo el flujo de trabajo. Establecer un
número máximo de elementos por etapa asegura que una tarjeta se
“arrastra” al siguiente paso sólo cuando hay capacidad disponible. Tales
restricciones iluminarán rápidamente las áreas problemáticas en su flujo
para que pueda identificarlas y resolverlas.

• Gestionar el flujo:

La idea de implementar un sistema Kanban es crear un flujo continuo e

ininterrumpido. Por flujo nos referimos al movimiento de elementos de
trabajo a través del proceso de producción. Lo que interesa es la velocidad
y la continuidad del movimiento.
Idealmente, queremos un flujo rápido e ininterrumpido. Esto significaría
que nuestro sistema está creando valor rápidamente. O sea, minimizar el
riesgo y evitar el coste de retraso, pero también hacerlo de manera
previsible.

• Hacer las políticas explícitas:

No puede mejorar algo que no se entiende. Esta es la razón por la cual el

proceso debe estar bien definido, publicado y promovido. Las personas no
se asociarían ni participarían en algo que no creen que sea útil.

10
 Cuando todos estén familiarizados con el objetivo común, podrán trabajar
y tomar decisiones con respecto a cambios que les moverán hacia una
dirección positiva.

• Circuitos de retroalimentación:

Para que el cambio positivo ocurra, tenga éxito y sea duradero, se necesita
hacer una cosa más. La filosofía Lean admite que las reuniones regulares
son necesarias para la transferencia de conocimiento (circuitos de
retroalimentación).
Tales son las reuniones diarias de pie para sincronizar el equipo. Se llevan
a cabo frente al tablero Kanban y cada miembro comparte con los demás
lo que él o ella hizo el día anterior y qué va a hacer el día de hoy.

• Mejorar colaborando (usando métodos científicos):

La forma de lograr la mejora continua y el cambio sostenible dentro de una

organización se consigue a través de la visión compartida para un futuro
mejor y la comprensión colectiva de los problemas que deben superarse.
Los equipos que tienen un entendimiento compartido de las teorías sobre
el trabajo, el flujo de trabajo, el proceso y el riesgo, tienen más
probabilidades de crear una comprensión compartida de un problema y
sugerir acciones de mejora que pueden acordarse por consenso.

2.4. Agile Inception:

Agile Inception son una serie de dinámicas que tratan de establecer unos
objetivos y fundamentos al iniciar un proyecto. Entre ellas nos encontramos con
el inception deck, y nos sirve para establecer las bases del proyecto centrándose
en diferentes aspectos mediante dinámicas donde cada miembro del proyecto
juega un papel destacado, desde el cliente al equipo comercial, pasando por
otros actores como el equipo de desarrollo. Entre otras cosas, nos permite
buscar una solución más creativa y pasar por alto las cuestiones sin valor.

11
De hecho, el Agile Inception nos ofrece diferentes perspectivas sobre las
cuestiones fundamentales de un proyecto y se detectan las diferencias de
percepción antes de que sea demasiado tarde. Gracias a la participación de
ciertos factores externos al proyecto también podemos descubrir puntos de
bloqueo que se pueden superar antes de que sea demasiado tarde o nos ayuda
a identificar riesgos del proyecto, de forma que podremos considerar la
viabilidad de este proyecto según el momento.

Agile Inception tiene 10 dinámicas, una serie de preguntas que nos ayudarán a
sacar adelante nuestro proyecto. La primera, “¿Por qué estamos aquí? sirve para
discutir el objetivo principal del proyecto. Es algo breve. De ahí pasamos a la
creación del Elevator Pitch, una dinámica en la que se deben identificar aspectos
tan generales como usuarios finales, necesidades a cubrir, nombre del proyecto,
su principal funcionalidad, etc. En este punto también podemos analizar por qué
hay proyectos similares que no cumplen con esas necesidades.

La tercera dinámica es el diseño de un product box. Aquí hay que plantear cómo
se puede vender el producto a los clientes, para lo que tenemos herramientas
como “las 10 razones por las que alguien usaría...”. También es un buen
momento para diseñar el eslogan. Nuestra siguiente dinámica sería la creación
de una Not List, una especie de lista negra donde reflejaremos las características
que no va a tener el proyecto. Esto nos servirá para marcar las fronteras de
nuestro proyecto, una referencia de su alcance.

Conocer a tus vecinos es otra de las dinámicas clave del Agile Inception. No
siempre somos capaces de identificar a todos los miembros del proyecto, pero
lo ideal es establecer pronto las relaciones entre los miembros para así generar
un nexo de confianza entre los compañeros. Conocidos los vecinos, pasamos al
“Mostrar soluciones”, una dinámica donde hay que trabajar en equipo para
mostrar una aproximación inicial a la solución. Se crean unas expectativas, de
modo que todo el mundo conozca el producto y sus escenarios principales.

Mientras el proyecto avanza, es posible que aparezcan inconvenientes o dudas.

Esto nos lleva a la séptima dinámica, “¿Qué nos mantiene despiertos en la

12
 noche?”, es decir, los quebraderos de cabeza. Aprovecha para hacer una lista con
todos los peligros y problemas que pueden aparecer. Pasamos a
“Dimensionarlo”, la dinámica que consiste en dimensionar el proyecto. Las
dinámicas anteriores nos dan una idea para establecer el tamaño definitivo que
tendrá el proyecto. De este modo, también se pueden gestionar mucho mejor
las expectativas que se tienen sobre el negocio.

Los tradeoff sliders son los protagonistas de la novena dinámica, un punto clave
en el proceso de Agile Inception. Hay que establecer la flexibilidad y grado de
modificación de los diferentes puntos de acción para la gestión de cambios en el
futuro: alcance, dinero, tiempo, calidad, facilidad de uso. Por último, la décima
dinámica se llama "muestra lo que vais a llevar", y en ella se trata de calcular
cuántas personas involucradas se necesitan para cumplir con el proyecto en el
tiempo previsto y estimar su coste empresarial. Ahora ya podemos ponernos en
marcha con el proyecto.

2.5. Design Sprint, la metodología de Google

Design Sprint, una metodología de Google que está favoreciendo a los perfiles
profesionales del mundo agile.

Esta metodología viene de la mano de Google Ventures, un servicio del gigante

tecnológico para la innovación y promoción de startups tecnológicas. Se trata
de un proceso que dura 5 días en el que el negocio tiene que resolver todas las
cuestiones relacionadas con diseño, prototipado, testeo de clientes. La idea es
que el trabajo se elabora en etapas de sprints en las que meses de trabajo se
pueden reducir en pocas semanas, en vez de esperar a lanzar un producto para
entender si la idea es buena, el prototipo proporciona antes la información para
evitar posibles errores.

13
3. ¿Cuándo utilizar la Metodología Ágil y cuándo Cascada?:

Fuente: PMI.org.pe

Si bien la metodología ágil esta enfocada en el desarrollo iterativo e incremental

a través de equipos auto-organizados y multidisciplinarios en donde los
requisitos y las soluciones evolucionan con el tiempo; la metodología cascada o
waterfall realiza un desarrollo secuencial en donde las etapas del proceso están
ordenadas rigurosamente, esperando la culminación de una etapa para el
continuo de la siguiente.

Una vez comprendidas estas dos metodologías, procederemos a presentar 7

criterios en los cuales determinaremos si un proyecto puede utilizar la
metodología ágil o la metodología en cascada.

Metodología Ágil Metodología Cascada

Cuando la solución técnica
Agrega más valor cuando
es conocida, como el
la solución técnica es
1. Solución técnica entorno de la organización
desconocida, por ejemplo,
desconocida. es estable, no hay cambios
si es de un alto grado de
frecuentes y se desarrolla
complejidad e innovador.
un producto cotidiano.
Se utiliza cuando en un Cuando en el proyecto
2. Requisitos
proyecto existe puntos de tiene un ámbito con poco
dinámicos.
vista de análisis dinamismo.

14
 cambiando
constantemente.
Si el proyecto cuenta con
Cuando el proyecto no
un sistema crítico, en el
3. Sistema no es cuenta con un sistema
que ocurre varias fallas y
crítico. crítico y no presenta fallas
por consecuencia tiene
ni pérdidas.
varias pérdidas.
Requieren de personal con
4. Nivel del equipo
gran madurez, experiencia Cuando el equipo consta
de desarrollo
y dosis de talento (gente de juniors y novatos.
maduro.
senior o semi senior)
El cliente no dispone con
5. Cliente con El cliente brinda RR.HH
suficiente tiempo y no
suficiente tiempo calificados para la
brinda RR.HH para el
para el proyecto. realización del proyecto.
proyecto.
El alcance del proyecto y
El alcance debe ser su presupuesto están
6. La forma de modificado de iteración en definidos desde el
contratación no es iteración según las principio y se llega al final
precio fijo. necesidades y prioridades del proyecto con el mismo
del negocio. alcance sin ningún
cambio.
7. El proveedor de la Cuando el proveedor tiene Se da cuando se desarrolla
solución es interno una relación de largo la solución con un
o si es externo plazo y existe suficiente proveedor externo con
tiene una relación grado de confianza con el una relación de corto
de largo plazo. interesado. plazo.

Fuente: PMI.org.pe

4. Casos de empresas usando metodologías ágiles “Scrum”

4.1. Caso de éxito Spotify

La empresa Spotify fue una de las primeras en emplear metodologías ágiles bajo el
concepto de ser más rápidos y mejores. Además, de facilitar el trabajo cuando creció
el número de desarrolladores y los procesos se hicieron más complejos. Spotify es
uno de los ejemplos más características de cómo se aplicó Scrum en una empresa
grande.

Iniciaron adoptando a Scrum como su marco de gestión para el desarrollo de sus

proyectos. Empezando con capacitar a los trabajadores mediante talleres y

15
reuniones diarias para comentar lo que estaba sucediendo, por ello crearon la
versión Lean (versión delgada) de lo que se le conoce como la cultura de esta
empresa y una especie de apéndice sobre lo que significa el método ágil de Spotify
a lo que llamaron “Agile a la Spotify”

De este modo, ha logrado organizarlos en equipos pequeños llamados “Squads” a

los cuales trata como pequeñas compañías que son responsables de una parte
específica del producto que se desarrolla. Además, hacen encuestas trimestrales y
bianuales con cada equipo para saber cómo pueden apoyarlos.

Para salvar las dependencias que inevitablemente existen entre esos equipos, ha
creado otros tipos de estructuras a las que llama “Tribus”, estos son agrupaciones
de escuadrones con objetivos relacionados. El tamaño de cada tribu puede oscilar
desde las 40 hasta las 120 personas. Estos conceptos organizaciones (Squads,
tribu).En estos grupos se dan libertad a los desarrolladores para que experimenten
sin depender de nadie, le han servido a Spotify para continuar aplicando las
metodologías ágiles dentro de una compañía que ha crecido mucho y en poco
tiempo. Además, de que logro un alto rendimiento y mejora en los procesos y flujo
de trabajo.

16
4.2. Caso de éxito Google

Google utiliza metodologías agiles en muchos de sus procesos, una de estas es la

mejora del sistema operativo Android permitiendo a los usuarios participar en un
programa beta, utilizando un sistema operativo en funcionamiento. Gradualmente,
se lanzan características a los probadores betas y, si los informes de
retroalimentación indican varios errores o problemas importantes con la usabilidad,
la actualización se revierte. La empresa Google implementa Scrum, de tal manera
que los trabajo en equipo en Google, se basan en la formación de pequeños grupos
de tres o cuatro personas en donde se comprometen al desarrollo de proyectos
nuevos o existentes.

Las ventajas de estos grupos pequeños se dan en la intimidad que manejan y en

la capacidad de demostrar el esfuerzo y logro individual para ser reconocido. Esto
motiva más a las personas a sobresalir y terminar satisfactoriamente sus
trabajos, puesto que Google cuenta con un sistema de remuneración diferencial
basada en la creación de valor hacia la compañía (Hamel, 2008).

Estos grupos y la empresa entera tienen también la capacidad de auto organizarse.

Como no poseen jefes directos, si no pares que los apoyan y motivan en el proceso,
los grupos se auto organizan según sus necesidades. No hay necesidad de aplicar
sobre nombres para decidir quién manda y quien se encarga de las tareas. De
manera automática, se reparten por auto organización, las tareas según el
compromiso de cada uno. Esto les ofrece la capacidad de decidir por ellos mismo
las acciones que se van a tomar y el cómo hacerlas. Así se hacen más efectivos los
procesos, se reduce tiempo y se mejora la toma de decisiones.

La gestión de proyectos y la gestión de la administración en Google, la convierten

en una empresa competitiva, adaptable y dispuesta a enfrentar cualquier cambio.
La forma de trabajar en grupos, y la división del tiempo de trabajo, inicialmente
genera el caos dentro de la organización reflejando el sistema vivo que permite
desarrollar la creatividad para estar innovando. Esta metodología ayudo a Google a
dividirse en unidades manejables que facilitan al equipo el desarrollo, los test, entre
otras.

17
4.3. Caso de éxito Zemoga

Zemoga es una empresa digital de innovación que se especializa en la creación de

aplicaciones y experiencias interactivas. Tiene una metodología de desarrollo
efectiva basada en Scrum.

Zemoga al implemento este sistema, ya que ofrece un manejo de proyectos óptimo

y un entorno de trabajo estable. La empresa valora, motiva y capacita a sus
empleados para que cada día sean mejores y tengan la iniciativa de crear e innovar.
Esto con la finalidad de que sus empleados se sientan orgullosos de trabajar en
Zemoga.

De acuerdo con la información publicada en su página web de acceso público,

Zemoga, además de implementar el sistema de Scrum para manejar los
proyectos, tiene un proceso que les permite controlar y direccionar los proyectos
hacia el éxito, cumplimiento e innovación (Zemoga, 2012)

La empresa tiene un “innovationlab”, que es la llave principal del éxito de sus

proyectos, ya que es ahí donde se identifican las necesidades del cliente. En esta
etapa, se investigan y proponen las oportunidades únicas del negocio para
desarrollar soluciones innovadoras. Además, es una muestra del caos dentro de una
empresa creativa y de internet. Luego el siguiente proceso se llama “Digital
Foundry”, donde se integra el equipo de desarrollo para implementar y desarrollar
las ideas propuestas, se proponen soluciones de diseño orientadas hacia la
experiencia de usuarios y se desarrollan aplicaciones para ser implementadas e
integradas en el producto final. Para el continuo seguimiento del proyecto, la
empresa implementa “Sprints”, donde traza metas pequeñas que se fijan en las
reuniones con una duración de dos semanas para poder llevar una continuidad y
cumplimiento del proyecto en general. La última etapa es “Intelligence Bureau”, en
la que se realiza la medición de los indicadores de desempeño definidos con los
clientes, para mejorar los resultados y los procesos.

Y por último el análisis muestra que el trabajo en grupos para un proyecto permite
manejar en el momento de la gestión de un proyecto una estructura con

18
 comunicación abierta en el equipo, ofreciendo un proceso abierto para la
creatividad y generando un sistema social que busca el crecimiento de sus
empleados, dándoles el empoderamiento para tomar decisiones. Esta metodología
ayudo a la empresa, con la transparencia, ya que involucra al cliente en el proyecto
desde el inicio.

5. Casos de empresas usando metodologías ágiles “Kanban”

5.1. Caso de éxito Toyota

Toyota es una empresa multinacional japonesa, una de los mayores fabricantes de

vehículos y una de las compañías más ampliamente conocidas en el mundo. La cual,
a través del método Kanban, logró grandes mejoras en sus procesos de producción.
Toyota implemento un eficaz sistema de producción que le permitió ganar
notoriedad a nivel internacional y competir con prestigiosas empresas europeas y
estadounidenses del mismo rubro.

Dicho sistema contemplaba la implementación de diversas técnicas, destinadas a

reducir actividades y recursos que, lejos de aporta un valor al producto final,
ocasionaban perdidas en tiempo y dinero. Una de las técnicas empleadas fue el
método Kanban1, el cual consistía en el uso de tarjetas o carteles para dividir el
proceso productivo en fases bien delimitadas y delegar la realización de labores de
modo efectivo. Este sistema le permitió a Toyota mantener un mejor control de sus
inventarios, organizar la producción al evitar la formación de los conocidos ‘cuello
de botella’ y mantener en alto sus estándares de calidad.

Para la creación del método Kanban, los líderes de Toyota se inspiraban en el

funcionamiento de los supermercados. Estos suelen mantener un stock limitado en
función de las necesidades de los consumidores. Los productos son repuestos en los
anaqueles en la medida en la que son comprados. La empresa japonesa mantuvo
esta idea para crear un sistema en el que la producción se sostiene en base a los
pedidos, evitando así los riesgos de sobreproducción. El mismo principio se utilizó

1
Cfr. Toyota 2015

19
 para gestionar las labores de trabajo a través de la división del proceso en fases
bastante delimitadas y de forma secuencial.

El éxito del método Kanban ha sido tal que, en la actualidad, es implementado por
diversas organizaciones en ámbitos muy variados. Su uso ha dejado de ser exclusivo
de los centros de producción y ha logrado instaurarse en las oficinas.

5.2. Caso exitoso Ferrer

Ferrer es una empresa farmacéutica internacional de capital privado con sede en

varios países del mundo. Dicha empresa, ha vivido un cambio organizacional de un
modelo de gestión de proyectos, introdujo las metodologías ágiles paneles Kanban,
para seguir con su estrategia de innovación en el desarrollo de productos y servicios.
Con el objetivo de trabajar de manera más eficiente, el grupo implantó exitosamente
la filosofía Agile en sus equipos a través de una formación, consiguiendo extraer
mejores ideas para transformarlas en productos competitivos de alto valor.

Esto empezó, con una necesidad de formación en gestión de proyectos. Cuando

Ferrer contactó con Netmind, en lugar de plantear una formación estándar, todo el
departamento participó de un Proyect management improvement workshop,
donde el objetivo fue que todo el personal dibujara conjuntamente su propio
escenario ideal después de ver diferentes modelos y analizar los pros y contras. 2

Durante las sesiones de formación se diseñaron los equipos ágiles, según producto
y tecnología, organizado en cinco equipos Scrum más de veinte personas, tanto
internas como externas. Cada equipo diseño su propio panel Kanban, los diferentes

2
Cfr. Ferrer 2015

20
 estados y sus “definitions of done”. Todos los paneles eran físicos, excepto un equipo
que decidió aprovechar las funcionalidades de Sprints de la herramienta con la que
ya estaban desarrollando el software. Inicialmente ninguno de los equipos contaba
con la figura, de modo que las responsabilidades del rol se llevaban a cabo de forma
conjunta.

A pesar de que cada equipo tenía libertad en cuanto a algunas herramientas y

procesos, se acordó que los Sprints tuvieron una duración de 3 semanas, y estuvieran
sincronizadas las fechas de inicio entre ellos. Esto permitía una sincronización
adicional mediante reuniones de “Product owners” y después de los “Sprint
Plannings”, facilitando la detección y resolución de dependencias entre equipos.

Dicha implantación de este enfoque ágil, mejoro la productividad y se tuvieron

mayor capacidad de anticipación de problemas por parte de los trabajadores.
Asimismo, la transparencia de la información proporcionada mejoro el control de
avance en todos los niveles mejorando los tiempos de entrega.

6. Casos de empresas usando metodologías ágiles “Agile Inception”

6.1. Caso de éxito Zara

La empresa Zara implemento la metodología de Agile Inception, a la que ellos llaman

“postponement”; con la cual posponen la creación, o incluso él envió de productos,
lo máximo posible y teniendo en cuenta su record logístico está en condiciones de
hacerlo.

La solución que encontró Zara a los pronósticos de venta es hacer previsiones a la

baja, en el caso de que finalmente falten productos, arrancan con una rueda de
creación y envió express, que ya tienen bien engrasada, y en menos de 15 días tienen
el problema de stock solucionado. Por otra parte, la clave de la empresa en ser tan
eficiente y rápida está en la central de Arteixo. Desde ese lugar hay un constante
feedback con todas las tiendas del mundo, las cuales envían a diario información
sobre lo que más se ha vendido y lo que menos.

21
Primero, envían la solicitud a la oficina central, si se aprueba, las fábricas empiezan
a realizar la producción de las prendas, que una vez acabadas serán enviadas a la
sede para pasar un control de calidad y ser reenviadas a cualquier parte del mundo.
Dicho de este modo, cada equipo está conectado con el resto y se van comunicando
el estado de los distintos ciclos de vida del producto. En conclusión, la empresa supo
aprovechar cuatro veces más sus recursos que la mayoría gracias a su sistema ágil y
gracias a esto pudo diseñar, producir y enviar una colección a todas las tiendas del
mundo en 15 días.

6.2. Caso de exitoso Apple

La compañía Apple implemento la metodología de Agile Inception, con la cual inicio

colocando personas a cargo de proyectos, de modo que coloco una persona al cargo
de diferentes zonas como, por ejemplo; del sistema operativo del iPhone, del
hardware del mac, de la ingeniería del hardware del iPhone, del marketing mundial,
de operaciones, etc. Es decir, se organiza como un startup, mediante la metodología
ágil.

Cada responsable sabe lo que hacen los demás, para tenerlo en cuenta en su propio
trabajo, por lo que hay mucho trabajo en equipo entre los responsables y ese trabajo
se filtra luego hacia abajo, para pasar los objetivos hacia el resto de los equipos de
trabajo de la compañía. Por otra parte, para que este meto funcione, depende de la
confianza que tiene uno con los demás responsables y trabajadores; confianza en
que van a poder hacer su parte del trabajo a tiempo y bien, sin tener que estar
vigilándolos todo el tiempo.

En conclusión, la empresa se convirtió en la segunda compañía del mundo por valor

bursátil y posee el mayor startup del mundo.

6.3. Caso de éxito Facebook

En este caso de la empresa de Facebook, gracias a la metodología de Agile Inception,

cuando se establece un nuevo proyecto, se reúne a un equipo de personas que lo

22
 llevaran a cabo. Donde junta a todo el equipo en una sala, a parte del resto de la
oficina, y trabajan allí hasta que se ha concluido el proyecto. El hecho de estar todos
juntos les permite hablar y comunicarse directamente, estar al tanto de los cambios
que se van produciendo en tiempo real y tener siempre presente el trabajo de los
demás compañeros, que al final, no deja de ser el trabajo del resto de la cadena de
creación del proyecto.

7. Casos de empresas usando metodologías ágiles “Design Sprint”

7.1. Caso de éxito AIRBNB

La compañía se dedica a la oferta de alojamientos particulares y turísticos a través

de su plataforma web. Se dieron cuenta que el modelo de negocio que estaban
implementando no era viable. Para empezar, sus fundadores implementaron la
metodología de Design Sprint donde decidieron ponerse en la piel de los clientes
para conocer sus necesidades. De este modo, comenzaron a analizar sus posibles
errores y a hablar directamente con sus clientes, para poder descubrir los principales
problemas que pensaba la plataforma.

Después de todos estos cambios, lograron llegar a su modelo de negocio actual, con
el que revolucionaron el sector del turismo, donde pasaron de ganar 200 euros
semanales a convertirse en lo que hoy todos conocemos como AIRBNB.

7.2. Caso de éxito BBVA

La banca es otro de los sectores que más está apostando por el Design Sprint en sus
procesos de trabajo y BBVA es uno de ellos Esta nueva propuesta surge de un trabajo
de Design Sprint en el que se ha tenido en cuenta la experiencia de los clientes para
el desarrollo de los mismo y su testeo posterior. Por otro lado, de la mano con IDEO,
tuvieron el objetivo de convertir las operaciones de los cajeros en una acción
sencilla, segura y cercana. De esta manera, crearon cajeros más humanizados que se
adaptaron mejor a las necesidades de sus clientes.

23
7.3. Caso de éxito IKEA

La empresa IKEA implemento la metodología Design Sprint al momento de lanzar un

nuevo producto o servicio, ya que alinean al equipo en una dirección clara y hacen
más corto y eficiente el ciclo de desarrollo de un producto o la resolución de un
problema. Además, permiten validar la idea antes de invertir tiempo y dinero en su
desarrollo y lanzamiento.

Por ello, cuando la compañía estaba pensando en hacer una gran apuesta
desarrollando un producto o servicio, llegaron a la conclusión de que un Design
Sprint permitiría tener una línea clara y validada acerca de la dirección que hay que
tomar antes de realizar una gran inversión. Por lo tanto, apostaron por la
sostenibilidad tanto en el diseño como en la comercialización de sus productos, lo
que también ejemplifica la importancia que le otorgan a las demandas del cliente

Finalmente, la empresa de IKEA, logro crear muebles con un diseño moderno del
tamaño de una caja de cartón que fuera fácilmente transportable en el turismo y
con un precio por debajo del mercado.

También está la empresa como Netflix, Lego, etc.

24
8. Gestión ágil de proyectos o Agile project management

Para lograr comprender como la gestión de proyectos PMI y el desarrollo Ágil pueden
integrarse, es necesario analizar cómo trabajan independientemente, ya que se logrará
visualizar como ambas metodologías se logran complementar entre sí.

La manera en la cual el PMI se desempeña es mediante una planificación progresiva de

las etapas del proyecto, de tal manera que cada fase nos brinde información nueva
para la siguiente.

Al principio del proyecto se elabora un plan maestro, en el que se establecen las fases
marco y su duración. Al concluir de cada fase, se utiliza la información nueva
descubierta y los productos proporcionados por esta para planificar el detalle la
siguiente.

Esta manera de trabajar no es muy distinto al Desarrollo Ágil de Software, en el que en

cada iteración se ejecuta todo un ciclo de Análisis, Diseño, Desarrollo, Pruebas y
Revisión, para luego organizar la próxima iteración, de tal manera que se utilice el
producto y la información nueva del alcance determinada en la etapa que finalice.

25
 Elaboración Progresiva PMI vs Desarrollo Ágil

Actividades y Herramientas PMI vs Actividades y Herramientas de desarrollo Ágil:

Elaboración Progresiva (PMI) Desarrollo Ágil

Fase Actividad Herramienta Fase Actividad Herramienta

Definición de Definición de
Alcance Alcance Revisión del Backlog con las
alcance del características
Product
Planificación producto y (Features) del
Backlog Review
Elaboración de decomposición producto
Estructura
Estructura en sus partes desagregadas.
Desagregada de
Desagregada de
Trabajo
Trabajo
Elaboración de
Estructura
Estructura Planificación de Revisión del Planificación de
Planificación Desagregada de
Desagregada de la Iteración Backlog la iteración
Trabajo
Trabajo

26
 Definición de Lista de Planificación de Revisión del Backlog de
actividades actividades la Iteración Backlog Producto

Seleccionar los
componentes
Secuenciamiento Diagrama de Planificación de Backlog de
del Backlog que
de actividades Precedencia la Iteración Producto
formarán parte
de la iteración.

Estimación de
Estimación de Estimaciones de
Planificación de esfuerzo para Plan de la
duración de duración de
la Iteración fabricar ietración
actividades actividades
componentes.

El equipo usa el
Dirección y Sistema de Radiador para
Ejecución de la Ejecución de la
Ejecución Ejecución del asignación de seleccionar el
Iteración iteración
Trabajo tareas trabajo a
realizar
El QA trabaja de
la mano con
desarrollo,
construyendo la
calidad en el
Monitoreo y Ejecución de la Ejecución de la producto.
Control de Calidad Inspecciones
Control Iteración iteración
El desarrollo es
dirigido por las
pruebas (test
driven
development)

27
 Monitoreo y Reportes y
Ejecución de la
Control (Tiempo y mediciones de Reunión diaria Burndown
Iteración
Costo) desempeño

Registro de Ejecución de la Lista de

Control de Riesgos Reunión diaria
Riesgos Iteración Impedimentos

Verificación de Revisión de la Revisión de Backlog de

Inspecciones
Alcance Iteración Producto Producto

Estructura
Revisión de la Reorganización Backlog de
Control de Alcance Desagregada de
Iteración del Backlog Producto
Trabajo

Cierre de Lecciones Reunión de Lecciones

Cierre de Fase Retrospectiva
Fase Aprendidas Equipo Aprendidas

Autorizar cierre de Cierre de Revisión del Backlog de

Aprobación
fase iteración Backlog Producto.

PMI complementa la metodología de Desarrollo Ágil

El Project Management Institute presenta una relación amplia en diversas áreas de

trabajo en las cuales tenemos administrativas, aspectos humanos, gerencia general,
etc. Cuando hacemos referencia a una metodología ágil enfatizamos en desarrollo del
software, es decir, ambas metodologías al ser integradas logran una mayor eficacia en
sus procesos, ya que logran complementarse entre sí.

Gestión de Calidad. Gestión de Recursos Humanos.

Gestión de las comunicaciones. Gestión de Proveedores.

Tal como lo define el PMI, no existe una “forma ideal” o “mejor manera” de establecer
un ciclo de vida de software. Bajo dicha premisa, el enfoque ágil es compatible con
PMI.

28
El Gerente y equipo de proyecto son los responsables de definir que procesos
del PMBOK aplicaran y bajo qué forma los implementaran. Igual al punto anterior, bajo
esté enfoque, el ciclo de vida ágil es absolutamente compatible con PM.

El Project Management Institute como parte de su modelo, estableció la certificación

de Profesional Agile Certificado PMI.

GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS O AGILE PROJECT MANAGEMENT

Las metodologías ágiles se basan en un enfoque flexible. Los miembros del equipo
trabajan en pequeñas fases y equipos sobre actualizaciones concretas del producto.
Después, se testea cada actualización en función de las necesidades del cliente, en
lugar de centrarnos en un único producto final que sólo se lanza al finalizar el
proyecto. Divide las distintas actualizaciones del producto, trabájalas por separado,
testéalas una a una y vencerás.

El producto final de un proyecto ágil puede perfectamente ser diferente al que se

había previsto inicialmente. No obstante, durante los procesos de evaluación se sigue
trabajando según la exigencia del cliente, de forma que el producto final se mantiene a
la necesidad que presente el cliente.

Las metodologías ágiles (Scrum, Kanban, Lean, XP programming…) se encuentran

enfocadas para empresas y sectores involucrados en contextos de cambio constante,
proyectos que son complejos o situaciones de emergencia donde no contamos con el
tiempo necesario para realizar el proyecto de forma tradicional.

29
Ventajas del Agile Project Management

A continuación, enumeramos algunas de las ventajas que nos brinda la gestión ágil de
proyectos:

30
¿POR QUÉ ESTUDIAR AGILE PROJECT MANAGEMENT?

En los últimos 2 años, las ofertas de trabajo relacionadas con puestos que demandan
conocimientos sobre Agile Management se han duplicado. El salario medio de estos
puestos se encuentra en un nivel de competencia bajo, unos 8 candidatos por oferta,
por lo que es uno de los puestos más atractivos del mercado actual según el informe
de Infojobs 2018.

31
9. Conclusiones:

• Una característica interesante de empresas como Zemoga y Google es la gestión

del Talento Humano. Estas empresas, fuera de preocuparse por los resultados
que obtienen y los procesos que llevan, toman muy en cuenta a sus empleados.
Generan políticas para reconocer a los empleados, ofrecen beneficios
recreativos, como juegos en las oficinas para cambiar la rutina hacer del sitio de
trabajo divertido y ameno. Ofrecen bonos por resultados, capacitan y permiten
a los empleados escoger diversos caminos en la empresa.
• Las variables analizadas en cada empresa permiten dar una mejor comprensión
del porqué estas empresas son tan reconocidas en su medio por sus trabajos y
la gestión que les dan a los proyectos. Google y Zemoga son empresas
tecnológicas que se guían por los parámetros establecidos por los procesos de la
gestión de proyectos.
• Implementar metodologías agiles como el Scrum han permitido diferenciar estas
empresas para agilizar y adaptar sus desarrollos a los cambios del entorno por
medio de innovación y auto aprendizaje.
• La metodología Kanban permite sincronizar las etapas de producción y ensamble
en plantas de manufactura, mediante un cambio en la forma de realizar y
organizar el trabajo, para lo cual no se hacen necesarios cambios de
infraestructura ni tecnología física.
• La cultura forma parte importante de la ejecución de Scrum, no basta con dividir
en equipos más pequeños, se debe lograr la colaboración entre estos equipos y
que los participantes de este sean capaces de seguir la metodología agile.

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10. Bibliografía:

• Linares, K .Corredor, C. (2012). PROYECT MANAGEMENT CASE ANALYSIS IN

TECHNOLOGY COMPANIES. Recuperado de
(https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/12076/GestionPro
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23 de junio de 2020]
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(https://pmi.org.pe/cuando-utilizar-metodologia-agil-y-cuando-cascada/)
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• Kanban: Explicación para principiantes (2015). Recuperado de
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inception.html) [Consulta: 23 de junio de 2020]
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de 2020]
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la empresa. Recuperado de (https://www.iebschool.com/blog/que-son-
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• Grandes empresas que aplican SCRUM (2019). Recuperado de
(https://ingenio.edu.pe/grandes-empresas-que-aplican-scrum/) [Consulta: 23 de
junio de 2020]
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ELCHE. Recuperado de (https://ceeielche.emprenemjunts.es/?op=8&n=16097)
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• Leonardo Cardillo. (2018). ¿Qué es Agile Project Management? Ventajas de ser el
más rápido y ágil. 2019, de Escuela de Negocios de la Innovación y los
Emprendedores Sitio web: https://www.iebschool.com/blog/que-es-agile-
project-management-ventajas-agile-scrum/
• Laura Ameijide García. (2012). Gestión de Proyectos PMI y el Desarrollo Ágil: ¿Que
tienen en común?. 2015, de La oficina de proyectos de informática Sitio web:
http://www.pmoinformatica.com/2012/07/gestion-de-proyectos-pmi-y-
el.html?fbclid=IwAR1eRwjKP3EyjoYbwDFPRkU7TK6kK2BPQxb5uEV3rTnpsmuzg9t
SxQ1K5Xg

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