Universidad Nacional “Hermilio Valdizán”

Facultad de Economía
E.A.P. Economía

ESTUDIO DE PROSPECTIVA PARA EL

AGRO “POOL LBUSINESS”

Asignatura: PROSPECTIVA ECONÓMICA.

Docente: Econ. ZAMBRANO TOLEDO, Timoteo

Semestre: Tercer Año / Sexto Semestre.

Año Académico: 2018.

Grupo: 1

Alumnos:

 CUADROS VÁSQUEZ, Cristian Joel.

 DEZA MARTELL, Juan Diego.
 MARCELLINI ESPINOZA, Antonella Di Cione.
 VILLAVERDE CHOQUEVILCA, Kitty Cesia.

Huánuco – Perú
2018
1. ÍNDICE
2. RESUMEN
 3. INTRODUCCIÓN

4. ANTECEDENTES

4.1 Antecedentes de la Empresa:

La empresa Agro Business Pool S.R.L. a cargo del Ingeniero Jean Pool Neza
Pagano inició sus actividades en junio del 2016, cuanta con 2 años y 5 meses de
trayectoria en el mercado. Desde sus inicios, se ha especializado en el suministro
de productos relacionados a la agricultura, con los años ha incorporado nuevas
líneas de productos con el objetivo de proveer a sus clientes una solución integral
a sus necesidades.

La empresa cuenta con diferentes proveedores como son:

 Molinos Isia y Inkafer (Fertilizantes)

 Ecotec (Abonos)
 Comercial Andina y Grupo Silvestre (Fungicidas)
 Corporación Bioquímica Internacional (Insecticidas)

Su objetivo principal es lograr una permanente mejora en sus actividades a fin de

dar un servicio que asegure una entrega en tiempo y forma con su
correspondiente asesoramiento, soporte técnico y su posterior servicio. Las
cumplimentaciones de las pautas mencionadas la obligan a un estricto
cumplimiento de su manual de garantía de calidad y procedimientos a fin de lograr
como meta final una satisfacción plena de sus clientes.

Localización del Negocio

a) Macrolocalización
  En la región, en el espacio departamental, provincial, distrital y local es la
siguiente:
 Región: Perú - Centro
 Departamento: Huánuco
 Provincia: Huánuco
 Distrito: Huánuco
b) Microlocalización
La ubicación precisa del Agro es la siguiente:
 Localidad: Pueblo Joven Las Moras.
 Dirección: Prolongación Alameda de la República #114
 Entre Av. La Alameda y Jr. San Martín, en la esquina superior de la
Parroquia El Patrocinio.
 En las esquinas aledañas a la empresa se encuentran numerosos
terminales de transporte rural. Las personas provenientes de las zonas
rurales, en su mayoría agricultores, son los principales clientes del rubro de
Agroquímicos.
 También, se encuentra cercano el terminal del mercado de Puelles donde
se comercializan diversos productos agrícolas principalmente al por mayor.
 La Av. La Alameda de la República además de ser una de las calles más
amplias de la ciudad de Huánuco es también el lugar donde se lleva a cabo
cada sábado la “Feria Sabatina de la Chacra a la Olla” en la que
productores de nuestra región comercializan sus productos al por menor.
 La zona donde se ubica la empresa se reconoce como urbana y comercial,
y se encuentra cerca al Centro Comercial Real Plaza.

a) Definición del producto o servicio:

La empresa comercializa productos agroquímicos y brinda el servicio de
asesoramiento al cliente por la compra de uno de estos productos. Por tanto,
podemos considerar tanto el producto y el asesoramiento como parte de un solo
servicio. La compra de un producto en la empresa hace que el cliente sea
acreedor del asesoramiento.
Sin embargo, se distinguirá que:
- el Agro da un servicio de asesoramiento que, como ya se mencionó, se obtiene
por la compra de algún producto. Cabe mencionar que ese asesoramiento no
significa algún cargo o monto extra a pagar. El asesoramiento persigue el
rendimiento óptimo del cultivo según sea el caso que presente el cliente.
El asesoramiento puede ser ofrecido tanto en la misma tienda o en el campo,
de acuerdo a las necesidades del cliente y de acuerdo a la compra que realice
el cliente.
- El Agro comercializa productos agroquímicos entre los que destacan:
Según la temporada:
 Temporada de siembra: Fertilizantes
 Temporada de crecimiento: Insecticidas
 Temporada de lluvias: Fungicidas
Lista de productos principales y sus respectivos precios de venta:

TIPO DE PRODUCTO PRODUCTO PRECIO DE VENTA

Pesticidas INFINITO S/ 125.00
A TACK S/ 50.00
Fertilizantes FOSFATO DIAMÓNICO S/ 83.00
CLORURO DE POTASIO S/ 65.00
NITRATO DE AMONIO S/ 65.00

El dueño, el Ing. Jean, también brinda charlas de capacitación técnica sobre

cultivos en las comunidades por temporadas y previas coordinaciones, pero esto
lo realiza fundamentalmente como medio de promoción del negocio no
necesariamente como un servicio a la venta; dicho de otra forma, consigue ventas
de su servicio de asesoramiento por la compra de productos.

Proceso del servicio:

El proceso del servicio incluye desde la compra de los productos que se venderán
posteriormente hasta el término del asesoramiento que incluye el servicio.

I. COMPRA Y TRANSPORTE:
Cada empresa de donde se realiza la compra de los fertilizantes,
insecticidas, fungicidas y pesticidas, cuenta con un representante de
ventas, ellos se acercan a la tienda y nos consultan por lo productos que
se necesita, y la empresa realiza un requerimiento, y las empresas distribuidoras
posteriormente envían los productos desde Lima con diversas empresas de
transportes de carga pesada (ya sea, la Empresa de Transportes Sanson o la
Empresa de Transportes Costa), trayéndolos y el Agro paga el flete
correspondiente por el pedido.

II. MANTENIMIENTO:
Respecto al mantenimiento de los productos de Agroquímicos, no requieren de un
almacenamiento especial o de una serie de procedimientos para poder
conservarlos; pero como todo producto cuenta con su debida fecha de
vencimiento (que en su gran mayoría es de dos a tres años) y debe ser vendido
por el Agro antes de que este caduque para no generar pérdidas ni “recuperos” de
los productos.

III. VENTA:

La gran mayoría de productos que se realizan requerimiento son productos que el

hermano campesino conoce y pues los pide según la temporada que sea, y se
realiza la compra de los productos pues según lo que se pide, productos que se
encuentran en el mercado, de las diversas industrias ya mencionadas; y por la
necesidad del agricultor de cultivar, por ejemplo: En época de siembra se realiza
en requerimiento más de lo que es fertilizante, ahora en la época en que la planta
está en crecimiento se hace pedido de insecticidas, en época de lluvias se realiza
la compra de fungicidas (para todo lo que es control de enfermedades).

IV. ASESORAMIENTO (EXTRA):

El trabajo que realiza nuestro ingeniero empresario es de asesoramiento técnico,
tanto en tienda como en campo, permitiendo así que este pueda observar el
resultado en los cultivos de aquellos campesinos que compran los productos en
Agro Pool.
Todos los clientes con los que cuenta el Agro, el ingeniero acostumbra a darles
asesoramiento, pues para así poder “engancharlos” y de que ellos le puedan
seguir comprando los productos.
Muchas veces, el ingeniero coordina con ellos y con las comunidades para que
este pueda ir y darles charlas de capacitación, charlas técnicas, todo lo referente a
lo que es el cultivo que ellos están sembrando.Estas visitas son realizadas a
manera de campaña y promoción del Agro, dándole la mano, la ayuda y la
confianza que los agricultores necesitan para poder seguir cultivando; y esto
realiza exclusivamente por temporadas (cada campaña es particularmente para un
tipo de cultivo que se realice en ese momento.

Control de calidad:
Cuando se abre un negocio de Agroquímicos, como cualquier otro negocio, lo
primero es contar con una Licencia del Municipio (Municipal de Funcionamiento),
lo que es una Licencia de Defensa Civil, y especialmente cuando se trata de
comercialización (compra – venta) de Agroquímicos, se tiene que estar inscrito en
el registro de SENASA e inscribir a un Asesor que sea un ingeniero titulado y
colegiado; en el caso del Agro, el ingeniero Pool cumple con los requisitos y él es
el asesor de la empresa, el mismo es el que cuenta con dicha licencia y asesora el
negocio; mientras existen otras empresas que tienen que contratar y pagar a un
ingeniero asesor, para que pueda desempeñar dicha función. Es necesario que el
asesor se encuentre exclusivamente dos horas al día, para que al momento en
que venga a realizar la inspección de SENASA, pueda recibirlos el Ingeniero
asesor para que pueda certificar que se está cumpliendo con dicho
asesoramiento, y esto es por norma.
No existe otro tipo de requerimiento o inspección más que el de SENASA para
poder habilitar el funcionamiento del Agro.
4.2 Antecedentes del Entorno:

Mercado
a) Clasificación de mercado: Competencia perfecta o imperfecta

Existen empresas similares al Agro Pool que incursionan en el rubro de agro en el

distrito de Huánuco, como son:AGRO DISTRIBUIDORA CENTRAL E.I.R.L.,
AGRO FALCON S.R.L., AGRO FARMA E.I.R.L., AGRO INDUSTRIA LA
LECHERITA SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA,
AGRO REPUESTOS KARINA SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD
LIMITADA, AGRO ROMERO S.R.L., AGROCAMPO HUANUCO SOCIEDAD
COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA, AGRODISTRIBUIDORA
CEPASA, AGROINDUSTRIA EL SOL S.A.C., AGROINDUSTRIAS B&S SCRL,
AGROMARTINEZ SOCIEDAD ANONIMA CERRADA.

Existen varios grados de competencia imperfecta, siendo la COMPETENCIA

MONOPOLÍSTICA la que clasifica mejor el mercado en el que se encuentra
nuestra empresa de Agro, ya que existen muchos oferentes vendiendo productos,
pero no tan diferenciados, siendo esto lo que no permite que el mercado sea
totalmente del subtipo COMPETENCIA MONOPOLÍSTICA.

La esencia de este modelo es reflejar el comportamiento de las empresas del

grupo, “grupo producto “, cuyo objetivo estratégico es diferenciar un bien de
características similares (construir un monopolio propio); dicha diferenciación
puede ser objetiva o subjetiva; la primera resulta de la obtención de un producto
diferenciado (superior) mediante los gastos de I+D; la diferenciación subjetiva
opera en la percepción del consumidor –imagen del producto- y se logra mediante
gastos de publicidad y propaganda.

La competencia asume entonces tres niveles: Precios, Investigación y desarrollo

(I+D), Gastos en publicidad y propaganda.

La estrategia de diferenciación que maneja el dueño del Agro Pool es la de ofrecer

un servicio que incluye asesoramiento y venta de productos agroquímicos y no
solo poner productos a la venta, como lo hacen sus competidores.
Demanda del Mercado: La demanda dentro del mercado está determinado por el
precio, temporada (alta o baja) expectativas, periodo (clima), cultura, ubicación
geográfica, publicidad, ingresos y renta de la población.

Oferta del Mercado: La oferta de este mercado está determinada por el precio, la
ubicación geográfica, la demanda, la competencia, el ingreso y la infraestructura.

 PRECIO DEL MERCADO:

DETERMINACIÓN DEL PRECIO SEGÚN LA CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA:

Para determinar el precio de venta de los productos de esta empresa, es más fácil
que las demás ya que esta empresa es de compra y venta, lo que hace que el
costo de producción sea cero y solo se tiene que adecuar al precio establecido en
el mercado de fertilizantes de Huánuco con un porcentaje de ganancia.

PRECIOS PROMEDIOS DE FERTILIZANTES - 2016

Producto Unid. Med. TOTAL
Abono compuesto 12-12-12 Bolsa 50 Kg. 106.91
Abono compuesto 15-15-15 Bolsa 50 Kg. 103.44
Cloruro de potasio Bolsa 50 Kg. 94.37
Abono compuesto 20-20-20 Bolsa 50 Kg. 102.28
Fosfato diamonico Bolsa 50 Kg. 104.94
Gallinaza Bolsa 50 Kg. 19.76
Guano de la Isla Bolsa 50 Kg. 63.69
Humus de Lombriz Bolsa 50 Kg. 38.00
Nitrato de amonio Bolsa 50 Kg. 87.01
Roca Fosfó rica Bolsa 50 Kg. 44.95
Sulfato de magnesio y potasio Bolsa 50 Kg. 116.41
Sulfato de amonio Bolsa 50 Kg. 69.28
Sulfato de potasio Bolsa 50 Kg. 145.70
Superfosfato de calcio triple Bolsa 50 Kg. 107.25
Urea Bolsa 50 Kg. 81.57
Compomaster Sierra Bolsa 50 Kg. 97.92
Papa Sierra Bolsa 50 Kg. 100.98
Mitrofoska Azul Bolsa 50 Kg. 171.52
OEAI/MJP

FUENTE: AgroDataPerú.
 5. OBJETIVOS:

 Diseñar futuros alternativos de ocupación territorial para la solución de los

conflictos identificados en el diagnóstico, previniendo los hechos y las
tendencias derivadas, para contrastarlos con las expectativas y políticas de
desarrollo.
 Formular estrategias para la toma de decisiones basadas en la explicación
de los futuros tendenciales y deseables como solución a la problemática
específica del municipio, de tal manera que se propicie un desarrollo
equilibrado, en los aspectos sociales, ambientales, económicos, políticos,
etc.
 Diseñar los escenarios para asistir el proceso de toma de decisiones en
cuanto a la ocupación, utilización y transformación del territorio a corto,
mediano y largo plazo.
 Crear un conjunto de actitudes y compromisos de los diferentes actores
frente a un proyecto colectivo de desarrollo y ordenamiento territorial

OBJETIVOS DEL GRUPO

 Acercarnos al método MACTOR y MICMAC como uno importante para

la prospectiva
 Ver cómo podemos aplicar el método MACTOR Y MICMAC en el
desarrollo del presente estudio
 Poner en contraste la importancia del método y como llega apoyarse en
el Método Estructural Prospectivo (MICMAC), las delimitaciones del
sistema y búsqueda de variables clave.
 Llegar a comprender los puntos más básicos de nuestro método y el
impacto que este tiene en contraste con la realidad (tanto lo teórico y
menciones del software)
 6. MARCO TEÓRICO

Como sabemos la micro y pequeña empresa (en adelante Mype) juega un papel

preminente en el desarrollo social y económico de nuestro país, al ser la mayor
fuente generadora de empleo y agente dinamizador del mercado. En un país,
donde la falta de empleo es uno de los problemas más serios, resulta
imprescindible reflexionar sobre cuál es el rol promotor que le corresponde
al Estado.
Nuestra Constitución consagra una Economía Social de Mercado que como
subraya el Tribunal Constitucional (en adelante TC) es una condición importante
del Estado Social y Democrático de Derecho que debe ser ejercida
con responsabilidad social y bajo el presupuesto de valores constitucionales
de libertad y justicia. En este contexto, le corresponde al Estado ejercer su rol
promotor del empleo respetando el Principio de Igualdad conforme al cual se debe
tratar igual a los iguales y desigual a los desiguales.
Nadie duda que una de las formas que tiene el Estado de promover el empleo es a
través de la legislación. Por ello, el Estado ha establecido un marco normativo
promotor de la Mype, a fin de que los sobrecostos laborales, los costos de
transacción, y la carga tributaria no frenen su formalización y crecimiento.
La intención de este trabajo no es presentar un análisis completo y detallado de la
regulación para la Mype, sino sólo revisar el Régimen Laboral Especial de la Micro
y Pequeña Empresa (en adelante RLE de la Mype) instaurado con el Decreto
Legislativo Nº 1086, Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización
y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente, que
entró en vigencia el 01-10-2008, al día siguiente de la publicación del Decreto
Supremo Nº 007-2008-TR (en adelante Ley Mype) y del Decreto Supremo Nº 008-
2008-TR (en adelante Reglamento de la Ley Mype), Reglamento que ha sido
modificado por el Decreto Supremo Nº 024-2009-PRODUCE (10-07-2009).
El Régimen Laboral Especial ha sido diseñado pensando en las características y
la realidad de la Mype, y por lo mismo presenta ventajas sustanciales en
comparación con el Régimen Laboral General o Común (en adelante RLG o RLC).
Su objetivo principal de la empresa es lograr una permanente mejora en sus
actividades a fin de dar un servicio que asegure una entrega en tiempo y forma
con su correspondiente asesoramiento, soporte técnico y su posterior servicio. Las
cumplimentaciones de las pautas mencionadas la obligan a un estricto
cumplimiento de su manual de garantía de calidad y procedimientos a fin de lograr
como meta final una satisfacción plena de sus clientes.
Según Miklos y Tello (2007, p. 15), existen cinco grandes enfoques para estudiar
el futuro: la proyección, la predicción, la previsión, el pronóstico y la prospectiva.
Una proyección toma datos del pasado y presente y, a través de métodos
matemáticos, estadísticos o cualitativos, los lleva al futuro,
partiendo de la continuidad de las tendencias. Una predicción se basa en una
visión determinista, presentando enunciados irrebatibles sobre lo que
necesariamente va a suceder. Una previsión toma acciones en el presente para
resolver anticipadamente los problemas que puedan surgir en el futuro inmediato.
Un pronóstico representa un juicio razonado sobre un asunto importante que se
tomará como base de algún programa de acción.
En cambio, la prospectiva concentra la atención sobre el porvenir, imaginándolo a
partir del futuro mismo, construyéndolo, de entre todos los futuros posibles y
deseables, a partir de la realidad. Existen diversos enfoques y corrientes donde la
prospectiva juega un rol diferente, pero en todos los casos la prospectiva se dirige
al futuro para después retomar la riqueza del presente y el pasado. De esta
manera, la prospectiva se preocupa más por brindar alternativas futuras que se
pueden diseñar o construir, en lugar de responder a la pregunta qué sucederá
irremediablemente. Es decir, su actitud frente al futuro es activa y creativa, en
lugar de pasiva o adaptativa. Por tanto, la prospectiva contempla el futuro cercano
como una etapa para la construcción de un futuro lejano más conveniente,
trabajando así las acciones del presente en función del futuro deseado probable y
posible (Miklos y Tello 2007, p. 28).
Según Balbi (2014, p. 24), la prospectiva, en todas sus variantes, tieneun eje
metodológico común que se constituye en la columna vertebral del proceso
respectivo y alimenta la mayoría de los diseños metodológicos elaborados para
llevar adelante investigaciones prospectivas y es el que indica el orden en el que
se sugiere debieran adquirirse los conocimientos.
 7. SECUENCIA METODOLÓGICA
La secuencia metodológica que seguirá para este estudio será primero usar el
método MIC-MAC, con la finalidad de identificar las variables determinantes a
futuro para el Agro Pool y luego se usará el Método MACTOR, para tratar la
relación entre los actores de acuerdo a las variables identificadas en la etapa
anterior.

 Método MIC-MAC:

El método estructural MICMAC busca analizar de manera cualitativa las relaciones

entre las variables que componen un sistema dentro de una empresa,
organización, sociedad, país etc. Como se mencionó anteriormente es parte del
análisis estructural y se apoya en el juicio cualitativo de actores y/o expertos que
son parte de un sistema. El acrónimo MICMAC proviene de las palabras: Matriz de
Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación método elaborado
por M. Godet en colaboración con J.C. Duperrin de acuerdo a Godet (2007, p. 65).
El objetivo del Análisis Estructural MICMAC es identificar las principales variables,
influyentes y dependientes; así como las variables esenciales para la evolución del
sistema.

Las diferentes fases del método MICMAC de acuerdo a Godet (1997) son las
siguientes:

- Fase 1: listado de las variables del sistema

- Fase 2: la descripción de relaciones entre variables del sistema
- Fase 3: la identificación de variables clave y sus categorías e interpretación.

Perfil de los Actores y/o Expertos (Ejm)

En el caso particular de este proceso de validez de contenido de esta

investigación el perfil de los actores y/o expertos consideró lo siguiente: Experto
académico ó práctico de manufactura esbelta y ser empleado de la empresa en
estudio. Las personas que fueron elegidas no sólo debieron ser grandes
conocedores del área sobre la que se realizó el estudio, sino que presentaron una
pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad fue necesaria para evitar la
aparición de sesgos en la información disponible.
En resumen, los 10 participantes cubrieron el perfil requerido para la prueba de
prospectiva. 4 participantes fueron del área de producción, 2 de ingeniería, 2 de
calidad y 2 de mejora continua. El llenado fue cualitativo y participaron los
diferentes actores del sistema, este proceso de evaluación se realizó los días 10 y
11 de agosto del 2011. Por cada pareja de variables, se planteó la pregunta
siguiente: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable
j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación
de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (P) de
acuerdo a Godet (2007, p.64).

En la Figura 1 se muestra la captura en el software MICMAC de las variables de

estudio: Desempeño de Procesos, Capacidad de los Integradores (recursos),
Reducción del Desperdicio, Control Visual, Balanceo y Secuenciación (Control de
la Producción), Planeación de la Demanda, Identificación de Flujos de Valor,
Sistema de Calidad - Compartir las Mejores Prácticas, Sistema de Calidad –
Actividades, Sistema de Calidad – Integradores, Mejora Continua, TPM,
Administración de Tableros de Desempeño, Planeación Estratégica Gerencial,
Estandarización, Salud, Seguridad y Medio Ambiente, 5'S y Liderazgo. Todas
estas variables son parte de un sistema nombrado Sistema Lean Manufacturing
para la excelencia operativa en esta empresa privada.

El análisis MICMAC provee una matriz y un gráfico nombrado Plano de Influencia

y Dependencia de las variables del sistema de estudio y las categoriza en:
Variables de entorno, variables reguladoras, palancas secundarias, variables
objetivo, variables clave, variables resultado, variables autónomas y variables
determinantes de acuerdo a Godet(2007)

Desempeño de Procesos
Des Proc Se refiere a la capacidad del proceso

Capacidad de los Integradores Se refiere a la capacidad de los integradores

Cap Int
(Recursos) para el desempeño de los procesos
Se refiere a la reducción del desperdicio (Rechazos y
Red. Del Desperdicio
Reprocesos)
Red. Desp
Busca incrementar el Flujo.
 Se refiere al control visual del área para dar flujo a la
Control Visual CVisual
operación.

Se refiere al balanceo y la secuenciación del proceso. Busca

Bal y Sec Bal y Sec
incrementar el flujo operativo.

Plan de la Se refiere a la planeación de la demanda. Busca incrementar

Plan Dem
Demanda flujo operativo del proceso.

Identificación de Flujos de Es la capacidad de identificar la generación de valor en el flujo

Id.Flu Val
Valor operativo.

Se refiere al sistema de calidad que cuenta el proceso para su

Sistema de Calidad Sis Cal
control operativo.
Actividades Sist de Calidad Se refiere a las actividades específicas del sistema de
Act SCal
calidad.
SisCalInte Se refiere a los integradores del sistema de
Sistema de Calidad
calidad y su capacidad de dar control operativo.
Integradores

Mejora Continua MC Se refiere al sistema de Mejora continua.

TPM TPM Se refiere al sistema de TPM.
Tableros de Tab de Se refiere a la medición básica del desempeño a travé
Desempeño Des
s de un scorecard.

Planeación
Plan Est Se refiere al proceso de planeación estratégica.
Estratégica

Se refiere a la estandarización de las prácticas operativas.

Estandarización Estandariz

Salud, Seguridad y Medio Se refiere a la promoción de la salud, seguridad

SSA
Ambiente y cuidado del medio ambiente del área.
5´s 5´s Se refiere a las 5´s.
Liderazgo Lid Se refiere al Liderazgo de los mandos.

Alcances y Limitaciones

La interpretación del gráfico Plano de Influencia y Dependencia permite una

lectura completa del sistema según resulten ser las variables motrices o
dependientes. Es decir, para cualquier variable su valor estratégico estaría
determinado por la suma de su valor de motricidad y de su valor de dependencia.
En = mn + dn. Godet (1997).

La combinación de ambos resultados es la que definitivamente define a las

variables según su tipología. Su disposición en el plano en relación a las
diagonales nos ofrece una primera clasificación, tal y como queda reflejado en la
Figura 2.

PLANO DE INTERDEPENDENCIA Y DEPENDENCIA DEL ESTUDIO

Podemos observar 6 categorías (círculos) de variables formadas de acuerdo al

resultado que proporcionó el software del análisis MICMAC. En el siguiente
apartado de resultados se describe de manera detallada la reflexión del análisis en
el estudio de investigación de acuerdo a las categorías definidas por el método
MICMAC Godet (2001) y sus supuestos.

En base al ejemplo las variables serían las siguientes

Variables Determinantes Se encuentran en la zona superior izquierda del plano de

influencia y dependencia, son las variables que según su evolución a lo largo del
periodo de estudio se convierte en frenos o motores del sistema. Estas pudieran
ser propulsoras o inhibidoras del sistema. El objetivo es que sean propulsoras y
determinen las conductas adecuadas del sistema.

- Liderazgo (Liderazgo de Mandos)

- Act S Cal (Actividades del Sistema de Calidad)
- Cap de Integradores (Capacidad de lntegradores)
Variables Entorno Son las variables con escasa dependencia del sistema pueden
ser consideradas un decorado del sistema, se encuentran en la zona media de la
parte izquierda del plano de influencia y dependencia. El objetivo es complementar
su valor agregado al sistema.

- SSA (Seguridad, Salud y Medio Ambiente)

- Plan Est (Planeación Estratégica)
- Tab de Des (Tablero de Desempeño)

Variables Reguladoras Son las variables situadas en la zona central del plano de
influencia y dependencia se convierten en llave de paso para alcanzar el
cumplimiento de las variables clave. Determinan el buen funcionamiento del
sistema en condiciones normales. Se sugiere evaluar de manera consistente y con
frecuencia periódica estas variables.

- Id. Flujo de Valor (Identificación del Flujo de Valor)

- SisCalInte (Sistema de Calidad y sus integradores)

Palancas Secundarias Son las variables complementarias a las variables

reguladoras, actuar sobre ellas significa hacer evolucionar las variables
reguladoras que a su vez afectan a la evolución de las variables clave. En el plano
de influencia y dependencia se encuentran ubicadas debajo de las reguladoras.

- No se presentaron en el estudio de investigación.

Variables Objetivo Son las variables que se ubican en la parte central a la derecha
en el plano de influencia y dependencia. Son muy dependientes y medianamente
motrices, de ahí su carácter de tratamiento como objetivos, puesto que en ellas se
puede influir para que su evolución sea aquella que se desea

- No se presentaron en el estudio de investigación.

Variables Clave Son las variables que se encuentran en la zona superior derecha
del plano de influencia y dependencia también nombradas variables reto del
sistema. Son muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento
normal del sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por
naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema. En resumen,
deben continuamente tener retos que propicien el cambio del sistema a un nivel
más óptimo. Son las que mantienen lubricado el sistema.

o MC (Mejora Continua)
o Sis Cal (Sistema de Calidad)
o 5´s (5´s)
o Estandariz (Estandarización)
o CVisual (Control Visual)

Variables Resultado Son variables que se caracterizan por su baja motricidad y

alta dependencia se encuentran en la zona inferior derecha del plano de influencia
y dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores
descriptivos de la evolución del sistema. Se trata de variables que no se pueden
abordar de frente sino a través de las que dependen en el sistema. Estas variables
requieren un seguimiento y monitoreo estrecho que permita verificar la efectividad
del sistema en general.

- Red. Desp (Reducción de Desperdicio)

- Des Proc (Desempeño de los Procesos)

Variables Autonómas Son variables poco influyentes o motrices y poco

dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o
bien están desconectadas de él. En el plano de influencia y dependencia se
encuentran en la zona inferior izquiera. No constituyen parte determinante para el
futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran número de acciones de
comunicación alrededor de estas variables que no constituyen un reto. Hay que
alinear estas variables a la estrategia Lean de la empresa. Se sugiere dar más
valor a esas variables. En este momento son poco influyentes en el sistema.

- Plan Dem (Planeación de la Demanda)

- TPM (Total Productive Maintenance / Mantenimiento Productivo Total)
 - Bal y Sec (Balanceo y Secuenciación)

 Método MACTOR

El método MACTOR (Método, Actores, Objetivos, Resultados de Fuerza) busca

valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y
divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos
asociados. Las diferentes fases del método MACTOR según Godet (1990) son las
siguientes:

Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del
análisis estructural: listado de actores.

Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos de los actores respecto a las variables
clave: listado de objetivos.

Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquización de actores
mediante un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de Actores x
Actores).

4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj 3: el actor Ai puede

cuestionar las misiones del actor Aj 2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos
del actor Aj

1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algún tiempo o en

algún caso concreto) la operativa del actor Aj.

0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj

Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos.

Describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro,
indiferente o favorable). Representación matricial Actores x Objetivos.

Signo positivo: el actor es favorable al objetivo. Signo negativo: el actor es

desfavorable al objetivo. Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivo

Ponderado
4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la
existencia del actor;

3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de las misiones del actor o es

imprescindible a sus misiones;

2: el objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es imprescindible para

estos proyectos;

1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los procesos

operativos (gestión, etc.…) del actor o es imprescindible para estos procesos
operativos.

0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia.

Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores y el

plano de la distancia que existe entre los diferentes objetivos del sistema

Figura 3. Fase 1 MACTOR. Lista de actores principales para la búsqueda de la

excelencia operativa Lean Manufacturing

Como se puede apreciar en la Figura 3 los actores principales fueron personas de

las áreas de producción, ingeniería, calidad y de mejora continua. Y en la Figura 4
se enlistan los objetivos organizacionales de la empresa que resultaron de la
planeación estratégica y que fueron punto de partida para el análisis MACTOR. El
consenso de esos expertos de cada área involucrada en el sistema se expresó de
manera numérica en el software MACTOR.

Materiales y método

En esta fase 2 MACTOR se listan los objetivos para la búsqueda de la excelencia

operativa Lean Manufacturing: En esta fase se detallaron nueve objetivos:
Asegurar tiempo de entrega, optimizar costo de mantenimiento, mejorar
productividad, reducir costos, reducir lead time, reducir desperdicios, reducir
reprocesos, tiempo de respuesta en cotizar el producto y producción “el día a día”.
Estos objetivos de la figura 4 fueron definidos en base a la planeación estratégica
de la empresa que se realizó el día 19 de septiembre del 2011.

La fase 3 MACTOR. Determina la influencia que un actor A ejerce sobre un actor

B y está la llama influencia directa. Si ejerce esta influencia sobre un actor C el
cual él mismo influye sobre el actor B, se tratará de una influencia indirecta. El
programa MACTOR mide las influencias y dependencias directas e indirectas
mediante indicadores sumando los términos de la matriz MIDI (Ii y Di,
respectivamente).

La matriz MIDI permite obtener las influencias directas e indirectas de orden 2

entre actores. El interés de esta matriz es el de aportar una visión más completa
del juego de relaciones de fuerza (un actor puede limitar el abanico de elección de
un segundo actuando sobre él mismo a través de un actor relevo). En el caso
particular de esta investigación la matriz de orden 2 coincide en términos
generales con la matriz de orden 1.

Mediante la MIDI se calculan dos indicadores:

El grado de influencia directa e indirecta de cada actor (Ii, sumando por líneas). El
grado de dependencia directa e indirecta de cada actor (Di, sumando por
columnas).

Resultados

Aquí en la Figura 5 podemos observar que las áreas de producción e ingeniería

tienen una alta influencia y dependencia en el sistema se encuentran en el
cuadrante superior derecho según Godet (2007) son los actores de enlace del
sistema. Es en esta zona del cuadrante superior derecho en donde se puede
presentar el conflicto. Es importante realizar acuerdos que logren maximizar los
resultados esperados. El área de calidad tiene poca influencia y mediana
dependencia se encuentra en el cuadrante inferior derecho conocido según Godet
(2007) como el actor dominado.

Figura 5.- Fase 4 MACTOR. Plano de Influencias y dependencias entre los actores
del sistema
El área de mejora continua tiene alta influencia, pero nula dependencia en el
sistema. Es decir, el área de mejora es muy independiente. Prácticamente el área
de mejora continua se encuentra en la Zona de Poder que es el cuadrante
superior izquierdo esta área según Godet (2007) es el actor dominante. Aquí es
importante dosificar esta posible fuerza que pueda ejercer esta área en el resto de
las áreas. Una posible interpretación de lo anterior sugiere que es necesario
buscar integrar más la parte de calidad y buscar desarrollar la dependencia del
área de mejora continua con las áreas de producción, ingeniería y calidad. Las
decisiones deberán ser en consenso. No aparecieron actores en el cuadrante
inferior izquierdo según Godet (2007) actores autónomos o aislados.

Aquí en la figura 6 podemos observar que las áreas de producción e ingeniería

convergen fuertemente, luego le sigue el departamento de mejora continua y por
último se puede apreciar poca convergencia del departamento de calidad. La
convergencia en términos simples sugiere la coincidencia de ideas, tendencias e
intereses entre los diferentes actores del sistema. Como se mencionó
anteriormente, en el caso particular de esta investigación la matriz de orden 2
coincide

en términos generales con la matriz de orden 1. Es por eso que no se anexo el

plano de convergencias entre actores de orden 2. Los cambios no fueron
significativos. Prácticamente se obtuvo el mismo resultado.

8. IDENTIFICACIÓN DE TENDENCIAS

 Intensificación de los efectos del cambio climático

Esta tendencia por su nivel de impacto en el sector, es considerada como la de

mayor importancia y se evidencia a través de las variaciones en la temperatura y
precipitaciones, mayor frecuencia de los fenómenos climáticos, disminución de los
glaciares y aumento de emisión de gases efecto invernadero. El Perú se
encontraría entre los diez países más vulnerables ante eventos climáticos junto a
países como Honduras, Bangladesh y Venezuela. Esta vulnerabilidad está
asociada a la alta dependencia a sectores primarios sensibles al cambio climático,
tales como el agrícola y el pesquero, así como al bajo nivel institucional, que
dificulta la planificación y ejecución de acciones de adaptación concretas.

Dentro de las consecuencias negativas que tendría esta tendencia en la

agricultura peruana, están las alteraciones en el desarrollo vegetativo, rendimiento
y sanidad de cultivos; principalmente por el desarrollo de plagas en condiciones de
sequía (región andina) y enfermedades en condiciones lluviosas. Económicamente
recaería en la reducción de la rentabilidad de los cultivos por el aumento de los
costos de producción asociados a los insecticidas; e inclusive inundaciones o
daños en la infraestructura de riego.

La variabilidad en la presencia de precipitaciones afecta directamente la sierra y la

ceja de selva, e incluso tiene un impacto considerable en la costa, donde la
totalidad del área cultivada cuenta con riego, que depende de la disponibilidad del
recurso hídrico en los ríos, y por lo tanto de la lluvia en la sierra. De igual manera,
en la costa los rendimientos se ven afectados por el aumento de las temperaturas
durante eventos climatológicos asociados a fenómenos de El Niño fuertes.
Adicionalmente, los riesgos de inundación por desborde de los ríos afectan
aproximadamente 40% del área cultivada en el país; lo que puede generar
pérdidas en la producción agrícola, así como en la infraestructura de riego.

Las proyecciones existentes para 2030, prevén un aumento general de la

temperatura, mientras que los impactos sobre las precipitaciones son variables y
no siempre es evidente la dirección en la que se llevará a cabo el cambio. Es
evidente que el cambio climático afecta de manera transversal a todos los
sectores a nivel nacional y mundial.
  Desarrollo Acelerado de la Innovación Agraria

La investigación, como concepto que usualmente resume las acciones en el

campo científico– tecnológico, está vinculada a la innovación, pero esta última es
un proceso más amplio y complejo, afectado por otras variables además de la
disponibilidad de nuevos conocimientos y tecnologías, y, en muchos casos,
totalmente independiente de la existencia o no de estos. La innovación ocurre a
nivel de actores económicos específicos y está fuertemente afectada por las
condiciones de mercado, financiamiento e infraestructura que enfrentan, las
estructuras de incentivos y otros aspectos económicos y culturales que definen
sus actitudes y posibilidades frente al riesgo de enfrentar el cambio y llevar al
mercado lo nuevo, la innovación. Según el Manual de Oslo (1996), en un enfoque
de sistema de innovación, los actores deben ser vistos en el contexto de las
instituciones, políticas públicas, competidores, proveedores de insumos,
consumidores, sistemas de valores y prácticas sociales y culturales, que afectan
su operación.

Sistema Nacional de Innovación Agraria-SNIA En el Perú, el INIA, en su calidad de

Autoridad Nacional en Innovación Agraria, es el Ente Rector del Sistema Nacional
de Innovación Agraria- SNIA y constituye su autoridad técnico-normativa a nivel
nacional. El Sistema Nacional de Innovación Agraria- SNIA (D.L. 1060: Regula el
Sistema Nacional de Innovación Agraria, del 2008) es un subsistema del Sistema
Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación Tecnológica- SINACYT, Ley N°
28303: Ley Marco de Ciencia y Tecnología e Innovación Tecnológica, del 2008.
  Cambios Demográficos en la Población Rural

Dentro de esta tendencia se presenta el incremento del envejecimiento de la

población rural y el incremento del costo de mano de obra del agricultor.
Factores como la falta de servicios básicos de buena calidad, como: caminos,
telecomunicaciones, agua y saneamiento, energía eléctrica, educación, salud y
sobretodo la baja remuneración, generan una migración a las zonas urbanas,
ocasionando un decrecimiento de la población rural. Adicionalmente la
población rural busca diversificar sus ingresos, siendo los percibidos por
agricultura menos representativos del ingreso familiar dándose una migración
en busca de mejorar los niveles de ingreso. Todo ello genera un desarrollo
territorial, donde prima la expansión urbana.

Al respecto el Banco Interamericano de Desarrollo viene implementando un

programa de apoyo a ciudades “intermedias”. Este término se basa en que
América Latina y el Caribe es la segunda región más urbanizada del planeta.
Creciendo su tasa de urbanización de 64% (al año 1980) a 79% (al año 2010).
Si esta tendencia continua aproximadamente el 87% de la población de la
Región estará viviendo en ciudades para el 2050.

Este crecimiento no sólo se reportará a nivel de las grandes ciudades, sino a

nivel de ciudades intermedias, con poblaciones de 100,000 y 2 millones de
habitantes, se reportarán mayores tasas de crecimiento demográfico y
económico, estas son las denominadas ciudades emergentes. Este fenómeno
crea grandes desafíos para las municipalidades, quienes deberán gestionar
eficazmente la calidad de vida de los ciudadanos y responder a las crecientes
demandas de los servicios básicos.

Según Webb, R, 2013. La dispersión de la población ha sido una causa

significativa de la persistencia de la pobreza rural en el Perú, frustrando el
acceso al mercado y la llegada de servicios estatales. Una geografía adversa
sería la razón de tal dispersión.

 Expansión de Mercados Globales

Esta tendencia interviene en el comportamiento del consumo de alimentos sanos y

saludables, el incremento en los estándares de calidad, el incremento de la
demanda de nuevos productos agrarios y el incremento de la preferencia por el
consumo de productos agrícolas locales.

Ventas Globales de Productos Orgánicos

Fuente: Organic Monitor, 2012

AGRIMONDE en su publicación Scenarios and Challenges for Feeding the World

in 2050 maneja una hipótesis referida a la transformación de los comportamientos
alimentarios en términos de reducción del volumen de pérdidas de consumo,
sostenida en la preocupación de enfermedades no transmisibles relacionadas con
la nutrición, convirtiéndose gradualmente en un tema de actualidad, lo que es una
causa de preocupación entre los ciudadanos y los gobiernos, en todas las
regiones del mundo. El rápido aumento de los gastos de salud y los costos
económicos y sociales de estas enfermedades son preocupantes. En 2005, 1,3
millones de adultos en el mundo tenían sobrepeso, y de ellos 400 millones fueron
obesos. Si continúan las tendencias recientes, en 2030 estas cifras podrían
alcanzar los 3 mil millones y 1 mil millones, respectivamente.
9. ANÁLISIS DE RESULTADOS

10. RECOMENDACIONES

11. CONCLUSIONES