UNIDAD 3.

MEDICIÓN DE LA CALIDAD EMPRESARIAL

Una empresa, como sistema organizacional, necesita saber cómo está

trabajando cada uno de sus subsistemas organizacionales frente a un entorno
altamente competitivo y agresivo 1; ofrecer calidad en sus productos o servicios
es una de las principales preocupaciones de las empresas, pues para los
clientes ésta se considera un factor importante e influyente en la satisfacción de
sus expectativas.
Medir la calidad en una empresa se convierte en una actividad crucial y un
elemento clave, pues permite mantener o fortalecer la propuesta de valor, la
rentabilidad, alianzas o redes, generar confianza y seguridad en los clientes
internos y externos de la organización, así como crear o fortalecer estrategias
de mejora que permitan a la empresa mantener todos sus procesos en orden, a
la vez que se logra la fidelización de los clientes.
En esta unidad se presentan dos aspectos trascendentales para la medición de
la calidad en las empresas, a saber, los indicadores de gestión y la evaluación
del desempeño y satisfacción del cliente.

3.1 INDICADORES DE GESTIÓN Y SU IMPORTANCIA EN EL

MEJORAMIENTO DE LAS EMPRESAS
La medición no puede entenderse solo como un proceso de recoger datos, sino
que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Se
pueden tener muchos datos, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su
frecuencia, y establecer sus relaciones con la finalidad de poner bajo control el
proceso o de mejorar su desempeño, de poco servirán dichos datos y la
medición2; bien dice la popular frase en gestión empresarial: “lo que no se
mide, no se puede administrar”.

1
GARCÍA, Manuel et al. Sistema de indicadores de calidad I. vol. (6) 2: 66-73. Notas científicas. Industrial
Data, 2003. [En línea]. Disponible en
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n2/pdf/sistema.pdf

2
SERNA LÓPEZ, Humberto. Índices de Gestión. Bogotá: 3R editores. 1 ed. 2001. P, 4
3.1.1 Qué es un indicador3,4

Existen distintas definiciones para este término, sin embargo, dentro de las
principales se encuentran:

Un indicador es el conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se va a

medir y monitorear. Son parámetros utilizados para medir el nivel de
cumplimiento de una actividad o un evento.

Es una relación entre variables (cuantitativas o cualitativas) específicas que

mide el cumplimiento de las metas de acuerdo con los resultados esperados,
proporcionando una escala con la que pueda medirse el cambio real logrado.

Es una herramienta que nos permite conocer el estado y/o evolución de una
organización, objeto, situación, etc., en un momento determinado, proveyendo
la información necesaria para la toma de decisiones.

Corresponde a la identificación de una magnitud numérica referida a un evento,

que pone en evidencia la intensidad, situación, evolución o tendencia del
mismo. De su tratamiento es posible establecer la explicación, evolución y
predicción de una situación observada o fenómeno estudiado.

En conclusión, un indicador es un conjunto de relaciones entre variables que

permiten conocer una situación determinada en forma continua (Es un rastro,
una señal, una unidad de medida de las variables). A través de los indicadores
se puede conocer el cambio o el comportamiento de una variable.

Su medición está dada por la fórmula:

Resultado logradode la medición

Indicador= x 100
Meta establecida para la variable

Todo indicador tiene dimensiones:

 Cualitativas: las cuales hacen referencia a la descripción de la variable

3
Ibíd. P,4

4
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Manual de indicadores. Bogotá,
2008. [En línea]. Disponible en
http://www.culturarecreacionydeporte.gov.co/portal/sites/default/files/9.%20Manual%20de
%20indicadores.pdf
  Cuantitativas: que muestran la expresión porcentual, numérica,
promedio, número absoluto, etc.

Y puede ser presentado como:

 Cifra absoluta: Refleja características particulares en un momento dado,

por ejemplo, número de estudiantes al nivel primario del colegio /
Número total de estudiantes del colegio

 Porcentajes: Se refiere fundamentalmente a aspectos de distribución,

por ejemplo, porcentaje de analfabetos en el total de la población,
participación del gasto social en el PIB.

 Promedios y otras medidas estadísticas: Representa comportamientos

típicos. Por ejemplo, El ingreso per cápita, la mediana de los salarios de
los profesionales y técnicos. Muestra comportamientos tales como:

o Cifras absolutas: Se utilizan para dar cuenta de características

particulares en un momento dado. Por ejemplo, número total de la
población por sexo.

o Medidas estadísticas: Usadas para mostrar comportamientos

típicos, tales como: promedios, mediana, moda, etc.

o Tasas: Muestra la evolución o comportamiento de una situación o

fenómeno en el tiempo

3.1.2 Qué es un indicador de gestión

Un sistema que entregue información regular sobre la calidad de la gestión

posibilitará mayor eficiencia en la asignación de recursos físicos, humanos y
financieros, proporcionará una base de seguridad y confianza en su
desempeño al conjunto de los funcionarios implicados en su implementación,
incrementará la autonomía y responsabilidad de los directivos, en tanto cuenten
con bases sustentables de información para la toma de decisiones, y ayudará a
mejorar la coordinación con los demás niveles de la organización. 5

5
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Manual de indicadores. Bogotá,
2008. [En línea]. Disponible en
http://www.culturarecreacionydeporte.gov.co/portal/sites/default/files/9.%20Manual%20de
%20indicadores.pdf
Los Indicadores de Gestión son el principal parámetro para el ejercicio del
Control de la Gestión y se materializan de acuerdo a las necesidades de la
Institución, es decir con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o
corregir.

Según el Coordinador de Mercadeo VISION de la Universidad de La Sabana 6,

un indicador de gestión es un proceso integral que facilita la medición de los
logros y el cumplimiento de la misión y objetivos de la organización en sus
diferentes áreas.

Entre los derivados beneficios que puede generar a una organización la

implementación de un sistema de indicadores de gestión, están:

 Impulsan la eficiencia, eficacia y productividad de cada área

 Permiten priorizar actividades y procesos basados en la necesidad de
cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo
 Identifican oportunidades de mejoramiento y optimización en aquellos
procesos que por su comportamiento y tendencias requieren de una
reorientación o un refuerzo. El mejoramiento continuo solo es posible si
se practica un seguimiento detallado a cada una de las actividades del
proceso.
 Proporcionan información corporativa con la cual se establecen
prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito, necesidades y
expectativas de los clientes de la organización
 Permiten establecer una gerencia basada en datos y hechos
corroborados con información confiable y oportuna, permitiendo a su
vez, reorientar políticas y estrategias con respecto a la gestión y control
de la organización.
 Fortalecen la cultura y clima organizacional, ya que promueven el
trabajo en equipo
 Motivan a sus miembros a alcanzar metas retadoras propiciando una
gestión de mejoramiento continuo
 Contribuyen al desarrollo y crecimiento a nivel personal y profesional
 Generan e impulsan procesos de innovación y creatividad enfocados a
la gestión del día a día.
 Contribuyen a la satisfacción del Cliente: En la medida en que la
satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo

6
OBREGÓN SÁNCHEZ, Carolina. ¿Cómo medir la gestión empresarial? Revista M&M. [En línea].
Disponible en http://www.revista-mm.com/ediciones/rev49/administracion_A.pdf
 comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores
de gestión de manera que el personal se dirija en dicho sentido.
 Benchmarking: Mediante el Benchmarking se pueden evaluar los
procesos, los productos, las actividades y compararlos con los de otra
empresa con la finalidad de mejorar su proceso traspasando fronteras y
conociendo el entorno.

Tomado de: BENAVIDES GARCÍA, Edinson et al.

Vida y muerte empresarial, estudios empíricos de
Caso 1. Crepes & Waffles Perdurabilidad. Caso Crepes & Waffles. Bogotá:
2012. P, 13-14
Beatriz Fernández, junto con su esposo, crearon hace 30 años Crepes &
Waffles, una marca muy colombiana que hoy tiene cerca de 50 sucursales en
diferentes países a través de franquicias. Actualmente, tiene puntos de venta
en Bogotá, Medellín, Cali, Cartagena, Pereira, Bucaramanga y Barranquilla.
A nivel internacional está en Ecuador, Panamá, España, México, Perú y
Venezuela. Lo que empezó como una idea para salir adelante se convirtió en
un negocio exitoso y ejemplar que hoy se consolida como uno de los
restaurantes más visitados por los colombianos.

La audacia y la pasión por emprender un proyecto empresarial les llevó años

de lucha y persistencia que hoy tiene un nombre de alto valor en Colombia:
Crepes & Waffles, definida como “un desafío gastronómico, un desafío
humano y un desafío financiero”.

El ahorro, la eficiencia, los grandes volúmenes en las compras y un manejo

logístico adecuado, son algunos de los temas que hacen exitosos sus
restaurantes. La diferenciación, el valor agregado, la identificación de nichos
de mercado y la pasión son palabras que están en la vida empresarial de
Eduardo Macia y Beatriz Fernández.

Aparte de estos factores, el señor Macia dedicó buena parte de su exposición

en afirmar que lo más importante para que sus puntos de venta funcionen y
los clientes estén satisfechos son sus más de 3.000 colaboradores. La
calidad humana, la capacidad de iniciativa, las cualidades femeninas, son los
aspectos que busca entre los más altos cargos; adicionalmente, el estilo de
organización, dice el empresario, está diseñado para que cada uno asuma
riesgos, tome decisiones y asuma responsabilidades, incluso si se equivoca.

Don Lalo, como lo llaman sus colaboradores, destacó lo que por mucho
tiempo se ha reconocido: la preocupación de Crepes & Waffles por brindar
oportunidad laboral a madres cabeza de familia o desplazadas que, en
algunos casos, no tendrían opción en otro lugar. Vivienda, medicina pre
pagada y capacitación para los hijos son beneficios que motivan el
compromiso para realizar de un sueño de 2 un sueño común.

3.1.3 Características de los indicadores 7,8

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para
poder conseguir los objetivos. Existen diferentes características, de las cuales
resaltan:

 Simplicidad: Los indicadores deben tener la capacidad para definir el

evento que se pretende medir de manera poco costosa en tiempo y
recurso.

 Validez: Es decir, la propiedad de ser permanentes en un periodo

deseado.

 Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a

buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y
mejorarlas. Un indicador debe ser medible.

 Oportunidad: Es la capacidad para que los datos sean recolectados a

tiempo, igualmente se requiere que la información sea analizada
oportunamente para poder actuar.

 Tener significado: El indicador debe ser reconocido fácilmente por todos

aquellos que lo usan y participan en el proceso. Es decir, debe tener una
breve descripción sobre qué es y qué pretende medir.

 Pertinencia: Deben guardar correspondencia con los objetivos y la

naturaleza de la empresa, así como con las condiciones del contexto en
donde se gestiona.

7
SALGUEIRO, Amado. Indicadores de gestión y cuadro de mando. Díaz de Santos, 2001. p, 11-12.

8
SILVA MATIZ, David Alejandro. Teoría de indicadores de gestión y su aplicación práctica. Universidad
Militar Nueva Granada. Bogotá. [En línea]. Disponible en
http://www.umng.edu.co/documents/10162/745281/V3N2_29.pdf
  Sensibilidad: Deben reflejar el cambio de la variable en el tiempo, es
decir, debe cambiar efectiva y en forma persistente a lo largo del periodo
de análisis.

 Confiabilidad: Las mediciones que se hagan, por diferentes personas

deben arrojar los mismos resultados.

 Demostrables: Deben evidenciar los cambios buscados.

 Suficientes: Por sí mismos, deben expresar el fenómeno, sin ser

redundantes.

 Monitorear el progreso: Mantiene un flujo permanente de información

sobre el comportamiento de la entidad, que permite a la gerencia tomar
decisiones.

3.1.4 Clasificación de los indicadores de gestión 9,10

Los indicadores no se construyen con una lluvia de ideas, sino que se definen
bajo el pensamiento estratégico de la entidad, el cual debe orientar el quehacer
de cada uno de sus procesos y responsables de la gestión 11. Los indicadores
deben ser clasificados de acuerdo con lo que se pretende medir, encontrando
los siguientes tipos dentro de los más comunes:

Indicadores estratégicos: Miden los objetivos que determinan la competitividad

de la organización, es decir, los que aseguran su sostenibilidad, su crecimiento
y creación de valor en el largo plazo. Ejemplos de estos son los indicadores de
rentabilidad, de satisfacción del cliente, recuperación de cartera, etc.

Indicadores tácticos: Miden el cumplimiento de las metas de los objetivos de

resultado propuestos. Por ejemplo, manejo de quejas y reclamos, costos
unitarios de producción, cumplimiento del plan de formación, etc.

9
CAMEJO, Joanna. Indicadores de gestión ¿Qué son y por qué usarlos? Gestiopolis, 2012. [En línea].
Disponible en http://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-usarlos/

10
STRATEGIKA. Revisión, ajuste y construcción del plan estratégico de Fénix Construcciones S.A. Slides
12-14.

11
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía, diseño, manejo, interpretación y
seguimiento de indicadores de gestión. Bogotá, 2009. [En línea]. Disponible en
http://cgfm.mil.co/documents/10197/311246/GUIA+DAFP+VERSION+2+2009.pdf/5eb4d561-c2d2-460b-
8a12-573216800bbc
Indicadores operativos: Miden la manera como se va realizando o
aprovechando los recursos en los objetivos de apalancamiento. Ejemplos:
Costo por actividades, oportunidad en la entrega de insumos, tiempos de
Operación, etc.

Los indicadores también pueden clasificarse como:

Indicadores de proceso o de eficiencia: Son aquellos que pretenden medir qué

está sucediendo con las actividades. Miden el nivel de ejecución del proceso,
se concentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad, los
recursos financieros, técnicos, humanos y tiempo. Son indicadores medibles a
mediano y largo plazo.

Ejemplo: En la Empresa X se ha planeado implementar el sistema de calidad

en un periodo de 8 meses, sin embargo, el tiempo empleado fue de 10 meses.

Tiempo de ejecución
Indicador= x 100
Tiempo planeado

10 meses
Indicador= x 100
8 meses

Indicador=125 %

Se puede observar que hubo una ineficiencia del 25%.

Indicadores de resultados o de eficacia: Son aquellos que quieren medir las

salidas del proceso. Indican si se cumplió o no el resultado esperado. Se
enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un
indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso
contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran
eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Son indicadores medibles
a corto plazo.

Ejemplo: Se tiene como meta instalar 10 procesadores en la semana 1 del mes

de julio. Finalizada, se instalaron 9 de los 10.
 Número de procesadores instalados en la semana
Indicador= x 100
Número de procesadores planeados a instalar

9 procesadores instalados
Indicador= x 100
10 procesadores planeadosa instalar

Indicador=90 %

Lo que quiere decir, que en la semana 1 se instaló el 90% de los procesadores

planeados.

Los indicadores de gestión también suelen ser clasificados de la siguiente

forma, con la finalidad de determinar el impacto y la relatividad con la que
reducen, incrementan o modifican la toma de decisiones dentro de la
compañía:

INDICADORES DE GESTIÓN
EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD
(RECURSOS) (RESULTADOS / (IMPACTO)
ATRIBUTOS)
Materia prima Calidad Planeación
Mano de obra Cumplimiento Productividad
Maquinaria y equipos Costo Potencialidad
Medios logísticos Confiabilidad Participación
Métodos Comodidad Adaptación
Medios financieros Comunicación Cobertura
Tiempo Oportunidad Rendimiento
Fuente: SILVA MATIZ, David Alejandro. Teoría de indicadores de gestión y su aplicación práctica.
Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá

La imagen a continuación explica los tipos de indicadores de gestión:

Imagen 1. Los indicadores de gestión

 P
R
C
O
L
V
I
E
E
E insumos PROCESO Resultados
N
D
T
O
E
R
S
E
Indicadores Indicadores Indicadores
S
de Eficiencia de eficacia de efectividad

Fuente: DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía, diseño, manejo,

interpretación y seguimiento de indicadores de gestión. Bogotá, 2009.

3.1.5 Selección de indicadores

Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante

desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que deberán
monitorearse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un costo alto
cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Para ello puede
utilizarse una sencilla técnica que consiste en responder cuatro preguntas
básicas:

1. ¿Es fácil de medir?

2. ¿Se mide rápidamente?
3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
4. ¿Se grafica fácilmente?

Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya está definido un

indicador apropiado. Se debe tener presente que este proceso requiere de un
poco de tiempo, pues es relevante evaluar cada pregunta de manera concreta
y asegurar que, si se responde afirmativa o negativamente, la respuesta está
asegurada.
Adicional al método anterior, hay dos metodologías 12, las cuales a partir de
frases muy sencillas permiten identificar los indicadores y posibles cuellos de
botella que dificulten su uso.

La primera de ellas es la palabra inglesa SMART, utilizada como acrónimo de

los siguientes adjetivos o características:

S – Specific (Específico): Que sea claro sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a
cambiar la situación
M – Measurable (Medible): Que sea posible cuantificar los fines y beneficios
A – Attainable/ambitious (Alcanzable/ambicioso): Que sea posible de lograr a
partir de la situación inicial
R – Result/Realistic (Enfocados a resultados/realista): Que sea posible obtener
el nivel de cambio reflejado en el objetivo
T – Timeable (Definido en el tiempo): Que establezca un periodo de tiempo en
el que se debe completar.

La segunda es una desarrollada por el Banco Mundial, que tiene en cuenta 5

criterios a partir del siguiente acrónimo, sin significar que los indicadores
seleccionados deban cumplir obligatoriamente con todos estos criterios:

C – Claro: Preciso e inequívoco

R – Relevante: Apropiado al tema en cuestión
E – Económico: Disponible a un costo razonable
M – Medible: Abierto a validación
A – Adecuado: Ofrece una suficiente para estimar el desempeño de un proceso

Es importante aclarar que el número de indicadores seleccionados no debe ser

excesivo, pues de lo contrario, generaría cargas adicionales innecesarias a los
funcionarios. La selección debe ser estratégica y concentrarse en escoger los
que permitan contar con la información de mejor calidad.

A continuación, se muestra un ejemplo de aplicabilidad de la metodología

CREMA para seleccionar los indicadores adecuados:

SELECCIÓN DE INDICADORES
12
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Guía metodológica para la formulación de indicadores.
Bogotá, 2009. P, 9-10 [En línea]. Disponible en
http://www.bogota.unal.edu.co/planeacion/download/documentos-enlaces/DNP%20Guia
%20Metodologica%20Formulacion%20-%202010.pdf
 Calificación de
Puntaje Seleccionado
criterios
Tipo Indicador
C R E M A Si No

Eficiencia Indicador 1
Eficacia Indicador 2
Efectividad Indicador 3
C = ¿Es el indicador suficientemente preciso para garantizar una medición
objetiva?
R = ¿Es el indicador un reflejo lo más directo posible del objetivo?
E = ¿Es el indicador capaz de emplear un medio práctico y asequible para la
obtención de datos?
M = ¿Están las variables del indicador suficientemente definidas para asegurar
que lo que se mide hoy es lo mismo que se va a medir en cualquier tiempo
posterior, sin importar quién haga la medición?
A = ¿Es el indicador suficientemente representativo del total de los resultados
deseados y su comportamiento puede ser observado periódicamente?

Califique de 1-5 cada criterio en cada indicador

Fuente: DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Guía metodológica para la formulación de
indicadores. Bogotá, 2009. P, 18

3.1.6 Hoja de vida de un indicador 13

Una vez realizado el proceso de selección, es necesario registrar toda la

información en una hoja de vida. Este instrumento permite documentar el
proceso de formulación del indicador de tal manera que cualquiera lo pueda
entender fácilmente. De igual forma, la hoja de vida del indicador permite llevar
registro de las metas, resultados y avances logrados durante la vida útil del
indicador.

Gracias a la hoja de vida de los indicadores, la organización también puede

promover acciones correctivas necesarias para el cumplimiento de los planes y
facilitar alcanzar las metas previamente definidas en el desarrollo de la misión
institucional.

13
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Manual de indicadores. Bogotá,
2008. [En línea]. Disponible en
http://www.culturarecreacionydeporte.gov.co/portal/sites/default/files/9.%20Manual%20de
%20indicadores.pdf
Las hojas de vida de cada indicador deben contener información como:

 Nombre: Identificación del Indicador. Debe ser claro, corto, conciso.

 Objetivo: Lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el

mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar,
minimizar, eliminar, etc.).

 Tipo de indicador: Clasificación del mismo (de eficiencia, eficacia o

efectividad…)

 Definición del indicador: Breve descripción de la información que el

indicador va a proporcionar.

 Unidad de Medida: Identificación de la forma como se expresa el valor

determinado o parámetro de referencia para determinar las magnitudes
de medición del indicador.

 Cálculo: Definición de la fórmula del indicador

 Fuente de información de los datos: Establece dónde se origina la

información

 Periodicidad: Frecuencia con la cual se recolecta la información de

avances y se analiza el comportamiento del indicador

 Meta planteada: Nivel de mejora que se quiere lograr

 Estados de medición: intervalos o clasificación de los resultados de la

evaluación (por ejemplo, excelente, bueno, regular, malo) o rangos de
tolerancia.

 Responsables: de fijar la meta, de la gestión de la meta, del

seguimiento.

 Fecha de creación: día, mes y año en el cual se formuló el indicador.

 Observaciones adicionales

El diseño de la hoja de vida del indicador es autónomo de cada organización. A

continuación, un ejemplo:
 HOJA DE VIDA DEL INDICADOR

Nombre del Indicador

Objetivo

Tipo de Indicador

Definición del Indicador

Unidad de medida del Indicador

Fórmula de Cálculo
Fuente de información de los
datos
Frecuencia de Medición

Meta planteada Estados de Medición

Excelente  

Bueno
 
Regular  

Malo  
Responsable de Responsable de
Responsable de Fijar la meta
Gestión de la meta seguimiento
     
Responsable de
Forma de Presentación Instancia de presentación
presentación

     

Fecha de creación

Observaciones:

3.1.7 PHVA del indicador 14

Así como a los procesos de la organización, los indicadores también

despliegan un ciclo PHVA, el cual comprende:

Planear del indicador: Esto se hace a través de la hoja de vida del indicador
según el formato diseñado para tal fin. Lo importante es tener claridad sobre
esta información
14
FIGUEROA VARGAS, Jorge Eliécer. Pensamiento y Análisis estratégico. Presentación Power Point.
Bucaramanga, 2016. Slides 154- 162.
Hacer del indicador: Mantener datos de la información que integra el indicador.
Los elementos a tener en cuenta son: Tener información al día, que sea
confiable y esté organizada de tal manera que no sean datos fríos y con
errores.

Verificar del indicador: Periódicamente se debe hacer análisis de la información

organizada para evaluar el cumplimiento de metas, tendencias positivas o
negativas y tomar decisiones o conclusiones, estas deben quedar formalizadas
en actas, documentos o en el mismo registro donde están los datos.

Para mostrar este análisis, los indicadores pueden presentarse en gráficos

lineales, barras, gráficos de control, gráficos radar, gráfica de tendencias, de
índices, entre otros.

Mejorar del indicador: Ejecutar las acciones planteadas como resultado del
análisis realizado. Estas acciones deben quedar planteadas en los formatos
diseñados para tal fin y las acciones pueden ser: correcciones, mejoras y
acciones correctivas.

Definición de la hoja de vida Mantenimiento de datos

del indicador oportunos, confiables y
organizados

P H

Ejecución de las acciones

planteadas como resultado
A V Análisis de datos y evidencia
de acciones tomadas
del análisis
3.2 TRADUCCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EN MEDICIONES
DEL DESEMPEÑO

Tradicionalmente la evaluación del desempeño y el control en las empresas se

realizaba solo con base en informes financieros. A finales de los 80s, la
internacionalización de los mercados hizo que países como el nuestro pasaran
a tener organizaciones poco productivas, poco dinámicas, obsoletas
administrativa y tecnológicamente, frágiles financieramente y poco
competitivas.15

Para controvertir esta situación, las empresas comenzaron a llevar a cabo

diferentes estrategias, como la implementación de sistemas de control, con el
propósito de evaluar de manera periódica las actividades de la organización,
con base no solo a parámetros de cantidad, sino de calidad y oportunidad,
convirtiendo a los clientes y su percepción del servicio en una parte importante
del proceso de gestión empresarial.

Lograr que los clientes determinen el desempeño de la empresa es una tarea

que todas las organizaciones deberían plantearse, pues es el cliente quien
realmente sabe si se logró satisfacer sus necesidades y expectativas. 16

3.2.1 Quién es el cliente17,18

Es el destinatario de los productos y/o servicios de la organización. Puede

tratarse de una persona natural o jurídica. Es quien adquiere (comprador) y/o
quien utiliza el producto o recibe el servicio (usuario/consumidor).

En lo que respecta a la gestión de la calidad, los clientes adquieren

actualmente demasiada importancia, pues en el entorno de negocios global,
estos están más dispuestos a cambiar de un proveedor a otro hasta encontrar

15
RINCÓN, Rafael David. Los indicadores de Gestión Organizacional: Una guía para su definición.
Universidad de Antioquia, 1998. P, 2.

16
AGUDELO TOBON, Luis Fernando y ESCOBAR BOLIVAR, Jorge. Gestión por Procesos. Medellín: Kimpres
Ltda, 2010. P, 73.

17
CORPORACIÓN CALIDAD. Modelo de clase mundial para la competitividad y la sostenibilidad. Guía
para las organizaciones. Bogotá, 2015. p, 35

18
SUMMERS, Donna. Administración de la calidad. Pearson Educación, 2006. P, 60
un mejor servicio, más cortesía, características de disponibilidad de producto
más apropiadas, o cualquier otro factor que le interese.

Para lograr atraer y retener a los clientes, las organizaciones deben enfocarse
en determinar lo que los clientes quieren y valoran, para proporcionárselo; de
esta manera, las organizaciones que escuchan a sus clientes y traducen sus
comentarios sobre los productos o servicios en acciones apropiadas, logran
posicionarse en el mercado y ser líderes en sus procesos, así como lograr
satisfacer las necesidades, deseos y expectativas, desde la primera vez, y
todas las veces.

3.2.2 Importancia de comprender los procesos desde la perspectiva del

cliente19

Se dice que una organización eficiente se toma el tiempo de ponerse en los

zapatos del cliente para descubrir cómo perciben ellos sus procesos. El hecho
de que los procesos estén libres de problemas, permite que se agregue valor
desde el punto de vista del cliente. Esto ahorra tiempo y dinero, a la vez
permite que los clientes se muestren dispuestos a participar de la organización,
y aportar al éxito de la misma.

Traducir las necesidades, deseos y expectativas del cliente en acciones que la

organización pueda implementar, constituye un paso indispensable hacia la
creación de la eficiencia organizacional. Para que una empresa sea eficiente,
es clave que dedique tiempo a determinar las razones por las que el cliente
podría elegirla, incluyendo no solo a los clientes actuales sino también a los
pasados y futuros; pues de esta forma se determinan cuáles cambios son
necesarios para mejorar su capacidad de proporcionar una experiencia de
calidad a sus clientes.

Un ejemplo de la traducción de las necesidades del cliente en mediciones de

desempeño podría ser:

19
Ibíd. P, 61-66
 PREGUNTA O PREOCUPACIÓN
DEL CLIENTE NECESIDAD

¿Cabrá en el portavasos de mi
carro? Tamaño, altura

Que sea hermético,

¿Si se ladea se derrama el que se abra/cierr fácil
contenido?
Que tenga tapa resellable

¿Se puede reutilizar? Que sea reciclable

Fuente: SUMMERS, Donna. Administración de la calidad. Pearson Educación, 2006. P, 66

Tomado de SUMMERS, Donna.

Caso 2. Póngase en contacto consigo
Administración de la calidad.
mismo Pearson Educación, 2006.
Cierta noche, al terminar una reunión de la Sociedad de Negocios
Electrónicos, el presidente de una tienda virtual recibió una interesante
propuesta de una clienta insatisfecha que había escuchado su ponencia: “Si
considera que su compañía es tan buena, póngase en contacto consigo
mismo”. Creyendo que la clienta insatisfecha estaba exagerando las
dificultades que había experimentado, el presidente hizo justo lo que le había
recomendado, o por lo menos trató.

En primer lugar, visitó el sitio Web de su compañía. Luego seleccionó la

opción con la leyenda “póngase en contacto con nosotros” Cuando se abrió
una ventana de correo en la pantalla de su computadora, escribió una
pregunta y la envió. Tres días después seguía esperando una respuesta.
Entonces repitió el procedimiento: envió otro mensaje electrónico y espero
otros tres días sin obtener contestación alguna. Volvió a visitar el sitio Web y
buscó el número telefónico de servicio al cliente, encontrándolo con dificultad
por el diminuto tamaño en que se presentaba. Al tratar de comunicarse por
esa vía durante las horas normales de oficina, recibió el siguiente mensaje:

Está llamando a EQ. Nuestro horario de oficina es el normal, de 8 a 5. Por

favor comuníquese nuevamente en ese horario.
Como realizó la llamada durante el horario de oficina, el mensaje le
sorprendió. Trató de evadirlo oprimiendo varios botones del teléfono,
incluyendo el 0 con la esperanza de que la comunicación se transfiriera a una
operadora. Para su sorpresa, resultó incapaz de ponerse en contacto con su
propia compañía. Pensar en las enormes consecuencias de este problema lo
dejó sin aliento. Pocos minutos después había convocado una junta con sus
empleados, para remediar la situación.
Ahora ha incluido entre sus planes un análisis de todos sus procesos desde
el punto de vista de sus clientes.

3.2.3 Medición de la satisfacción del cliente

Evaluación es el proceso de comparación y análisis de los resultados

esperados con los obtenidos y la identificación de las causas de desvío entre
unos y otros para definir acciones de mejoramiento. 20

Debido a la importancia que cobra la satisfacción del cliente, este parámetro ha

sido abordado por varios autores, por ejemplo, de acuerdo con la línea de
Kotler y Keller, “existen diversos métodos para medir la satisfacción del cliente,
entre los cuales destacan encuestas regulares, seguimiento del índice de
abandono de clientes, entre otros”21.
En el mismo orden de ideas, tal como lo plantean Walker et al (2005) 22, para
que las medidas de satisfacción al cliente sean de utilidad, deben considerar
dos aspectos:
 Las expectativas y preferencias de los clientes respecto a las diversas
dimensiones de calidad de producto y servicio.

 Las percepciones de los clientes acerca de qué tan bien está

satisfaciendo la compañía esas expectativas.
20
CORPORACIÓN CALIDAD. Modelo de clase mundial para la competitividad y la sostenibilidad. Guía
para las organizaciones. Bogotá, 2015. p, 36

21
KOTLER, Philip y KELLER, Kevin. Op. cit., p. 146

22
PONTÓN, Helena. Medición de la Satisfacción del Cliente Como Parte de la Calidad de Servicio de los
Distribuidores de Equipos y Materiales para el Sector de la Publicidad Exterior en el Municipio
Maracaibo. En: Revista Electrónica de Gerencia Empresarial. Vol.1 no 1, octubre de 2009. [En línea]
http://publicaciones.urbe.edu/index.php/coeptum/article/viewArticle/240/597 [Citado el 22 de octubre
de 2016]
Para evaluar la satisfacción del cliente se puede obtener información de dos
maneras diferentes23:
 “Con la medición directa de la satisfacción, con la cual se obtiene la
percepción del cliente acerca del cumplimiento de sus requisitos por
parte de la organización”.

 “A través de la medición indirecta, con la que se consigue información

relacionada con el cumplimiento de los requisitos del cliente, sin
preguntarle directamente a él mismo, sino a partir de datos obtenidos en
la propia organización”.

Para definir la periodicidad de la medición de la satisfacción del cliente, es

importante tener en cuenta aspectos como24:
 El tipo y el ciclo de vida del producto o servicio suministrado.

 Los costos asociados al proceso de medición.

 La velocidad de cambio de los mercados.

No obstante, la organización debe dar valor a las respuestas emitidas por los
clientes, pues con base en ellas podrá planear estrategias que le permitan
cumplir con sus objetivos. Así mismo, la periodicidad de este proceso, debe ser
coherente, ya sea que se brinde un servicio, o se ofrezca un producto. “Lo
conveniente sería, para el caso de los servicios, hacer contacto con el cliente
una vez finalizada la prestación del mismo, y, en el caso de los productos,
definir una periodicidad mínima, en función de las condiciones propias de la
organización”25, (mensual, bimestral, etc.)
Una vez conocidos los datos, hay que dar paso al análisis de los mismos. El
principal objetivo de este análisis, es obtener información para los procesos de
mejora de la organización, por lo que el análisis debe suministrar al menos:

23
GONZALEZ, Lorenzo; CARMONA, Miguel y RIVAS, Miguel. Guía para la medición directa de la
satisfacción de los clientes. En: Instituto Andaluz de Tecnología, Madrid 2007. [En línea]
http://www.madridexcelente.com/files/d6adaa929464.pdf [Citado el 23 de octubre de 2016]

24
Ibíd. P, 13.

25
Ibíd. P, 14
  Información sobre el grado de satisfacción de los clientes,

 Orientación sobre aquellos aspectos del producto o servicio que pueden

tener mayor repercusión en la satisfacción, e,

 Identificación de las áreas de mejora prioritarias.

Como quiera que se realice la medición de la satisfacción del cliente, lo

importante es que la organización conozca si realmente el cliente o consumidor
está recibiendo lo que espera, pues de acuerdo a los resultados obtenidos es
que la empresa ve reflejado el impacto de la gestión, teniendo de esta forma la
oportunidad de tomar las decisiones necesarias para alcanzar la fidelización del
comprador, crear valor y dar sostenibilidad para todas las partes involucradas e
interesadas26.

Algunas metodologías utilizadas para evaluar la satisfacción del cliente

comprenden27:
 Focus group: Se trata de reuniones de 8-10 personas con el objetivo de
hablar sobre el servicio o producto obtenido de una compañía. La
actividad es moderada por un profesional.

 Entrevistas en profundidad: A un cliente, a quien se le pide hablar sobre

su experiencia con el servicio o producto obtenido de la compañía.

 Encuentras telefónicas: Con un cuestionario estructurado, asistidas por

ordenador en la que se permita obtener tanto respuestas abiertas como
cerradas. La duración recomendada es de máximo 10 minutos.

 Encuestas personales: Con un cuestionario estructurado, en la que se

permita obtener tanto respuestas abiertas como cerradas. La duración
recomendada es entre 10 y 15 minutos.

26
CORPORACIÓN CALIDAD. Modelo de clase mundial para la competitividad y la sostenibilidad. Guía
para las organizaciones. Bogotá, 2015. p, 12

27
NEVADO, Pedro. La medición de la calidad en las empresas. La visión del cliente. Ipsos Loyalty España.
2007. [En línea]. Disponible en http://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=ea6b0318-13f4-
4953-8ca4-d0f9bd2c3d19&groupId=10128
  Encuestas online: Para ello se envía un link a los clientes a través del
cual se autocompleta el cuestionario. Se recomienda una duración entre
5 y 7 minutos.

 Cliente incógnito: Realización de llamadas para evaluar la atención

recibida por la empresa o la calidad en la realización de los
procedimientos. Lo ideal es que exista un cuestionario que pueda irse
resolviendo durante la entrevista.
A continuación, un ejemplo de encuesta para evaluar la satisfacción del cliente:

NOMBRE DE LA EMPRESA

Número de la encuesta ___________

Fecha ________________________

Nombre y cargo de quien diligencia _________________________________

1. ¿Cuánto tiempo lleva utilizado los productos/servicios de la empresa x?

a. Menos de un mes
b. De uno a seis meses
c. De seis meses a un año
d. Más de un año

2. ¿Cómo conoció la empresa x?

a. TV / radio
b. Internet
c. Amigos, colegas o contactos
d. Otro

3. En comparación con otras alternativas, el producto/servicio recibido es:

a. Mucho mejor
b. Algo Mejor
c. Más o menos igual
d. Algo peor
e. Mucho peor

4. Por favor, valore del 1 al 10 (donde 1 es pobre y 10 es excelente) los

siguientes atributos de la empresa x:
a. Calidad _______
b. Servicio _______
c. Profesionalidad ______
 d. Precio ______
e. Satisfacción de sus necesidades ______

5. ¿Recomendaría usted la empresa x a otras personas?

a. Sí
b. No
Porqué _________________________________________________

6. ¿Comprará o utilizará usted los productos/servicios de la empresa de

nuevo?
a. Seguro que sí
b. Probablemente sí
c. Puede que sí, puede que no
d. Probablemente no
e. Seguro que no

7. Observaciones adicionales _________________________________

__________________________________________________________
______________________________________________________

Y un ejemplo de cuestionario para cliente incógnito:

Fecha _____________________
Nombre y cargo de quién lo atendió _________________________________

1. UBICACIÓN DE LA OFICINA

BUENO REGULAR MALO

Localización
Vías de acceso
Visualización del aviso exterior

2. PRESENTACIÓN DE LAS OFICINAS

BUENO REGULAR MALO

Fachada
Orden
 Tamaño
Iluminación
Aireación
Estado de los muebles
Decoración

3. Cómo califica la presentación del personal que lo atendió en cuanto a:

BUENO REGULAR MALO

Vestuario
Aseo personal
Arreglo del cabello

4. ATENCIÓN DE LOS FUNCIONARIOS:

BUENO REGULAR MALO

Amabilidad/Cortesía
Información ofrecida
Claridad en la explicación
Alternativas a sus inquietudes
Disposición de ayuda
Manejo del tiempo
Espera para la atención

5. Observaciones ____________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
____________________________________________________

3.2.4 Qué son las PQRS28

El sistema de Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias es una herramienta

para el control y mejoramiento continuo de los servicios y procesos que se
desarrollan en una organización. Generalmente se encuentra documentado
dentro del Sistema de Información y Atención al Usuario – SIAU-.
A través de la identificación y control de las PQRS, la organización puede
también lograr la satisfacción de los clientes y demás partes interesadas.

28
MOLINA HERNÁNDEZ, Liliana. ¿Qué es una PQRS? Institución Universitaria Antonio José Camacho.
Vol. 2. Ed, 2: 2014. [En línea]. Disponible en http://www.uniajc.edu.co/SIGO/boletin/Boletin_2.pdf
Es importante mencionar que todo cliente tiene derecho a presentar peticiones,
quejas, reclamos y sugerencias, tal como lo señala la Constitución Política de
Colombia, el Código Contencioso Administrativo y la Circular Única de la
Superintendencia de Industria y Comercio, para lo cual debe tener en cuenta
los siguientes conceptos29:
 Sugerencia: Es una propuesta presentada por un cliente para incidir en
el mejoramiento de un proceso de la empresa, cuyo objeto está
relacionado con la prestación del servicio.

 Petición: Es una actuación por medio de la cual el cliente, de manera

respetuosa, solicita a la empresa cualquier información relacionada con
la prestación del servicio o producto.

 Queja: Es la expresión o manifestación que le hace el cliente a la

empresa por la inconformidad que le generó la prestación de un servicio
o la adquisición de un producto.

 Reclamo: Es la oposición o contrariedad presentada por el cliente, con el

objeto de que la empresa revise y evalúe una actuación relacionada con
la prestación del servicio o producto en términos económicos.

Tomado de: El Tiempo. Archivo

Caso 2. Aumentan las quejas: Electricaribe febrero 2001.
La Electrificadora del Caribe (Electricaribe) reconoció que este año se le han
duplicado los reclamos y quejas de los usuarios residenciales por aumento
en los valores de la facturación mensual.

El director comercial de la empresa, Sergio Orlando Lamus, señaló que el

montaje del Sistema de Gestión Comercial (SGC) ocasionó el represamiento
de facturas, lo que ha obligado a la empresa a expedirlas teniendo como
indicador un consumo estimado y no el real.

Cuando se sacan esos consumos que son con base en el promedio del
sector residencial, a una persona se le puede incrementar los valores que
venía pagando, pero nosotros estamos dispuestos a hacer las revisiones
requeridas, dijo el funcionario.

Largas filas se han visto en el presente año en las sedes de la empresa pues

29
INTERKET GROUP PLC. Sistema PQRS. Colombia. [En línea]. Disponible en
http://www.intertek.com.co/pqr/
los usuarios reclaman el incremento exagerado del consumo facturado en
sus recibos.

Los residentes en diferente sectores y estratos de la ciudad no se explican

cómo en un lapso de un mes les llega un recibo con un valor
exageradamente alto cuando ellos no han adquirido nuevos
electrodomésticos ni han aumentado los miembros de la familia y cuando
estos valores no se ajustan a las condiciones socio-económicas del sector
donde residen.

De acuerdo con Orlando, las quejas han pasado de 700 diarias en promedio
a 1.500. Este es un problema que se mantendrá hasta marzo, dijo.

El Sistema de Gestión Comercial comenzó a funcionar desde octubre del año

pasado para lo cual se adquirieron terminales portátiles de lectura de los
medidores y se rediseñaron las rutas de lectura.

Hubo un represamiento de facturas que no se pudieron enviar. Para

normalizar el sistema enviamos la factura con unos valores de consumo
estimados de acuerdo al promedio del estrato socioeconómico. Este
estimado puede señalar un consumo más alto al que tiene la persona
Cuando esto ocurre, las personas tienen todo el derecho de reclamar y
nosotros verificamos sobre el terreno, agregó.

El funcionario indicó que el SGC es muy sensible así que cuando un usuario
aumenta o disminuye en un 40 por ciento el consumo, automáticamente este
retiene la factura y ordena la revisión. En ese proceso se nos presentó un
cuello de botella y pasó tres meses sin facturas. Logramos sacar las dos
primeras con el consumo real, pero una de ellas se registró con valor
estimado y esta es la que ha generado las reclamaciones, explicó.

La empresa instaló el Sistema de Gestión Comercial con el fin de disminuir

las pérdidas económicas por el no cobro del consumo de energía, que en el
Atlántico es del 35 por ciento. La meta es disminuir las pérdidas porque son
usuarios que están consumiendo energía pero que no pagan. Además, se
están adelantando programas de cambios de medidores e instalación en los
sectores que no lo tienen.

3.2.5 Mejoramiento Continuo30

Es considerada una estrategia para la supervivencia, con un nuevo conjunto de

valores que continuamente mejoran la calidad y la productividad.
30
SILVA MATIZ, David Alejandro. Teoría de indicadores de gestión y su aplicación práctica. Universidad
Militar Nueva Granada. Bogotá. [En línea]. Disponible en
http://www.umng.edu.co/documents/10162/745281/V3N2_29.pdf
Trabajar con la filosofía de mejoramiento continuo permite obtener beneficios
como:

 Mejoramiento en calidad
 Alta productividad
 Mejor disponibilidad y confiabilidad de cada uno de los equipos
 Estandarización
 Servicios de preventa y posventa a los clientes.
 Competitividad a futuro.

Además, hay reducción en:

 Tiempos de respuesta de los clientes.

 Inventarios.
 Tiempos de diseño por estandarización y procesos definidos.
 Costos unitarios
 El espacio o energía requerida.

La aplicación continua y sistemática del PHVA permite el aseguramiento y el

logro de superiores niveles de desempeño. El mejoramiento continuo se basa
en el ciclo PHVA, de la siguiente manera:

Definición de metas y Educar y entrenar.

métodos que permitan Recolectar datos
alcanzarlas

P H

Actuar correctivamente y/o

estandarizar
A V Verificar los resultados de la
tarea ejecutada
Este modelo ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorear los procesos en
una empresa siempre y cuando se constituya en una empresa sin fin, es decir;
que se planee, se tome una acción, se verifique si los resultados eran los
esperados y se actúe sobres esos resultados para volver a iniciar el proceso.

Tomado de: Universidad Nacional Abierta

Caso 3. Coca-Cola y a Distancia UNAD. Casos de estudio
servicio al cliente.
La clave del éxito del negocio de Coca-Cola es la confianza de los
consumidores y de los clientes en sus productos. Y este éxito se debe en
gran medida a dos aspectos: uno de ellos es la preocupación constante por
intentar que los productos satisfagan las necesidades de los consumidores, y
otro aspecto son los estrictos estándares de calidad que Coca-Cola siempre
ha establecido en sus productos y en sus procesos de producción.

Por esta razón, se emplea el 100 por 100 del tiempo en realizar el mejor
marketing, es decir, en entender cómo vive, qué siente, qué piensa, qué hace
y qué necesita el consumidor. Se centra en entender las motivaciones del
consumidor, con objeto de maximizar la relevancia de las marcas y seguir
innovando en lo que hacemos: desde nuevos productos hasta promociones.

Asimismo, la calidad es un imperativo para el negocio. Esta creencia,

generalizada en la organización, es aceptada por todos, desde los
empleados de las líneas de producción hasta los ejecutivos de máximo nivel.
La creencia general es que «lo podemos hacer mejor». Coca-Cola investiga
de forma permanente para desarrollar primero los estándares de calidad más
exigentes y, posteriormente, aplicarlos con absoluto rigor y compromiso.

Y en esta línea de convicción de perfeccionamiento y dentro de la nueva

estrategia de localización de Coca-Cola, cuyo objetivo es pensar y actuar con
mayor autonomía local y ser un ciudadano modelo, este servicio se ha
constituido como una herramienta básica de servicio y contacto directo con el
consumidor.