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El Sistema de Gestion de La Innovacion
El Sistema de Gestion de La Innovacion
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Introducción
El sistema de gestión de la innovación comprende el conjunto de herramientas de innovación, las distintas fases
del proceso de innovación, la definición de la estructura organizativa, la previsión de recursos para la innovación,
la definición de la política y objetivos de la innovación y los métodos de evaluación y seguimiento del propio
sistema.
Como punto de partida es importante que la empresa invierta tiempo en definir un modelo para el proceso de
innovación y para el sistema de gestión de la innovación. Debe definir las distintas fases y actividades que lo com-
prenden y la interrelación entre ellas. Este modelo puede ser expresado en forma de diagrama de flujo y debe
adaptarse a cada empresa teniendo en cuenta sus particularidades y la existencia de un proceso de innovación
previo al inicio de la implantación del sistema de gestión.
Un elemento necesario es el establecimiento por parte de la dirección de las políticas y objetivos de innovación
de la organización. La primera constituye una declaración de principios en la que la organización determina cuál
va a ser su actuación respecto a la actividad de innovación. A su vez, los objetivos de innovación describen de
forma cualitativa lo que la empresa espera obtener de su actividad de innovación. Estos objetivos cualitativos
deberán cuantificarse sobre la base de los indicadores del sistema de gestión de la innovación.
Asimismo, es necesario definir en esta fase la estructura organizativa que va a dar soporte al proceso de innova-
ción y su gestión.
Hay que destacar que para la implantación del sistema de gestión de la innovación en una empresa es importante
que la gerencia esté implicada durante el desarrollo de todo el proceso, que entienda y transmita en la organiza-
ción la importancia de la innovación y el grado de involucración sobre la misma que se espera de cada persona.
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Resultados
Al final del capítulo, el lector tendrá claras las siguientes ideas clave:
• Para la definición del sistema de gestión de la innovación es recomenda-ble la definición previa de un mo-
delo del sistema que contenga los ele-mentos del mismo y sus interrelaciones.
• La estructura organizativa debe contemplar la estructura tanto para la ejecución de los proyectos de innova-
ción como para la gestión del proceso de innovación.
• Cuando la empresa haya implantado la planificación del sistema dispondrá de una política y unos objetivos
de innovación establecidos que definan las pautas y las directrices principales a seguir en las actividades de
innovación.
• Como resultado de la implantación de esta fase la empresa dispondrá de una sistemática para la distribución
de recursos para la innovación, así como de un listado de los proyectos de innovación priorizados, y habrá
determinado también los proyectos que va a realizar a corto plazo.
• Como resultado de la implantación del sistema de medición, análisis y mejora la empresa obtiene un listado
de indicadores de innovación que le permiten evaluar el rendimiento de la inversión realizada en innovación,
así como el desempeño en el desarrollo del proceso de innovación.
Bibliografía
• AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i.
• AENOR (2006). Norma UNE 166.001:2006: Requisitos de un proyecto de I+D+i.
• AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestión de la
I+D+i.
• Davila, M.; Epstein, M.J.; Shelton, R. (2006). Making innovation work: how to manage it, measure it, and
profit from it. Wharton School Publishing.
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4.1 Estructura organizativa
La estructura organizativa hace referencia a las personas de la organización que se encargan de la implantación y
seguimiento del sistema de gestión de la innovación en la misma. La estructura organizativa puede tomar varias
formas en función del tamaño de la empresa, de su política de innovación (centralizada o descentralizada), de
los objetivos de innovación y de su carácter organizativo entre otros.
La estructura organizativa debe establecerse en el momento en que una empresa decide implantar un sistema de
gestión de la innovación, independientemente de si quiere o no certificar dicho sistema. La estructura organiza-
tiva con relación a la innovación debe ser definida acorde a la tipología de empresa y sus funciones tienen que
asegurar la continuidad y la mejora de dicho sistema.
Cuando una empresa quiere implantar un sistema de gestión de la innovación necesita una estructura organizativa
que la promueva e impulse. El establecimiento de dicha estructura puede hacerse de tres formas distintas: asignan-
do a una persona como la responsable de la innovación en la organización; asignando a un departamento como el
responsable, o haciendo que la innovación sea responsabilidad de todas las personas de la organización.
Las dos primeras opciones (poner a una persona o a un departamento como responsables de la innovación en la
empresa) son opciones posibles pero no necesariamente eficaces. La persona o el departamento en cuestión ten-
drán que realizar actividades en el medio/largo plazo y como departamento aislado no estarán involucrados en
las actividades diarias de la empresa. La implantación de un sistema de gestión de la innovación con estructuras
de este tipo suele resultar complicada.
La estructura más eficaz para la implantación de la innovación en la empresa es involucrar a toda la organización.
La innovación debe ser algo compartido, una filosofía de trabajo que requiere la creatividad y el potencial de
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todas y cada una de las personas de la organización. Sólo así será posible implantar la innovación de una forma
consolidada y sobretodo sostenible en el tiempo.
Si bien es cierto que todas las personas que constituyen la empresa deben estar involucradas de un modo u otro
con la innovación, algunas de ellas tendrán una implicación y/o responsabilidad mayores en este aspecto. La
empresa debe considerar varios niveles de responsabilidad:
• La figura del gestor de innovación que se encargaría del día a día de la gestión de la innovación
en la empresa.
Puede resultar práctico elaborar una agenda con todas aquellas funciones que deberá realizar el comité de inno-
vación considerando que algunas de ellas tendrán que llevarse a cabo de forma continua, mientras que otras sólo
será necesario hacerlas una o dos veces al año. A continuación se muestra un ejemplo de operativa del comité
de innovación:
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situación interna/externa en la que se encuentra la empresa.
›› Realizar la puesta en común de dicha reflexión mediante un dinamizador (que podría ser externo a la
empresa) para llegar a un consenso respecto a la situación de la empresa.
›› Procurar un enfoque creativo.
›› Derivar acciones concretas de innovación.
›› Aprovechar los puntos fuertes, minimizar los débiles.
›› Aprovechar las capacidades con que se cuenta, determinar las capacidades necesarias.
›› Explotar las oportunidades y afrontar las amenazas.
›› Explotar las sinergias.
›› Revisar plan de innovación.
El comité de innovación debe incorporar la visión gerencial y organizativa, la visión tecnológica (productos/
procesos/servicios), la visión comercial (interna y externa) y la visión financiera. La incorporación de todas
estas visiones en el comité facilita que la innovación se considere desde un punto de vista amplio y en todas sus
dimensiones (no únicamente tecnológica).
Para la formación del comité de innovación, lo importante no es el número de personas que lo integren, sino
que estén todas las visiones representadas. Es posible que en empresas pequeñas, una misma persona tenga una
o varias de estas visiones, por ejemplo, el director general puede tener al mismo tiempo la visión organizativa y
comercial.
A continuación se muestran algunas de las funciones que podría desarrollar el comité de innovación. Se trata de
una propuesta de máximos para que la empresa pueda escoger los que considere más adecuados:
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tección de oportunidades y generación de ideas.
• Asegurar que se realicen actividades de vigilancia y previsión.
• Evaluar y contestar periódicamente las ideas de innovación que surjan en la organización.
• Mantener reuniones periódicas para el análisis interno y externo (reflexión estratégica).
• Analizar, seleccionar, priorizar las propuestas de proyectos de innovación sobre la base de criterios objetivos.
• Asignar los recursos necesarios para la realización de los proyectos de innovación.
• Designar a un responsable y un equipo multidisciplinar adecuado a la planificación, la ejecución, el control y la
documentación de cada proyecto de innovación.
• Evaluar el progreso de los diversos proyectos y decidir sobre la conveniencia de su continuidad o cancelación.
• Asegurar la documentación, protección y explotación de los resultados de la innovación.
• Definir y evaluar sistemáticamente una serie de indicadores para la medida de los resultados conjuntos de
la innovación.
• Promover la realización periódica de auditorías internas del proceso de innovación para su evaluación y
mejora.
• Gestionar la transferencia de tecnología y conocimiento.
• Coordinar la gestión de la innovación con la gestión del conocimiento tecnológico.
El gestor de innovación será la persona que se encargue de las actividades diarias de la innovación en la empresa
y que hará de nexo de unión entre el personal de la empresa y el comité de innovación. El gestor de innovación
será el encargado de “tirar” de la innovación para que no se “muera” debido a la presión de las actividades del
día a día.
A continuación se muestran algunas de las funciones que podría desarrollar el gestor de innovación. Se trata de
una propuesta de máximos para que la empresa pueda escoger los que considere más adecuados:
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• Realizar auditorías internas del proceso de innovación para su evaluación y mejora.
• Asegurar la visibilidad interna y externa del esfuerzo en innovación (asegurar la participación en jornadas,
memoria de I+D+i, notas de prensa, etc.).
• Identificar y materializar fuentes de financiación (búsqueda de subvenciones, preparación de memorias para
presentar proyectos a la Administración, preparación de la documentación para la certificación de proyectos
de I+D+i etc.).
• Identificar y materializar colaboraciones con los diversos agentes del sistema de innovación.
Las unidades de innovación son los equipos de trabajo dentro de la empresa encargados de ejecutar los proyectos
de innovación. Estos equipos de trabajo no deben ser necesariamente los mismos que los equipos que se encar-
gan de generar y crear nuevos conceptos. No obstante, en empresas pequeñas, estas estructuras organizativas
pueden coincidir.
Referencias
• AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i.
• AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestión de la
I+D+i.
• Escorsa, P. i Valls, J. (1997). Tecnología e innovación en la empresa. Ediciones UPC.
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4.2 Definición de la política y objetivos de innovación
La planificación del sistema de innovación debe partir de un marco de actuación que defina las pautas y las di-
rectrices principales a seguir en las actividades de innovación.
• La política de innovación que constituya una declaración de principios en la que la organización determine
cuál va a ser su actuación respecto a la actividad de innovación (pautas a seguir en los procesos de innova-
ción) e integrarla en el plan estratégico de la organización.
• Los objetivos de innovación de la organización que describan de forma cualitativa lo que la empresa espera
obtener de su actividad de innovación. Parra ello se deberá definir anualmente unos recursos, materiales y
económicos que permitan el desarrollo de proyectos de innovación.
Requiere del compromiso de todo el equipo directivo, de la participación activa de todos los empleados y del
establecimiento de objetivos y de su revisión periódica.
La política es de aplicación a los clientes, proveedores, accionistas, colaboradores, departamentos, etc., y a todos
los productos tangibles, procesos, servicios y prestaciones.
• Objetivos de innovación: fin de carácter general con origen en la política de innovación que una organiza-
ción se marca a sí misma, y que debe estar cuantificado cuando sea posible.
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La política de innovación
Cuando la empresa tiene implantados otros sistemas de gestión (de la calidad, del medio ambiente, etc.), puede
suceder que el personal no sea capaz de asimilar las diferentes políticas y se puede plantear la necesidad de una
única política de gestión integrada. En este caso se debe asegurar que esta política responda a los requisitos exis-
tentes en todas las normas que la empresa escoge como referencia de sus sistemas de gestión.
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4.2.4. Aplicación “paso a paso”
Definición de la política de innovación mediante reuniones de trabajo por parte del equipo directivo con la finalidad de
definir o revisar dicha política. Como material de soporte para la definición de la política de innovación se propone:
Ejemplo de política de innovación de una empresa ficticia del sector audiovisual, dedicada a la creación de
contenidos audiovisuales infantiles. La política de innovación de esta empresa se estructura en tres partes
consistentes en la visión, la promesa y los principios de actuación:
Visión:
“La EMPRESA considera la innovación como un factor clave para consolidar su posición en el mercado y el
medio principal para proporcionar un mayor valor añadido a los productos actuales y futuros, y para la crea-
ción permanente de ventajas competitivas”.
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Promesa:
“La EMPRESA está firmemente decidida a potenciar la innovación y se compromete a fomentar una cultura
innovadora y la mejora continua dentro de su seno, así como a impulsar la implantación de una sistemática
para desarrollar las actividades de innovación”.
Principios de actuación:
“Por eso, la EMPRESA colaborará con empresas y organismos que puedan ayudarla a potenciar su actividad
innovadora.
Además, proporcionará los medios y recursos necesarios para el desarrollo de la innovación haciendo partí-
cipes del proceso y sus resultados a todas las partes interesadas, tanto dentro como fuera d e la EMPRESA”.
La política de innovación tiene que ser comunicada tanto interna como externamente para garantizar su con-
comimiento y proyectar una imagen de empresa comprometida con la innovación. Algunos mecanismos de
comunicación interna y externa pueden ser:
Establecer los objetivos de innovación que sean medibles y coherentes con la política de innovación. Como
material de soporte para la definición de los objetivos de innovación se propone:
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Ejemplos de objetivos
Organizar y administrar el sistema de I+D+i potenciando la generación de ideas innovadoras, transformables
en proyectos de I+D+i susceptibles de su puesta en valor, asegurando que no se pierdan actividades capaces
de generar tecnologías propias y patentes a través de las que se puedan obtener beneficios adicionales.
Alentar la participación activa del sistema de I+D+i en la formación de las personas en todos sus niveles,
para conseguir un equipo altamente cualificado y que pueda ofrecer sus habilidades de una manera adec-
uada contribuyendo al éxito de un trabajo en grupo.
Lograr una mejora continua en los comportamientos relacionados con el conocimiento y una orientación
hacia la prevención de aspectos negativos.
Asegurar que las actividades y procesos de I+D+i se llevan a cabo con un adecuado nivel de calidad y con
un creciente nivel de eficiencia en su ejecución, procurando que los sistemas y procedimientos que se utilizan
en su gestión resulten eficaces para asegurar la correcta realización de los mismos.
Proporcionar un marco adecuado para establecer y revisar los objetivos y metas del conocimiento mediante
un proceso continuado de vigilancia tecnológica.
Establecer las vías necesarias para que la presente política de I+D+i sea conocida por todas las personas de
la organización y que resulte accesible al público.
Realizar las actividades conforme a un sistema formal y documentado que permita asegurar una plena im-
plantación y actualización de la presente política de I+D+i.
Potenciar una política de protección y explotación de los resultados obtenidos como consecuencia de sus
procesos de gestión de I+D+i.
Referencias
• AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestión de la
I+D+i.
• AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Gestión de la I+D+i. Terminología y defini-ciones de las
actividades de I+D+i.
• CIDEM (2005). La sistematización de la innovación. Normas de la serie UNE 166.000 de I+D+i.
• BAI Agencia de Innovación (2007). Metodología para la gestión de la innovación en la empresa. Berrikuntza
Agentzia y Bizkaiko Foru Aldundia.
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4.3 Provisión de recursos para la innovación
• La forma en que la dirección establece los recursos necesarios, tanto para la gestión del proceso como para
la ejecución de actividades de innovación.
• La gestión de la cartera de proyectos, es decir, cómo la empresa realiza el seguimiento agregado del conjunto
de proyectos, equilibra las tipologías de proyectos, maximiza el valor de la cartera optimizando los recursos
y asegura la alineación estratégica de los proyectos de innovación.
La provisión de recursos económicos define el presupuesto disponible para las actividades de innovación en un
periodo de tiempo concreto y determina directamente el número de proyectos de innovación que la empresa
podrá llevar a cabo en dicho periodo.
Embudo de innovación
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Los proyectos de innovación son inciertos por naturaleza y conllevan un riesgo asociado. El grado de riesgo
puede variar en función del tipo de proyecto; así, por ejemplo, tenemos proyectos de innovación incremental
cuyo riesgo es moderado y proyectos de innovación radical cuyo riesgo es muy elevado.
La cartera de proyectos de innovación debe contener proyectos con distintos grados de riesgo. Si todos los
proyectos son de tipo radical y no llegan a tener éxito, ello puede conllevar un problema grave para la empresa.
Por otro lado, si todos son de tipo incremental, nunca se conseguirá dar un salto significativo y tarde o temprano
quedarán obsoletos.
Si suponemos, por ejemplo, que tenemos tres tipologías de proyectos diferentes, se podrían crear tres embudos
de innovación distintos de tal forma que cada proyecto sólo tuviera que competir por los recursos correspon-
dientes a los proyectos su misma tipología.
Resultados esperados
Como resultado de la implantación de esta fase la empresa dispondrá de una sistemática para la distribución de
recursos para la innovación, así como de un listado de los proyectos de innovación priorizados, y habrá determi-
nado también los proyectos que va a realizar a corto plazo.
Disponer de una sistemática para la distribución de recursos para la innovación permite una mayor objetividad
en la toma de decisiones respecto a las inversiones en innovación.
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4.3.4 Aplicación “paso a paso”
El proceso de implantación de una sistemática para la distribución de recursos para la innovación es el siguiente:
Determinación de recursos
El primer paso en la implantación del sistema consistirá en determinar los recursos económicos, humanos y
materiales que la empresa va a destinar a las actividades de innovación para alcanzar los objetivos definidos
previamente.
A continuación, será necesario definir el procedimiento mediante el que se gestionará la cartera de proyectos,
para lo que se realizarán las fases definidas a continuación:
Se definirá un embudo de innovación en el que queden reflejadas las distintas tipologías de proyectos de innova-
ción que se llevan a cabo en la organización. El embudo reflejará también las diferentes etapas que deben atrave-
sar dichos proyectos. A continuación se muestra un ejemplo de dicho embudo en el que cada “bolita” representa
un proyecto de innovación y los distintos colores identifican las distintas tipologías de los mismos (proyectos de
innovación en producto, en proceso, en servicio etc.):
REALIDAD EN EL
MERCADO
Generación
Especificación Planificación Ejecución Explotación
de ideas
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Priorización de los proyectos de innovación de la cartera
Se realizará la gestión de la cartera de proyectos, estableciendo los criterios a utilizar para la priorización de los
mismos y su forma de puntuación y ponderación. Se definirán los mapas de proyectos que se van a utilizar para
representar los proyectos (ver tema 3.3.).
Se establecerá, también, la forma en que interacciona el sistema de gestión de proyectos con la gestión de la
cartera de proyectos.
Con los proyectos ya priorizados se seleccionarán aquellos que se desarrollarán en el periodo en curso. La pri-
mera selección se realizará considerando la provisión de recursos económicos establecida. Se seleccionará el
número de proyectos que se puedan realizar con el presupuesto disponible dejando un margen de seguridad para
imprevistos (ver tema 3.3.).
Tras considerar los recursos económicos, se revisará la provisión de recursos materiales y humanos para hacer
la selección definitiva. La previsión de recursos humanos debe validarse con la planificación de proyectos para
no sobrecargar al personal disponible.
Elaboración del plan de innovación de la empresa, con todos los proyectos de innovación a realizar a corto y
medio plazo y su alineación con los ejes estratégicos y unidades de negocio. Para ello, se realizará previamente
el plan de innovación de los proyectos de innovación en curso y, posteriormente, se extenderá con los nuevos
proyectos de innovación generados.
4.3.5 Observaciones
Hay empresas que por sus características y condiciones particulares no disponen de una provisión de recursos
específica para los proyectos de innovación. En estas empresas se va validando el arranque de proyectos de in-
novación sobre la marcha y en la medida que van apareciendo. Esta forma de operar requiere tener que negociar
con dirección para la obtención de recursos proyecto a proyecto y no permite maximizar el valor global del
conjunto de proyectos de la cartera. Además, en estos casos, el éxito o el fracaso de la realización de proyectos
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de innovación puede depender en gran medida de la tesorería de la empresa en cuestión.
La provisión de recursos tiene una relación muy estrecha con otros subprocesos del proceso
de innovación
La provisión de recursos está muy directamente relacionada con el subproceso de gestión de la cartera de pro-
yectos (ver tema 3.3.) y con el subproceso de gestión de proyectos (ver tema 3.4.).
Igualmente importante es la definición previa de la política y objetivos de la innovación (ver tema 4.2).
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4.4 Indicadores de innovación
La medida, el control y la mejora del sistema de gestión de innovación consiste en la aplicación de métodos para
hacer el seguimiento del proceso de innovación, la inversión de recursos en el mismo y los resultados obtenidos.
No es necesario ningún requisito previo para la definición del sistema de medición, aunque el control y la mejora
del sistema de innovación no podrán realizarse hasta que el sistema esté implantado.
Como resultado de la implantación del sistema de medición, análisis y mejora, la empresa obtiene un listado de
indicadores que le permiten evaluar el rendimiento de la inversión realizada en innovación, así como el desem-
peño en el desarrollo del proceso de innovación.
Un sistema de medida, control y mejora permite disponer de valores objetivos para medir la evolución del siste-
ma de gestión de la innovación y detectar áreas de mejora.
Los indicadores de innovación deben responder a las preguntas: ¿disponemos de los procesos adecuados?, ¿eje-
cutamos dichos procesos de la forma adecuada? y ¿obtenemos los resultados esperados con relación al esfuerzo
realizado?
Tipos de indicadores
Se puede distinguir cuatro tipos de indicadores de innovación en función de la fase del proyecto en la que nos
encontremos.
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A continuación se exponen ejemplos de indicadores de innovación para cada uno de los cuatro tipos antes
mencionados. Se trata de una propuesta de máximos para que la empresa escoja aquellos que considere más
adecuados.
Indicadores de INPUT
Indicadores de PROCESO
Indicadores de OUTPUT
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Indicadores de RESULTADOS
El juego de indicadores
El juego de indicadores que finalmente se seleccione tiene que ser óptimo, es decir:
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4.4.4 Aplicación “paso a paso”
Determinar los aspectos a medir teniendo en cuenta que estos aspectos comprendan la inversión en innovación
(económica, de recursos humanos, etc.), el rendimiento de la actividad de innovación y la evolución del proceso
de innovación.
Definir los indicadores que permitan medir los aspectos determinados anteriormente, asegurándose de que el con-
junto de dichos indicadores sea mínimo, completo, relevante y operativo. Una forma eficaz es realizar una ficha
para cada uno de los indicadores en la que se encuentre una descripción del mismo, el tipo de indicador (de entrada,
de seguimiento, de salida o de output), su fórmula de cálculo, el responsable de obtenerlo y su periodo de revisión.
TODA
Y
Evaluar estos indicadores en el momento actual
Medir los indicadores en el momento actual para tomar conciencia de la situación de la innovación en la empresa.
La evaluación de dichos indicadores permite también determinar si éstos se han definido adecuadamente o por
lo contrario hay que redefinirlos para que sean más operativos.
En función del punto de partida en el que se encuentre la empresa con respecto a la innovación y en función
también de los objetivos de innovación que la dirección haya determinado se establecerán los valores objetivos
para los indicadores.
MAY
APRIL
JUNE
Finalmente habrá que definir también una periodicidad para el proceso de medición de los indicadores de inno-
vación. Dicha periodicidad tiene que ser razonable con el tipo de actividad que desarrolle la empresa y con las
características de duración y riesgo de cada uno de los proyectos de innovación que se desarrollen.
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