PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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INTRODUCCIÓN A LA ASIGNATURA
Esta asignatura está dedicada al estudio de la administración moderna, es decir, a la administración con
enfoque estratégico. Desde hace varias décadas, las organizaciones se han preocupado por sostener en
el tiempo sus ventajas competitivas, tal preocupación incluye alinear los recursos, habilidades y
potencialidades hacia el logro de la visión propuesta con la mayor eficiencia y eficacia posible.

El estudio de la planeación estratégica contempla desde la revisión del contexto general de la

administración estratégica, el entorno y el contexto estratégico de la organización, esto es, misión, visión,
objetivos corporativos y valores, o su diseño tratándose de organizaciones de futura creación hasta el
desarrollo de escenarios futuros.

El curso contempla el papel de la planeación estratégica en el ambiente de mercadotecnia, capital

intelectual y finanzas. Es conveniente decir que en el transcurso de este proceso se contempla para el
curso la utilización de metodologías para el análisis de los factores internos como del entorno de la
organización, así como la utilización de herramientas de diagnóstico y apoyo a la toma de decisiones.

Reviste capital importancia el mencionar que la asignatura pretende lograr que el participante valore el
ambiente propicio para la planeación estratégica en las organizaciones así como resaltar de manera
importante perspectivas como la organización con enfoque de sistemas y el concepto de pensamiento
estratégico como premisas básicas impulsoras del ejercicio de la planeación estratégica.

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UNIDAD 1. CONCEPTOS BASICOS DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA
El propósito de esta primera unidad de la asignatura de planeación estratégica es que el cadete conozca
los conceptos básicos del ambiente de la planeación estratégica, los elementos que integran el contexto
fundamental de la organización e identifique para las diferentes áreas funcionales en qué consiste
planear estratégicamente. Esta unidad esta integrada por seis temas a desarrollar.

CONTENIDO
I. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Estados Organizacionales
Eficiencia y Eficacia en la Administración
Funciones Básica de la Administración
Objetivos de la planificación estratégica
Beneficios de la planificación estratégica

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 UNIDAD 1

Objetivo de Aprendizaje: EL ALUMNO CONOCERÁ LOS CONCEPTOS BÁSICOS

DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS DIFERENTES ÁREAS
FUNCIONALES DE UNA EMPRESA Y SERÁ CAPAZ DE DISEÑAR CONTEXTOS
ESTRATÉGICO BÁSICOS PARA EMPRESAS

I. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.1. ESTADOS ORGANIZACIONALES

EMPRESA: Una empresa es una organización, institución o industria, dedicada a actividades o

persecución de fines económicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes
y/o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-
comercial así como sus necesarias inversiones.

Tipos de empresas/formas jurídicas

1. Empresario individual
Es la persona física que realiza en nombre propio y por medio de una empresa, una actividad comercial,
industrial o profesional.

Características:
 No tiene una regulación legal específica y está sometido en su actividad empresarial a las
disposiciones generales del Código de Comercio en materia mercantil y a lo dispuesto en el
Código Civil en materia de derechos y obligaciones.

 Control total de la empresa por parte del propietario, que dirige su gestión.

 La personalidad jurídica de la empresa es la misma que la de su titular (empresario), quien

responde personalmente de todas las obligaciones que contraiga la empresa.

 No existe diferenciación entre el patrimonio mercantil y su patrimonio civil.

 No precisa proceso previo de constitución. Los trámites se inician al comienzo de la actividad

empresarial.

 La aportación de capital a la empresa, tanto en su calidad como en su cantidad, no tiene más

límite que la voluntad del empresario.

Ventajas:
 Es una forma empresarial idónea para el funcionamiento de empresas de muy reducido tamaño.

 Es la forma que menos gestiones y trámites requiere puesto que no hay que realizar ningún
trámite de adquisición de la personalidad jurídica.

 Puede resultar más económico, dado que no crea persona jurídica distinta del propio empresario.

Inconvenientes:
 Responde con su patrimonio personal de las deudas generadas en su actividad.

 Si el empresario o empresaria están casados puede dar lugar a que sus actividades alcancen al
otro cónyuge, según la clase de bienes. Los bienes propios de los cónyuges empresarios quedan
obligados a los resultados de la actividad empresarial, mientras que los bienes gananciales
pueden quedar obligados por consentimiento expreso o por presencia y consentimiento.

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  Los bienes privativos del cónyuge del empresario pueden quedar obligados por consentimiento
expreso en escritura pública.

 Si su volumen de beneficio es importante, puede estar sometido a tipos impositivos muy elevados
(las Sociedades tributan al tipo fijo del 35% sobre los beneficios, mientras la persona individual
tributa por tipos más elevados cuanto mayor es su volumen de renta).

Asociaciones

Una sociedad es una empresa sin personalidad jurídica que se lleva a cabo por dos o más
personas que la intención de compartir los beneficios empresariales. Las asociaciones tienen por
lo menos cinco características importantes. En primer lugar, una asociación puede ser creado por
un acuerdo expreso o se puede crear si la gente simplemente están actuando de una manera
que parece como una sociedad. En segundo lugar, los socios se hace responsable de las
acciones y las deudas comerciales de los otros socios. En tercer lugar, todos los activos de la
empresa son de propiedad privada por los socios. En cuarto lugar, hay dos tipos principales de
asociaciones: las sociedades colectivas, donde todos los socios comparten las ganancias y
pérdidas del negocio, y las sociedades limitadas, donde los socios limitados no están
involucrados en las operaciones diarias y sólo son responsables de pérdidas de hasta el cantidad
que aportó a la empresa. En quinto lugar, los socios no son considerados empleados de la
empresa. Debido a esto, los socios no son elegibles para recibir seguro de desempleo si el
negocio falla. Los interlocutores ders no se les paga un salario, sino que puede tomar el dinero de
la empresa a través de dibujos personales. 

Es una buena idea poner un acuerdo de asociación en el lugar, ya que expondrá temas como las
ganancias o pérdidas se repartirán entre los socios, y se describen los límites de la
responsabilidad legal de los socios. 

Ser socio de una asociación tiene varias ventajas y desventajas, incluyendo las implicaciones
fiscales importantes. 

 Ventajas 
Hay tres principales ventajas de formar una asociación. En primer lugar, una sociedad permite
que dos o más personas para trabajar en conjunto y aportan habilidades y recursos para el
negocio. En segundo lugar, una asociación es bastante fácil de establecer. El registro real de una
sociedad no es costoso ni complicado. Sin embargo, es una buena idea para decidir cómo la
asociación se llevará a cabo y ponerlo en un acuerdo de asociación. En tercer lugar, si la
sociedad sufre una pérdida, pero los socios tienen ingresos con otros empleos, tque la pérdida se
puede utilizar para reducir su base imponible, lo que reduce el impuesto sobre la renta a pagar
por el socio. 

 Desventajas 
Hay cinco principales desventajas de formar una asociación. En primer lugar, porque la sociedad
no se considera que es independiente de sus propietarios, los socios son personalmente
responsables de los pasivos de la sociedad. Si el negocio falla, los socios será personalmente
responsable de pagar todas las deudas y obligaciones de la sociedad. En segundo lugar, porque
cada pareja es un agente de la empresa como para los demás socios, cada socio es
personalmente responsable de las acciones de los otros socios. Si uno de los socios hace una
mala decisión comercial, o actos de negligencia que resulta en la causa de una asociación de la
deuda, todos los otros socios son personalmente responsables a devolver el dinero.  

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 En tercer lugar, porque una sociedad se basa en los socios individuales, y no es una entidad
legal separada, si uno de los socios muere, el partnershtermina ip. Esto significa que el resto de
los socios tiene que volver a establecer la asociación. 

En cuarto lugar, porque una sociedad no es una entidad legal separada, que es difícil comprar o
vender una participación en la sociedad. Comprar o vender una participación en la sociedad
implica reescribir el acuerdo de asociación y determinar exactamente cómo la sociedad va a
cambiar. 

En quinto lugar, aunque la resolución de los desacuerdos entre los socios es generalmente
cubiertos por un acuerdo de asociación o de la jurisprudencia, por lo general es muy difícil. No
hay ninguna ley que existe, que establece las normas para resolver disputas entre socios. Si los
desacuerdos no se resuelven por los propios socios, por lo general tendrá que recurrir a ayuda
externa que puede ser lento y costoso. 

LAS CORPORACIONES

Una corporación es una entidad legal creada según las leyes estatales. Tienen una naturaleza diferente y
separada de la de los individuos que la crearon y de aquellos que controlan sus operaciones. Las
corporaciones generalmente se clasifican en empresas lucrativas o sin ánimo de lucro, y públicas o
privadas. La supervivencia de una corporación con ánimo de lucro depende de su capacidad para
generar ganancias. Una corporación sin ánimo de lucro depende de donaciones y subsidios. Las
corporaciones públicas emiten acciones que se reparten e intercambian. Las acciones de una
corporación privada generalmente están e manos de un pequeño número de personas. Cualquiera sea la
forma o propósito de la corporación, todas deben crearse de acuerdo a las leyes estatales o federales

Las principales ventajas de las corporaciones como tipo de empresa son:

1- responsabilidad limitada de los accionistas, 
2- formación de grandes capitales, 
3- facilidad para transferir la titularidad, 
4- continuidad en su existencia. 

Las desventajas de las corporaciones son:

1- doble tributación sobre las ganancias,
2- posibilidad de conflictos entre la gerencia y los accionistas, 
3- regulación del gobierno.

1.2. EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA ADMINISTRACION

Aunque pueden sonar a lo mismo existe mucha diferencia entre estos dos términos

Estos términos son usados comúnmente en contexto empresariales y de negocios por lo que su correcto
uso debe ser prioridad.
Eficacia (eficaz), es lograr una tarea, desarrollar un proyecto.
Se dice que alguien es Eficaz si es que ha cumplido con la tarea que se le encomendó, por ejemplo:

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Este carpintero es eficaz cuando hace muebles personalizados,sin embargo los costos se elevaron
demasiado.
Como vemos la eficacia tiene que ver con la realización y culminación de metas, no importa el tiempo o el
costo.
 
Eficiencia (eficiente), esta palabra implica que se logre una tarea o proyecto con menos recursos y
tiempo, por ejemplo:
El carpintero es eficiente porque me hizo el mismo mueble por un menor precio y hasta en menos tiempo.
La eficiencia denota optimización de recursos, ser eficiente es «hacerlo mejor con lo mismo».
 
Ejemplos de Eficacia y Eficiencia:
- El equipo de Inglaterra venció al de España con once jugadores. » Eficiencia.
- Este alcalde hace obras si o si » Eficacia.
- La empresa A fabrica el mismo producto que la empresa B y lo vende a menor precio. » Eficiencia de A.
 
Normalmente los eficientes son igualmente eficaces, pero no al contrario. Esto por que al ser eficiente se
es también eficaz, pero siendo eficaz no se es eficiente porque no se ahorró recursos.
- La empresa B logra recoger toda la basura de la ciudad con 100 trabajadores » B es empresa Eficaz.
- La empresa A logra recoger toda la basura de la ciudad con 80 trabajadores » A es empresa Eficiente.

1.3. FUNCIONES BASICAS DE LA ADMINISTRACION

Las funciones básicas de la administración son cinco:

-Planeación.
-Organización
-Dirección.
-Coordinación.
-Control.
-Evaluación.

1. PLANEACION

Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto incluye el

establecimiento de objetivos, programas, políticas y procedimientos.

OBJETIVO

Es la razón de ser de la empresa, esto es, lo que se propone alcanzar.

LOS PROGRAMAS

Son los planes que se deben realizar en un tiempo determinado para lograr el objetivo propuesto.

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 LAS POLÍTICAS

Son las normas en las cuales deben estar encuadradas las actividades para alcanzar el objetivo.

LOS PROCEDIMIENTOS

Son las guías o formas de acción que nos dicen de que forma se deben realizar las actividades.

NECESIDAD DE LA PLANEACIÓN

La necesidad de la planeación en una empresa aparece principalmente por tres razones:

-Para obligar a pensar en el futuro. Se planifica para que todas las personas de la empresa piensen hacia
donde van y se puedan anticipar a los problemas, evitando en esta forma que se deje los problemas a la
suerte o a las creencias religiosas.

-Para obligar a pensar en .forma coordinada, esto permite que las personas sean concientes de qué es lo
que se espera de ellas y así puedan cumplir con las funciones asignadas.

-Para evitar riesgos y. pérdidas, si no se ha realizado por anticipado una planeación, los riesgos de
pérdidas se aumentan y lo más seguro es que la empresa fracase.

Esto no significa" que la planeación es la fórmula para que una empresa nunca fracase, simplemente
significa que una empresa que planea sus- actividades tiene más probabilidades de triunfar. 

En la empresa 'Cooperativa o Asociativa, esta fase es de gran importancia, ya que mediante la misma, se
presentan los planes y acciones que al realizarse irán en beneficio de los socios.

Además en la Asamblea General los afiliados mediante su participación solicitarán; s sus directivos
programas y ejecuciones? muy concretas que deben ser tenidas en cuenta durante la planeación.

2. ORGANIZACIÓN

Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las
diferentes personas de una empresa.

RAZONES PARA ORGANIZAR

Existen dos razones fundamentales por las cuales es conveniente organizar:

1- Hay una gran cantidad de cosas que no puede realizarlas una sola persona y por lo tanto debe unirse
con otros para ejecutarlas.

2- Para aprovechar los beneficios que trae la división del trabajo.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Esta herramienta nos da a conocer qué debe hacer cada persona, cada departamento u organismo,
describiendo los deberes y responsabilidades de cada persona y las atribuciones de cada persona con
respecto al grupo de personas que trabajan a su cargo.

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La organización en la Cooperativa debe ser permanente ya que es la única forma en que los socios
podrán conocer la marcha de la Empresa mediante la utilización de las herramientas que hemos visto se
puede presentar una imagen rápida, fácilmente comprensible y fiel de la situación de la sociedad.

3. DIRECCIÓN

Esta fase del proceso de administración, hace referencia a la forma como se imparten las órdenes o
instrucciones a las personas de la empresa y se explica qué es lo que debe hacerse.

Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien va a ejecutar la actividad, es
conveniente tener en cuenta las características de una buena instrucción, la cual debe ser:

-Razonable: lo cual quiere decir que no se debe ordenar algo inalcanzable para la persona que recibe la
orden, se debe tener en cuenta si la persona que la recibe tiene la experiencia y habilidad necesaria para
cumplirla satisfactoriamente.

-Completa: al dar ciertas instrucciones debe decirse claramente la cantidad y calidad de la actividad a
ejecutar.

Ejemplo: seleccionar una producción o compra de papa, papa de primera, de segunda y de tercera etc.

-Clara: la orden debe ser comprensible, o sea que la persona que la recibe la debe entender muy bien,
para lo cual el que dicta la instrucción debe colocarse en el lugar del subordinado y considerar lo que éste
quiere que se le diga.

Sabemos muy bien que la Cooperativa está en manos del Gerente, por delegación que hace el Consejo
de administración.

Las instrucciones que dirige a los empleados, socios y otros organismos, debe tener las características
antes anotadas, lo cual permitirá no solo una mayor eficiencia en la administración, sino también una
correcta información a los afiliados.

4. COORDINACIÓN

En el proceso administrativo debe existir coordinación o sea que haya una estrecha armonía entre los
funcionarios de la empresa y las operaciones que ejecutan para que el desenvolvimiento del trabajo no
tenga ningún obstáculo.

Coordinar es armonizar todos los actos y esfuerzos.

Esta coordinación se puede obtener a través de consultas de unas personas a otras, con participación
democrática caso de las cooperativas con las cuales pueden conformarse grupos de trabajo uniforme.

. Para lograr este fin los funcionarios jefes deben exponer a los empleados sus puntos de vista en
cualquier caso particular.

5. CONTROL

Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son iguales o parecidos a los planes
presentados, y permite básicamente avisar en forma oportuna si algo está fallando y además si resulta
eficaz en el uso de los recursos

También podemos decir que el control consiste en la medición y corrección de la ejecución con base en
las metas establecidas, compara lo realizado con lo planeado y exige cuentas de las tareas y actividades
asumidas.

Como proceso que es el control, lo podemos dividir en:

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-Establecimiento de patrones de comparación en puntos estratégicos.

-Medición de lo realizado.

-Comparación de lo que se ha realizado con lo que se ha planeado.

-Corrección de las fallas encontradas.

1.4. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

Es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en
una empresa pronósticos y metas a alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se
requieren para lograrlo.

Campo de acción y utilidad de la planeación estratégica:

1. Identificar los problemas y las oportunidades que existen.

2. La fijación de objetivos y metas.
3. Diseñar un procedimiento para encontrar posibles soluciones o “caminos” que la empresa pueda seguir
para encontrar una solución.
4. Escoger la mejor solución en función de los objetivos corporativos.
5. Establecer controles que permitan realimentar acerca de la solución puesta en marcha.

La planeación estratégica tiene, entre otras ventajas, que:

1. Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de

competidores.
2. Definir con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro: competencia,
clientes, producto y medio ambiente.
3. Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización y centrar esfuerzos en el
cliente.
4. Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compañía y a las cuales
debe de prestar especial atención.
5. Es un sistema de capacitación ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participación
colaborativa.
6. Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una guía para la toma de decisiones
ejecutivas.
7. Es una transición ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y la que desea
para el futuro.
8. Su importancia debe ser entendida en función de los resultados y a pesar de la complejidad
asociada con su proceso.
Para que la planeación estratégica pueda efectuarse con fundamentos, deben de establecerse
sistemas de información que permitan al estratega conocer su entorno para tomar decisiones sobre
bases sólidas.

La utilidad central de la planeación estratégica consiste en que la organización puede

anticiparse a las necesidades de su entorno y preparar sus recursos y capacidades para afrontar
los retos.
1.5. Etapas de la planeación estratégica: identificación, evaluación, elección, implantación y
realimentación
 Planear lo que se quiere hacer
 Llevar a cabo lo planeado
 Verificar la eficiencia de cómo se hizo
1.6. Concepto de estrategia

Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y
recursos para poner en práctica una misión básica. son patrones de objetivos, los cuales se han
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 concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada".
H. Koontz. estrategia, planificación y control (1991). 

L o s o b je tiv o s e s t a b le c e n lo s fin e s

O R G A N IZ A C IÓ N
Í

la e s t r a te g ia e s t a b le c e e l c a m in o p a r a lle g a r a e llo s

FIGURA 1. MAPA DE IMPACTO DE LA ESTRATEGIA EN EL DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN

1. Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en el ambiente.

2. Cambiar el comportamiento de los empleados a través de su incorporación participativa en el

desarrollo y crecimiento de la organización.

1.5. BENEFICIOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGIAS

Beneficios Financieros
Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación estratégica son más
rentables y exitosas que aquellas que no los usan.

Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y
enfoque a largo plazo.

Beneficios No Financieros
Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de los
competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un
entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados.

Aumenta la capacidad de prevención de problemas.

Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades.

Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales

Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a integrar el
comportamiento de individuos en un esfuerzo común.

Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.

Disciplina y formaliza la administración.

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 UNIDAD 2

DISEÑO DE UNA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DIAGNÓSTICO INICIAL
INTRODUCCIÓN
El propósito de esta segunda unidad de la asignatura de planeación estratégica es que el cadete
identifique las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización así como las
oportunidades y amenazas del entorno para la misma. De la misma manera, que el alumno utilice las
herramientas de la planeación estratégica en la solución de problemas de planeación en las
organizaciones

UNIDAD DE CONTENIDO
I. DISEÑO DE UNA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DIAGNÓSTICO INICIAL
Proceso de la planificación estratégica
Diagnóstico inicial
Análisis FODA

Objetivo de Aprendizaje: EL CADETE-ALUMNO APLICARÁ LAS HERRAMIENTAS

BÁSICAS PARA LOGRAR UN DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL QUE LE PERMITA
OBTENER INFORMACIÓN PARA IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS PERTINENTES
PARA LA EMPRESA.
I. DISEÑO DE UNA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DIAGNÓSTICO INICIAL

2.1. El Proceso de Planificación Estrategica

La planificación estrategica, aparte del  sistema de principios y enunciados que la caracterizan, es ante
todo una metodología dotada de una estructura secuencial de pasos y herramientas de apoyo que guian
su utilización en el ámbito organizacional. Según  Ansoff y McDonell J.(1997) el proceso de la
planificación estratégica incluye las siguientes fases: 

1.- Análisis de las expectativas de la empresa: Como en la planificación estratégica no se espera

necesariamente que el futuro sea mejor que el pasado, ni se supone que pueda extrapolarse; como
primer paso se deben identificar las tendencias, amenazas, oportunidades y sucesos innovadores
singulares que pueden cambiar las tendencias históricas. La determinación de las expectativas cierra la
brecha de supervisión entre la extrapolación y el rendimiento que la empresa puede lograr si sigue sus
estrategias del pasado. La herramienta de análisis por excelencia en esta fase es la matriz DOFA, cuya

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practicidad y sencilla estructura matricial la ha convertido en el modelo de diagnóstico situacional mas
difundido en la actualidad.

2.-Análisis competitivo: El segundo paso es un análisis que identifica donde mejorar el rendimiento de la
empresa,  lo cual puede obtenerse de la optimización de las estrategias competitivas en las diferentes
áreas de negocios de la empresa. El análisis competitivo implica que, aun cuando la empresa pudiera
buscar estrategias óptimas en todas sus áreas de negocios, algunas áreas prometen más que otras   y
donde ciertas áreas pueden tener un futuro poco prometedor. El modelo de análisis mas sencillo y útil
para esta etapa es el de la Matriz del grupo Consulto de Boston, la cual es una estructura matricial 2x2
que toma en cuenta la participación relativa que tiene cada Unidad estratégica de Negocios (UEN) en su
mercado, así como el crecimiento promedio de la demanda para cada UEN

3.-Análisis estratégico de la cartera: En este  paso las expectativas de la empresa se comparan en las

diferentes áreas de negocios, las prioridades se establecen y los recursos estratégicos futuros se
distribuyen entre las áreas de negocios.

4.- Análisis de la diversificación: La cuarta etapa es un análisis de la diversificación, el cual diagnostica

las deficiencias de la cartera actual e identifica nuevas áreas de negocios hacia las que la empresa
intentará desplazarse. Cuando el rendimiento esperado de las nuevas áreas de negocios se suma a la
línea del potencial actual, los resultados son las metas y objetivos generales de la empresa, los cuales se
determinan por medio de dos factores: las ambiciones y el estimulo de la alta dirección, y los recursos
estratégicos que estarán disponibles para la diversificación. Un Modelo de análisis  adecuadopara esta
etapa es la Matriz de Producto Mercado de Ansoff, la cual permite analizar de manera cruzada las
variables de productos-mercados actuales y nuevos.

5.- Establecimiento de las  metas estratégicas y de rendimiento a corto plazo : En esta fase se diseñan los
presupuestos y programas operativos y los presupuestos y programas estratégicos, donde los primeros
dirigen a las unidades operativas de la empresa en su actividad continua de obtención de beneficios y los
segundos generan el potencial de rendimiento futuro de la empresa. Cada una de estas metas requiere
un sistema de control diferente, las cuales pueden oscilar entre indicadores cuantitativos financieros y los
cualitativos dirigidos a medir el comportamiento de los intangibles.

En definitiva,  en la perspectiva estratégica de  Ansoff y McDonell el proceso estratégico

desemboca en la formulación de una estrategia dirigida a enfrentar, contrarrestar o aprovechar las
variables macro ambientales en la consecución de la ventaja competitiva; no obstante, reconocen que el
éxito de la estrategia externa dependerá de las capacidades internas de la empresa, específicamente   la
capacidad de dirección funcional (I y D, marketing, producción, etc.) y la capacidad de la gerencia
general. Es sobre estos dos conceptos claves que se han desarrollado muchas de las nuevas teorías de
gestión estratégica, las cuales destacan la importancia del microentorno y los factores internos para la
competitividad empresarial

2.2. Diagnóstico Inicial

Identificar las causas de posibles síntomas así como el estado que guarda un determinado sistema. "
Diagnóstico" es un concepto de origen griego que significa "el acto o arte de conocer", y se utilizaba
generalmente en el campo de la medicina. En la actualidad, la palabra diagnóstico se emplea en
numerosos ámbitos, uno de los cuales es el empresarial. El diagnóstico es, desde el punto de vista
empresarial, una herramienta de la dirección, de la cual obtiene ayuda para comprender (tanto el pasado
como el presente) y actuar (en el presente y futuro). Debemos tener en cuenta que el concepto de

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diagnóstico no se encuentra aislado, sino que se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y
estratégico.

1.1. Concepto de diagnóstico empresarial

El diagnóstico empresarial trata de identificar el estado así como las causas de los problemas que surgen
en las empresas, y en ese caso definir medidas que mejoren su situación y proporcionen ventajas con
relación a sus competidores, valor a sus propietarios y mejoren las relaciones con sus interesados.

FIGURA 2. FASES DEL PROCESO DE DIAGNÓSTICO EN UNA ORGANIZACIÓN

II. LAS MATRICES ESTRATÉGICAS EN EL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Concepto de matriz estratégica

Es una expresión gráfica, posición o realidad a través de un cuadro de doble entrada en el que cada uno
de los ejes representa o responde a un parámetro o variable determinada.
Son un instrumento de análisis para la gestión estratégica en el que se combinan aspectos derivados del
análisis interno y externo tendientes a proporcionar un apoyo formalizado para la toma de decisiones
estratégicas.
Las matrices estratégicas son representaciones gráficas que sintetizan algunos de los factores,
parámetros o características más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en
función de la empresa.

Clasificación de las matrices

 Matrices de posicionamiento
 Matrices de evaluación

Utilidad de cada grupo de matrices

Matrices de posicionamiento
Ofrecen una imagen de la posición global de una organización o de alguno de sus negocios con
referencia al mercado o entorno en el cual operan

Matrices de evaluación
Posicionado o no el negocio, ofrecen una valoración de algunos aspectos de la organización, internos o
externos, que promocionan

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2.3. Las matrices: E.F.E., E.F.I., D.A.F.O., B.C.G., General Electric, M.A.P.O.S.
 
La matriz E.F.E. (Matriz de evaluación del factor externo)
Presenta en un cuadro de doble entrada los factores críticos de éxito relacionados con el entorno
(oportunidades y amenazas), y por la otra, los valores asignados a cada uno de estos factores en función
a su contribución al éxito de la empresa.

PESO
FACTORES CLAVE PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
FACTORES EXTERNOS CONSIDERADOS
CLAVE PARA EL NEGOCIO (OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS)
TOTAL 1 VALOR TOTAL

FIGURA 3. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

La matriz E.F.I. (Matriz de evaluación del factor interno)

Presenta en un cuadro de doble entrada los factores críticos de éxito relacionados con el ambiente
interno (fuerzas y debilidades), y por la otra, los valores asignados a cada uno de estos factores en
función a su contribución al éxito de la empresa.

PESO
FACTORES CLAVE PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
FACTORES INTERNOS CONSIDERADOS CLAVE
PARA EL NEGOCIO (FORTALEZASY
DEBILIDADES)
TOTAL 1 VALOR TOTAL

FIGURA 4. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

La matriz D.O.F.A.
D.O.F.A. (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá
trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El
análisis D.O.F.A. tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y
en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones,
obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en
las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis D.O.F.A. debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y
realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa
que el análisis D.O.F.A. consta de dos partes: una interna y otra externa.

1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algún grado de control.

2.- La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su
negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las
cuales usted tiene poco o ningún control directo.

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Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:

· Análisis de Recursos:
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
· Análisis de Actividades:
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
· Análisis de Riesgos:
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
· Análisis de Portafolio:
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de
implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas
competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas
distintivas podrían no ser imitables cuando:

- Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas
no pueden copiar.
- Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se
basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que
genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los
intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le
impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una
empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor
mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos
desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere:

· Análisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

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· Grupos de interés

Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

· El entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos.

Pregúntese:
· ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
· ¿Cuáles sus mejores oportunidades?

EJEMPLO DE MATRIZ D.O.F.A.

INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES

ENTORNO

F1 O1 D1 O1
F2 O2 D2 O2
OPORTUNIDADES Fn On Dn On

AMENAZAS F1 A1 D1 A1
F2 A2 D2 A2
Fn An Dn An

FIGURA 5. LA MATRIZ F.O.D.A. ( TAMBIEN LLAMADA D.O.F.A. o

SWOT )

El Enfoque del Boston Consulting Group

El Grupo Consultor de Boston desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de
crecimiento-participación, en la que los círculos representan la dimensión y posición actuales de los
negocios de la empresa. El tamaño de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al área del
círculo. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento de mercado y su participación
relativa en el mismo.
 

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En particular, el índice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de crecimiento anual
del mercado en el cual opera el negocio. Un índice de crecimiento de mercado superior al 10% se
considera alto.
En el eje horizontal, la participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el mercado de
la Unidad Estratégica de Negocio (U.E.N) con relación a su competidor más importante y sirve para medir
la fuerza de la empresa en un mercado relevante. Una participación relativa en el mercado de 0,1
significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es sólo el 10% del volumen de ventas del
vendedor más importante, y 10 significa que la U.E.N de la empresa es la líder y tiene ventas diez veces
mayores que la siguiente empresa más fuerte en el mercado respectivo. La participación relativa en el
mercado se divide en alta y baja, usando 1.0 como línea divisoria y se traza en escala logarítmica, de
manera que distancias iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje.
 
Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios:
 
 Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero
cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una
interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que
ya existe un líder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que
continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rápido
crecimiento del mercado y porque además quiere superar al líder. El término interrogante se ha
elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa
invirtiendo dinero en este negocio.
 Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una
estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la
estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas
considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la
competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de
efectivo de la compañía.
 Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella
se convierte en vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de
efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y ésta no tiene que financiar mucha de
su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el
negocio es el líder, disfruta economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa
utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros.
 Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de
bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar
algún dinero. La empresa debe considerar si acaso está aferrándose a estos perros por buenas
razones (como son la espera de un cambio en el índice de crecimiento del mercado o una nueva
oportunidad de liderazgo) o si lo está haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los
perros consumen más tiempo en la administración del que merecen y necesitan ser
reestructurados o eliminados.

Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina
si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o
interrogantes y/o pocas estrellas y vacas.
 
La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada
U.E.N. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:
 
 Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que renunciar a
ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuración es adecuada para las interrogantes cuyas
participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
 Sostener: El objetivo es preservar la participación de la UEN, objetivo adecuado para vacas
fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.
 Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin considerar
los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y
de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y
perros.

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  Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra parte.
Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.

En el transcurso del tiempo cambia la posición de las U.E.N en la matriz de crecimiento – participación.
Las U.E.N de éxito tienen un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas,
después en vacas y, al final del ciclo, en perros. Por esta razón las compañías no sólo deben examinar
las posiciones actuales de sus negocios sino también sus posiciones en movimiento. Debe revisarse
dónde estaba cada negocio durante el año anterior, y dónde estará el año próximo y el siguiente. Si la
trayectoria esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que
le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento –
participación se convierte en un marco para el personal de planeación estratégica de las oficinas
centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo más
razonable.
 
El peor error es requerir a todas las U.E.N el mismo índice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto
clave del análisis de la U.E.N es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios
objetivos. Otros errores podrían ser:
 Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarán, o dejarles demasiados fondos,
en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en crecimiento;
 Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando en cada ocasión;

Mantener demasiadas interrogantes con poca inversión, lo cual da como resultado un desperdicio de
dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o eliminarse.

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EJEMPLO DE UNA MATRIZ B.C.G.

FIGURA 6. LA MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP ( B.C.G. )

ESTRATEGIAS EN BASE A LOS RESULTADOS DE LA MATRIZ B.C.G.

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 CRECIMIENTO RÁPIDO DEL
MERCADO

CUADRANTE I

CUADRANTE II 1. DESARROLLO DEL

1. DESARROLLO DEL MERCADO
MERCADO 2. PENETRACIÓN EN EL
2. PENETRACIÓN DEL MERCADO
MERCADO 3. DESARROLLO DEL
3. DESARROLLO DEL PRODUCTO
PRODUCTO 4. INTEGRACIÓN HACIA
4. INTEGRACIÓN HORIZONTAL DELANTE
5. DESINVERSIÓN 5. INTEGRACIÓN HACIA
6. LIQUIDACIÓN ATRÁS
6. INTEGRACIÓN HORIZONTAL
7. DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE

CUADRANTE III
CUADRANTE IV
1. ATRINCHERAMIENTO
2. DIVERSIFICACIÓN 1. DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA CONCÉNTRICA
3. DIVERSIFICACIÓN 2. DIVERSIFICACIÓN
HORIZONTAL HORIZONTAL
4. DIVERSIFICACIÓN EN 3. DIVERSIFICACIÓN EN
CONGLOMERADO CONGLOMERADO
5. DESINVERSIÓN 4. EMPRESAS DE RIESGO
6. LIQUIDACIÓN COMPARTIDO

CRECIMIENTO LENTO
DEL MERCADO

FIGURA 7. MAPA DE INTERPRETACIÓN DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ BOSTON

CONSULTING GROUP

El enfoque de General Electric

 
La asignación del objetivo adecuado a una U.E.N no puede determinarse sólo con base en su posición en
la matriz de crecimiento – participación. Si se introducen nuevos factores, la matriz de crecimiento –
participación puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cual es
precursora la General Electric. En esta ocasión el tamaño del círculo representa el del mercado relevante,
en vez del tamaño de negocio de la compañía, y la parte sombreada del círculo representa la
participación en el mercado del negocio.
 

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Cada negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales: atracción del sector y posición
competitiva. Estos dos factores forman un excelente juicio de mercadotecnia para clasificar un negocio.
Las empresas tendrán éxito en la medida en que penetren en mercados atractivos y posean la mezcla
requerida de atributos competitivos de negocios para triunfar en esos mercados. Si falta alguno de esos
factores, el negocio no producirá resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en
un mercado poco atractivo, así como una empresa débil que opera en un mercado atractivo lo harán muy
bien.
 
Lo importante, en consecuencia, es medir esas dimensiones, por lo que los responsables de la
planeación de estrategias tendrán que identificar los factores que subyacen en cada dimensión y
encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un índice. Así, lo atractivo que resulta un mercado
varía de acuerdo con su tamaño, su tasa anual de crecimiento, los márgenes históricos de utilidades.

La posición competitiva varía según la participación de la empresa en el mercado, la participación del

crecimiento, la calidad del producto, etcétera. Dos de los factores del modelo BCG (índice de crecimiento
del mercado y participación en éste) se subtotalizan en dos grandes variables de este modelo.

El Modelo General Electric conduce a los responsables de la planeación estratégica a considerar más
factores en la evaluación de un negocio real o potencial que el modelo B.C.G.

Algunos de los siguientes pueden ser considerados, en general, factores que subyacen en estas
variables:
a. Factores que subyacen en el grado de atractivo del mercado:

 Tamaño total del mercado

 Indice anual de crecimiento del mercado
 Margen histórico de utilidad
 Intensidad competitiva
 Requerimientos tecnológicos
 Vulnerabilidad inflacionaria
 Necesidades energéticas
 Impacto ambiental
 Impacto social, político, legal

b. Factores que subyacen en la posición competitiva (puntos fuertes o atributos de la empresa):

 Participación en el mercado
 Crecimiento de la participación
 Calidad del producto
 Reputación de la marca
 Red de distribución
 Eficiencia en la promoción
 Capacidad productiva
 Eficiencia productiva
 Costos unitarios
 Proveedores
 Desempeño en investigación y desarrollo
 Personal administrativo

La administración califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo) hasta 5 (muy atractivo) para
mostrar cuál es la posición del negocio con relación a ese factor. Las clasificaciones, después, se
multiplican por valores ponderados que reflejan la importancia relativa de los factores, para llegar a los
valores, los cuales se suman para cada dimensión.

La matriz de General Electric (G.E.) está dividida en nueve celdas que a su vez corresponden a tres
zonas. Las tres celdas del lado superior izquierdo indican U.E.N fuertes, en las que la empresa debe
invertir/crecer. Las celdas diagonales que abarcan del lado inferior izquierdo al superior derecho,

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muestran U.E.N regulares en cuanto al atractivo total: la empresa debe por consiguiente, propugnar por
selectividad/ingresos. Las tres celdas del lado superior derecho indican U.E.N bajas en cuanto a atractivo
total. La empresa debe pensar seriamente en cosechar/finiquitar.

La administración también debe elaborar proyecciones acerca de la posición esperada de cada U.E.N en
los siguientes tres a cinco años, de acuerdo con la estrategia actual. Ello implica analizar dónde se
encuentra cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas del competidor, nuevas
tecnologías, acontecimientos económicos y aspectos similares. Los resultados se indican mediante la
longitud y sentido de los vectores.

El último paso consiste en que la administración decida qué pretende hacer con cada negocio. Los
directivos de mercadotecnia encontrarán que su objetivo no siempre consiste en estructurar las ventas de
cada U.E.N. Quizás su trabajo consista en conservar la demanda existente con menos dinero para el
área de mercadotecnia, o retirar efectivo del negocio y permitir que caiga la demanda. Así, la labor de la
administración de mercadotecnia es administrar la demanda o los ingresos al nivel meta, negociado con
la administración corporativa.

La mercadotecnia contribuye a evaluar las ventas de cada U.E.N y su potencial de utilidades, pero una
vez que se ha establecido el objetivo y el presupuesto de la U.E.N la función de la mercadotecnia es
llevar a cabo el plan en forma eficiente y rentable.

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EJEMPLO DE MATRIZ GENERAL ELECTRIC

GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA

  Posición proteccionista Invertir para estructurar Estructurar en forma selectiva:

   invertir para crecer a  Plantear desafíos en  especializarse en torno a
  una tasa máxima cuanto a liderazgos atributos limitados
ALTO susceptible de ser  Estructurar en forma  buscar la forma de
  soportada selectiva en los puntos subsanar deficiencias
  fuertes
   Concentrar  retirarse si se carece de
  esfuerzos en  Reforzar áreas indicadores de un
  mantener el grado vulnerables crecimiento sostenido
MEDIO de fortaleza
 
  Estructurar en forma Selectividad/Administrar para Expansión limitada o cosechar:
  selectiva: obtener ingresos: * buscar la manera de crecer sin
   invertir fuertes  Protegerse contra el correr riesgo excesivo; de lo
  sumas en los programa existente; contrario, minimizar la inversión y
BAJO segmentos racionalizar las operaciones.
atractivos;  Concentrar la inversión
 estructurar la en aquellos segmentos
capacidad para donde la rentabilidad
contrarrestar la es buena y se corre
competencia; escaso riesgo.

 enfatizar las
utilidades
incrementando la
producción.

Protegerse y reorientarse: Administrar para obtener Finiquitar:

 administrar en ingresos:  vender en el momento en
función de las  proteger la posición en que se maximice el valor
utilidades actuales; los segmentos más del dinero en efectivo;
 concentrarse en rentables
segmentos  mejorar la línea de  mientras tanto, reducir los
atractivos; productos costos fijos y evitar
inversiones
 defender los puntos  reducir al mínimo la
fuertes o atributos. inversión

FIGURA 8. LA MATRIZ GENERAL ELECTRIC

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III. LOS RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Metodología para la presentación del documento del diagnóstico empresarial

Los resultados de un diagnóstico empresarial pueden mostrarse de diversas formas, por lo regular
apoyándose en gráficos que faciliten la compresión desde la definición de la problemática a resolver,
pasando por la aplicación de la matriz apropiada para encontrar la posible solución al problema como de
los resultados. La metodología es entonces muy variada en función a la problemática que se presente y
por lo tanto establecer una metodología fija o previamente establecida no sería lo más adecuado. Sin
embargo, se propone un índice tentativo y de carácter general para éste propósito.

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 UNIDAD 3

DISEÑO DE UNA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

UNIDAD DE CONTENIDO
I. DISEÑO DE UNA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Fundamentos de la planeación.
Identificar la Misión y Visión
Establecimiento Objetivos Organizacionales
Definición de Estrategias.
Proceso de planificación militar

3.2. LA MISIÓN
Concepto de misión empresarial
La misión de una empresa es su razón de ser. Es el propósito o motivo por el cual existe y, por tanto, da
sentido y guía a las actividades de la empresa.

Ejemplo de misión empresarial:“Satisfacer eficientemente las necesidades del mercado de hidrocarburos

derivados del petróleo, fuentes alternas y cementos asfálticos, con productos y servicios de calidad, con
seguridad industrial y responsabilidad ambiental, contribuyendo al desarrollo sostenible de Costa Rica.”

Elementos que integran la misión de la empresa

La misión debe contener y manifestar características que le permitan permanecer en el tiempo, por
ejemplo:

 Atención (orientación al cliente).

 Alta calidad en sus productos o servicios.
 Mantener una filosofía de mejoramiento continuo.
 Innovación y/o diversificación (tecnología de punta).
 Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o servicios especificaciones
que atraigan y mantengan al cliente (larga duración, garantía, sencillez de uso).

Por otra parte, la misión debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la misión debe
ser, por ejemplo:
 Amplia. Dentro de una línea de productos, pero con posibilidades de expansión a otros
productos, servicios o líneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal magnitud que
pierda la naturaleza y carácter de la empresa, o bien que confunda su mercado y el tipo de
necesidad a satisfacer.
 Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa que se
perciba como inalcanzable.
 Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y trabajan en
ella. La misión no es sólo una descripción de lo que es o pretende ser la empresa, sino también
su esquema de valores (ético y moral).

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Toda misión debe contestar a tres preguntas básicas:
 ¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa).
 ¿Quién? (clientes a quienes pretende alcanzar).
 ¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar).

LA VISION DE LA EMPRESA

Concepto de visión empresarial

La Visión representa el futuro perfecto de la iniciativa y se realiza formulando una imagen ideal del
proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. La Visión es pues la narración de dicho sueño
empresarial.

Ejemplo: “Consolidar a RECOPE como empresa petrolera estatal, de reconocido prestigio nacional e
internacional, con autonomía administrativa, con excelencia en sus productos y servicios, de eficiente
gestión, competitiva, con alianzas estratégicas en el ámbito nacional e internacional, comprometida con el
servicio al cliente, la formación integral de su recurso humano, la protección del ambiente y el desarrollo
nacional dentro del marco del monopolio natural que esta actividad representa.”

Elementos que integran la visión empresarial

Para identificar los elementos de la visión empresarial ignore por un momento las trabas que puedan
aparecer por el horizonte y asuma que este mundo es ideal. A partir de esta premisa se debe escribir una
Visión que, de ser posible, de respuestas al menos a estas preguntas:

-¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?

-¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?
-¿Quiénes trabajarán en la empresa?
-¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?

-¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación
con ella?

La utilidad de la Visión radica en:

- Ser fuente de inspiración para el proyecto, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen
fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los
que se comprometen en el negocio.

- La Visión comienza a enfocar en una dirección las fuerzas creativas y sirve de guía en momentos de
duda o dificultad.

En un párrafo defina la visión de la empresa, proporcione coherencia, vea reflejado en él su sueño futuro
y habrá puesto la primera piedra.

3.3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Concepto de objetivo corporativo

Los objetivos corporativos podemos definirlos como “lo que se debe dar” en la empresa, son enunciados
que enmarcan un propósito el cual debe observarse de las actividades diarias de la empresa y como
resultado de ellas. Es lo que se pretende conseguir.

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Estos objetivos deben siempre cumplir las siguientes condiciones:

- Adecuados: que expresen lo que realmente quiere conseguir, recuerde su misión y su visión.
- Realistas: vuelva a su análisis, tanto interno como externo y no ponga cifras que no sean reales. Se
debe ser coherente con lo que ha descubierto en los pasos anteriores, si nuestra posición no es la de
líder, no podemos aspirar a ponernos los mismos objetivos que ese líder.
- Oportunos: hay que aclarar cuando se pretenden conseguir dichos objetivos, tanto los críticos finales,
como los intermedios: qué hay que saber, en qué tiempo queremos conseguir el objetivo, por qué si no
ponemos la dimensión temporal como límite se vuelven difusos.
- Medibles: hay que establecer cifras concretas, 100, 200, 300, lo que sea, pero que luego pueda
contrastar con la realidad y modificar si es necesario, porque si no nunca sabremos si llegamos o si nos
pasamos.
- Alcanzables: esto tiene que ver con que sean realistas. Hay que apuntar alto, porque se deben tener
aspiraciones y luchar por ellas, pero no ponga cifras de sueños imposibles en un tiempo igualmente
imposible.

Concepto de meta

Fin u objetivo de cualquier acción. En las técnicas de planeación, objetivo concreto y cuantificable. Un
conjunto de metas puede dar el cumplimiento de un objetivo a nivel corporativo, por lo que el
establecimiento de metas en la organización debe ser acorde con los objetivos corporativos planteados.

Objetivos corporativos más comunes

 Aumentar la rentabilidad de la empresa a través del tiempo. Investigación y Desarrollo

permanente, con el fin de satisfacer las necesidades y deseos que surgen en nuestros
consumidores de la mejor forma posible.
 Ofrecer productos innovadores, de alta calidad y tecnología.
 Lograr un excelente posicionamiento e imagen dentro del mercado meta. Comportamiento de
toda nuestra organización apegado fielmente a los valores expresados en nuestra filosofía
empresarial.
 Aumentar la productividad y eficiencia de la empresa permanentemente a través del tiempo.
 Ofrecer una calidad sobresaliente tanto en productos y proyectos como en servicios.
 Competir con éxito en el mercado internacional de simulación de sistemas.
 Mantener buenas relaciones con proveedores, distribuidores, clientes externos y consumidores.

LOS VALORES DE LA EMPRESA

Concepto de valor empresarial

Los valores empresariales son las características observables, y formas de conducta de los miembros de
una organización que los distingue de los demás. Los distinguen de los demás miembros de otras
organizaciones cuando forman parte de sus hábitos de vida.

Importancia de los valores como pilares de la planeación estratégica

“Hoy, consumidores, empleados, comunidades y medios evalúan los valores de la empresa casi de
manera rutinaria al decidir dónde comprar o trabajar, con quién asociarse o qué noticia es digna de
difundirse. Su juicio engloba la dimensión financiera y la moral. “Value Shift: Why Companies Must Merge
Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance.” Lynn Paine.

Cuando la gente no es honesta, ni justa, ni responsable en lo básico, nada puede darse por sentado, las
promesas no cuentan; ya no cree en lo que se dice ni dice lo que cree, tiene que elaborar modos para dar
señales de lo que realmente quiere e invertir energía para protegerse a sí mismo y a su trabajo. Aún más,
necesita desarrollar métodos para verificar y revisar continuamente si lo prometido, se cumplió y entregó.
Tal sistema es muy ineficiente y proclive al error.

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Los empleados se forman juicios morales sobre las empresas donde trabajan. Un estudio sobre el
compromiso de los empleados, realizado en 2000 en 32 países, reveló que los empleados estaban más
comprometidos con empresas que mostraban los siguientes atributos:
1. Pagos, políticas y prácticas justas
2. Cuidado e interés por los empleados
3. Confianza en los empleados
4. Reputación de la empresa
5. Trabajo y recursos para realizarlo
6. Satisfacción en las actividades del día a día

Valores corporativos más comunes

Veracidad. Nos distinguimos por la lealtad y honradez hacia nuestros clientes, mantenemos una
excelente comunicación lo cual nos permite llegar a un mejor entendimiento.

Excelencia. Buscamos la excelencia en el servicio, por medio de un esfuerzo constante, cuidando cada
detalle para conservar la confianza total de nuestros clientes.

Calidad. Somos un grupo estable que busca la mejora continua, conocemos las necesidades de nuestros
clientes, lo cual nos permite satisfacer sus expectativas.

Transparencia .Administramos el patrimonio de nuestros clientes en forma clara y confiable.

Objetividad. Actuamos de manera íntegra con nuestros clientes, manteniéndonos como una empresa
seria e imparcial.

Responsabilidad. Nos respaldamos mediante el compromiso y la formalidad del trabajo brindando a

nuestros clientes los mejores resultados.

3.4. Definicion, Clasificación y Tipos de estrategias.

Análisis de la industria: Michael Porter identificó cinco fuerzas en el análisis de la industria:

1. Competencia entre compañías
2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías
3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos
4. Poder de negociación de los proveedores y,
5. Poder de negociación de los compradores o clientes.

Estrategia general de liderazgo: Este enfoque estratégico persigue la reducción de costos, en gran
medida con base en la experiencia. Así, se hace énfasis en la estrecha vigilancia de los costos en áreas
como investigación y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compañía posea una estructura
de costos bajos en comparación con la de sus competidores.

Estrategia de diferenciación: Una compañía que sigue una estrategia de diferenciación se propone
ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios.

Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciación): Una compañía que adopta una estrategia de
enfoque limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una
región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la
empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede
poner el acento en un segmento específico del mercado.

Limitaciones ambientales para la planeación estratégica

Podemos citar como las principales limitaciones al proceso de planeación estratégica en las
organizaciones:

1. La resistencia al cambio de los integrantes de la organización

2. La naturaleza altamente cambiante de la industria en que se desarrolla la organización
Página 29 de 32
 3. La cultura organizacional de los miembros
4. La apatía de la alta dirección hacia un ambiente proactivo de administración. Liderazgo de bajo
costo.
5. La falta de recursos para soportar el costo de implantación de estrategias
6. Falta de controles e indicadores de desempeño sobre los resultados de la estrategia

EL CONTEXTO ESTRATÉGICO
Concepto de contexto estratégico
Son las condiciones internas y del entorno que permiten o no a una organización alinear sus recursos,
capacidades, posibilidades y potencialidades para lograr posicionar sus ventajas competitivas de manera
sostenible.

Utilidad para las empresas en definir su contexto estratégico

Las organizaciones que definen estratégicamente su contexto son conocedoras de los factores de éxito y
de fracaso para sus unidades de negocio dentro de la industria en la que se desarrollan, así como prever
las condiciones que se presentarán en lo futuro y preparar sus recursos en función de ello, esto les
permitirá estar un paso delante de la competencia y lograr los objetivos planeados

Utilidad en la planeación estratégica

Permite enfrentar la visión de la administración o de los dueños de la empresa contra los resultados
derivados del análisis de la situación de la empresa o de su cartera de productos. De encontrarse una
brecha entre estos dos aspectos conviene redefinir el contexto estratégico para direccionar la
organización hacia el logro de mejores objetivos y más pertinentes. La planeación estratégica se apoya
en un conjunto de herramientas que permite a la empresa detectar áreas de mejora.

Elementos del contexto estratégico de las organizaciones

 La misión
 La visión
 Los objetivos corporativos
 Los valores de la organización

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 UNIDAD 4
DISEÑO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
El propósito de esta cuarta unidad de la asignatura de planeación estratégica es que el
cadete-alumno reconozca la importancia de la elaboración de un plan de negocios e
identifique los componentes del mismo. De igual forma se destaca el contenido e
importancia de cada uno de sus componentes y su impacto en las decisiones
empresariales.

CONTENIDO
I. DISEÑO ORGANIZACIONAL
Generalidades
Beneficios
La Cadena de valor
Estructura Organizacional

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RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE NEGOCIOS

CONTRAPORTADA. EL PLAN DE NEGOCIOS DE ......

INTRODUCCIÓN

I. LA IDEA DE NEGOCIO
 ¿En qué consiste o en qué está el negocio?
 ¿Cómo se justifica la puesta en marcha de este proyecto?
 Elemento (s) diferenciadores del negocio

II. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO

III. BREVE SEMBLANZA DE LA SITUACIÓN SECTORIAL

 Regional
 local

IV. ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS GESTORES DEL PROYECTO

 ¿Quiénes son?
 Otros negocios que han emprendido
 Logros conseguidos

V.- CONTEXTO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO

 Misión
 Visión
 Valores corporativos
 Objetivos fundamentales

VI. ESTUDIO DE MERCADO

VII. ESTUDIO TÉCNICO Y DE IMPACTO AMBIENTAL

VIII. ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL

IX. ESTUDIO FINANCIERO

X. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PLAN DE NEGOCIO

XI. IMPACTO SOCIAL DEL PLAN DE NEGOCIO

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

FUENTES DE INFORMACIÓN UTILIZADA

ANEXOS

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