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INTEGRACION1
INTEGRACION1
Reglas:
1.- El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que desarrollen
cualquier función dentro de un organismo social deben reunir los requisitos para
desempeñarla adecuadamente. Si se desea obtener resultados a corto plazo, el
personal seleccionado no deberá tener limitaciones ni atenuantes en cuanto a sus
capacidades. Si no se cumple con esta regla los riesgos de que las funciones no
se cumplan adecuadamente son altos.
Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando al presentarse determinada vacante la
empresa lo cubre a través de sus empleados, ya sea por medio de concurso,
convocatoria o por ascensos; esta forma de reclutamiento es altamente
motivadora.
Reclutamiento Externo
Opera con aspirantes que no pertenecen a la organización. Las fuentes externas
del reclutamiento están constituidas por los candidatos que provienen de fuera de
la empresa. Las fuentes de reclutamiento externo más usuales son la bolsa de
trabajo, los avisos de prensa, las agencias de empleos, las escuelas, etc.
Reclutamiento Mixto
En el reclutamiento mixto se utilizan fuentes internas como externas para llenar la
vacante.
Selección
Es la tarea de escoger a la persona adecuada para el puesto adecuado. Se trata
de analizar las solicitudes a fin de decidir con objetividad quien tiene mayor
potencial para el desempeño de un puesto, así como sus posibilidades de
desarrollo futuro.
Tiempo Libre El uso que hace de su tiempo libre, precisar la manera en cómo
canaliza las tenciones y hace uso de su responsabilidad personal.
Decisión Final. Cuando la información obtenida en las diversas fases del proceso
de selección es satisfactoria, se procede a evaluar comparativamente los
requerimientos del puesto con las características de los candidatos; el jefe del
departamento tomara la decisión final.
Inducción
Es el curso que se le imparte al nuevo integrante de la organización y abarca
desde el conocimiento de las instalaciones de la empresa, la presentación ante el
personal, jefes inmediatos, políticas de la empresa, reglamentos, etc.
Capacitación y Desarrollo
Se refiere a la educación que se imparte en la empresa con la finalidad de
desarrollar habilidades, destrezas y competencias en el trabajo, a fin de que el
personal sea más productivo y capaz.
La teoría de la pirámide de Maslow afirma que las acciones del ser humano
nacen de una motivación innata a cubrir nuestras necesidades, las cuales se
ordenan jerárquicamente dependiendo la importancia que tienen para nuestro
bienestar.
Necesidades Fisiológicas
El primer nivel de la pirámide son las necesidades fisiológicas. Son las más
básicas, tales como respirar, hidratarse, alimentarse, descansar, protegerse y
reproducirse. Todas aquellas necesarias para la supervivencia del ser humano.
Necesidades de Seguridad
Necesidades Sociales
Necesidades de Reconocimiento
El cuarto nivel de la pirámide de Maslow son las necesidades de reconocimiento.
Son aquellas que hacen que nuestra autoestima aumente, aportan seguridad en
nosotros mismos. El reconocimiento, el respeto, la confianza o el éxito son
algunas de ellas.
Necesidades de Autorrealización
Motivación.
Escuchamos el término a menudo. Asociamos la palabra a un estado mental que
nos impulsa a movernos a la acción, un estado mental que nos da motivos para la
acción. A medida en que crece el trabajo en equipos y en procesos colaborativos
crece también la importancia de cómo mantener a los equipos motivados en el
largo plazo.
1. Propósito.
Si se pide a la gente que describa las características de sus experiencias de
equipo más exitosas y gratificantes, en la parte superior de la lista de casi todos,
hay un propósito, enfoque o misión claros. Pero, además, para la motivación a
largo plazo, debe ser un propósito o misión con el que se encuentren alineados los
deseos y necesidades personales. Se puede pedir a una persona que participe en
un grupo de trabajo temporal y si la misión es clara podría ser capaz de mantener
la motivación durante todo el tiempo estipulado. Sin embargo, si el propósito o
propósitos no están en línea con los deseos y necesidades personales la
motivación para continuar probablemente disminuirá. Es importante visualizar
propósitos y trabajar con los objetivos y valores para facilitar la sensación de
alineamiento adecuado con las necesidades personales. No hablamos aquí
solamente de las declaraciones formales de objetivos y valores, sino también y
sobre todo de la percepción real que las personas de los equipos tienen acerca de
los verdaderos objetivos y valores con los que se les propone trabajar.
2. Reto
La motivación es desafío, reto. Es el concepto de ‘nuestra gran oportunidad aquí y
ahora’. La especie humana, como la mayoría de los animales, hemos desarrollado
un mecanismo de supervivencia llamado síndrome de lucha o huida. Cuando se
nos presenta un desafío, nuestras defensas se alertan para movernos a la acción
… para huir del peligro o para abordar la oportunidad directamente. Mucha gente
dirá que sus experiencias de equipo más gratificantes tuvieron lugar cuando
estaba presente algún tipo de desafío. Hay grupos que sin tener historias
anteriores extraordinarias han conseguido responder de forma emocionante y
heroica ante un desafío, en todos esos casos el desafío en sí mismo fue el
motivador.
En el lugar de trabajo, estos desafíos se presentan en muchos casos con excesiva
poca frecuencia. A los equipos no se les presentan retos estimulantes todos los
días.
3. Compañerismo y relación con los colegas
Si se estudian grupos altamente efectivos se encuentra con claridad que los
grupos más exitosos a largo plazo tienden a abordar tanto las necesidades
técnicas y de tareas como las necesidades de interacción humana. Los equipos de
alto éxito sostenido son competentes y funcionales para el trabajo que realizan y lo
son también en sus relaciones interpersonales. Las personas en estos equipos se
aprecian de verdad y cuidan sus relaciones. Cuidar entre todos la construcción de
relaciones de aprecio y confianza produce beneficios como una comunicación
abierta y directa, el elogio frecuente de las contribuciones de los demás y el apoyo
mutuo.
4. Responsabilidad
En general, si el resto de factores anteriores están bien, las personas y los
equipos se sienten estimulados al recibir la responsabilidad. Tener la
responsabilidad de un bloque de trabajo identificable es un principio de motivación
de equipos ampliamente reconocido. Sin embargo, asumir de verdad esa
responsabilidad y llevarla a la práctica con proactividad es algo que a veces puede
no fluir bien. Hay que entender que la responsabilidad debe llevar implícita tanto la
autoridad como la información para poder tomar decisiones y para poder hacer los
cambios necesarios. Los equipos que reciben tanto la responsabilidad como la
autoridad y la información tienden a mantener la motivación durante periodos de
tiempo más largos.
La responsabilidad puede ser desmotivante si las consecuencias del error son
demasiado grandes. Si la organización, por ejemplo, tiene un historial de castigo
de errores o una cultura de trabajo de presión tipo amenazas, entonces la entrega
de responsabilidad se considerará más como negativa. Es difícil mantener un alto
rendimiento cuando la energía está siendo debilitada por el miedo.
Igualmente, asignar responsabilidad puede no funcionar bien como motivador si
los equipos no disponen de información frecuente y suficiente con la que estimular
su mente y su actividad. Conocer información de datos e indicadores, y también
conocer estrategias superiores y detalles del proyecto de empresa, son requisitos
imprescindibles para que la responsabilidad se asuma y funcione como se
espera.
5. Crecimiento
El crecimiento personal y de equipo puede proporcionar otra base para la
motivación sostenida. Cuando las personas sienten que están avanzando,
aprendiendo nuevos conceptos, añadiendo habilidades y estirando sus mentes, la
motivación tiende a mantenerse alta. El crecimiento personal agrega valor al
individuo, aumentando la autoestima. En consecuencia, los miembros del equipo y
los líderes del equipo deben buscar oportunidades que ayuden a agregar
conocimiento y habilidades. Una buena manera de empezar en este tema es
preguntar y escuchar a los miembros qué les gustaría obtener de su asociación
con el equipo, y luego explorar las áreas y formas de posible crecimiento.
6. Liderazgo orientador-facilitador
Aunque un buen líder puede ser alguien que actúe como potenciador de la
motivación en el corto plazo, los mejores líderes son los que crean las condiciones
para que el equipo se motive a sí mismo. Todos hemos visto ejemplos de líderes
que inspiraron a equipos para llevar a cabo alguna tarea extraordinaria, los libros
de historia y el cine están llenos de historias así. A menudo se tiene a este tipo de
líderes como referentes modélicos. Pero el líder carismático que puede ser tan
efectivo en el corto plazo, no necesariamente es el mismo que puede mantener la
motivación de un equipo por periodos más largos. La motivación es en el fondo un
proceso personal interior, lo llamamos «motivación intrínseca». La motivación es
un proceso que reside y se autoalimenta dentro de uno mismo. Por lo tanto, si uno
depende continuamente de otro para su fuente de motivación, esa forma de
estimulación está llamada a agotarse pronto.
Los verdaderamente grandes líderes tienen la habilidad de ayudar a otros a ver lo
mejor de sí mismos, proporcionando el estímulo para las conductas de
autorrealización. Los grandes líderes también entienden la importancia del
propósito del equipo, del reto-oportunidad, de la camaradería, de la
responsabilidad y del crecimiento, y enfocan gran parte de su tiempo en crear las
condiciones para que estos factores existan. Los grandes líderes entienden
además que los miembros de su equipo tienen necesidades personales, y que
para que las personas mantengan la motivación las actividades del equipo deben
ayudar de alguna manera a que esas necesidades personales se satisfagan.
Comunicación vertical:
Ascendente si la información discurre hacia arriba en la estructura jerárquica de la
empresa (desde los empleados o mandos intermedios hacia la dirección).
Ejemplos: Encuestas, sondeos de opinión, buzones de sugerencias, reuniones con
subordinados, etc.
Descendente si la información fluye hacia abajo (desde la dirección o mandos
intermedios hasta los empleados de niveles inferiores). Ejemplos: Circulares,
tablones de anuncios, folletos de bienvenida, manuales de empresa, entrevistas,
conferencias, etc
Comunicación Horizontal:
Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerárquico de una
organización o de un mismo departamento.
Tiene gran importancia a efectos de coordinación. Ayuda a resolver problemas y
tomar decisiones en las que deben intervenir varios departamentos.
Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo, notas de departamento,
comunicados internos.
Comunicación verbal:
Oral si se transmite mediante la voz, de manera que el receptor oye el mensaje y
permite aclarar dudas de forma inmediata, mediante la retroalimentación.
Ejemplo: entrevistas, reuniones, debates…
Escrita. si se transmite por medio de la escritura, de manera que el receptor lee el
mensaje y permite su posterior lectura, en caso de olvido, de manera que es difícil
de tergiversar.
Ejemplo: carta comercial, informes, memorándum, avisos o anuncios…
Comunicación No Verbal
Es la que se realiza a través de signos no lingüísticos muy variados, como
movimientos del cuerpo, gestos, el aspecto de una persona, su forma de vestir.
Suele acompañar a la comunicación oral, por lo que permite matizar o enfatizar lo
expresado de forma oral. A veces puede restar credibilidad al mensaje oral si no
coincide con éste.
Ejemplo: en la entrevista de trabajo hemos de cuidar nuestro aspecto, higiene,
forma de saludar, de sentarnos, evitar los tics…
-Define autoridad, autoritario, autoritarismo, mando y
delegación