Manual de Como Realizar Paca

Manual de
Cómo Realizar PACA
mesopartner
Versión 4.0
Enero del 2003
Manual de Cómo Realizar
PACA
uhl@mesopartner.com
http://www.paca-online.de
http://www.mesopartner.com
Versión 4.0 Esto es parte de un juego de tres ma-

Enero del 2003 nuales:
• El Manual de Cómo Realizar PACA
• El Libro de Conceptos PACA
• El Libro PACA de Listas de Cheque o
Aviso de Copyright
PACA® es una marca registrada. Este Manual de PACA® esta protegido por derechos de pro-
piedad intelectual. Por favor no distribuya este manual sin el consentimiento escrito de meso-
partner.
¿Ahora, qué pasa si usted no respeta este aviso? Nosotros no somos Microsoft, por tanto no
tenemos “un ejército de abogados” que perseguirán las infracciones de nuestros derechos de
propiedad.
Pero tal vez, Usted quiera considerar esto: ¿Qué pasa si usted distribuya este Manual li-
bremente? Básicamente, usted perjudica a municipios, mancomunidades o regiones de países
pobres, quienes esperan unos buenos resultados para sus procesos de desarrollo económico
local, aplicando el método PACA®.
Existen casos dónde consultores(as) aplican la metodología PACA® sin ninguna capacitación,
basándose solamente en partes del Manual correspondiente. El resultado de tales aplicaciones
PACA® no satisface el criterio de calidad que requiere un proceso de este tipo, crea falsas ex-
pectativas y deja a los actores locales públicos y privados realmente frustrados.
En el fin, estas malas experiencias dañan la imagen de PACA® y crean serios problemas para
estos(as) profesionales que han pasado por la capacitación requerida y quienes aplican PA-
CA® según las normas de calidad establecidas.
¿Por qué una evaluaci ón participativa de la ventaja competiti - de la ejecución de las actividades acordadas. Los consultores exter-
va? nos se preparan para ofrecer, a escala limitada, un posterior apoyo.
Cuando los actores locales emprenden una iniciativa de desarrollo PACA se basa en conceptos como
económico local, quieren resultados y los quieren rápidos. Sin em- – competitividad sistémica,
bargo, los enfoques convencionales suponen a menudo grandes in-
– concepto de la ventaja competitiva de Michael Porter,
versiones de tiempo y dinero por adelantado, y generalmente pasa
mucho tiempo hasta que se presentan las propuestas que, no siempre – desarrollo de clusters,
son prácticas ni compatibles con el modo de pensar local. PACA – diversos conceptos de desarrollo económico local
supone logra lo contrario: – conceptos orientados hacia el actor y conceptos de redes nor-
mativas, que han surgido de investigaciones recientes en la
El diagnóstico inicial no debería tomar más de una o dos se- Ciencia Política.
manas e inmediatamente después, se presentan y discuten los
resultados En PACA se utiliza el método de Mesocard. Se emplea herramien-
tas tales como mapeo, línea de vida y matrices de cuatro campos
Los actores locales deben formar partes del diagnóstico, no para estructurar las discusiones.
sólo como participantes en talleres y encuestados en entrevis-
PACA es diferente de otros enfoques de DEL en tres aspectos:
tas, sino también como encuestadores y como parte activa del
equipo de investigación. − Está tratando de identificar las fortalezas y oportun idades, y las
maneras y los medios de fortalecerlos aun más. No mira prin-
Los consultores externos desempeñan un importante papel en cipalmente a las debilidades y los cuellos de botella.
el primer diagnóstico y deben estar preparados para respaldar
− Se enfoca hacia resultados rápidos y visibles. No empieza con
después a los actores locales, pero el trabajo más importante
tratar de formular una gran estrategia.
respecto a la ejecución de actividades concretas tiene que ser
realizado por actores e instituciones locales. − Como apunta a la fase temprana del DEL, supone que hay un
elemento de aprendizaje muy fuerte. No es algo que ocurre
Las iniciativas de desarrollo económico local exitosas dependen, como un efecto colateral, sino más bien se conceptualiza como
un elemento clave.
ante todo, de la motivación, dedicación e insistencia de los actores
locales. Es tarea crucial de un diagnóstico PACA identificar su
¿Dónde y para qué puede servir PACA?
flexibilidad y su motivación hacia la acción, cualquier propuesta
práctica debe estar estrechamente relacionada con la capacidad y la PACA se ha aplicado en ciudades y regiones donde viven entre
motiv ación de los actores locales. 50.000 y 400.000 personas. Esto incluye tanto lugares rurales como
regiones que albergan empresas industriales de talla mundial. No es
adecuado usar PACA en ciudades o regiones que sean mayores. Sin
¿Cómo es la práctica de PACA?
embargo, es perfectamente aplicable, digamos, al nivel de una parte
de una gran ciudad.
En el sentido estrito, PACA es un conjunto de herramientas para
presentar un diagnóstico de las ventajas y desventajas competitivas
PACA se ha utilizado en dos tipos de ambientes:
de una localidad, y unas propuestas prácticas y concretas con las que
estimular la economía local o regional (PACA Ejercicio). En el sen- – en lugares donde los actores locales querían hacer algo sobre
tido más amplio, es un acercamiento participativo, desde abajo, y desarrollo económico local pero no est aban seguros de cómo y
pragmático al desarrollo económico local (PACA Proyecto). por dónde empezar,
– en lugares donde los actores locales estaban dirigiendo activi-

PACA comienza con un taller de puesta en marcha con los stake-
dades específicas dirigidas al desarrollo económico local, pero
holder (actores locales interesados), seguido de una serie de entre-
donde las actividades estaban ai sladas y donde los stakeholder
vistas con las partes locales (empresas, sociedades de negocios, in s-
diferían sobre la definición de los problemas e incluso sobre
tituciones de apoyo, gobierno local y otros), y mini-talleres con gru-
los remedios.
pos de actores locales. Dependiendo del tamaño y de la diversidad
de la localidad, este proceso tarda entre una y dos semanas.
PACA sirve para poner en funcionamiento iniciat ivas de desarrollo
local o para investigar por qué iniciativas existentes muestran poco
El diagnóstico y las propuestas se elaboran y presentan inmediat a-
efecto. No es tan útil en lugares donde ya están en marcha diversas
mente después. La presentación incluye una discusión moderada
actividades fundamentadas en un amplio consenso, excepto si los
con los stakeholder locales. Después del diagnóstico inicial, los con-
stakeholder locales sintieran que es conveniente una evaluación ex-
sultores externos se preparan para dirigir un taller de planificación
terna de sus actividades.
con los actores locales. Los actores locales toman la responsabilidad
Historia de la Versión
1 Junio de 1.999 Descripción de las secuencias de un típico PACA diagnosis

2.0 Noviembre de 1.999 Estudio de Mafra añadido
2.1 Noviembre 2.000 Más concepto (obstáculos de análisis cluster, Desarrollo
Económico Local) y instrumentos (mapeo técnico)
Noviembre 2.000 Primera traducción al español
3.0 Diciembre 2.001 Más destallada descripción de las secuencias del diagnosis
Más de conceptos: el Hexágono del Desarrollo Económico
Local (DEL)
3.1 Enero 2.002 Más detallada introducción, más detallada descripción de
las secuencias del PACA diagnosis
3.2 Julio 2002 Sección extendida del Desarrollo Económico Local (DEL)
3.3 Octubre 2.002 Más detallada descripción de las secuencias del PACA dia-
gnosis, formulario de reacción
4.0 Enero 2.003 Parte reestructurada y extendida de iniciativas de Desarro-
llo Económico Local (DEL) sostenibles; división del Manual
en tres volúmenes separados
4.0 Junio 2.003 Segunda traducción al español
Este manual es un trabajo en marcha. Es basado tanto en el trabajo conceptual y empírico más
temprano como en la experimentación práctica. La metodología descrita en este papel se des-
arrolló primero en septiembre / octubre de 1.998 y en marzo y setiembre/ octubre de 1.999 en
las municipalidades en el estado de Santa Catarina en el sur de Brasil, y se enseñó en el 2.000
de noviembre en una región en el Sur de África. La primera versión española salió por inicia-
tiva propia de Janos Zimmermann (GTZ Ecuador) como traducción de la versión 2.1. Para
discusiones altamente estimulantes queremos agradecer a los colegas que colaboraron en estos
proyectos - Pedro Paulo Wilhelm, Syro Wojcikiewicz, Maurício Lessa dos Reis y sobre todo
Jairo Aldo da Silva en Brasil, y Bernhard Adam y Henning Banthien en el caso del Sudáfrica.
Preparé la versión 3.1 después de dos talleres de capacitación en Tailandia que se patrocinó
por el Proyecto de SSIPP de GTZ con la participación de aproximadamente 30 practicantes de
desarrollo. Agradecemos a Ricarda Meissner por invitarnos a dirigir estos talleres, y a los par-
ticipantes para todas sus preguntas y la necesidad para la clarificación y la explicación mejor
así demostrada. Versión 3.2 se estimuló por las discusiones subsecuentes con los colegas tai-
landeses. La versión 3.3 salió de un PACA Capacitación en Serbia, patronicado por la GTZ.
Agradecemos a Ute Dannenmann, Žarko Maletin y los participantes del entrenamiento. La
versión 4.0 era el resultado de trabajo de la continuación con los colegas tailandeses. Por fin
agradecemos a Terry Vojdani por la traducción y a Oscar Lopera por la corrección de la pri-
mera versión autorizada del manual al español
mesopartner©
VI mesopartner
Contenidos
1 ¿Por qué un “Diagnostico Participativo de la Ventaja Competitiva”? 1

1.1 ¿De dónde vino el concepto? 1
1.2 Ideas claves en PACA 2
1.3 ¿Dónde y qué? 3
1.4 De todas maneras, ¿qué es una ventaja competitiva local? 6
1.5 PACA y el pensar en el desarrollo 7
1.6 La estructura de este manual 9
2 Como se prepara PACA 10

2.1 Actividades Preparatorias 10
2.2 Taller de lanzamiento de un proyecto PACA 14
3 Cómo Realizar el Trabajo en Campo de PACA 18

3.1 Programa del trabajo en campo 18
3.2 Entrevista 19
3.3 Mini-taller 25
4 El Taller de Resultados y el Evento de Presentación PACA 31

4.1 Taller de resultados 31
4.2 Presentación del diagnostico de las propuestas 35
5 Talleres de Implementación, puesta en marcha y seguimiento 37
6 Consideraciones adicionales sobre el Ejercicio PACA 40

6.1 Resources necessary for a PACA exercise 40
6.2 Límites y problemas de PACA 40
6.3 Preguntas metodológicas respecto a la participación 41
6.4 Anexo: Más sobre Mesocard 43
7 Herramientas de Diagnóstico para Entender su Economía Local y Evaluar

sus Iniciativas DEL 47
7.1 El diamante de Porter 48
7.2 Mapeo económico de clusters 50
7.3 Mapeo político local 51
7.4 Mapeo de cadenas productivas 52
7.5 Línia de vida 52
7.6 Conclusiones 53
8 Cuestionario para Reflexión acerca de la Metodología PACA 55
9 PACA: Cuestionario para el Benchmarking de las Localidades 1
Figuras
Figura 1: ¿Qué es local, qué es regional? Y dónde aplicar PACA? 5

Figura 2: Foto 1 – Taller de lanzamiento 17
Figura 3 Foto 2 – Taller de lanzamiento 17
Figura 4 Foto 1 – Trabajo de Campo 22
Figura 5 Foto 2 – Trabjo de Campo 22
Figura 6: Presentación del diamante de Porter en un mini- taller 27
Tablas
Tabla 1: Programa ideal de un Ejercicio PACA 19

Tabla 2: Programa alternativo para un Ejercicio PACA 19
Tabla 3: Matriz de transacción 28
Tabla 4: Constelaciones típicas con respecto a los sectores empresariales 34
Recuadros
Recuadro 1 :¿Qué es Mesocard? 15

Recuadro 2: Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter 21
Recuadro 3: Una realidad construida socialmente contradicha por una realidad real 24
Recuadro 4: Acerca de la formulación y revisión de las hipótesis 25
Recuadro 5: Una cuestión importante en la elaboración de las propuestas 31
Recuadro 7: Táctica del Salame 37
Diagnostico Participativo de la Ventaja Competitiva 1
1 ¿POR QUÉ UN “DIAGNOSTICO

PARTICIPATIVO DE LA VENTAJA
COMPETITIVA”?
El desarrollo económico local (DEL) es una tarea sencilla y difícil al mismo tiempo. Es senc i-
lla porque los conceptos e instrumentos necesarios están disponibles y ampliamente documen-
tados en la literatura. No hay nada especial o intrínsecamente complicado en ello. Es difícil
porque su éxito se basa en la participación activa de muchos actores, y en una comunicación y
coordinación exitosa entre los mismos. El desarrollo económico local puede delegarse sólo
hasta cierto punto en profesionales asalariados. Por lo tanto, la motivación es un aspecto cru-
cial. Este es el primer punto de partida de PACA.
Una iniciativa satisfactoria de desarrollo económico local depende en gran medida del trabajo
voluntario: gente de ne gocios, ejecutivos de gobierno y representantes de asociaciones cívicas
y otras organizaciones, que pasan tiempo en reuniones y realizan un trabajo que a menudo no
es pagado. Cualquier inicia tiva DEL necesita por tanto resultados visibles, tangibles y, prefe-
riblemente rápidos. Por consiguiente, es crucial el planteamiento de propuestas que sean via-
bles, prácticas y rápidas de ejecutar. Este es el segundo punto de partida de PACA y lo explica
porque PACA incluye un método de un diagnóstico rápido de la econo mía local, que no re-
quiere más tiempo que dos semanas.
Una iniciativa satisfactoria de desarrollo económico local se construye sobre la motivación de

los individuos para proseguir con un proyecto, así como sobre la voluntad y habilidad de mu-
chos individuos para formular una visión compartida que guíe los proyectos. Además, muchos
de éstos sólo funcionarán si varios individuos trabajan juntos. No tiene sentido sugerir proyec-
tos que los actores locales no consideren convincentes, ni tampoco sugerir aquellos que re-
quieran de la colaboración de actores que no pueden imaginarse trabajando juntos. Por lo tan-
to, el objetivo de plantear un diagnóstico no sólo de los potenciales económicos y de los retos,
sino también de una imagen clara de la capacidad, motivación y espíritu cooperativo de los
actores fundamentales es el tercer punto de partida de PACA.
1.1 ¿De dónde vino el concepto?
El concepto presentado en este trabajo se formuló como respuesta a una petición expresa de
apoyo a los intentos de desarrollo económico local. La demanda vino desde la Cámara de
2 mesopartner
Comercio e Industria (Associações Comerciais e Industriais, ACIs) del estado de Santa Cata-
rina al sur de Brasil. Alrededor de 1997/98, algunos ejecutivos y directores de la ACI sintie-
ron que era necesario promover el desarrollo económico a escala local. El desempleo y el sen-
timiento de crisis iban aumentando, y los gobiernos federal y estatal, que tradicionalmente
habían cumplido un importante papel en el fomento del desarrollo económico, eran cada vez
menos activos en esta área. A pesar de ello, no estaba claro cómo promover el desarrollo eco-
nómico a un nivel local. La idea imperante era la de atraer inversores extranjeros, de otras
partes del país o del extranjero. Sin embargo, era una cuestión abierta cómo hacerlo y si ade-
más eran o no posibles otras actividades.
Éste fue el contexto al que llegó la Fundación Emprender (FE). FE es una organización cos-
teada por algunas ACIs en el nordeste de Santa Catarina. Surgió de un proyecto de coopera-
ción entre ACIs y la Cámara de Artesanía para Munich y Bavaria Alta en Alemania. Su tarea
principal era la capacitación de profesionales ACIs, otras formas de apoyo para ACIs (por
ejemplo, moderación de ejercicios de planificación estratégica), y la difusión de metodologías
para fomentar el desarrollo de la organización en asociaciones comerciales en otras regiones
de Santa Catarina y de Brasil.
La denominación de FE para PACA es “Proyecto de Marketing Municipal”. Esta etiqueta re-

fleja el paradigma que normalmente imperaba en los lugares donde se desarrollaba el trabajo
práctico, el desarrollo económico local implica la proyección del lugar hacia otro sitio para
atraer a las empresas. La etiqueta permite una connotación fácil para los actores locales, no
como otros nombres tales como “P romoción del desarrollo económico local” o incluso, el
mismo PACA –éstos no sólo son confusos sino que además es impredecible lo que connoten
los actores locales. Parte esencial de PACA es fomentar entre los actores locales el aprendiza-
je de que la promoción económica supone algo más que intentar atraer empresas, y lo que es
más, puede que la atracción de inversores extranjeros en este momento sea una posibilidad
remota.
1.2 Ideas claves en PACA
PACA tiene dos proposiciones básicas:
• Primero, es un esfuerzo de apoyo a los actores locales en la formulación de actividades

concretas para impulsar el potencial local de creación de riqueza y empleo, y para identifi-
car las ventajas de ubicación que puedan ser útiles en la atracción de inversores extranje-
ros.
• Segundo, se concibe como una intervención inicial, que puede ser seguida de posteriores
intervenciones, con una cantidad muy limitada de tiempo y personal.
De hecho, una crítica en contra de los métodos tradicionales de planificación estratégica a es-
cala local está implícita en PACA. ¿Qué sentido tiene reunir una gran cantidad de datos, con-
Manual de Cómo Realizar PACA 3
cluir con un análisis objetivo de la situación local, y sugerir una serie de iniciativas basadas en
la mejor práctica internacional si los actores locales no creen en la posibilidad de acción, o si
las organizaciones son débiles, o si ellos no están conectados? PACA intenta no sólo analizar
el potencial económico sino también, el potencial para la acción colectiva. Se desarrolló en un
escenario donde era frecuente la debilidad organizacional y la falta de interacción entre las
instituciones. El objetivo explícito de las aplicaciones concretas de PACA era por tanto, iden-
tificar posibles puntos de entrada a la colaboración y a la acción colectiva para crear así expe-
riencias positivas y alentadoras e iniciar un paradigma de cambio entre los actores locales. Así
pues, el énfasis reside sobre los efectos a corto plazo. En nuestra opinión, éste es el modo más
prometedor de dar credibilidad a semejante esfuerzo entre los actores locales, especialmente
empresas que a menudo tienen una orientación a muy corto plazo (por ejemplo, un período
máximo permitido de seis meses para la recuperación de inversiones). Como las empresas y
sus asociaciones son actores fundamentales en este trabajo, es crucial tomar en cuenta su ma r-
gen usual de tiempo. Otra consideración tiene que ver con la observación de que es un apren-
dizaje basado en la experiencia lo que tiende a dar los efectos más sostenibles. –proclamar la
mejor práctica de promoción económica local parece mucho menos prometedor que fomentar
proyectos que inicialmente parezcan tímidos o poco ambiciosos, pero que dan comienzo a un
proceso de aprendizaje y con el tiempo, a un cambio en el paradigma.
Entonces, es importante indicar qué no es PACA:
• No es una metodología para un ejercicio de planificación estratégica local.
• Tampoco es la poción mágica para aquellos lugares donde han fallado un montón de otros
enfoques. Sin embargo, es posible que en un lugar tal de una PACA surja una explicación
no convencional de por qué las otras actividades de promoción anteriores han fallado.
El propósito de una PACA es el de lograr un diagnóstico de ventajas y desventajas competiti-

vas y propuestas para actividades prácticas en una localidad dada en una o dos semanas, basa-
do en el trabajo de un equipo de dos o tres consultores que deben ir acompañados por los ac-
tores locales. Esta propuesta es mucho menos audaz de lo que pudiera aparentar. Hasta ahora
nuestra experiencia ha demostrado que es completamente posible lograr un análisis razona-
blemente confiable de las condiciones locales en un tiempo tan corto, siempre y cuando que
se usen hábilmente metodologías basadas en las evaluaciones participativas y las escuelas de
pensamiento de programación participativa, junto con los conceptos para analizar los deter-
minantes de la competit ividad.
1.3 ¿Dónde y qué ?
¿Qué queremos decir con “local” y “regional” si hablamos acerca del Desarrollo Económico
Local/ Regional? En realidad, es difícil definir estos términos de manera científica y precisa.
Uno tendría la tendencia de identificar al desarrollo económico local con las ciudades o muni-
cipalidades y el desarrollo económico regional con la agrupación de ciudades (generalmente
4 mesopartner
hasta el nivel de las provincias). Pero en diferentes países se definen a las municipalidades y
provincias de maneras diferente. A veces una aglomeración urbana, que en términos econó-
micos es una entidad funcional, consiste de varias municipalidades. En otros casos, una muni-
cipalidad encierra a un grupo de ciudades que no tienen ninguna interacción económica dema-
siado fuerte. Es decir, la definición de local y regional depende mucho en el caso. Lo único
seguro es que “local” aborda a un agrupado geográfico más pequeño que "regional".
¿En qué clase de lugar se puede aplicar PACA? Hasta ahora, hemos trabajado en ciudades y
regiones con una población entre 50.000 y 400.000 habitantes. Debido a las características de
la metodología PACA, es poco probable que se pueda aplicar en ubicaciones mayores. Uno de
los lugares tenía como actividad predominante la agricultura, otros tenían una base industrial
desarrollada. PACA trabajó bien en ambos emplazamientos. Un rasgo importante de todos los
lugares era una estructura razonablemente bien desarrollada en el nivel meso, si bien es cie rto
que presentaba las características habituales en países en vías de desarrollo de ingresos me-
dios: una escuela técnica, una organización de apoyo de las PyME, a veces una pequeña uni-
versidad local con cursos de grado, otras instituciones de apoyo relevantes para el desarrollo
económico y algunas asociaciones empresariales.
Una de las cuestiones claves en un diagnóstico PACA es la de buscar siempre las opciones de
un sistema de redes intensificado y la colaboración entre las organizaciones; PACA no fun-
cionaría bien en un lugar donde dichas organizaciones generalmente no se encue ntran.
En general PACA es una actividad que se enfoca en el desarrollo económico local, no regio-
nal. Sin embargo, no necesariamente debe abordar toda la economía local. Por ejemplo, es
perfectamente viable realizar un diagnóstico de un cluster o un diagnóstico de un sector (por
ejemplo, la agricultura y sus actividades aguas abajo en el procesamiento y comercialización
de los alimentos) utilizando un método de PACA. Figura 1 resume el tipo de ubicación y el
agregado donde la PACA es muy apropiada, denotado por una sonrisa amistosa o puede usar-
la, aunque no es el escenario perfecto, denotado por una sonrisa neutral.
Figura 1:
¿Qué es local, qué es regional?

Y por dónde aplicar PACA?
Economía Local Economía Regional
Economía
diversificada K J K
Clusters J J J K
Sector J J J K
Subsector K J J K
Barrio urbano Mayor Comarca Provincia
Vecindad Ciudad Aglomeración Región Estado
Municipio Urbana
Los actores principales dentro de un proyecto PACA en Brasil han sido las cámaras de co-
mercio e industria local (ACIs) y el gobierno local. A este respecto, se deben señalar dos ras-
gos:
• Las ACIs en algunas regiones de Santa Catarina han logrado un nivel de competencia que
está claramente por encima del promedio de instituciones similares en Brasil. Esto inclu-
ye, por ejemplo, competencia en la aplicación de técnicas participativas tales como Meso-
card en la facilitación de reuniones. Las ACIs han tomado el liderazgo en la iniciación y
ejecución de los proyectos PACA. Estamos muy a favor de incentivarles a que tomen el
rol de líderes, no el menos importante, ya que están preparadas para mantener una inicia-
tiva determinada, incluso después de cambios en la presidencia y en el consejo de gobier-
no. Por otro lado, se puede pensar que las organizaciones locales no gubernamentales,
igualmente competentes y respetadas, puedan tomar el liderazgo.
• El gobierno local es un asunto aparte. En Santa Catarina, muestra las mismas característi-
cas que imperan en la mayor parte de Brasil: más o menos siempre escasos de recursos fi-
nancieros, personal del cuerpo superior que permanece en su puesto sólo por períodos cor-
tos de tiempo (es bastante común tener de tres a cinco Secretarios Municipales para Desa-
rrollo Económico distintos), una gran tendencia hacia el corto plazo, el oportunismo y
hacia la clientela así como una competencia técnica muy limitada. Es conveniente involu-
crar al gobierno local en un proyecto PACA aunque tenga poco que aportar. Al ser capaz
de crear todo tipo de obstáculos, no involucrarle puede que tenga una repercusión negativa
en el esfuerzo de conjunto.
6 mesopartner
En otros lugares, las cámaras locales son mucho más débiles y el gobierno es más capaz. En-
tonces, quién será el defensor de la PACA no es una cuestión que se pueda definir de manera
clara: depende mucho en las circunstancias locales. El punto clave es: debe haber un defensor
de PACA. La PACA no logrará mucho si la maneja algún funcionario del gobierno igual que
una actividad de rutina. Tampoco será útil si lo maneja un comité donde todo el mundo espera
que otro realmente haga algo.
Otro requisito para que PACA pueda ser aplicada con éxito es tener cierto grado de presión de
problemas, lo cual genera en los actores locales una determinación para hacer algo fuera de lo
común que estimule el desarrollo económico. PACA puede ser útil en un escenario donde el
desarrollo económico local está ya en marcha, y los actores locales buscan ideas adicionales o
necesitan un agente externo como árbitro. Sin embargo, éste no es el escenario óptimo para
PACA. Por otro lado, PACA es bastante inútil en un escenario donde los actores locales están
desarticulados y/o no están dispuestos a cuestionarse el modo de pensar imperante, o en un
escenario que no considera el desarrollo económico como una tarea local. PACA es más útil
en un lugar donde los actores locales desean iniciar actividades para el fomento de la econo-
mía local pero no saben exactamente dónde y cómo comenzar.
1.4 De todas maneras, ¿qué es una ventaja competitiva local?
El término “ventaja competitiva” está hasta cierto punto enlazado con la obra de Michael Por-
ter. PACA es específica en la cuanto a que hace que la obra de Michael Porter sea operativa,
diferenciándose, por ejemplo, de la manera en que esto lo hace Monitor Consulting que ha
realizado diagnósticos en base a rombos en muchos países y regiones. PACA es mucho más
que sólo Porter y el rombo. PACA hace más hincapié en la participación de los actores locales
y también hace más hincapié en la evaluación de la motivación, capacidad y visión de los lí-
deres locales. Además, se relaciona con varios otros conceptos y herramientas. Pero comparte
una perspectiva crucial que, por buenas razones, Michael Porter está repitiendo una y otra
vez: la ventaja competitiva se crea, no se hereda.
¿Por qué hacemos hincapié en la cuestión de crear una ventaja competitiva localizada? Esto se
debe a dos motivos. Primero, es importante darse cuenta que la ventaja competitiva de una
empresa no depende exclusivamente de su esfuerzo interno. Hay lugares donde es mucho más
fácil crear un negocio competitivo que en otros lugares. Esto no se aplica a los países; no re-
quiere ninguna explicación detallada para comprender por qué Corea del Sur tiene más em-
presas de clase mundial que Corea del Norte. También se aplica a los lugares dentro de un pa-
ís dado. En nuestras investigaciones en Brasil encontramos enormes diferencias entre ciuda-
des vecinas en términos del entorno comercial, la eficiencia de las instituciones de apoyo para
negocios especializados, la respuesta de las asociaciones comerciales, etc. Algunas comuni-
dades locales se dedican mucho más a crear un entorno favorable para los negocios que otros.
Por lo tanto, no es solamente la mala suerte o coincidencia si una ciudad tiene más desem-
pleados y menos ingresos que su ciudad vecina. Se debe más bien a un esfuerzo deliberado. Y
no cabe ninguna duda que las ciudades sí compiten, no sólo cuando tiene que ver con atraer a
las inversiones, sino también para mantener a las empresas locales dentro de su municipali-
dad.
Segundo, hay dos tipos de ventajas competitivas, es decir, las ventajas competitivas estáticas
y las dinámicas. Cuando les preguntamos acerca de la ventaja de su ubicación, los actores in-
volucrados en ciudades brasileñas a menudo mencionaban tales factores como la ubicación
geográfica, la cultura industrial y el plantel de trabajadores disciplinado y aplicado. Éstas son
ventajas competitivas estáticas. La ubicación geográfica (en este caso “en el corazón del Mer-
cosur”) es un factor competitivo importante, pero se aplica a muchas municipalidades en esa
parte del Brasil. Un plantel de trabajadores disciplinados era una ventaja competitiva releva n-
te siempre y cuando que la disciplina de los trabajadores (por ejemplo, consistentemente pre-
sentándose a trabajar, que comprendían la importancia de una calidad consistente, acostum-
brados a la disciplina de los horarios) era un problema en otras partes del país. Hoy en día, sin
embargo, esto ya no es un factor de diferenciación.
Para poder explicar la diferencia entre las ventajas competitivas estáticas y las dinámicas ima-
ginemos a un hotel que está construido al lado de unas cataratas de belleza excepcional. Mien-
tras sea el único ho tel en el lugar, el hecho de estar ubicado al lado de las cataratas es una su-
ficiente ventaja competitiva. En este sentido, las cataratas literalmente son una ventaja compe-
titiva estática – no pueden moverlas y no se puede cambiar su calidad. El hotel no necesita
preocuparse por hacer más esfuerzos para crear una ventaja competitiva siempre y cuando que
provea un servicio básico y tenga una eficiencia mínima. Sin embargo, las cosas cambian en
forma radical tan pronto se construye un segundo hotel en el mismo lugar. Ahora la existencia
de las cataratas ya no establece una ventaja competitiva para el primer hotel. Más bien tendrá
que idear factores adicionales para diferenciarse del hotel nuevo, como por ejemplo, mejores
habitaciones, mejor comida, un servicio mejor, paseos guiados por las cataratas, paseos por el
cañón o alguna otra cosa. Estos factores adicionales establecen entonces una ventaja competi-
tiva dinámica.
1.5 PACA y el pensar en el desarrollo
La manera en que se presenta en este documento, PACA es más que sólo una receta de cómo
tener dos semanas emocionantes. En la base tenemos una visión acerca de cómo realizar el
desarrollo económico local, incluyendo el apoyo a las PyME y la promoción de empleos. Las
propuestas claves de esta visión son:
• El desarrollo económico local exitoso está basado en la acción colectiva e involucra una
asociación entre el sector público, el sector privado y las partes interesadas de la sociedad
civil. No es una actividad que debe ser perseguida exclusivamente por el sector público.
• Es un enfoque que combina los enfoques de aproximación desde abajo y desde arriba.
Evita enfocarse exclusivamente en uno de estos enfoques. Pero tiene una tendencia clara.
8 mesopartner
Está basada en la convicción de que la aproximación desde abajo es sumamente importan-

te y a menudo ese tendrá que ser el patrón prevaleciente.
• Es un enfoque que combina las actividades impulsadas por la provisión y la demanda. El

período durante el cual desarrollamos la PACA fue también el período en que el comité
internacional de donantes formuló el enfoque de Servicios de Desarrollo Empresarial
(SDE) que tiende a ser impulsado únicamente por la demanda. A igual que la SDE, PACA
pone mucho énfasis en la efectividad, significado y sostenibilidad financiera, pero recono-
ce la recuperación de los costos tal como es, es decir, un sustituto para la efectividad, que
de por sí no es una meta.
Implícito en PACA está un distanciamiento de tanto el enfoque tradicional como del enfoque
que ahora está en boga, especialmente la promoción del desarrollo económico. El enfoque
tradicional – no sólo en la cooperación de desarrollo sino también, interesantemente, en tales
campos como la I+D corporativa – era impulsada por la provisión. En la I+D, la idea era que
habían que tener una ciencia brillante que automáticamente se convertiría en una tecnología
brillante que colocaría las bases para productos altamente exitosos. En la cooperación de de-
sarrollo, la idea era que había que fortalecer las estructuras necesarias y que empezaría el de-
sarrollo, ojalá, una vez que los bloques de construcción – los recursos humanos e instituciones
– existieran. Hoy en día la perspectiva tiende de ser al revés: las cosas tienen que ser impulsa-
das por la demanda. No se ve con agrado los enfoques que tratan de anticipar o crear una de-
manda.
PACA sugiere que podría haber un círculo virtuoso entre la demanda y la provisión. Al termi-
nar el primer diagnóstico, varios actores locales empezarán a poner en marcha actividades que
a veces son conjuntas y prácticas. Al hacerlo, probablemente se fijarán en los elementos que
faltan, tales como la provisión inadecuada de ofrecimientos de capacitación o la falta de coor-
dinación entre los recursos financieros disponibles y la demanda. Pueden decidir que crearán
esos elementos y cuando lo hacen, puede aparentar bastante a las actividades convencionales
para fortalecer las capacidades, con excepción de que esta vez es el resultado de una demanda
claramente definida y aquellos que realizan la actividad saben exactamente cuál es su propósi-
to. El fortalecimiento de las capacidades impulsadas por la provisión es un proceso lento y pe-
sado – pocas personas se ofrecen para hacerlo si no hay una meta clara, aparte de la idea abs-
tracta de que esta capacidad específica quizás encaje en algo en algún mome nto y será crucial
para el desarrollo. El fortalecimiento de las capacidades impulsado por la dema nda puede
construir sobre una motivación fuerte, dado que la capacidad es necesaria para resolver un
problema aquí y ahora.
PACA también se distingue clarame nte de los otros enfoques al desarrollo local, tales como la
planificación estratégica y la creación de Agencias de Desarrollo Económica Locales
(ADEL). Si una comunidad local empieza a hacer algo acerca del desarrollo económico no es
bueno hacer la planificación estratégica primero. La planificación estratégica generalmente se
concibe como un esfuerzo global que demanda enormes recursos y toma mucho tiempo.
Tampoco deja mucho espacio para el aprender al hacer al ponerla en marcha. La planificación
estratégica es lindo para los funcionarios del gobierno que no les gusta salir de su oficina, que
les gusta subcontratar el trabajo y a quienes se miden por los indicadores de entradas y no por
los resultados. Si una comunidad está haciendo un desarrollo económico local, después de un
tiempo quizás decida que sería útil pensar en forma más estratégica y tener un plan estratégi-
co. Pero en este caso, la planificación estratégica es el resultado de una iniciativa DEL, no el
inicio.
De manera similar, no vale la pena proponer la creación de una ADEL como la meta principal
del DEL. Una ADEL es un medio, no el fin en sí. Existen ADEL en algunos lugares, pero ge-
neralmente resultaron de una larga evolución de actividades del DEL, y hay algunos casos en
que los ADEL realmente son los actores principales en el DEL.
1.6 La estructura de este manual
Este manual está organizado de manera práctica, no cómo lo sería una publicación académica.
El Capítulo 2 da un panorama del lado práctico de PACA. Explica cómo organizar un ejerci-
cio de PACA y los pasos iniciales del seguimiento. El Capítulo 3 presenta varias herramientas
de diagnóstico que se emplean en el curso de un ejercicio PACA.
10 mesopartner
2 COMO SE PREPARA PACA
En la siguiente sección delinearé una secuencia típica de actividades dentro de un proyecto

PACA que resume los pasos.
Figura 2: Secuencia de PACA
Implementación
Taller de Presen-
lanzamiento
Preparación
conclusiones: tación:
Taller de
•Avance Entrevistas
Elaboración Diag-
informativo
Diagnóstico nóstico
•Taller de
y y Pro-
hipótesis Mini-Talleres Propuestas puestas
Trabajo de campo
(1-2 semanas)
Ejercicio PACA
(2-3 semanas )
Proyecto PACA
Es importante notas la distinción entre un Ejercicio PACA y un Proyecto PACA:
• Un Ejercicio PACA es un diagnóstico: una evaluación rápida de la economía local. Lleva

a propuestas para actividades prácticas para estimular y fortalecer la economía local.
• Un Proyecto PACA es una iniciativa para el Desarrollo económico local que se lanza con
un Ejercicio PACA.
2.1 Actividades preparatorias
El primer paso en PACA es que alguien tiene que decidir que lo hará. Si no hay ningún de-
fensor de PACA, no ocurrirá. Los probables Defensores de PACA son una cámara de come r-
cio local, una organización gubernamental o paraestatal que promueve el comercio, una age n-
cia de desarrollo local, un foro local de agentes interesados o una ONG. Al fin y al cabo, el
Defensor de PACA es un individuo, pero este individuo debe estar conectado con una organi-
zación que puede organizar un Ejercicio PACA y jugar un papel princ ipal en la puesta en
marca de las actividades prácticas después de que concluya el diagnóstico.
El segundo paso es que el Defensor de PACA tiene que convencer a los demás agentes inte-
resados a que participen en el ejercicio PACA – no sólo a que los entrevisten, sino de involu-
crarse activamente, por ejemplo por medio de contribuir un profesional para el equipo PACA.
Si el defensor no convence a los demás agentes interesados, debería considerar seriamente el
no realizar una PACA. Sólo debe avanzar si hay bue nas razones para esperar que se pudiera
motivar los demás agentes interesados durante el curso del diagnóstico PACA o como resul-
tado de la presentación de los resultados y propuestas.
El siguiente paso es el de armar un Equipo PACA y contratar a Consultores PACA:
• El Equipo PACA local consiste de un grupo de tres a cinco personas del lugar. Tienen que
reunir dos criterios claves. Primero, no deben ser de un grado demasiado inferior. No sólo
están participando en el diagnóstico, sino también tienen que jugar un papel importante en
la puesta en marcha y el acompañamiento de las actividades prácticas y, por tanto, deben
ser personas cuya palabra tiene peso. En especial, no deberían ser investigadores universi-
tarios de un grado demasiado inferior que tienen algunos conocimientos teóricos, pero ce-
ro experiencia con el comercio de la vida real y las instituciones gubernamentales. Segun-
do, deben tener diferentes experiencias. Por ejemplo, un buen equipo podría consistir de
una persona cada una de la organización local que promueve el comercio, la Cámara de
Industria y Comercio local, la agencia de extensión comunitaria de la universidad local y
la sección del desarrollo económico del gobierno local.
• Los Consultores PACA externos deben tener experiencia en la metodología PACA y ser
conocedores de los conceptos y herramientas del DEL. Ellos contribuyen sus conocimien-
tos específicos, no sólo en términos de transferirlos a las personas locales, sino también en
términos de tener una inclinación diferente. Los consultores externos deben cuestionar los
puntos de vista y convicciones que comparten las personas del lugar, especialmente cua n-
do tiene que ver con la definición de la realidad local y la definición de posibles remedios.
Las personas locales a menudo son prisioneros de un discurso local y no es fácil que se
alejen de sus ideas.
El siguiente paso es el de recabar información por adelantado, es decir, preparar el dia-

gnóstico en términos del contenido. Antes de empezar con el trabajo de campo, es importante
recabar los datos disponibles. Esto muchas veces es bastante complicado; en Brasil hemos en-
contrado que a menudo no están disponibles dentro de la localidad datos sistemáticos acerca
de las estructuras económicas locales. Aun cuando dejamos de lado los problemas de medir el
sector informal, a menudo era difícil identificar la composición sectorial y las estructuras in-
ternas de los sectores. Sin embargo, al tener algunos conocimientos del país fue posible obte-
ner al menos un bosquejo. Por ejemplo, en el Brasil el Ministerio de Trabajo mantiene una
excelente base de datos estadísticos de los empleos formales por municipio y sucursal (que a
12 mesopartner
menudo se desconoce al nivel local). En los pueblos más grandes, las publicaciones comercia-
les anuales con datos firmes (en Brasil es el Balanço Anual de la Gaceta Mercantil) son útiles
para tener una idea del rendimiento de las empresas medianas y más grandes. En la página si-
guiente encontrará una lista de chequeo que podrían enviar a sus contrapartes locales un tie m-
po antes de empezar con el trabajo de campo.
Al analizar estos datos, el Equipo PACA debería tratar de responder a dos preguntas principa-
les. Primero, ¿cuál es la estructura económica del lugar? ¿Cuáles son las fuentes principales
de empleo e ingresos? Esta clase de información es una de las entradas necesarias para decidir
qué tipo de empresas y sucursales hay que investigar con algo de detalle. Segundo, ¿cuáles
son las tendencias principales? ¿En qué sectores están incrementando o disminuyendo los
empleos? ¿Cómo están las empresas importantes y cuál es su viabilidad financiera? Basado en
esto el Equipo PACA debe formular un primer juego de hipótesis que describe la realidad y
los posibles puntos fuertes y débiles de la localidad, como así también considerar las posibles
propuestas basado en la experiencia nacional e internacional que está disponible. Por ejemplo,
si uno de los sectores fuertes en la economía local es un cluster de muebles, es útil verificar si
otros clusters de muebles en otros lugares han tratado de lanzar iniciativas locales para el de-
sarrollo económico.
Esto nos lleva a otra pregunta importante que se debería perseguir de antemano: ¿Cuáles son
las tendencias principales de los principales sectores locales en una perspectiva nacional y
global, la posible existencia de una cluster y el tipo de participación en las cadenas interna-
cionales de valores? Con respecto al primer punto, es útil tener disponible información acerca
de las tendencias importantes para poder hablar competentemente con los hombres de nego-
cios locales y comparar su interpretación sobre la realidad del sector con el punto de vista
prevaleciente en otros lugares. En términos de la formación de clusters, es útil identificar de
antemano cuáles clusters existen en el mismo sector en otras partes del mundo y qué está pa-
sando allí para poder hacer un bosquejo de los puntos de referencia. Con respecto a las cade-
nas internacionales de valores, quizás surja la oportunidad de hablar con los actores claves en
la cadena (por ejemplo, los representantes de compradores extranjeros en la región) de ante-
mano y confrontar su perspectiva con aquella de los actores locales.
Preparar el trabajo de campo
Una parte esencial de las actividades preliminares es discutir el concepto, los contenidos y la
logística de PACA con el agente local que organiza el trabajo, preferiblemente cara a cara. Es-
to incluye la discusión de quién debería ser invitado al taller inicial, y qué empresas, organi-
zaciones y personas deberían ser entrevistadas.
Los siguientes actores deberían ser invitados al taller de lanzamiento:
• representantes de los diferentes sectores y grupos dentro de la cámara,

• representantes del gobierno local,
• representantes de las escuelas técnicas, universidad, I+D e institutos de Metrología, Nor-

malización, Prueba y Calidad (MNPC), generadores de tecnología y otras instituciones de
ese tipo,
• representantes de LAS PYME y otras organizaciones de apoyo empresarial,
• representantes de asociaciones empresariales y de profesionales importantes (p.ej. asocia-

ciones de micro y pequeñas empresas, asociación de minoristas, asociaciones delegadas)
• representantes de bancos locales y de empresas importantes,
• representantes de los medios de comunicación locales y regionales. Información sobre el

proyecto en conjunto debería ser difundida por adelantado a los medios de comunicación.
Al seleccionar empresas, organizaciones y personas para ser entrevistadas, deben considerar-

se las siguientes:
• Empresas de las principales ramas locales de agricultura, industria y servicios. Se debería

incluir tanto a las empresas líderes (en términos de tamaño y competitividad) ya las “típ i-
cas” empresas, concretamente las PYME.
• Empresas que tienen una percepción específica de la situación comercial local: bancos,
suministradores insumos claves, subcontratistas, vendedores y fabricantes locales de bie-
nes capitales, empresas de consultoría y software, empresas de transporte, agentes de ex-
portación; pero también candidatos menos obvios como empresas de colocación, empresas
constructoras, agentes de seguro o agentes inmobiliarios.
• Instituciones de apoyo, como la cámara de comercio e industria local, asociaciones co-

merciales y sindicatos importantes, asociaciones profesionales, organizaciones de apoyo
LAS PYME, escuelas técnicas/politécnicas y la universidad local, ONGs relacionadas con
el comercio (incluyendo, por ejemplo, ONGs relacionadas con la agricultura y cooperati-
vas), institutos de tecnología y de pruebas, y otros del estilo.
• Representantes del gobierno local, preferiblemente el alcalde, el secretario a cargo del de-
sarrollo económico, y representantes de otras delegaciones importantes del gobierno, co-
mo por ejemplo la agencia local de medio ambiente.
• Informantes clave, por ejemplo periodistas o personas jubiladas que ocupaban en el pasa-
do importantes puestos políticos, administrativos o puestos en el sector privado.
Aparte de las entrevistas cara a cara, es útil organizar mini-talleres con un grupo de alrededor
de diez representantes de micro y pequeñas empresas del mismo sector (p.ej. ropa/ sastrería,
metal/ capa, alimentos, calzados, proveedores de capacitación) u otro grupo homogéneo (p.ej.
emprendedoras femeninas, emprendedores jóvenes, empresas intensivas en tecnología ). Como
14 mesopartner
el tiempo disponible es muy limitado y sólo se puede visitar a pocas empresas, se ha compro-
bado que éste es el modo más eficiente de comprender mejor las tendencias, problemas y po-
tenciales de este segmento.
2.2 Taller de lanzamiento de un proyecto PACA
Para comenzar un proyecto PACA, se ha comprobado que es útil organizar un taller con los
actores locales. El taller tiene dos objetivos principales:
• Difundir la noticia del proyecto entre los actores locales y motivarles a participar,
• Recoger información de los participantes, para complementar los datos recogidos antes,
para tener una idea de cómo los actores locales perciben su situación económica,
• y para poder diseñar un programa adecuado de visitas a empresas e instituciones de apoyo,

y de mini-talleres posteriores.
El taller puede ser organizado, por ejemplo, por la cámara de comercio e industria local. Tu-
vimos una buena respuesta en los casos donde el presidente de la cámara cursó una invitación
personal.
La estructura del taller es la siguiente:
1. Después de unas notas aclaratorias, p.ej. del presidente de la cámara, los consultores ex-
plican qué es PACA, por qué tiene sentido un esfuerzo de desarrollo económico a escala
local, cuáles son algunas categorías claves y los instrumentos principales del desarrollo
económico local, y qué tipo de trabajo será realizado durante el taller y en los días siguien-
tes. This step should take no more than five minutes.
2. Los consultores explican el diamante de Michael Porter’s. Entre los conceptos que aspiran
a identificar los factores claves de un desarrollo con éxito, éste tiene la ventaja de que
puede explicarse rápidamente (en 10-15 minutos). Su desventaja: el abandono de algunos
factores importantes, irónicame nte es su ventaja cuando se tiene que hacer algo rápido.
Sin embargo, también tiene la ventaja de presentar algunos conceptos fundamentales que a
menudo no han sido considerados por los actores locales. En concreto, nos referimos al
factor de la “demanda sofisticada”. I come back to these points below, in the section on
mini-workshops.
Recuadro 1 : ¿Qué es Mesocard?

Mesocard significa Visualización con Tarjetas. También se conoce como el Método de Modera-
ción (y frecuente, pero erróneamente, lo llaman en ZOPP). Es un método de comunicar por
medio de escribir en tarjetas y pegarlas en la pared en lugar de sólo hablar. Esto es muy
productivo al realizar una tormenta de ideas y procesos de planificación en un grupo. El for-
mato básico consiste de una tarjeta y se pega o se coloca con alfileres una pregunta en un
lugar visible para todos los participantes. Y todos los participantes responden por medio de
escribir su comentario/ respuesta / propuesta en todas las tarjetas, todas las cuales luego se
leen en voz alta y se colocan en la pared con alfileres o cinta.
Ventajas: Cada uno de los miembros del grupo puede participar. Más personas pueden co-
municar al mismo tiempo. La comunicación es visible, se puede rastrear y está orientada
hacia una meta. El proceso es participativo. También ofrece cierto grado de anonimato.
Desventajas: Algunas personas no se sienten cómodas con el método, por ejemplo, porque
tienen miedo de que pueda tornarse embarazoso, o sólo porque es participativo. A veces es
un poco difícil aplicarlo en aquellos entornos donde la cultura local hace mucho hincapié en
la jerarquía y donde la comunicación entre personas de diferentes niveles jerárquicos no es
común.
Limitaciones: Generalmente el Mesocard es más eficiente que las comunicaciones orales.

Pero todavía requiere de tiempo y generalmente requiere un tiempo mínimo de una hora pa-
ra que el ejercicio de Mesocard sea útil.
Equipos: Los equipos básicos consisten de tarjetas de cartón, entre 8 x 16 y 10 x 20 cm.,

marcadores, cinta adhesiva, y papel Kraf de aproximadamente 90 x 120 cm. En la versión
de lujo, las tarjetas se colocan en paneles movibles con alfileres en lugar de pegarlas al pa-
pel Kraf con cinta.
Reglas: Hay tres reglas básicas: 1) escribir en forma legible, 2) apuntar hacia 7 - 10 pala-
bras por tarjetas / 3 – 4 líneas, 3) 1 sola idea / observación / sugerencia por tarjeta. Algunas
de las reglas más específicas incluyen las siguientes: 1) leer cada tarjeta antes de pegarla a
la pared y mostrar la tarjeta a los participantes cuando la lee, 2) aclarar las tarjetas que no
están claras y volver a escribir las tarjetas que no están enfocadas o son demasiado genera-
les, PERO 3) respetar siempre el anonimato, es decir, nunca hay que preguntar “¿Quién es-
cribió esto?”; una manera de mejorar el anonimato es la de mezclar las tarjetas antes de
presentarlas. Si surge alguna discusión oral, nadie debería hablar durante más de 30 se-
gundos por vez y todo el mundo debería tratar de escribir su argumento en una tarjeta para
que no se olviden. Las tarjetas que no encajan en la cuestión corriente se pueden colocar,
en forma visible, en una sección diferente por si acaso se pueden usar más adelante. Si las
observaciones se contestan, se debe escribir el contra argumento en una tarjeta y marcar el
argumento y contra argumento con la señal de un relámpago
®
NB. Mesocard también es conocido como Metaplan el cual, sin embargo, es una marca registrada que
pertenece a la empresa que tiene el mismo nombres y que no lo pueden usar otras empresas.
16 mesopartner
3. Se pide a los participantes que anoten puntos fuertes, débiles y observaciones respecto a
los cuatro factores del diamante, es decir, primero empresas y estrategias comerciales,
luego suministradores, subcontratistas, y proveedores de servicios, después instituciones
de apoyo y finalmente demanda sofisticada. Esto se hace usando el método Mesocard, es
decir, escribiendo con rotuladores en tarjetas de 16 x 8 cm., siguiendo tres reglas básicas:
una idea por tarjeta, hasta tres líneas / siete palabras por tarjeta, y letra legible. Cada parti-
cipante escribirá normalmente de tres a seis tarjetas para cada uno de los cuatro factores
(si bien, muchos partic ipantes encuentran difícil escribir una tarjeta cuando le llega el tur-
no a la demanda sofisticada). Cada uno de los cuatro ángulos del diamante se presenta se-
paradamente. Sobre la pared se colocan las tarjetas agr upadas de acuerdo a puntos fuertes,
puntos débiles y observaciones; de hecho, suele ocurrir que las discusiones surgen sobre si
una observación dada denota un punto fuerte o débil o no (véase Figura 6). Esto da a los
consultores una importante aportación en términos de información sobre la estructura eco-
nómica local y las impresiones de las percepciones de los actores locales claves. Un ele-
mento importante de este ejercicio son las visiones divergentes y las discusiones que sur-
gen entre los partic ipantes.
4. Dos ejercicios complementarios Mesocard pueden resultar útiles. La primera pregunta es:
“¿Cuál es la ventaja competitiva de tu ciudad / región?”, la segunda: “¿Cuál va a ser la co-
lumna vertebral de la economía local en un período de diez años?”. Se pide a cada partici-
pante que prepare una tarjeta por pregunta (véase Recuadro 1). La primera pregunta a me-
nudo hace surgir la observación de que de momento no hay ventaja competitiva alguna.
De cualquier manera, da pie a interesantes consideraciones porque muchos participantes
nunca se han hecho a sí mismos esta pregunta. Es fundamental hacer que los participantes
piensen en la ventaja competitiva de su lugar en relación a sitios comparables en la región,
no en relación a lugares hipotéticos en otra parte (es decir, en regiones menos avanzadas
del país). La segunda pregunta frecuentemente da una idea del discurso local imperante
respecto a los potenciales económicos.
5. Finalmente, se explica a los participantes que durante los días siguientes tendrá lugar una
serie de entrevistas individuales y mini- talleres. Además, se concreta una hora adecuada
para la presentación final.
Figura 3 Figura 4
18 mesopartner
3 CÓMO REALIZAR EL TRABAJO EN CAMPO

DE PACA
El trabajo de campo consiste de entrevistas y mini talleres. Arriba he mos mencionado varios
puntos con respecto a la preparación, especialmente la selección de las empresas e institucio-
nes que se deben entrevistar. En los casos brasileños, el procedimiento estándar fue el de dis-
cutir los criterios de la selección con la cámara local y dejar la decisión final a la misma cá-
mara. Entonces la cámara se comunicaría con las empresas e instituciones y pediría las citas.
Es útil dejar algunos espacios libres los últimos dos días para que sea posible aceptar entrevis-
tas con empresas y organizaciones que se sugieren en el taller de lanzamiento o que surgen
durante el trabajo en el campo. Por lo general, el Campeón PACA llamaría a las empresas e
instituciones para hacer una cita y luego enviaría un fax describiendo el propósito de PACA y
la entrevista y confirmando la cita y luego llamaría nuevamente el día antes de la entrevista
para reconfirmar la cita. La preparación de los mini talleres procedió de la misma manera.
3.1 Programa del trabajo en campo
La duración del trabajo de campo depende del tamaño y la complejidad del lugar. En los luga-
res más pequeños (menos de 100.000 habitantes) nos tomó una semana, en lugares más gran-
des, dos semanas. La Tabla 1 presenta un programa ideal.
Este programa es muy tupido e involucra una experiencia muy intensa y también muy agota-
dora para el Equipo de PACA. Un programa como este es apropiado si dos criterios se apli-
can: primero, el(los) consultor(es) externo(s) se remunera(n) de acuerdo con el número de dí-
as que pasan en el lugar y los fondos disponibles son limitados; segundo, el Equipo PACA lo-
cal está disponible la mayor parte del tiempo. En el caso de que estos criterios nos se aplican,
un programa también podría ser como el que se muestra en la Tabla 1. Fíjese que la secuencia
de actividades en cada día específico debería ser igual que el la Tabla 1; por lo tanto, no se
vuelve a mencionar. La diferencia toma en cuenta el hecho de que hay días libres de PACA
entre medio y hay como un esquema de rotación con respecto a los miembros locales del
Equipo PACA.
3.2 Entrevista
Las entrevistas se realizan con varias empresas y organizaciones tal como se delinea arriba
Preferentemente trataría de entrevistarse con el dueño, el presidente o ejecutivo principal de
una empresa y el director o secretario ejecutivo en una institución de apoyo. Al prepararse pa-
ra la entrevista, hay dos cosas que hay que tomar en cuenta:
• Preparación de los temas: Trate de obtener de antemano información sobre la empresa /

institución a que va a visitar. Fíjese en los periódicos o revistas. También podría encontrar
información en el Internet. Mientras más información tenga de antemano, menos pregun-
tas tendrá que hacer acerca de las características básicas y más tiempo tendrá para hablar
acerca de las cosas realmente interesantes.
Tabla 1: Programa ideal de un Ejercicio PACA
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Lunes Martes

Mañana 1 Taller de Hipó- Empresa in- Banco Empresa in- Empresa in- Resultados Resultados
tesis dustrial grande dustrial grande dustrial grande Taller: Elabo- Taller: Elabo-
Mañana 2 Gobierno local Empresa in- Empresa in- Empresa in- racion del dia- ración de pre-
dustrial grande dustrial grande dustrial media- gnóstico sentación
na
Almuerzo Presidente de Miembros del Activistas de Periodistas
la Asociación Concejo ONG
de PyME.
Tarde 1 Agente de Ex- Pequeña em- Empresa de Empresa in-
portación presa de servi- software pe- dustrial peque-
Taller de Lan- cios queña ña
Tarde 2 zamiento Presidente de Empresa de Subcontratista Empresa in-
asociación de transporte pequeña dustrial media-
minoristas na
Tarde 3 Universidad Empresa de Representan- Empresa de
recursos hu- tes del sindica- servicios pe-
manos to de comercio queña
Noche Directores de Mini taller con Mini taller con Mini taller con Presentación y
la Cámara pequeñas em- pequeñas em- pequeñas em- discusión de
presas de su- presas de su- presas de su- los resultados
cursal A cursal B cursal C
Tabla 2: Programa alternativa para un Ejercicio PACA

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Martes Jueves Viernes Martes Miércoles Jueves Lunes Martes Viernes Sábado Lunes
Mañana Taller de CPE CPE CPE MEPL 1 MEPL 2 MEPL 1 CPE CPE Equipo
lanzamiento MEPL 2 MEPL 3 MEPL 1 MEPL 2 MEPL3 MEPL 3 MEPL 2 MEPL 3 PACA
Equipo MEPL 3 MEPL 4 MEPL 4 MEPL 3 MEPL 4 MEPL 4 MEPL 3 MEPL 4 Completo:
PACA Taller de
Completo Resultados:
Tarde CPE CPE Equipo CPE MEPL 1 Equipo MEPL 1 CPE Equipo Elaboración Presenta-
MEPL 1 MEPL 2 PACA MEPL 1 MEPL 2 PACA MEPL 3 MEPL 1 PACA de resulta- ción de
MEPL 2 MEPL 4 Completo: MEPL 3 MEPL 4 Completo: MEPL 4 MEPL 3 Completo. dos y pro- diagnóstico
Revisión de Revisión de Elaboración puestas PACA
progreso progreso de hallaz-
gos y pro-
puestas
CPE = Consultor PACA externo, LPTM = Miembro Equipo PACA local
20 mesopartner
• Organización práctica: Antes de ir a realizar la entrevista, asegúrese que sabe exactame nte
con quién quiere hablar y dónde encontrarlo/la. En las organizaciones especialmente
grandes, de otra manera quizás sea difícil y tome tiempo pasar por seguridad y ubicar a la
persona a ser entrevistada. Asegúrese también de que tiene su cuaderno y un lápiz de re-
puesto consigo.
La entrevista no está basada en un cuestionario cerrado y generalmente ni siquiera involucra

el uso de técnicas como puntaje y clasificación u otros métodos cuantitativos. Más bien, la
idea es la de estimular a la persona a quien está entrevistando para que delinee la estructura,
las actividades y el rendimiento de su empresa u organización, incluyendo su relación con
otras organizaciones, y que dé su punto de vista de la situación política y económica local. En
lugar de un cuestionario, la entrevista se basa en una guía para asegurarse que se tocan todos
los temas importantes.
¿Cuál es la secuencia o dramaturgia de la entrevista? Primero, usted explica por qué solicitó la
entrevista y cuál es el propósito de la misma, es decir, recabar información que se aliment ará
en el diagnóstico de la economía local y, basada en eso, en actividades reales para enaltecer la
competitividad del lugar. Segundo, habrá una fase de precalentamiento. El propósito es el de
crear una atmósfera que hace que el entrevistado se sienta cómodo en compartir su informa-
ción con los entrevistadores. Una manera de hacer esto es sólo conversar un poco sobre temas
triviales. Otra manera es la de mencionar alguna información positiva acerca de la empresa o
institución y hacer que el entrevistado comente acerca de ello. Todavía otra manera es la de
entrar directamente en la entrevista, pero empezar con una pregunta totalmente no controve r-
sial, como “¿Nos podría contar un poco acerca de la historia de su empresa / institución?”.
De hecho, esta pregunta lleva directamente a la parte principal de la entrevista, durante la cual
podemos distinguir tres fases:
1. La primera fase de la entrevista gira en torno a la información básica de la empresa: su

historia, estado legal y estructura de los dueños, números claves (tales como el número de
empleados, recambio), sus principales líneas de productos, tecnología de producción, pro-
yectos de inversión, certificación según estándares internacionales, cooperación con em-
presas extranjeras, etc.
2. La segunda fase de la entrevista específicamente tiene que ver con la posición competit iva
de la empresa. Una herramienta útil para analizar esto es el Análisis de las Cinco Fue rzas
de Michael Porter (Recuadro 2). Considere el preparar una impresión de las Cinco Fuerzas
para llevarla a la entrevista y dejarla con el/la entrevistado/a – él o ella quizás no las co-
nozca y encontrarán que son útiles.
3. La tercera fase de la entrevista aborda el tema de cuán arraigada está la empresa en su en-
torno local, especialmente con respecto a las relaciones con las instituciones de apoyo
(capacitación, tecnología, promoción de PyMEs, financiamiento, promoción de exporta-
Recuadro 2: Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

El Análisis de las Cinco Fuerzas es un concepto analítico elaborado por Michael Porter. Es un con-
cepto útil para analizar la posición competitiva y los retos estratégicos de una empresa o un cluster.
Las cinco fuerzas son:
• Rivalidad entre las empresas existentes. La pregunta principal es: ¿Quiénes son sus competido-
res y cuáles son sus ventajas y desventajas competitivas?
• Poder de regateo de los proveedores. Las preguntas principales son: ¿Quiénes son sus provee-
dores, cuántos hay, cuán fácil es encontrar proveedores y cuál es su poder de regateo frente a
sus proveedores?
• Poder de regateo de los compradores. Las preguntas principales son: ¿Quiénes son sus clientes,
cuántos hay, es fácil encontrar clientes y cuál es su poder de regateo frente a sus clientes?
• Amenaza de nuevos ingresos. Las preguntas principales son: ¿Cuán probable es que ingresen
competidores nuevos en su negocio, quiénes serían y qué tipo de ventaja podrían tener?
• Amenaza de productos o servicios sustitutos. Las preguntas principales son: ¿Existe alguna
amenaza de productos sustitutos que quizás se deba a innovaciones técnicas radicales o cam-
bios radicales en el comportamiento de los consumidores?
ciones, etc.). Este es también el momento para pedir ideas y propuestas para las activida-
des de desarrollo económico locales.
Si el entrevistado es muy elocuente y está dispuesto a proveer información, una opción es la

de no atenerse rígidamente a la secuencia, sino más bien estimular al entrevistado para que
desarrolle su argumento particular, en la secuencia que él/ella prefiere, y luego hacer pregun-
tas específicas para tocar las cuestiones que él/ella no ha mencionado antes. Una observación
típica es que en la primera parte de la entrevista, el entrevistado hablará bastante extensamen-
te acerca de las cuestiones que para él/ella son más importantes. Luego es la tarea de los en-
trevistadores la de verificar cuáles puntos de la guía ya fueron abordados por el/la entrevista-
do/a. Basado en eso, en la segunda parte de la entrevista los entrevistadores preguntarán espe-
cíficamente acerca de aquellos puntos que no fueron mencionados espontáneamente por el en-
trevistado. En general, un buen cálculo es que el entrevistador no hablará más de un tercio del
tiempo total de la entrevista, y probablemente sea mucho menos.
Es útil mantener en mente algunos puntos con respecto a las entrevistas / conversaciones:
• Podría ser que el/la entrevistado/a nunca se encontró en esta situación antes y, por tanto,
se siente profundamente inseguro/a en cuanto a cómo comportarse y qué decir. Depende
en gran medida en la sensibilidad de los entrevistadores para tratar adecuadamente con
una situación tal.
• No interrumpa al entrevistado demasiado a menudo. De hecho, trate de no interrumpirlo/a

para nada, con excepción de si se repite o si habla mucho acerca de cuestiones que no son
relevantes para su diagnóstico.
22 mesopartner
• No haga preguntas que sugieren la respuesta, como por ejemplo “¿Cómo son sus relacio-
nes con sus clientes – muy conflictivas?” Si hacen las preguntas de esta manera el entre-
vistado quizás responda afirmativamente, pero por educación, no porque él/ella cree que
ésta es la respuesta correcta. Más bien haga preguntas tales como “¿Cómo son sus relacio-
nes con sus clientes – tienen una relación basada en la confianza o es una relación conflic-
tiva?”; es decir, preguntas dando varias opciones para que explique cuál es la pregunta sin
prejuzgar la respuesta.
• Es útil que los entrevistadores combinen señales para poder comunicarse en forma no ve r-
bal durante la entrevista, por ejemplo, en una situación donde uno de los entrevistadores
empieza a dominar la conversación, por ejemplo, elabora sus argumentos en lugar de es-
cuchar al entrevistado.
• Es crucial tomar apuntes durante las entrevistas y es preferible que al menos dos entrevis-
tadores tomen apuntes para poder verificar disputas en cuestiones de hecho que a veces
emergen después.
Figura 5 Figura 6
La duración normal de una entrevista es entre una y dos horas. Al realizarla, es importante re-
cordar uno de los principios de PRA: contacto directo al campo (Figura 5), aun cuando esto
implica ensuciarse los pies (Figura 6). Específicamente, esto significa que el entrevistador no
sólo debería hablar con un director o secretario ejecutivo, sino también debería pedir ver la
fábrica o las instalaciones. Esto es importante para verificar parte de la información obtenida
en la conversación. Por ejemplo, si una empresa dice que tiene sistemas de manejo de calidad
sofisticados, pero la fábrica es todo un lío, el entrevistador saber que existe algo de inconsis-
tencia en la información que le dieron. De manera similar, si una institución de apoyo dice
que tiene una interacción intensiva con el cliente, pero no hay ningún cliente en el predio,
quizás sería interesante preguntarse al entrevistado acerca de eso.
Partiendo de nuestras experiencias, hay tres tipos ideales de entrevistas (o mejor conversacio-
nes, ya que es ésta la clase de atmósfera que intentamos crear en una entrevista, en vez de una
sucesión rápida de preguntas y respuestas).
• Entrevistas con personas que captan rápidamente lo que los entrevistadores quieren, y que
intentan dar su visión de la situación de su empresa / organización y del escenario de con-
junto. Es útil dejar que el entrevistado desarrolle su razonamiento y sólo interrumpirle
cuando comience a divagar. Los entrevistadores deberían escribir las preguntas que se les
ocurran espontáneamente y preguntárselas después.
• Entrevistas con personas que no saben todavía sobre qué es el ejercicio en conjunto, o
sienten que tienen poco que contar, o sospechan que los investigadores sean espías, y de
cualquier manera no son muy receptivos. En entrevistas así es todavía más importante que
de costumbre crear una atmósfera de confianza. El reto principal es cons eguir algo más
que respuestas cortas a las preguntas, esto es, animar al entrevistado a que desarrolle su
visión, sus experiencias y sus razones. Son inapropiadas las interrupciones y un estilo in-
quisitivo de entrevista.
• Entrevistas con personas que confunden la situación y dan paso a una especie de sermón
incluyendo cantidad de retórica y pequeños hechos. Esto a veces ocurre con representantes
políticos y representantes de asociaciones. En una situación así es muy razonable inte-
rrumpir al entrevistado y tratar de orientarlo hacia asuntos más concretos. Si él no desea
abandonar la retórica, puede que sea necesario ser un poco descortés o intentar provocarle
para que pase a asuntos más específicos.
Para los entrevistadores es importante darse cuenta de que una serie de entrevistas implica un
rápido proceso de aprendizaje por su lado. Esto da origen tanto a oportunidades como a ries-
gos. Por ejemplo, una de las oportunidades es la posibilidad de elaborar hipótesis en el curso
de las entrevistas y discutirlas con los entrevistados en entrevistas posteriores. Probablemente
el mayor riesgo sea confundir hechos con percepciones. Los entrevistadores suelen informar
tanto de los hechos como de las percepciones, modelos mentales, realidad construida y simila-
res. Es esencial para el entrevistador averiguar qué información está basada en la experiencia
personal, y qué información se basa en rumores, saber común y similares. Es desastroso si el
entrevistador asume sin crítica los modelos mentales de los entrevistados. A este respecto, es
importante observar que no hay ninguna razón para no contradecir a los entrevistados, aunque
pueda parecer descortés desde la visión cultural local. De hecho, cuestionar visiones, percep-
ciones y modelos mentales de los entrevistados puede conducir a importantes conclusiones, en
realidad por ambos lados. Las entrevistas también son una oportunidad de aprendizaje para el
entrevistado, y a veces puede llevar al mismo a cuestionarse sus modelos mentales. A este
respecto, a menudo es útil confrontar al entrevistado con información (no confidencial) reco-
gida en entrevistas anteriores, y con otra información recogida en otra parte (por ejemplo, los
consultoresquizás tengan información sobre los programas de apoyo empresarial que no se
conocen localmente).
24 mesopartner
Uno de los aspectos mencionados en el párrafo anterior requiere una mayor atención. Dada
una localidad, normalmente hay dos realidades: la realidad “objetiva” y la realidad construida
socialmente. No es extraño que haya una amplia distancia entre las dos (vea recuadro 2). Esta
distancia quizás exista en términos diferentes:
• percepción del clima empresarial: para las empresas es razonable no informar del buen
negocio para disuadir a nuevos participantes,
• estructura económica: los datos sobre la composición sectorial a menudo no se conocen),
• oportunidades empresariales: como los medios de comunicación informan de modo selec-

tivo, y a menudo se concentran en desastres y crisis omitiendo información positiva, algu-
nas ramas dinámicas pueden ser desconocidas por mucho tiempo.
Recuadro 3: Una realidad construida socialmente contradicha por una realidad real
Blumenau es una ciudad del sudeste de Brasil con una tradición textil y de confección que se remonta
a fines del siglo diecinueve. Después de 1994, algunas de las seis grandes empresas que dominaban
el sector localmente entraron en crisis, reduciendo drásticamente la cifra de empleados. Dos empre-
sas llegaron cerca de la bancarrota. Esta experiencia creó en la ciudad una sensación de crisis, que
fue formulada explícitamente cuando hicimos allí un PACA a principios de 1999.
Sin embargo, en nuestra investigación de campo, encontramos evidencias que claramente no eran
compatibles con la sensación de crisis. Los agentes de trabajo informaban que era extremadamente
difícil encontrar trabajadores textiles cualificados, a pesar de que miles de ellos habían sido despedi-
dos. Los subcontratistas, por ejemplo en bordado, informaban que estaban expandiendo su produc-
ción todo el tiempo.
Lo que se planteó como explicación fue que a la sombra de la crisis de las empresas tradicionales un
sector en auge de PyMEs había comenzado a aparecer. La mayoría de estas empresas, no obstante,
eran subcontratistas eran visibles. Por lo tanto, uno de los puntos principales de nuestra presentación
fue que en realidad había dos Blumenaus: la vieja, con grandes empresas, en crisis y la nueva, en
auge, con un conjunto de nuevas empresas poco conocidas.
Es esencial para el consultor desvelar ambas realidades y la relación entre ellas, y confrontar a
los actores locales con la distancia entre las dos.
Al tomar en cuenta estas consideraciones, se hace evidente por qué es esencial que los actores
locales participen no sólo como entrevistados sino también como entrevistadores. Hemos te-
nido experiencias en este aspecto. En la ciudad en la que posteriormente se desarrolló la acti-
vidad de mercadeo municipal más efectiva, el secretario ejecutivo de la ACI participó en las
entrevistas. En otra ciudad, un profesor de la universidad local participó en la mayor parte de
la investigación de campo. En otras ciudades, ejecutivos y consultores de la ACI, a veces in-
cluso directores, participaron en la investigación de campo (y por supuesto, en la elaboración
de los resultados). Su participación activa conlleva una experiencia de aprend izaje particula r-
mente rápida, crea las condiciones para que ellos presenten las conclusiones importantes des-
pués y los motiva a que tengan un papel importante en la ejecución.
Recuadro 4: Acerca de la formulación y revisión de las hipótesis durante el trabajo en

el campo
¿Cómo trata usted con las hipótesis que surgen durante el trabajo de campo, o con la información
que contradice las hipótesis anteriores? En primer lugar, es importante reconocer una hipótesis. Por
ejemplo, si un entrevistado declara “No creo que el gobierno local esté haciendo nada para la econo-
mía” y usted responde “Quizás se enfrenta a tantas propuestas diferentes y, en su mayoría, incompa-
tibles, que encuentra que es difícil decidir qué hacer”, acaba de formular una hipótesis. Es importante
anotar estas hipótesis. Son útiles cuando tienen que preparar el diagnóstico.
¿Qué hace si empieza a formular hipótesis que no son consistentes? Una manera de tratar con esto
es la de hablarlo con los entrevistados. No puede tomarlo literalmente, pero su retroalimentación le
ayudará a recabar información adicional que al fin y al cabo podría ayudarle a decidir cuáles hipótesis
son convincentes y cuáles están sólo equivocados.
3.3 Mini-taller
El propósito de un mini taller es el de recabar información acerca de segmentos específicos de

la economía local. Es más eficiente que realizar entrevistas. Al mismo tiempo, debemos reco-
nocer que con este formato se nos escapará parte de la información que recabaríamos en una
entrevista. Es por eso que realizamos tanto entrevistas como mini talleres. Los mini talleres
son especialmente útiles en aquellos casos en que sectores de la economía local tienen un gran
número de participantes. Por ejemplo, si hay 200 pequeños y micro productores locales de ro-
pa, es poco probable que tenga tiempo para visitar, digamos, 20 de ellos. Asimismo, después
de las primeras entrevistas, es probable que la información adicional que sacará de cada en-
trevista adicional sea muy limitada. En este caso, es útil hacer una o dos entrevistas, para ver
cómo son y recabar la información que las personas no mencionarían en un mini taller, y lue-
go organizar un mini taller con quizás 8 a 15 hombres de negocios de este sector.
La estructura básica de los mini talleres es similar al taller de lanzamiento. La primera dife-
rencia importante es que los participantes de un mini taller deberían venir de un grupo más
homogéneo, por ejemplo:
• un sector de la industria o los servicios,
• un grupo de hombres de negocios que son homogéneos por algún otro motivo, por ejem-
plo un grupo de empresarios CEFE o EMPRETEC, o un grupo de mujeres de negocios, o
un grupo de negocios sumamente innovadores,
• un grupo de representantes de un tipo dado de instituciones de apoyo, tales como institu-

ciones de capacitación.
La segunda diferencia es el enfoque en temas algo diferentes. Esto tiene inferencias para las
herramientas de estructuración que se pueden usar en un mini taller. Una opción es la de usar,
26 mesopartner
parecido al taller de Lanzamiento, el diamante. Pero hay otras opciones también. Miremos al-
gunas de ellas.
El formato del Mini taller usando el Diamante de Porter
Es útil usar el Diamante de Porter como una herramienta de estructuración en el Mini taller si
tiene motivos de esperar que los negocios que participarán tengan alguna elección en selec-
cionar su ubicación, para que la perspectiva del diamante en la calidad de la ubicación sea
adecuada. En este caso, hay solo algunos cambios menores en el formato del taller de Lanza-
miento. El más importante es el siguiente: Durante el taller de Lanzamiento, se presenta al
primer casillero del diamante como los “Sectores y empresas que lideran la economía local”.
En el Mini taller, presentará el primer casillero de manera diferente:
• Si los participantes del mini taller vienen de un sector que produce productos finales, ge-
neralmente se presenta el primer casillero como “Las ventajas y desventajas competitivas
de sus empresas/organizaciones”. Los otros casilleros se presentan de la misma manera
como en el taller de lanzamiento.
• Si el mini taller involucra a un grupo de proveedores o proveedores de servicios, los parti-

cipantes abordarán el casillero “Industrias de apoyo” basado en la pregunta “¿Cuáles son
las ventajas y desventajas competitivas de sus empresas?”
• Si el mini taller involucra un grupo de representantes de instituciones de apoyo, los parti-

cipantes abordarán el casillero “Instituciones de apoyo” basado en la pregunta “¿Cuáles
son las ventajas y desventajas competitivas de sus empresas?”.
En todo caso, se presenta el diamante a los participantes tal como se muestra en la Figura 7
Figura 7: Presentación del diamante de Porter en un mini-taller

Ventaja y desventaja competitive
de las empresas líderes de un
sector dado
Ø ¿Cuáles son los puntos fuer-
tes y débiles?
Instituciones de apoyo (condi- Condiciones de la demanda:

ciones de los factores): − demanda sofisticada
− capacitación, tecnología, fi- − demanda inusual
nanzas, infraestructura, útli-
dades públicas, etc. − demanda pionera o innova-
dora
− localización, terreno
Ø ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles?
tes y débiles?
Industrias de apoyo, proveedo-
res de insumos, empresas sub-
contratadas, proveedores de
servicios (transporte, inmobilia-
ria, IT, seguros, etc.)
tes y débiles?
Generalmente lo más difícil para los participantes es llegar con respuestas a la categoría “con-
diciones de la demanda”. La idea detrás de esta categoría es muy directa: Si los clientes acep-
tan productos de mala calidad, no hay motivo para que las empresas produzcan calidad de
primera línea. Las empresas se tornan competitivas porque tienen que competir y, en términos
prácticos, esto significa que los clientes pueden cambiar a un proveedor diferente si no están
contentos con el precio, la calidad o el servicio de una empresa dada. Si no hay otros provee-
dores, o si los otros proveedores no son mejores, los clientes quizás tengan que aceptar su des-
tino. De hecho, en los países en desarrollo a menudo encontramos un círculo vicioso de em-
presas ineficientes/ clientes no sofisticados. Esto no necesariamente se debe solamente a la
pobreza. También quizás se deba a restricciones sobre las importaciones que protegen a los
productores domésticos con productos inferiores, o a la incompetencia de los consumidores de
mayores ingresos. ¿De dónde proviene este demanda sofisticada? Uno de los candidatos son
las empresas que compiten en los mercados internacionales que presionan a sus proveedores.
Otro candidato proviene de los clientes extranjeros en sí. Todavía otro candidato podría ser
los turistas.
Su duración normalmente está entre 1,5 y 3 horas. Dado que está basado en la metodología
Mesocard, es preferible realizarlo en un salón sin mesas y con mucho espacio en las paredes.
Las salas de directorio estándares con mesas enormes no son para nada apropiados para este
tipo de ejercicio.
28 mesopartner
Dos, posiblemente tres, facilitadores deberían facilitar el mini taller. Tienen que prepararse y
dar una breve presentación sobre el Diamante, preferentemente visualizado para que los parti-
cipantes puedan ver el modelo en todo momento. Después de eso, facilitan el taller, es decir,
explican qué deben hacer los participantes, distribuir las Mesocards, recolectarlas.
El formato del Mini taller ut ilizando el Modelo de las Cinco Fuerzas de Po rter
Un formato diferente para un Mini taller involucra el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Este formato es útil si está trabajando con un grupo de hombres de negocios que tienen poco o
nada de interacción con las instituciones de apoyo y para quienes la “demanda sofisticada” no
es realmente una preocupación; algunos ejemplos típicos serían las microempresas y las em-
presas informales.
El método Mesocard es generalmente la herramienta más eficiente para realizar un Mini taller.
Sin embargo, a veces pasa que no es adecuado, especialmente si su grupo es de mucho más de
15 personas. En ese caso, una opción alternativa es la de dividir a los grupos en grupos más
pequeños con cuatro a ocho participantes y que cada grupo anote sus observaciones en una
hoja de rota folio o papel Kraf. En este caso, los pasos 1 y 2 siguen iguales, los pasos 3 a 7 se
ejecutan en el grupo de trabajo y el paso 8 nuevo es la presentación de los hallazgos de cada
grupo de trabajo a todo el grupo.
Un formato de Mini taller utilizando la Matriz de Transacción
La Matriz de Transacción es una herramienta útil para lograr un entendimiento más profundo
de los beneficios/oportunidades y costos/riesgos de la cooperación entre dos tipos de organi-
zaciones. Su aplicación más adecuada involucra la cooperación entre los negocios y las orga-
nizaciones de apoyo a los negocios (en capacitación o tecnología o consejería). La estructura
básica de la matriz es como sigue:
Tabla 3: Matriz de transacción

Interacción entre empresas e instituciones de apoyo en XY
Beneficios Costos
Oportunidades Riesgos
... para las empresas (1) (2)
... para las instituciones de apoyo (3) (4)
La matriz de transacción puede ver todas las empresas o subgr upos (por ejemplo, un sector o
tamaño dado) y puede tratar todas las instituciones de apoyo, sólo un grupo (capacitación,
promoción de PyME, finanzas, etc.), o sólo una institución de apoyo específica.
Nuevamente se les pide a los participantes que respondan por medio de escribir sus observa-
ciones en las Mesocards. Pida a los participantes que llenen las tarjetas para el campo (1) pri-
mero y luego el campo (2), etc. Sería útil pedirles a los participantes que den una prioridad a
las mismas. Esto se hace por medio de usar el método Pareto, es decir, cada participante reci-
be una cantidad de puntos que es igual al 20% del número total de tarjetas, para que entonces
puede marcar las tarjetas que encuentra más relevante. Para que este ejercicio sea eficaz, es
esencial que se eliminen las tarjetas repetidas de antemano.
Observaciones generales acerca de los Mini talleres
Los facilitadores de los mini talleres no deben olvidarse de algunos puntos claves:
• ¡No dé una conferencia, sino facilite! Es importante explicar a los participantes el concep-
to que se aplica a un Mini taller dado, pero esto no debería tomar más de 10-15 minutos.
Después de eso, el facilitador quizás tenga que explicar un aspecto u otro, pero él/ella de-
bería evitar de hablar durante más de 1 – 2 minutos a la vez. El objetivo de un Mini taller
es el de obtener información de los participantes, no a la inversa.
• Al inicio de cada paso, distribuya entre cuatro a seis Mesocards a cada participante. Si algu-
nos participantes necesitan más tarjetas, no dude en distribuirlas.
• Lea las tarjetas en voz alta antes de colocarlas en la pared con chinches o cinta.
• Nunca critique una tarjeta, ni por su contenido ni por errores ortográficos. Si no está claro
el significado de una tarjeta, pida una aclaración. Si el autor no se presenta, continúe con
su trabajo. Uno de los principios de las Mesocard es el anonimato y es esencial conservarlo.
• Si nota que una tarjeta en particular se relaciona a otro elemento del Diamante, las Cinco
Fuerzas o la Matriz, menciónelo, colóquelo en un lugar aparte en la pared y tómela en
cuenta cuando llegan al paso apropiado.
• No pase demasiado tiempo durante el taller con discusiones. Si en algún punto surge una
discusión, trate de convertirlo en una discusión basada en las tarjetas Mesocard donde los
participantes están anotando sus contribuciones a la discusión en tarjetas.
Tanto durante el Taller de Lanzamiento como un Mini Taller es útil dividir a los participantes
en grupos de trabajo más pequeños
• si el número de participantes es grande (Taller de Lanzamiento: > 25-30 participantes;

Mini Taller: > 12-15 participantes);
• si hay problemas de idioma (es decir, algunos participantes no entienden el idioma "ofi-
cial" – lo que es muy común en países tales como Sudáfrica o Sri Lanka donde muchas
personas no entienden inglés). Los grupos de trabajo operan en el idioma local, pero pre-
paran los resultados de su trabajo (por ejemplo, las observaciones sobre las 5 Fuerzas) en
inglés.
30 mesopartner
Una última pregunta podría ser: ¿El Diamante, las Cinco Fuerzas y la Matriz de Transacción
son los únicos instrumentos para estructurar un Mini taller? La respuesta es: No, pero son
herramientas que han sido probadas y generalmente son útiles. Otras opciones incluyen el
modelo de la FODA (vea la página 42) o los mapeos.
4 EL TALLER DE RESULTADOS Y
EL EVENTO DE PRESENTACIÓN PACA
4.1 Taller de resultados
La preparación de las conclusiones comienza mucho antes de que al finalice la investigación

de campo. De hecho, es útil concebir la investigación de campo como un proceso iterativo de
formulación y descarte o verificación de hipótesis. (En nuestro trabajo, a menudo esto ocurrió
dentro del coche entre las entrevistas, con una desventaja evidente al ser complicado docu-
mentar procesos de discusión en semejantes condiciones.) En otras palabras, la preparación de
las conclusiones no empieza de la nada tras el final de la investigación de campo sino que está
basada sobre un amplio planteamiento de hipótesis durante la investigación de campo.
Encontramos útil comenzar la preparación de las conclusiones usando la técnica Mesocard,

preguntándonos a nosotros mismos observaciones con respecto a cada una de las ramas loca-
les importantes. El resultado es una colección de tarjetas con observaciones respecto a las for-
talezas y debilidades de cada sector (Figura 5). Es también importante plantear algunos aspec-
tos, como el espíritu empresarial, la cantidad y la respuesta de las instituciones de apoyo, o del
comportamiento del gobierno local. El siguiente paso es discutir estas tarjetas; parte de este
ejercicio es volver a las notas tomadas en las entrevistas para verificar o descartar algunas ob-
servaciones. Además, si hay cuatro o más personas involucradas, es útil emplear el método
Pareto (poniendo puntos sobre las tarjetas, cada participante tiene un número de puntos equi-
valentes al 20% del número total de tarjetas) para definir prioridades. El resultado se trans-
forma luego en una presentación en PowerPoint.
Recuadro 5: Una cuestión importante que se debe abordar en la elaboración de las

propuestas
Propuestas favoritas: ¿Hay alguna propuesta que algún agente interesado, o todo el mundo, planteas
todo el tiempo, aun cuando no sea realmente realista y viable?
A veces ocurre que algunos agentes interesados tienen propuestas favoritas y a menudo sugieren
que al realizarlo resolvería la mayoría de los problemas de un solo tiro. Por ejemplo, en las regiones
que tienen cierto potencial para el turismo generalmente hay agentes interes ados que están conven-
cidos de que al tener un aeropuerto internacional daría un enorme impulso al turismo. De hecho, no
es del todo cierto (dado que los turistas no vienen para visitar a un aeropuerto internacional, sino más
bien para pasar las dos semanas más importantes del año en un lugar lindo, entonces si su localidad
está ofreciendo pocos atractivos para pasar dos semanas, el tener un aeropuerto internacional no
hará ninguna diferencia). La manera más pragmática de tratar con estas propuestas poco realistas,
sin embargo, es simplemente aplicando los tres criterios. El aeropuerto internacional ni siquiera iguala
al primero criterio, mucho menos el segundo y el tercero.
32 mesopartner
La preparación de las propuestas sigue la misma secuencia: Se prepara un Mesocard con pro-
puestas, se debaten las propuestas, se definen las prioridades, y se ponen en la misma presen-
tación en PowerPoint. El primer criterio para las propuestas, bastante obvio, es que tengan
sentido, es decir, que su ejecución pueda mejorar la ventaja competitiva local. Sin embargo,
hay otros criterios importantes. La mayoría de las propuestas deben ser ejecutadas dentro de
un período corto de tiempo. La idea básica del proyecto en conjunto es crear un “círculo vir-
tuoso”: Ejecutar ciertas propuestas, tener un impacto positivo / payback en un periodo corto
de tiempo (de uno a tres meses), reforzando así la credibilidad de la operación conjunta y la
motivación de los actores locales para definir después actividades más ambiciosas. Así pues,
la tarea principal no es elaborar tantas propuestas como sea posible sino elaborar una lista de
propuestas no demasiado ambiciosas que sean compatibles con la cantidad, la capacidad y la
motivación de los actores locales. Además, es importante pensar cómo las propuestas encaja-
rán en el modo de pensar local. Esto no quiere decir que uno deba evitar propuestas que rom-
pan con las orientaciones establecidas y los patrones de comportamiento. La clave es tomar en
cuenta el modo de pensar local y presentar propuestas de tal modo que los actores no se sie n-
tan criticados o alienados.
Dos puntos más deberían mencionarse a este respecto. Primero, no hay razón que impida
hacer propuestas que actores locales hayan mencionado en el curso de las entrevistas y los ta-
lleres, más bien lo contrario. Segundo, puede ser útil proponer la continuación o aplicación de
actividades ya existentes, particularmente en aquellos casos donde los consultores sientan que
éstas tienen sentido pero se enfrentan a la oposición de algunos actores locales.
Una regla para la presentación: ¡Sea controversial!
Al mismo tiempo, es importante señalar que la presentación puede, y debe bajo ciertas cond i-
ciones, ser polémica. En un escenario donde las actividades locales para elaborar una ventaja
competitiva sean inadecuadas, una presentación moderada y amable corre el riesgo de reforzar
más que de vencer un modo de pensar adverso. Por ejemplo, en dos casos discutimos dos po-
sibles escenarios de un futuro desarrollo: uno bajo la asunción de “business as usual” que per-
fila desastres previsibles, y una alternativa basada en nuestras propuestas. La presentación
también debería discutir explícitamente tanto la perspectiva de los consultores como la per-
cepción de los actores de la situación local.
Otro aspecto se refiere a la creación de algunas frases o conceptos claves que resuman los
problemas locales, deficiencias, constelaciones u opciones. Después de la presentación, los
actores locales que quieran desarrollar ciertas propuestas pueden referirse a esas frases en vez
de tener que dar explicaciones complejas todo el tiempo. Además, a los medios de comunica-
ción les encantan las frases clave o los términos que resumen el razonamiento.
Problemas percibidos versus problemas reales
Para identificar los cuellos de botella que impiden el crecimiento de los pequeños negocios,
no es útil organizar un taller y simplemente preguntarles a los hombres y mujeres de negocios
“¿Cuáles son sus problemas principales?”. El resultado común y muy predecible de un ejerci-
cio tal es
• la identificación de problemas fuera de la empresa, tales como: un poder de regateo dema-

siado fuerte por parte de los proveedores y/o clientes, la falta de financiamiento fácil, im-
puestos demasiado altos (leer: cualquier impuesto), etc.,
• la descripción de factores que en realidad no son problemas, sino inconveniencias.
Los dueños de las pequeñas empresas tienden a ubicar a los problemas en todas partes con ex-
cepción de dentro de ellos mismos. Pero el problema principal generalmente es la limitación
de sus destrezas comerciales. Es un elemento importante de PACA el indicar esto, posible-
mente en una dispositiva que coloca los problemas percibidos por la gente de negocios locales
frente a los problemas percibidos por el Equipo PACA. Puede que no sea de muy buena edu-
cación decirle a la gente de negocios que su capacidad es limitada y probablemente no lo
acepten. Pero es esencial que haga esta declaración para poder explicar por qué el Equipo
PACA toma la mayoría de las propuestas, a menudo no realistas o tontas, para la resolución
de problemas que surgen durante el curso de los mini talleres. Además, es la tarea del Equipo
PACA hacer propuestas específicas sobre como mejorar la capacidad de la gente de negocios
locales como, por ejemplo, la organización de grupos locales de autoayuda, reuniones info r-
males, esquemas con mentores, o una serie de seminarios que personas de negocios exitosos o
conferencistas con los motiven.
La estructura general de la presentación es:
1. presentación de los antecedentes conceptuales, particularmente los conceptos de ventaja

competitiva y de competitividad sistémica.
2. el diagnóstico de la constelación local, siguiendo la estructura de las ramas de la economía

local y/o los cuatro niveles de competitividad sistémica, con una evaluación general de
acuerdo a los cuatro niveles como conclusión.
3. presentación de las propuestas (no sólo con respecto a qué hacer, sino también nombrando
quién podría llevarlas a cabo) en una estructura que refleje el diagnóstico, con comenta-
rios finales respecto a los pasos prácticos a seguir. Ejemplos de presentaciones están dis-
ponibles en: http://www.paca-online.de.
El número general de diapositivas que hemos preparado para esas presentaciones era entre 35
y 50.
34 mesopartner
¿Cómo seleccionar los sectores que serán el blanco de las actividades de desarrollo eco-
nómico local?
De hecho, esta es la pregunta equivocada. Alguien que haga esta pregunta probablemente sea
una persona que piensa con las ideas de las políticas industriales y actividades de promoción
de los negocios tradicionales. Estas actividades tendían a ser impulsadas por la provisión, a
veces basado en un análisis de varios sectores que determinaban, científicamente, cuáles eran
los problemas “objetivos” de esos sectores y cómo abordarlos. Como resultado, las empresas
se encontraban confrontadas con actividades de promoción que no habían exigido y que gene-
ralmente no encajaban con los problemas que ellos percibían subjetivamente. Por lo tanto, la
demanda para tales actividades de promoción estaba entre bajo a inexistente y las agencias de
promoción a menudo atraían a las empresas por medio de ofrecerles beneficios adicionales
(por ejemplo, seminarios en hermosos lugares de recreo); a esto nosotros lo llamamos el enfo-
que de Sorpresa Empresarial y Entretenimiento (SEE) de la promoción del sector privado.
Como parte de una PACA, hacemos lo mejor que podemos para evitar de repetir tales errores.
Uno de los propósitos de una PACA es el de identificar en qué sectores los hombres y muje-
res de negocios en la economía local están buscando apoyo o están abiertos hacia las activida-
des acerca de problemas que ellos sienten en común, o quizás están abiertos a una consulta
sobre posibles actividades de promoción. La principal cuestión no son los problemas objeti-
vos, sino la motivación subjetiva. El formular propuestas después del trabajo de campo de
PACA no tiene que ver con que el Equipo de PACA seleccione sectores, sino más tiene que
ver con los sectores que se seleccionan a sí mismos. Esos sectores se involucrarán en las acti-
vidades prácticas que toman las propuestas que se formulan como resultado del diagnóstico
PACA.
De hecho, muchas veces uno encuentra que los sectores de negocios locales se pueden dividir
en cuatro grupos diferentes, tal como se muestra en la Tabla 4. Es un poco una simplificación,
pero a menudo encontramos que las cosas son tan sencillas como esto: a algunos sectores les
va bien, a otros no, y algunos sectores muestran una cierta predisposición de ir hacia las acti-
vidades conjuntas para me jorar su competitividad, mientras que otros no.
Tabla 4: Constelaciones típicas con respecto a los sectores de negocios en la econo-

mía local
Al sector le va bien Al sector no le va tan bien
El sector quiere acciones con- Sector estratégico Sector desesperado

juntas para mejorar la competiti- (1) (2)
vidad
El sector no quiere acciones Sector ocupado Sector desesperanzado
conjunta para mejorar la compe- (3) (4)
titividad
(1) Sector estratégico: Este es el sueño de los estudiosos y practicantes de la competitividad,

pero es un caso muy raro. Típicamente ocurre en aquellos casos donde, por algún motivo,
muchas veces debido a coincidencias históricas, un sector ya ha desarrollado una cultura

de resolver los problemas en forma conjunta. En un sector tal, los actores quizás estén an-
siosos de conseguir información nueva sobre cómo mejorar aun más sus acciones conjun-
tas.
(2) Sector desesperado: Este es un caso que es conveniente para un Equipo PACA – hay un
sector al cual no le va bien, es decir, los actores sienten que están en una crisis y están dis-
puestos a hacer algo por ello. En una PACA el buscar tales sectores es una opción obvia.
Puede parecer que es una opción fácil, pero en realidad no lo es. Aun en este caso no es
nada trivial empezar con una iniciativa para resolver los problemas en forma conjunta. El
empezar a hacerlo exitosamente puede crear una muestra importante para otros sectores.
(3) Sector ocupado: Este es un caso que un Equipo PACA tiene que aceptar – a un sector le
va bien y las empresas están muy ocupadas y realmente no tienen mucho tiempo para ga s-
tar en reuniones. Asimismo, parece que la competitividad está bien, entonces no hay razo-
nes obvias para empezar con algo difícil, como una iniciativa conjunta.
(4) Sector desesperanzado: Esta es la pesadilla de un Equipo PACA y de cualquier practi-

cante de promoción de negocios – un sector que está sufriendo, que está en crisis, donde
para el observador externo quizás sea aparente cómo mejorar la situación a través de acti-
vidades conjuntas y donde los actores en el sector no están dispuestos a hacerlas. No hay
mucho que el Equipo PACA ni ningún otro actor local pueda hacer, excepto quizás ident i-
ficar algunas actividades viables y modestas con costos bajos y beneficios inmediatos para
vencer la disposición pasiva y no cooperativa del sector.
4.2 Presentación del diagnostico de las propuestas
Para la presentación del diagnostico y de las propuestas, las mismas personas e instituciones
que fueron invitadas para el taller inicial deberían ser invitadas de nuevo. Por otra parte, todas
aquellas personas que fueron entrevistadas o tomaron parte en mini- talleres deberían ser invi-
tadas. (De hecho, la invitación debería hacerse al final de la entrevista/mini-taller.)
Hemos encontrado útil realizar la presentación en un lugar fuera de lo común, en vez de, por
decir, el auditorio de la escuela técnica local. Dar la presentación en un lugar inusual (por
ejemplo, en un caso lo hicimos en un solar de construcción) tiene la ventaja de crear una con-
notación especial entre los participantes. No es un evento más sino algo que perdurará graba-
do en su recuerdo.
La presentación de las conclusiones debería ser hecha por los consultores externos; nuestra
experiencia hasta el momento señala que los actores locales aceptan las observaciones de los
observadores externos con mayor facilidad que las de las personas locales. Nuestra experien-
cia indica que la duración típica de la presentación es de una hora aproximadamente.
36 mesopartner
Después de la presentación, en vez de abrir la asamblea a las preguntas y al debate, nosotros

distribuimos Mesocards y rotuladores entre la audiencia y les pedimos que escriban preguntas,
comentarios, observaciones y propuestas. Las tarjetas después son pegadas al mural frontal
del auditorio y agrupadas por temas. Los consultores entonces leen las cartas en voz alta, y
después de leer cada grupo la asamblea se abre para una breve discusión. La ventaja de este
procedimiento es que pueden participar más personas y se plantean más puntos que en una
discusión convencional. Además, el debate discurre de un modo más estructurado. También
observamos repetidamente que en algunas tarjetas se daban respuestas a preguntas planteadas
en otras tarjetas, o que se hacían propuestas prácticas sobre cómo (y quién) debía ejecutar
ciertas ideas.
5 TALLERES DE IMPLEMENTACIÓN, PUESTA

EN MARCHA Y SEGUIMIENTO
Inmediatamente después de la presentación, el Equipo PACA debería reunirse, o tener una se-
rie de reuniones, con los representantes de la organización que está a cargo del proyecto PA-
CA y otros actores interesados locales que están dispuestos a involucrarse en las actividades
prácticas. El propósito de la reunión es el de hablar más en detalle acerca de las propuestas, es
decir, explicar el telón de fondo de cada propuesta y hablar acerca de posibles maneras de po-
nerla en marcha. Es deseable que cada propuesta sea adoptada por actores interesados clara-
mente definidos que entonces se tornan en los “defensores” de las actividades prácticas basa-
das en la propuesta. A esto le seguirá un Taller de Implementación para cada propuesta y gru-
po de actores interesados. El propósito de este taller es el de definir los detalles de la puesta en
marcha de una propuesta dada.
¿Cómo procedería un campeón para hacer andar alguna actividad? Una secuencia típica po-
dría ser como sigue. Supongamos que la actividad involucra la creación de un grupo de traba-
jo para abordar los problemas de destrezas que tienen las pequeñas y medianas empresas de
cerámicas locales. El defensor es el presidente de la asociación de negocios de cerámicas. Él
organiza una reunión en la cual participan 15 dueños de negocios y que es facilitada por uno
de los miembros del Equipo PACA. Basado en el método Mesocard, ellos definen más especí-
ficamente cuáles son los problemas de destrezas. Este proceso toma 1,5 horas y, como algunas
personas tienen otras citas, el grupo decide que se reunirá otra vez la semana siguiente, pi-
Recuadro 6: Táctica del Salame

No es raro encontrar que los actores interesados locales tienen una idea bastante clara de cómo
abordar el desarrollo local: Formular una propuesta para un proyecto grande, que involucra un presu-
puesto de US$ 5 millones, presentarlo al gobierno central y luego esperar a que algo pase (y casi
siempre se espera para siempre). Esto en otras palabras, generalmente no es la manera más eficaz
para proceder.
La alternativa es la Táctica del Salame: Si quiere poner en marcha un proyecto grande y ambicioso,
no espere eternamente para que venga un montón de dinero, sino más bien, siga adelante, poniéndo-
lo en marcha y financiándolo rodaja por rodaja. En una sección posterior encontrará información
acerca del proyecto del Centro de Paleontología que surgió de una PACA en la municipalidad de Ma-
fra, en el sur de Brasil. Al principio, los actores interesados locales estaban considerando solicitar una
suma grande de dinero. Pero luego decidieron usar la táctica del salame. Convencieron al gobierno
local que asignara a una persona (con experiencia en ingeniería) al proyecto a tiempo completo. Con-
vencieron a una escuela local que designara a otra persona, también a tiempo completo. El mayor
obstáculo parecía ser la renovación de la capilla en el seminario anterior donde se iba a ubicar el cen-
tro. Los especialistas en renovaciones de capillas son raros y muy caros. La solución: Lanzar un cur-
so de capacitación en renovación de capillas, que se realizaría adentro de la capilla, aceptar a 12
alumnos, cobrarles US$ 100 al mes, y usar este dinero para contratar a un especialista en la renova-
ción de capillas.
38 mesopartner
diéndole al facilitador que siga trabajando con ellos. La segunda reunión aborda específica-
mente la interacción entre las empresas y los proveedores de capacitación. Nuevamente usan-
do el método Mesocard, el grupo define los problemas típicos de la interacción y los motivos
por los mismos. El grupo acuerda que se reunirán nuevamente la semana siguiente para hablar
acerca de cómo resolver estos problemas, invitándole de nuevo al facilitador para que aplique
el método Mesocard. Durante la tercera reunión el grupo formula un número de propuestas para
cursos específicos de corto plazo. Cuatro miembros del grupo se ofrecen para reunirse otra
vez, conjuntamente con un profesional de la asociación de negocios, para formular varias so-
licitudes de propuestas para cursos de capacitación específicos que luego se enviarán a varios
proveedores de capacitación. Dado que las solicitudes para las propuestas incluyen un grupo
de criterios de calidad, el grupo le pide a un profesor jubilado de la escuela técnica local que
les apoye en su trabajo.
Otra secuencia podría ser como sigue. Supongamos que una de las propuestas fue la de armar
un esquema de entrenamiento donde los dueños y gerentes de empresas medianas y grandes
altamente competitivas se reúnen con el dueño de una empresa pequeña cada trimestre para
hablar acerca de sus problemas de negocios y las posibles soluciones. El defensor de esta ini-
ciativa es el Ejecutivo Principal de una empresa local grande, en realidad, él es la persona que
sugirió este esquema durante la entrevista. El defensor procede como sigue. Habla persona l-
mente con varios otros hombres y mujeres de negocios a quienes él conoce personalmente,
tratando de persuadirlos a que se unan al esquema. También presenta el esquema en la reu-
nión semanal de los directores de la Cámara de Industria y Comercio local. Ocho personas
más se ofrecen para participar en el esquema. Se reúnen durante la semana siguiente, conjun-
tamente con el secretario ejecutivo de la Cámara, para hablar acerca de cómo proceder.
Acuerdan que inicialmente las pequeñas empresas que se ayudarán serán seleccionadas en ba-
se a los miembros de la Cámara. Cada uno de los voluntarios nombra a dos o tres sectores con
los que se siente familiarizado. Tres días después se anuncia el esquema en la columna sema-
nal que tiene la Cámara en el periódico local, y se les pide a los dueños de las pequeñas em-
presas que llamen a un profesional de la Cámara para presentar su solicitud para entrar en el
esquema. 23 negocios presentan sus solicitudes. A medida que esto es comunicado a los vo-
luntarios, cinco deciden que se pondrán a su disposición mensualmente, es decir, visitarán a
las mismas pequeñas empresas cada tres meses y acompañarán a tres pequeñas empresas, vis i-
tando a una por mes. Para la primera reunió n, el profesional de la Cámara acompaña al volun-
tario. Las futuras citas se negocian directamente entre el voluntario y el dueño de la pequeña
empresa. Después de dos meses, la Cámara organiza un taller para los voluntarios donde
comparten sus experiencias. Una observación común es que las pequeñas empresas son débi-
les en la administración de los recursos humanos y se decide que la Cámara organizará un
curso durante un fin de semana sobre las herramientas básicas de la administración de los re-
cursos humanos. Después del taller, se organiza una conferencia de prensa para que el esque-
ma sea más ampliamente conocido y para motivar a más voluntarios.
Otra secuencia podría ser. Supongamos que hay una sucursal local de una agencia de promo-
ción de inversiones del gobierno y que su gerente compró la idea de atraer a inversores su-
plementarios. En lugar de tratar de hacerlo todo sola, lo cual sobrepasaría sus recursos, ella
decide acercarse a otro actor local que está interesado. Entonces se reúne con los conferencis-
tas del departamento de economía de la universidad local y les convence que recaben y actua-
licen lo s datos sobre la economía local, incluyendo esta actividad en la capacitación de los
alumnos al nivel de licenciatura y empleando a los alumnos para que hagan el trabajo básico.
También se reúne con la Cámara local, que está dispuesta a preparar una evaluación sobre la
calidad de vida basada en un taller breve que involucra a los hombres y mujeres de negocios
locales que se han mudado a ese lugar a lo largo de los años recientes y así pueden comparar-
lo con otras localidades. También se reúne con los representantes de los servicios públicos pa-
ra obtener información actualizada acerca de sus esquemas específicos para atraer a clientes
nuevos. Más importante aún, se reúne con los representantes de los sectores de negocios loca-
les más importantes para hablar acerca del tipo de inversor que les gustaría que atrajeran. In-
mediatamente es obvio que no se puede resolver esta cuestión en una sola reunión, y entonces
acuerdan que tendrán una reunión aparte para cada sector dos semanas más tarde. Después de
aproximadamente un mes, ella invita a todos los que hasta entonces se han involucrado para
una presentación en la Cámara, donde se presentan y se discuten los resultados de la evalua-
ción de la calidad de vida. Dado que los participantes en la reunión están de acuerdo con la
mayoría de las observaciones, la Cámara expresa su compromiso para contratar a un periodis-
ta y a un fotógrafo para preparar un folleto sobre la calidad de vida en el lugar. Al mes si-
guiente, se les invita a todos a otra reunión donde la gente de la universidad presenta sus da-
tos. Esta reunión tiene más tropiezos, dado que algunos de los hombres y mujeres de negocios
observan que algunos datos no son relevantes, mientras que faltan algunos datos que realmen-
te son relevantes. El facilitador, sin embargo, evita las tensiones al sugerir que se realice una
reunión aparte entre algunos de los hombres y mujeres de negocios y la gente de la universi-
dad. Mientras tanto, los representantes sectoriales se han reunido repetidamente para elaborar
una lista de los tipos de empresas y también los nombres específicos de empresas, que podrían
ser atraídos al lugar. Tan pronto como la universidad concluye su esfuerzo de recabar los da-
tos, el gerente y el presidente de la Cámara se acercarán directamente a estas empresas.
Otra secuencia podría ser como sigue. Supongamos que hubiese un mini taller con los dueños
de restaurantes y una cuestión importante que surgió allí era el problema de estacionamiento
local. Dado que los dueños de los restaurantes estaban firmes acerca de tratar de resolver este
problema, la asociación local de restaurantes o la Cámara podrían decidir de invitar al grupo a
otra reunión para hablar acerca de las posibles soluciones. Esta reunión se tendría que facilitar
utilizando el método Mesocard. Su enfoque podría ser una tormenta de ideas sobre las posibles
soluciones. Una de las cuestiones principales podría ser averiguar cómo se ha resuelto el
mismo problema en otros lados.
¿Qué tienen que ver propuestas como éstas con la idea de crear una ventaja competitiva local?
Hasta cierto punto, la puesta en marcha de estas actividades significa un paso hacia fo rjar una
ventaja competitiva. Aparte de eso, nosotros esperamos que tales actividades sean puntos de
entrada a las actividades DEL, mostrando a los actores locales interesados que el estímulo del
desarrollo económico y la competitividad son algo que ellos mismos pueden hacer, en lugar
de esperar para que niveles gubernamentales superiores resuelvan sus problemas. La idea es
que las actividades modestas crean un círculo virtuoso, donde un grupo de actores interesados
40 mesopartner
se motiva por el hecho de que han resuelto un problema dado y luego abordan el siguiente
problema.
Sugerimos que los consultores externos que guiaron el diagnóstico inicial del proyecto PMM
regresen luego de cuatro a seis meses para discutir el avance del proyecto con los actores lo-
cales. Es útil organizar esto en forma de mini talleres con una duración de dos a tres horas.
Primero los representantes locales presentan lo que se ha hecho hasta ahora y explican los
obstáculos que surgieron. Después de eso se realiza una tormenta de ideas conjunta, utilizando
el Mesocard, para que surjan ideas sobre cómo continuar con el trabajo. Es útil tener de dos a
tres días disponibles, según la cantidad de iniciativas que se están realizando.
CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE EL

EJERCICIO PACA
6.1 Resources necessary for a PACA exercise
El diagnóstico inicial de un proyecto PACA implica una cantidad limitada de tiempo y dinero.
La investigación de campo tiene una duración de una a dos semanas, más dos o cuatro días
para preparación y presentación de los resultados. Como esto supone dos consultores exter-
nos, la máxima cantidad necesaria es
28 x (remuneración diaria de los consultores + dieta) + costos de viaje.
Puede que sea necesario remunerar a los participantes locales, aunque no fue el caso en nin-
guno de los proyectos que hemos hecho hasta ahora. El transporte local era organizado y cu-
bierto siempre por la organización local. Otros gastos incluyen el alquiler de un datashow
(mecanismo de proyección que se conecta a una computadora portátil para la presentación),
posible alquiler de salas para los talleres y la presentación, y el coste del material Mesocard.
6.2 Límites y problemas de PACA
PACA tiene varios puntos fuertes: es rápido, no es caro y está orientado a la acción. Sin em-
bargo, tiene límites y carencias:
• Es difícil de imaginar que se aplique en lugares mayores y/o económicamente más com-
plejos que las ciudades más grandes de Santa Catarina, es decir, Joinville y Blumenau
(380.000 y 230.000 habitantes respectivamente).
• Los consultores que dirigen el diagnóstico inicial tienen que ser experimentados, versáti-
les y altamente cualificados. Es decir, con conocimiento sobre diversos conceptos de
competitividad y técnicas de participación. Ellos tienen que ser imaginativos y críticos,

particularmente respecto a la diferencia entre la realidad local y la percepción local de la
realidad.
• La confiabilidad del concepto es limitada. Mientras la aplicación de la metodología es rá-

pida, la capacitación de los consultores en la metodología es un proceso que lleva mucho
tiempo.
• En su forma actual, PACA no permite una evaluación sistemática del sector informal en
una localidad determinada. Llevar a cabo una evaluación sistemática del sector informal
implicaría más tiempo.
• Como la metodología puede parecer “rápida y sucia”, despierta dudas, y actores locales
importantes pueden cuestionar la importancia de las propuestas, fundamentándose por
ejemplo, en el argumento de que la base del diagnóstico no está representada estadística-
mente, y todo el ejercicio parece poco “científico”.
6.3 Preguntas metodológicas respecto a la participación
Un aspecto fundamental del concepto bosquejado en este trabajo es el enfoque participativo.

De ninguna manera es evidente que el fomento económico local, y particularmente la formu-
lación de una estrategia de desarrollo económico local, sea un ejercicio participativo. Frecue n-
temente se delega en actores externos, especialmente empresas consultoras especializadas en
esta área: los consultores externos “aterrizan”, llevan a cabo una serie de entrevistas, recogen
una gran cantidad de datos y presentan sus resultados ant e una audiencia de agentes locales
impresionados y sorprendidos. Lo que ocurra después, si es que ocurre algo, es impredecible.
Para iniciar un proceso que pueda ser sostenible por los actores locales es crucial involucrar-
los desde el comienzo Es esencial encontrar un equilibrio adecuado entre las aportaciones ex-
ternas y la actividad local. Las aportaciones externas son importantes, en cuanto a que traen
tanto metodologías como conceptos de desarrollo, particularmente en los lugares donde los
actores locales tienen poca o ninguna experiencia en el fomento económico. Sin embargo, de-
ben complementar y estimular las actividades locales en vez de sustituirlas. En términos prác-
ticos, esto significa que es preferible que al menos una persona local importante, por ejemplo
el secretario ejecutivo local de la ACI, participe en todo el trabajo de investigación y en la
elaboración del diagnóstico.
La idea básica del concepto bosquejado en este trabajo es la siguiente: es posible tomar una
evaluación rápida de los puntos fuertes y débiles de una localidad determinada y concluir con
propuestas prácticas. Rápida quiere decir: en pocas semanas, tres como máximo, para la in-
vestigación de los hechos y la elaboración, presentación y discusión de los resultados. En lo-
calidades menos complejas es posible incluso en días. Un aspecto clave de esta evaluación es
que está dirigida conjuntamente por especialistas externos y por actores locales. La evaluación
42 mesopartner
debería construirse sobre algunos principios que se han formulado en el trabajo de evaluación
rural participativa:1
• márgenes de compensación (espacial, proyecto, persona (género, elite, etc.), temporal,

profesional, atención...)
• aprendizaje progresivo rápido: flexible, preliminar, interactivo, ingenioso
• cambios: al aprender de y con la gente local, al obtener y utilizar sus criterios y categorías,
y al descubrir, entender y apreciar su conocimiento
• ignorancia óptima e imprecisión adecuada: al no investigar más de lo que es necesario, al

no medir más de lo necesario y no intentar medir lo que no lo necesite. Estamos capacita-
dos para tomar medidas absolutas pero a menudo, todo lo que se requiere son tendencias,
marcas o una clasificación.
• triangulación: usando diferentes métodos, fuentes y disciplinas, una variedad de informan-

tes en una variedad de lugares, y verificaciones para acercarnos a la verdad mediante su-
cesivas aproximaciones
• contacto directo de los investigadores principales, cara a cara, en el campo
• buscar diversidad y diferencias
No hay razón por la cual ese tipo de enfoque se deba limitar a ambientes rurales. Por el con-
trario, nuestra experiencia hasta ahora, muestra que esta perspectiva aporta también un dia-
gnóstico muy valioso de estructuras económicas urbanas, en concreto si se combina con con-
ceptos analíticos para entender los determinantes claves de un desarrollo con éxito.
Al mismo tiempo, es importante reconocer los riesgos y los límites de los enfoques
PRA/PLA. En primer lugar, hay riesgos de una inadecuada aplicación de la metodología:2
• anteponiendo el comportamiento y las actitudes a los métodos
• precipitándose y dominando
• pretendiendo ser capacitadores especializados cuando no lo son aplicaciones rígidas y ru-

tinarias
• tomando el tiempo de la gente local sin una recompensa, levantando expectativas
• pidiendo PRA instantáneo a gran escala
1 Citado de The PRA Pages, http://www.ids.ac.uk/pra/intro/origins.html.

2 Ibid.
• etiqueta superficial sin contenido
En segundo lugar, hay algunas dificultades con las metodologías participativas como tales.
Resumiendo la literatura en monitoreo participativo y en evaluación, el cual es un enfoque es-

trechamente relacio nado, Estrella y Gaventa (1998) señalan tres aspectos: poder, conflicto y
rigor metodológico. Esta es una visión idealista. La probabilidad de que un ejercicio PRA esté
influido por las estructuras del poder existente, o que los actores locales intenten trasladarlo a
un conflicto ya existente siempre está ahí. Concretamente, es la insistencia en la participació n
lo que crea riesgos a este respecto. ¿Cómo un profesional PRA, que está realmente dedicado a
la participación, justificaría que cuando llega el momento de abordar ciertos aspectos delica-
dos y proclives al conflicto, se enfrenta con la evasividad constante de la gente local? De la
misma manera, el rigor metodológico puede perjud icarse si los actores locales se sienten
constantemente incómodos al aplicar ciertas técnicas, y por ello surge un compromiso entre
participación y rigor.
6.4 Anexo: Más sobre Mesocard
El uso del Mesocard tal como se presenta arriba es sólo una de varias opciones. En general el
Mesocard es un método que se puede usar para todo tipo de tormentas de ideas y ejercicios de
planificación, por ejemplo, para formular hipótesis, planificar el proceso de investigación, u
obtener y organizar los resultados.
Un formato típico de los ejercicios Mesocard son las tormentas de ideas à reunirse en grupo
pequeños à dar prioridades à siguiente tormenta de ideas. Un ejemplo sería como sigue:
Primera Pregunta: ¿Cuáles son los motivos principales por la falta de interacción entre las
empresas y las instituciones de apoyo?
No hay respuestas. Las respuestas se agrupan en cuatro grupos: 1) los motivos relaciona-
dos con la empresa, 2) los motivos relacionados con las instituciones de apoyo, 3) los pro-
blemas en el manejo de la interacción, 4) las condiciones de los marcos. (Uno de los propó-
sitos de esto es el de aclarar qué exactamente está escrito en las varias tarjetas y eliminar
los duplicados.)
Las respuestas entonces se priorizan. Cada participante marca las tarjetas que a él/ella le
parece que son más relevantes. El puntaje que cada participante puede fijar es igual al 20 %
del número total de tarjetas (la regla de Pareto). Las tarjetas que reciben más puntaje son el
punto de partida para el trabajo subsiguiente.
Supongamos que tres tarjetas reciben más puntaje: 1) las instituciones de apoyo no están
orientadas hacia los negocios, 2) las instituciones de capacitación están demasiado orienta-
das hacia el área académica, 3) no hay intermediarios eficaces entre las instituciones de
apoyo y de capacitación y las empresas. Para el paso siguiente, hay dos opciones para con-
vertir la primera tarjeta y hacer de ella una pregunta.
44 mesopartner
La segunda pregunta podría ser: ¿Por qué las instituciones de apoyo no están orientadas
hacia los negocios?
La segunda pregunta también podría ser: ¿Cómo se puede hacer que las instituciones de
apoyo se orienten más hacia los negocios?
Supongamos que se persigue la segunda opción. Los participantes entonces dan varias
respuestas en tarjetas, que luego se agrupan. Supongamos que emergen tres grupos: 1) la
carrera profesional e incentivos para los empleados, 2) la estructura financiera de las institu-
ciones, 3) la voz de los potenciales clientes.
Luego se priorizan todas las respuestas. Supongamos que dos tarjetas reciben el mayor
puntaje: 1) conecte el sueldo de los empleados a los ingresos que generan para la institu-
ción, 2) reduzca el financiamiento central para las instituciones. Para el siguiente paso,
nuevamente hay dos opciones para convertir la primera tarjeta en una pregunta.
La tercera pregunta podrían ser: ¿Cómo se puede conectar el sueldo de los empleados con
los ingresos que generan para las instituciones?
La tercera pregunta también podría ser: ¿Cuáles son los obstáculos para conectar el sueldo
de los empleados a los ingresos que generan para la institución?
Se puede continuar con el ejercicio así hasta que el facilitador y los participantes sienten que
han explorado un camino dado. Esto podría significar que llegaron a una conclusión, por
ejemplo, un buen grupo de hipótesis. También podría significar que han llegado a propues-
tas razonablemente específicas y concretas. En este caso, sería útil hacer operativas las
propuestas de la siguiente manera:
Propuesta ¿Exacta- ¿Quién es ¿Quién tiene ¿Cuáles son ¿Cuándo ¿Cómo sa-
mente cómo responsa- que colabo- los recursos empeza- bemos que
lo pondre- ble? rar? que necesi- mos? la actividad
mos en mar- tamos? ha empeza-
cha? do?
Propuesta 1 ... ... ... ... ... ...
Propuesta 2 ... ... ... ... ... ...
etc.
En este punto nuevamente tenemos dos opciones. Una opción es la de terminar el ejercicio.
La otra opción es volver a los resultados de la primera pregunta e ir a la segunda propuesta,
es decir, buscar maneras para hacer que las instituciones de capacitación estén menos
orientadas hacia lo académico.
Es obvio que la formulación de las preguntas es una de las claves para que el ejercicio Meso-
card sea exitoso. Las buenas preguntas ni son demasiado cerradas ni demasiado amplias, es
decir, darles a los participantes cierta libertad para que sus pensamientos deambulen sin gene-
rar respuestas al azar. Muchas veces es útil hablar con el grupo acerca de las palabras exactas
de la pregunta.
Herramientas de estructuración para los ejercicios Mesocard
Hay otras opciones para hacer que un ejercicio Mesocard sea todavía más eficaz. Se pueden
usar varias herramientas para la estructuración. Una de éstas es la matriz de transacción. La
estructura básica de la matriz es como sigue:
Interacción entre empresas e instituciones de apoyo en XY
Beneficios Costos
Oportunidades Riesgos
... para la empresas (1) (2)
... para las instituciones de apoyo (3) (4)
Se les pide a los participantes que respondan por medio de escribir sus observaciones para ca-
da campo, uno por vez, en los Mesocards. Sería útil pedir a los participantes que hagan una
priorización. Esto se hace utilizando el método de Pareto, es decir, cada participante recibe
una cantidad de puntos que es igual al 20% del número total de tarjetas, entonces puede dar
un puntaje en esas tarjetas que él/ella encuentra que son más relevantes. Para que este ejerci-
cio tenga efecto, es esencial que se eliminen las tarjetas duplicadas de antemano.
Otra aplicación útil de la Matriz de Cuatro Campos es en aquellas situaciones donde el grupo
tiene que decidir entre dos opciones. En ese caso la matriz se ve como sigue:
Argumentos a favor de la Opción Argumentos en contra de la Op-
1 ción 1
Argumentos a favor de la Opción (1) (2)
2
Argumentos en contra de la Op- (3) (4)
ción 2
Un ejercicio así a menudo ayuda a comprender que muchos argumentos para una opción en
realidad no son argumentos en contra de la otra opción y viceversa. Así se puede llevar la dis-
cusión a un número limitado de argumentos decisivos.
Otra herramienta de estructuración es la matriz del FODA, que puede darse en cualquiera de
las dos formas a continuación:
Fortalezas (factores internos a la organización) Oportunidades (actividades para fortalecer aun

más a la organización)
Debilidades (factores internos a la organización) Amenazas (factores que pueden debilitar aun
más a la organización)
Fortalezas (factores actuales) Oportunidades (factores futuros)

Debilidades (factores actuales) Amenazas (factores futuros)
Otra herramienta de estructuración es el mapa mental (Mindmap) donde se exploran las inter-
relaciones entre los diferentes factores. Es como sigue:
46 mesopartner
e
•ng
nspr
ell
Gedankee
schn
einfarsichtlich
t
Haupt„s Zweige
ch
•be
fen
a
of
Them
g Symbole
rtun Bilder Beg
spaá
We Ordnung ln Farben riffe
ile
Vorte e
gS
Re
chrift
Mind AbCdDruckschrif
iduell Mapping E t
Ein
indiv ik
satz
Log
m”
Gru
Plenum
links
glic
ndla
ruppen
hke
i eG
g rechtsBilde
gen
n „sentation rse sie e
t
Kre hanta eSinn Gehirnforschun r
Pr
Ideenb” ativitP„ all
Unterricht
t
Fort
Ge u
Tag
spr„
tr„u
b i
me
ld
ch
ng e
7 HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO PARA

ENTENDER SU ECONOMÍA LOCAL Y EVALUAR
SUS INICIATIVAS DEL
El objetivo de esta parte de la caja de herramientas es presentar varias herramientas de inves-

tigación que ayudan al trabajo de campo dentro de los clusters. Es bastante obvio, no tiene
sentido ir a un cluster y preguntar a los actores locales preguntas como “¿Son ustedes un dis-
trito industrial?” o “¿Definirían ustedes su cluster como italiano, hub-and spoke o satélite?”.
Concretamente, puede tener sentido formular tales preguntas en los clusters italianos donde
los actores locales definen su ciudad como un distrito industrial. Sin embargo, en casi todos
los lugares estas cosas son diferentes.
En términos de herramientas de investigación, hay básicamente tres enfoques. Primero, el in-

vestigador puede simplemente preguntar. Esto está bien, y gran parte del trabajo de campo
implicará sólo esto. Sin embargo, puede que no se encuentre de este modo información muy
valiosa. Por ello, sólo hablar no es suficiente. Segundo, el investigador puede mostrarse favo-
rable a la idea de aplicar instrumentos cuantitativos, como un análisis local input-output o in-
tentos de medir los flujos de información. Estos instrumentos pueden ser muy valiosos; no fue
casualidad que los investigadores de la OCDE en su reciente investigación de los sistemas de
innovación dedicaran gran esfuerzo al desarrollo de esas herramientas. Sin embargo, en el
contexto de este proyecto, que cuenta con recursos muy limitados de tiempo y dinero, será
poco probable que puedan usarse tales instrumentos excepto si se dispone de los datos perti-
nentes y sólo tienen que ser procesados. Tercero, hay instrumentos que salen de la caja de
herramientas de la evaluación participativa y rápida. La desventaja de estos instrumentos es
que es discut ida su aplicación a la “investigación científica”. No obstante, este proyecto no
sólo aborda intereses académicos, sino también asuntos políticos. Por lo tanto, tales herra-
mientas son perfectamente aplicables, individualmente o combinando dos o tres de ellas. Su
ventaja es que a menudo saca a la luz gran cantidad de información, y lo hace de modo estruc-
turado.
La siguiente tabla da una perspectiva de los instrumentos que se presentan en esta sección:
48 mesopartner
Nombre del instrumen- Descripción Aplicación

to
Diamante Distingue los cuatro factores determinan- - En una entrevista individual,
(Michael Porter) tes de la competitividad: particularmente en empre-
- Estrategia, estructura y rivalidad de sas e instituciones de apoyo
las empresas - En un taller con actores lo-
- Industrias conexas y instituciones de cales
apoyo
- Condiciones de los factores
- Condiciones de la demanda / deman-
da sofisticada o inusual
Mapeo económico de Representa la interacción entre los agen- - En una entrevista individual
clusters tes económicos relevantes (empresas, - En un taller con los agentes
asociaciones empresariales, instituciones locales
de apoyo, gobierno local), incluye la inten-
sidad de la interacción y las características
de la relación
Mapeo político local Representa la estructura de los agentes - En una entrevista individual
políticos locales/ regionales relevantes, - En un taller con los agentes
incluye las relaciones entre ellos locales
Mapeo de cadenas Describe la estructura de las cadenas pro- - En una entrevista individual,
productivas ductivas más allá de los límites de la eco- particularmente en empre-
nomía local, desde la generación de los sas e instituciones de apoyo
factores de producción hasta la comercia- - En un taller con actores lo-
lización final cales
Línea de vida Representa la evolución de una organiza- - En una entrevista individual
ción, una comunidad o de un cluster, fiján- - En un taller con los agentes
dose particularmente en los altibajos y en locales
los puntos de inflexión
La idea es no aplicar todas estas herramientas en todas las entrevistas y talleres. Sugerimos a
los investigadores que utilicen al menos una de ellas, o quizás dos o tres, dependiendo de la
disposición del entrevistado o de los participantes de un taller a tomar parte en la aplicación
de esas herramientas. También se pueden aplicar como conjunto, esto es el diamante de Porter
+ mapeo, o línea de vida + análisis de tendencias, dependiendo del propósito de la investiga-
ción y de las características de los entrevistados.
7.1 El diamante de Porter
El diamante de Porter es un instrumento que estimula visión de una realidad que está estructu-
rada de un modo específico. No presentaré aquí el concepto implícito en el diamante; hay va-
rias publicaciones del mismo Porter donde él lo hace. Más bien, voy a presentar una posible
aplicación práctica del diamante.
La principal ventaja del diamante es que anima tanto a los investigadores como a los actores a
organizar su percepción de la realidad de un modo nuevo, diferente de la historia que nor-
malmente se cuenta. He visto que el diamante es particularmente útil en pequeños talleres, al
trabajar con un grupo cualquiera de entre 5 y quizás 25 personas. El funcionamiento del di-
amante en esta situación es la siguiente:
1. Estrategia empresarial: Pido a los participantes que aporten observaciones sobre cuál o
cuáles son las empresas y las actividades económicas importantes en la ciudad o en la re-
gión, cuáles son sus puntos fuertes y débiles. En un grupo, la respuesta puede ser predeci-
ble. Sin embargo, incluso ahí es interesante ver que a pesar de que los datos estadísticos
indican que una industria dada tiene un puesto de dominio, los actores locales le atribuyen
importancia a otras ramas también.
2. Industrias de apoyo: Este punto es también sobre las empresas, se pregunta de nuevo so-
bre los puntos fuertes y los débiles. El mayor reto para los participantes normalmente es el
de distinguir entre empresas centrales y las empresas de apoyo, al ser éstas ultimas los
proveedores y las fuentes de servicios de las empresas centrales.
3. Las condiciones de factor: Suelo presentar este aspecto desde el punto de vista de los pun-
tos fuertes y débiles de las “instituciones de apoyo” en ámbitos como la capacitación, la
tecnología, las finanzas, y las asociaciones empresariales.
4. La condiciones de la demanda: Normalmente presento este aspecto preguntando sobre

muestras regionales de una demanda sofisticada o inusual. Este suele ser el aspecto menos
claro para los actores locales, y por esta razón en concreto es muy esclarecedor -si su de-
manda no es sofisticada en absoluto (lo que es una gran debilidad en un cluster), o si es
una demanda algo inusual lo cual los actores locales nunca consideraron valioso.
A menudo presento el diamante afirmando que su desventaja es también su ventaja: Es relati-

vamente sencillo. Es demasiado simple ya que no se dirige hacia las relaciones de poder ni a
los patrones de gobierno dentro de un cluster ni a su conexión con los actores externos. Tam-
poco intenta sistemáticamente dirigirse a los actores y a sus intereses. De cualquier manera, es
útil ya que aporta una visión sistémica de rasgos importantes del cluster, y permite hacerse
una buena idea de las fortalezas y debilidades.
El segundo aspecto es cómo trabajar con el cluster. Un modo es simplemente pedir a los par-
ticipantes que hablen y tomar no tas. Es mejor anotar las cosas mencionadas por los participan-
tes en un rota folio, ya que ver las cosas escritas de modo visible a menudo fomenta el debate.
Es todavía mejor usar la técnica Mesocard , en la que cada participante coge varias tarjetas
(120g/m2, 21 x 10cm) y un lápiz grueso para anotar sus observaciones en las tarjetas las cua-
les luego se adhieren a grandes pliegos de papel (del tipo de papel de embalaje) que se pegan
en la pared. La siguiente figura da una idea de lo que esto puede parecer. Una descripción
ilustrada está disponible en http://www.moderationstechnik.de/en/index.htm. Sin embargo, es
importante señalar que el moderador que facilita todo el ejercicio debería tener algo de expe-
riencia en el uso de la técnica Mesocard .
50 mesopartner
7.2 Mapeo económico de clusters
El propósito de trazar un mapa económico aborda tres aspectos. Primero, sirve para reconocer
a los actores que juegan un papel en un cluster determinado –empresas y tipos de empresas,
instituciones de apoyo, asociaciones, gobierno y otros. Segundo, es un modo de representar
los flujos entre las empresas y sus instituciones de apoyo. Tercero, es también un modo de vi-
sualizar la estructura de poder entre los actores económicos.
El procedimiento es muy sencillo: Tome un trozo de papel, preferentemente tamaño A3 (42 x

29,7 cm.) o mayor, y pida a su compañero de entrevista o a los participantes de un taller que
dibujen. Su rol, especialmente cuando trabaje con un grupo de gente, es el de observador, to-
mando notas sobre los comentarios que los partic ipantes hacen cuando trazan el mapa, pi-
diéndoles quizás que aclaren algunos aspectos, y preguntándoles sobre actores que ellos no
han mencionado en su mapa pero que en su opinión pueden ser importantes. El tamaño ópti-
mo de un grupo para mapeo es de 3 a 5 personas. Es factible hacerlo con un grupo mayor, sin
embargo es a menudo más interesante y divertido, dividir el grupo para que después usted
tenga dos, quizás tres mapas. Al comparar y discutir las diferencias con los participantes, se
pueden lograr interesantes perspectivas adicionales.
¿Cuáles son las mayores trampas y errores? En realidad, no hay muchas. Los participantes
pueden confundir este tipo de mapeo con otros, es decir el mapeo político y el de cadena de
valores, pero eso no crea realmente un problema. Puede que los participantes tengan opinio-
nes opuestas sobre alguno s aspectos; usted puede sugerir que lo reflejen en sus mapas, o us-
ted mismo puede tomar una nota al respecto.
La siguiente da una idea de cómo puede ser un mapeo económico:

7.3 Mapeo político local
Cuando se lleva a cabo un mapeo político, el procedimiento es casi el mismo que en el mapeo
económico. Lo que les diferencia es el centro de atención. Un mapeo político no refleja la in-
teracción económica sino la política local y el sistema de gobierno. El propósito es trazar un
mapa que incluya a los actores políticos importantes (con especial referencia a los aspectos
económicos en contraposición los culturales) y las relaciones entre ellos –los puestos de poder
relativos, los juegos de poder, las relaciones jerárquicas, los conflictos etc.
¿Cuáles son las mayores trampas y errores? Probablemente el mayor problema sea que los
participantes duden en afrontar explícitamente las tensiones políticas existentes y los conflic-
tos. Dependerá de la capacidad de persuasión y del tacto que usted despliegue para superar es-
te tipo de problema.
Las siguientes imágenes dan una idea de cómo puede ser un mapeo político:
52 mesopartner
7.4 Mapeo de cadenas productivas
El mapeo del sistema de valores intenta aportar una mejor comprensión de los elementos in-
crustados en el cluster de estructuras económicas mayores. El objetivo es hacerse una idea de
la posición del cluster en el sistema de valor, tanto físicamente como desde el punto de vista
de las estructuras de poder. Físicamente, este mapa muestra la secuencia del sistema de valor,
es decir las fases de producción a lo largo de la cadena y los factores de producción claves.
Desde el punto de vista de la estructura del poder, la idea es indicar en el mapa qué actores
son los más poderosos, por ejemplo en condiciones de negociaciones de precio.
¿Cuáles son las mayores trampas y errores? Probablemente el mayor problema es que los par-
ticipantes nunca han pensado sobre su realidad de tal manera, por eso puede que necesiten
tiempo para seguir el hilo de las observaciones. En este contexto, más que en otros, usted
puede decidir sugerir elementos posibles de la cadena, para poner a los participantes al co-
rriente.
La siguiente imagen da una idea de cómo puede ser un mapeo del sistema de valores:
7.5 Línia de vida
La línea de vida es un instrumento útil para recaudar información sobre la evolución de un

cluster a lo largo del tiempo, por ejemplo en los últimos 30 años. Básicamente, el investigador
pide a los participantes que tracen una línea con los altibajos y los puntos de inflexión de un
cluster determinado. Puede ser útil para establecer una línea de base, para establecer la opor-
tunidad de distinguir entre periodos de historia con una connotación positiva y periodos con
connotación negativa.
La siguiente imagen muestra una línea de vida:
7.6 Conclusiones
Desde nuestra experiencia estos instrumentos son útiles en todo tipo de contextos. Sin embar-
go, es imaginable que con algunos entrevistados o grupos, y en ciertos contextos (p.ej. cuando
hay conflictos fuertes), algunos de los instrumentos no puedan ser aplicados. Sería útil para
nuestra investigación futura tener su retroalimentación al respecto.
Como hemos mencionado anteriormente, es perfectamente posible usar diferentes instrumen-

tos en la misma entrevista o taller. Vemos difícil sugerir combinaciones ideales; más bien es
de esperar que la elección de los instrumentos adecuados dependa mucho de la dinámica que
se desarrolle en la entrevista o taller. Con respecto a los talleres, sin embargo, es útil idear por
adelantado una dramaturgia, es decir, intente imaginar el proceso y la secuencia de las herra-
mientas a utilizar. No obstante, no dude en cambiar su dramaturgia si siente que es inapropia-
da en el curso del taller.
En ciertas condiciones, la complejidad y la demarcación pueden convertirse en problemas. Si

un cluster está muy diferenciado, un mapeo se hace tan complejo que se vuelve confuso en
vez de ser esclarecedor. En una situación así, usted tiene diferentes opciones. Se podría pedir
a los participantes que tracen sólo aquellos elementos que sientan importantes. Otra opción es
pedir a los participantes que distingan, p.ej. mediante el uso de diversos colores, entre elemen-
54 mesopartner
tos fuertes y débiles del grupo. Otra opción sería preguntar si realmente hay un cluster, o qui-
zás dos o tres clusters (posiblemente relacionados) en la misma localidad.
8 CUESTIONARIO PARA REFLEXIÓN ACERCA

DE LA M ETODOLOGÍA PACA
¿Cuánto tiempo tomó y qué

hizo para prepararse para el
trabajo de campo PACA?
¿Formuló hipótesis explíci-
tas al inicio del trabajo de
campo de PACA?
• Si es que sí, ¿encontró
útil el eje rcicio?
• Si es que no, ¿por qué
no lo hizo? Y mirando re-
trospectivamente, ¿en-
cuentra que habría sido
útil hacerlo?
¿Formuló hipótesis explíci-
tas en el curso del trabajo
de campo de PACA?
• Si es que sí, ¿encontró
útil el eje rcicio?
• Si es que no, ¿por qué
no lo hizo? Y mirando re-
trospectivamente, ¿en-
cuentra que habría sido
útil hacerlo?
¿Utilizó un cuestionario d u-
rante las entrevistas?
¿Cuán largo fue?
¿Qué cambiaría en la pre-
paración y el uso de un
cuestionario en futuros dia-
gnósticos PACA?
56 mesopartner
¿Cuál fue el mayor proble-

ma en organizar las entre-
vistas?
ma en la realización de las
entrevistas?
¿Cuál fue la mayor sorpresa
al realizar las entrevistas?
¿Cambió la manera en que
realizó las entrevistas en el
curso del trabajo de campo?
ma en la organización de
los Mini Talleres?
ma en la realización de los
Mini Talleres?
en la realización de los Mini
Talleres?
¿Cambió la forma en que
realizó los Mini Talleres en
el curso del trabajo de cam-
po?
ma durante la elaboración
del diagnóstico?
durante la elaboración del
diagnóstico?
ma durante la presentación
del diagnóstico?
durante la presentación del
diagnóstico?
¿Cuál fue su expectativa

cuando empezó a aplicar la
metodología PACA?
¿Encontró que la manera en

que los agentes interesados
locales presentaron su rea-
lidad era similar a su per-
cepción? Si es que no,
¿cómo lo resolvió?
Mirando los resultados del
diagnóstico, ¿cree usted
que el diagnóstico realizado
por los agentes interesados
locales es correcto y en ge-
neral sugiere la estrategia
correcta para la localidad?
¡Favor explicar!
Mirando las propuestas,
¿usted siente que ellos son
viables, dada la capacidad y
el compromiso de los agen-
tes interesados locales? Si
es que no, ¿cómo podría
usted haber conve ncido a
los agentes interesados lo-
cales de ir hacia propuestas
más realistas? ¡Favor expli-
car!
¿Se siente confiado con los
resultados del diagnóstico, o
siente que ha faltado algo
importante? De ser así,
¿por qué? Y ¿qué podría
haber hecho para resolver-
lo?
58 mesopartner
¿Cuál fue su mayor temor

cuando empezó a aplicar la
metodología PACA?
¿Cuál fue el mayor temor
que surgió d urante el curso
del trabajo de campo de
PACA?
durante el trabajo de campo
de PACA?
¿Cuáles son las fortalezas
principales de la metodolo-
gía PACA?
¿Cuáles son las debilidades
principales de la metodolo-
gía PACA?
¿Cuáles serían los cambios
que recomienda para la
metodología PACA?
¿Hasta qué punto usó el
Manual PACA para la pre-
paración de su trabajo?
¿Hasta qué punto usó el
Manual PACA en el curso
de su trabajo?
¿Cuáles son las fortalezas
del Manual PACA?
¿Cuáles son las debilidades
del Manual PACA?
¿Cuáles son los cambios
que recomendaría para ver-
siones futuras del Manual
PACA?
Favor devolver este cuestionario a: uhl@mesopartner.com. ¡Gracias!

Diagnostico Participativo de la Ventaja Competitiva 1
PACA: Cuestionario para el Benchmarking de Localidades 1
9 PACA: CUESTIONARIO PARA EL BENCHMARKING DE LAS LOCALIDADES
El propósito de este cuestionario
Se supone que este cuestionario ayudará a los practicantes de PACA a tener una mayor comprensión de la competitividad sistémica del lugar que están investiga n-
do. Más específicamente, les provee con una lista de características que definen la diferencia entre las localidades con un rendimiento bajo y uno alto. Una locali-
dad de alto rendimiento clasificaría con alto en la ma yoría, si no son todas, las características.
Cómo usar este cuestionario
Hay dos opciones para aplicar este cuestionario. La primera es la de aplicarla dentro del Equipo PACA. Esto se haría después de realizar el trabajo en campo (las
entrevistas y los mini talleres) y que los miembros del Equipo PACA tengan un entendimiento de las fortalezas y debilidades de la localidad. Ellos hablarían acerca
de cada característica entre ellos y llegarían a un acuerdo acerca de una calificación para cada una.
La segunda opción es la de aplicarla con un grupo de actores interesados locales. Esto se debería hacer en una de las etapas finales en el trabajo de campo para que
los miembros del Equipo PACA puedan cuestionar los criterios de los actores interesados locales. Una opción es la de presentar una perspectiva dinámica, es decir,
mirar la situación actual y la situación hace cinco o diez años atrás.
Mientras que la definición de las calificaciones de las características a los niveles meta y macro debería ser franca, quizás sea difícil llegar a un acuerdo sobre los
factores de nivel meso y micro, dado que podrían haber grandes diferencias en rendimiento entre instituciones meso y empresas. Si el grupo no puede llevar a un
acuerdo acerca de una clasificación, debe proceder como sigue. Para las instituciones al nivel meso, deben definir una clasificación para cada institución y luego
calcular el promedio. Para las empresas deben aplicar el Pareto tal como se explica en las instrucciones para el Mesocard.
2 mesopartner
Nivel Meta
Puntos: 1 2 3 4 5
Gobierno Las agencias gubernamentales locales no Las agencias gubernamentales locales Para las agencias gubernamentales locales,
están interesadas en el desarrollo económi- muestran algún interés en el desarrollo, pe- el desarrollo económico es la prioridad nú-
co. ro no es su prioridad número uno. mero uno.
Empresariado Los hombres y mujeres de negocios gozan Se respeta a los hombres y mujeres de ne- Se respecta mucho a los hombres de nego-
de poco respeto y prestigio social. gocios, pero otras profesiones son más pres- cios y el llegar a ser una persona de nego-
tigiosas. cios es una opción preferida
Organizaciones Las organizaciones comerciales no existen Las organizaciones de negocios están do- Las organizaciones de negocios tienen una
o son débiles. Tienen una base de membre- minadas principalmente por hombres de base amplia de membresía y están organi-
sía pequeña. negocios importantes que persiguen su pro- zados internamente de manera democrát ica
pia agenda. y transparente. Representan al sector priva-
do
Redes de polí- No hay medios ni canales de comunicacio- Hay algunos medios y canales de comuni- El gobierno local está consultando con el
ticas nes entre el gobierno local y el sector priva- caciones y negociaciones entre el gobierno sector comercial acerca de las decisiones
do. local y el sector privado, pero son en una claves de políticas y existe la práctica con-
base ad-hoc tinua de negociaciones orientadas hacia la
resolución de problemas entre ambas partes
Visión, estrate- No hay una visión compartida con respecto Hay puntos de vista que compiten con res- Los actores interesados locales llegaron a
gia de desarro- a la meta y estrategia de desarrollo de la lo- pecto a la meta y estrategia de desarrollo de un acuerdo sobre la meta y estrategia de de-
llo calidad. la localidad sarrollo de la localidad
Nivel Macro
Puntos: 1 2 3 4 5
Finanzas El gobierno local está en quiebra y no tiene El gobierno local está sufriendo de restric- El gobierno local es fuerte en finanzas y
medios para cumplir con las tareas elemen- ciones presupuestarias, pero cumple con sus puede poner fondos a disposición de pro-
tales para el desarrollo económico (infraes- tareas elementales. yectos de desarrollo económico.
tructura, educación salud)
Burocracia Hay una trama espesa de leyes, reglamentos Hay numerosas leyes, reglamentos y permi- El gobierno está racionalizando las leyes,
y permisos que hace que sea sumamente sos, pero el gobierno local está tratando de los reglamentos y permisos y está compro-
difícil tener un negocio, y el gobierno local reducirlos. metido a que no impidan los negocios
no está haciendo mucho para simplificar las
cosas
Mentes de ne- Los funcionarios del gobierno local no tie- El gobierno local entiende que no es fácil El gobierno local trata con las empresas de
gocios nen idea de lo que involucra el manejo de manejar un negocio, pero siguen interac- manera serio
un negocio y no les importa tuando con las empresas de manera buro-
crática.
Corrupción La mayoría de las interacciones con el go- Los negocios no tienen que coimear a los Muy pocos funcionarios de gobierno acep-
bierno involucra una coima. funcionarios de gobierno, pero agilizar en tarían una coima, y son pocos los negocios
gran medida los procesos. que tratan de coimear a un funcionario.
4 mesopartner
Nivel Meso
Puntos: 1 2 3 4 5
Políticas Hay pocas actividades de promoción de ne- El gobierno y otras instituciones han defini- El gobierno y otras organizaciones sistemá-
gocios y económicos que están definidos do las políticas para la promoción de nego- tica y coordinadamente ajustan y elaboran
cios y económicos, pero están fragmentados sus políticas de promoción de negocios y
y son idiosincrásicos económicos
Evaluación No se evalúan las organizaciones de pro- Sólo a veces se evalúan las organizaciones Se evalúan regularmente a las organizacio-
moción de negocios y desarrollo económico de promoción de negocios y desarrollo nes de promoción de negocios y económi-
gubernamentales económico gubernamentales cos gubernamentales
Promoción de Las instituciones no responden a las neces i- Sólo algunas instituciones responden hasta Las mayoría de las instituciones responden
PyME dades de las empresas cierto punto a las necesidades de las empre - con sus ofertas a las demandas de las em-
sas. presas
Cámara La Cámara de Comercio es apenas un club La Cámara de Comercio tiene pocos profe- La Cámara de Comercio es suma mente pro-
de algunos de los líderes de negocios loca- sionales y organiza tales actividades como fesional y ofrece una amplia gama de servi-
les consejería legal y seminarios cios
Asociaciones No hay asociaciones de negocios sectoriales La capacidad de las asociaciones de nego- Las asociaciones de negocios sectoriales
de Negocios que funcionan cios sectoriales es limitada, por ejemplo, juegan un papel crucial en la organización
para actividades de cabildeo ad-hoc de intercambios entre las empresas y en
apoyar sus esfuerzos para mejorar
Nivel Meso (cont.)

Puntos: 1 2 3 4 5
Capacitación Las instituciones no responden a las neces i- Sólo algunas instituciones responden hasta La mayoría de las instituciones responden
secundaria dades de las empresas y el mercado laboral. cierto punto a las necesidades de las empre - con sus ofertas a la demanda de las empre-
sas y el mercado laboral. sas y el mercado laboral.
Educación su- Las instituciones locales no responden a las Sólo algunas instituciones responden hasta La mayoría de las instituciones responden
perior necesidades de las empresas y el mercado cierto punto a las necesidades de las empre - con sus ofertas a la demanda de las empre-
laboral sas y el mercado laboral sas y el mercado laboral
Instituciones Las instituciones no responden a las neces i- Sólo algunas instituciones responden hasta La mayoría de las instituciones responden
tecnológicas (si dades de las empresas cierto punto a las necesidades de las empre - con sus ofertas a la demanda de las empre-
existen) sas sas
Instituciones de Las instituciones no responden a las neces i- Sólo algunas instituciones responden hasta La mayoría de las instituciones responden
desarrollo eco- dades de las empresas y el mercado laboral. cierto punto a las necesidades de las empre - con sus ofertas a la demanda de las empre-
nómico sas y el mercado laboral sas y el mercado laboral
Coordinación Hay poca comunicación y nada de coordi- Hay cierto nivel de comunicación y coordi- Las comunicaciones y coordinación entre
nación entre las instituciones de nivel meso. nación entre algunas de las instituciones de las instituciones de nivel meso es una prác-
nivel meso tica bien establecida
6 mesopartner
Nivel Micro
Puntos: 1 2 3 4 5
ISO 9000 No hay ninguna o muy pocas empresas cer- En las industrias principales, sólo una mi- En las industrias principales, la mayoría de
tificadas en la localidad noría de empresas está certificada. las empresas están certificadas o se están
preparando para la certificación.
Puntos de refe- Casi ninguna empresa está involucrada en En las industrias principales sólo una mino- En las industrias principales, la mayoría de
rencia un esfuerzo de formar puntos de referencia ría de empresas están persiguiendo un es- las empresas están persiguiendo un esfuerzo
fuerzo para formar puntos de referencia en para formar puntos de referencia en forma
forma sistemática sistemática.
Especialización En las industrias principales, la mayoría de En las industrias principales hay cierto gra- En las industrias principales, hay un alto
las empresas están produciendo los mismos do de especialización entre las empresas, grado de especialización entre las empresas,
productos o productos similares tanto en términos de productos finales co mo tanto en términos de productos finales co mo
en términos de pasos de producción en la en términos de pasos de producción en la
cadena de valores cada de valores
Colaboración En las industrias principales hay poco o na- En las industrias principales hay cierto gra- En las industrias principales hay un alto
informal da de colaboración informal entre las em- do de colaboración informar entre empre - grato de colaboración informal, por ej., un
presas sas, por ej., apoyo mutuo después de que se intercambio constante acerca de nuevas ten-
rompió una maquinaria clave dencias en la tecnología y los mercados
Colaboración En las industrias principales hay poco o na- En las industrias principales hay cierto gra- En las industrias principales hay un alto
formal da de colaboración formal entre las empre- do de colaboración formal entre empresas, grado de colaboración formal, por ej., com-
sas por Ej., visitas conjuntas a ferias extranjeras pras / ventas conjunta, consorcios de expor-
tación, alianzas tecnológicas

Manual de Como Realizar Paca

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Manual de Como Realizar Paca

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Manual de

Cómo Realizar PACA

Versión 4.0 Esto es parte de un juego de tres ma-

– en lugares donde los actores locales estaban dirigiendo activi-

1 Junio de 1.999 Descripción de las secuencias de un típico PACA diagnosis

1 ¿Por qué un “Diagnostico Participativo de la Ventaja Competitiva”? 1

2 Como se prepara PACA 10

3 Cómo Realizar el Trabajo en Campo de PACA 18

4 El Taller de Resultados y el Evento de Presentación PACA 31

5 Talleres de Implementación, puesta en marcha y seguimiento 37

6 Consideraciones adicionales sobre el Ejercicio PACA 40

7 Herramientas de Diagnóstico para Entender su Economía Local y Evaluar

8 Cuestionario para Reflexión acerca de la Metodología PACA 55

9 PACA: Cuestionario para el Benchmarking de las Localidades 1

Figura 1: ¿Qué es local, qué es regional? Y dónde aplicar PACA? 5

Tabla 1: Programa ideal de un Ejercicio PACA 19

Recuadro 1 :¿Qué es Mesocard? 15

1 ¿POR QUÉ UN “DIAGNOSTICO

Una iniciativa satisfactoria de desarrollo económico local se construye sobre la motivación de

1.1 ¿De dónde vino el concepto?

La denominación de FE para PACA es “Proyecto de Marketing Municipal”. Esta etiqueta re-

1.2 Ideas claves en PACA

PACA tiene dos proposiciones básicas:

• Primero, es un esfuerzo de apoyo a los actores locales en la formulación de actividades

Entonces, es importante indicar qué no es PACA:

• No es una metodología para un ejercicio de planificación estratégica local.

El propósito de una PACA es el de lograr un diagnóstico de ventajas y desventajas competiti-

1.3 ¿Dónde y qué ?

¿Qué es local, qué es regional?

1.4 De todas maneras, ¿qué es una ventaja competitiva local?

1.5 PACA y el pensar en el desarrollo

Está basada en la convicción de que la aproximación desde abajo es sumamente importan-

• Es un enfoque que combina las actividades impulsadas por la provisión y la demanda. El

1.6 La estructura de este manual

2 COMO SE PREPARA PACA

En la siguiente sección delinearé una secuencia típica de actividades dentro de un proyecto

Figura 2: Secuencia de PACA

Es importante notas la distinción entre un Ejercicio PACA y un Proyecto PACA:

• Un Ejercicio PACA es un diagnóstico: una evaluación rápida de la economía local. Lleva

2.1 Actividades preparatorias

El siguiente paso es el de armar un Equipo PACA y contratar a Consultores PACA:

El siguiente paso es el de recabar información por adelantado, es decir, preparar el dia-

Preparar el trabajo de campo

Los siguientes actores deberían ser invitados al taller de lanzamiento:

• representantes de los diferentes sectores y grupos dentro de la cámara,

• representantes del gobierno local,

• representantes de las escuelas técnicas, universidad, I+D e institutos de Metrología, Nor-

• representantes de LAS PYME y otras organizaciones de apoyo empresarial,

• representantes de asociaciones empresariales y de profesionales importantes (p.ej. asocia-

• representantes de bancos locales y de empresas importantes,

• representantes de los medios de comunicación locales y regionales. Información sobre el

Al seleccionar empresas, organizaciones y personas para ser entrevistadas, deben considerar-

• Empresas de las principales ramas locales de agricultura, industria y servicios. Se debería

• Instituciones de apoyo, como la cámara de comercio e industria local, asociaciones co-

2.2 Taller de lanzamiento de un proyecto PACA

• y para poder diseñar un programa adecuado de visitas a empresas e instituciones de apoyo,

La estructura del taller es la siguiente:

Recuadro 1 : ¿Qué es Mesocard?

Limitaciones: Generalmente el Mesocard es más eficiente que las comunicaciones orales.

Equipos: Los equipos básicos consisten de tarjetas de cartón, entre 8 x 16 y 10 x 20 cm.,

3 CÓMO REALIZAR EL TRABAJO EN CAMPO

3.1 Programa del trabajo en campo

• Preparación de los temas: Trate de obtener de antemano información sobre la empresa /

Tabla 1: Programa ideal de un Ejercicio PACA