FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III-TSU EN CONTADURÍA.
MCE. LICELY N. RODRÍGUEZ TEJERO 22-5-2020
MARCO TEÓRICO
1.2 TIPOS DE LIDERAZGO
∙ Liderazgo en función de la toma de decisiones
En el quehacer diario se observan líderes en diversos ámbitos, cada líder tiene su estilo propio,
estos estilos los definió en su orígenes Max Weber y aunque su uso fue limitado a las ciencias
sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su definición y aplicación. Su definición fue
tomada en el ámbito industrial para definir a los diferentes líderes.
A continuación se definen los líderes según Weber
Líder autocrático: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder.
Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras
razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos
es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de
sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a
sus directrices.
Características del líder autocrático
Dentro del liderazgo autocrático, encontramos distintas características, entre las que destacamos:
1. Es quien marca todo dentro de la organización
En este tipo de liderazgo, es el líder el encargado de establecerlo todo dentro de la organización
(establece los objetivos, la manera de proceder, etcétera).
No cree en la iniciativa del resto del grupo, por lo que tampoco la estimula. Considera que él es el
único competente y que los demás no son capaces de dirigirse a ellos mismos.
El líder es un vigilante que lo sabe todo y está por encima de todas las iniciativas del resto de
personas.
2. Centralización
El líder tiene centralizada toda la autoridad y se basa en un poder legítimo para poder aplicar tanto
recompensas como poder coercitivo. Está orientado hacia el interior.
El líder centraliza las decisiones para ordenar de manera eficaz a los equipos de trabajo y de este
modo conseguir los objetivos propuestos por la organización.
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3. Obediencia
Espera que todo el mundo dentro de la organización le obedezca. Este líder pide a los subordinados
que obedezcan y que se adhieran a sus decisiones.
4. Dogmatismo
Es dogmático. Además, es el centro de atención. Los resultados de algunas investigaciones
establecen que centran el poder en ellos mismos e imponen su punto de vista sobre el del grupo.
5. Asume toda la responsabilidad en la toma de decisiones
Todas las decisiones recaen sobre él, quien de manera unilateral decide todo aquello que hace
referencia a la organización, limitando la participación de todos los subordinados.
Hace que todas las decisiones de la organización estén centradas en el control y en la autoridad.
6. El líder autocrático otorga recompensas o castigos a sus subordinados
Basándose en el poder legítimo, es quien otorga recompensas y castigos a los subordinados.
La coerción es una de las características principales de este liderazgo y hace referencia al ejercicio
de poder del líder sobre los subordinados, dado que el líder es la autoridad.
7. Énfasis en el mando y el control
Este tipo de líderes enfatizan el control. Suelen ser solitarios y especializados en ciertas áreas.
Son líderes que supervisan todas las actividades que realiza el trabajador, de modo que cumplan
unos estándares que han sido prefijados de antemano.
8. Gran conocimiento de la organización
Suelen ser grandes conocedores de la organización, les preocupan los competidores y están
centrados en controlar la organización a todo detalle.
Les preocupa la organización a largo plazo.
9. Inicia las acciones, dirige y controla a los subordinados
El líder autocrático es quien dirige a los subordinados, dado que considera que él es el más
competente a la hora de dirigir y tomar todas las decisiones.
Observa a sus subordinados para evitar que se desvíen de las directrices que él ha propuesto.
10. Sensible a los objetivos organizacionales
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Siguiendo el liderazgo organizacional y la tipología de los dirigentes de Blake y Mouton, los líderes
autócratas serían aquellos que son poco sensibles a las personas pero por el contrario son muy
sensibles a los objetivos de la organización.
Es decir, están poco orientados a las personas pero muy orientados hacia los resultados de la
organización.
11. Motivación por poder personal
Los líderes autocráticos se caracterizan por buscar prestigio y por una fuerte motivación de poder
personal.
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Líder participativo o democrático: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en
sus manos.
Lewin (1951) definió una de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo basándose
específicamente en el comportamiento del líder. El estilo de liderazgo democrático también
llamado liderazgo participativo describe a un líder que involucra a los subordinados en la toma de
decisiones, delega autoridad, fomenta la decisión de métodos de trabajo y sus metas y emplea la
retroalimentación como una oportunidad para dirigir.
Dentro de este enfoque la teoría del liderazgo participativo de Vroom y Yetton, (1973) propone que
el liderazgo es una conducta que se asocia a los grupos y no solo a los individuos, señala que todo
individuo en una organización está capacitado para contribuir a las metas colectivas. La intención
de Vroom y Yetton no fue proponer una gran teoría del liderazgo, sino más bien centrar su interés
en la manera en que los gerentes comparten el poder, ofrecen participación e influyen sobre sus
subordinados; es decir, la toma de decisiones. En este modelo también se apoyaron en las
investigaciones realizadas por Coch y French (1948), French, Israel y As (1960) y Morse y Reimer
(1956) respecto a la relación existente entre la participación de los empleados en la toma de
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decisiones y la eficacia de ésta, y el uso efectivo de la participación en función de las circunstancias
de la situación.
Para Warrick (1981) un líder democrático realiza énfasis en el desempeño y las personas. Este tipo
de líder asume que la mayoría de la gente es honesta, de alta confianza, y trabajará duro para
lograr objetivos significativos y trabajo desafiante. Se esfuerza por ser organizado, haciendo el
trabajo mediante la motivación y la gestión de las personas y grupos para que usen su potencial
para cumplir los objetivos de la organización, así como sus propios objetivos personales.
Adams y Yoder (1985) describe al líder democrático como un instrumento para promover el
bienestar del grupo, está abierto a las opiniones de sus seguidores, permite participación en la
toma de decisiones y considera que los seguidores se encuentran motivados para hacer lo
correcto. El poder del líder reside en la interacción con los subordinados, dado que el grupo le
otorga el poder y el líder como respuesta asume la responsabilidad de dirigirlos sin llegar a
centralizar el poder. Este tipo de líder comparte el poder (Bass, 2008).
La creación de este tipo de liderazgo implica la discusión de todas las políticas y decisiones de la
organización que finalmente son tomadas por el grupo con la guía y participación activa del líder en
las actividades. Robbins y Coulter (1999) explica que en el Liderazgo Democrático-Participativo el
gerente sí delega su autoridad en otros, comparte el control y la toma de decisiones la hace en
conjunto, sin dejar de supervisar el cumplimiento de los objetivos. Es un poco permisivo y deja que
los otros integrantes del grupo también evalúen su propio desempeño, sin dejar a un lado su
opinión. Características del líder Democrático Para Robbins y Coulter (1999) las características de
un líder democrático son: 1) Delega autoridad y comparte el control, 2) Toma las decisiones en
conjunto y delega funciones, 3) Otorga confianza al grupo y se apoya en los seguidores para dictar
las pautas y 4) Emplea el feedback y corrige errores para incentivar.
Según Gonos y Gallo (2013) un liderazgo democrático se determina por las siguientes
características: 1) Los subordinados están involucrados en el proceso de toma de decisiones, 2) Los
gerentes están constantemente tratando de obtener el consentimiento de los subordinados antes
de implementar los cambios, 3) Los gerentes y subordinados se reúnen para discutir los problemas
relacionados con el trabajo, 4) Los gerentes informan al grupo sobre temas relevantes, el progreso,
relaciones con otros grupos y así sucesivamente, 5) Los líderes explican sus intenciones y la
situación actual, y 6) Los gerentes toman tiempo para escuchar a los miembros del grupo y se
interesan por los sentimientos y las ideas de los miembros del grupo.
También es muy importante que el liderazgo participativo cuente con: 1) Tratamiento de conflictos,
dado que el consenso es un factor indispensable en este tipo de liderazgo, 2) Alta motivación, pedir
opiniones y aceptar sugerencias permite que el equipo se sienta parte del proceso, 3) Esfuerzo
común, el esfuerzo que aporta cada miembro del grupo forma parte de una cadena de acciones
para alcanzar los objetivos compartidos y 4) Fomentar la responsabilidad es vital para entender el
rol que desempeñan dentro del conjunto y guiar sus esfuerzos. (Harvard Deusto Business Review,
2017).
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Líder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo
que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la
estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. (D`SOUZA, 1996).
También es conocido como laissez faire, este liderazgo es deducido de poder, porque concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus trabajos. Los líderes dependen de sus
subordinados (Luna, 2008). De igual forma, Chiavenato menciona que lo líderes dejan que sus
subordinados hagan su voluntad, y como consecuencia se desarrolla las actividades sin tener un
objetivo preciso. En el caso de una actividad determinada, solo proporciona materiales necesarios
y deja en claro que intervendrá si se le pregunta (Lewin, 1939 citado por Ayoub, 2011).
El liderazgo laissez faire, puede ser conceptualizado de la siguiente forma: como un líder que carece
de compromiso con su organización. Para Martínez (2004), el líder laissez faire o liberal es una
persona inactiva, que evita la toma de decisiones y la supervisión responsable dentro de una
organización, por lo cual no participa en el grupo y que otorga total libertad a sus miembros. No
obstante, es además un líder que proporciona los materiales necesarios y deja hacer su trabajo a
sus empleados como ellos mejor lo crean conveniente (Robbins, 2002). Según Ayoub (2010), este
líder está acostumbrado a liberarse de toda responsabilidad dejando a la organización en manos de
los subordinados y, como consecuencia, se obtienen organizaciones menos efectivas. Entonces, se
trata de un líder que entrega voluntaria e intencionalmente el poder y la autoridad al grupo u
organización sin perder completamente el control, de tal manera que queda libre de toda
responsabilidad cuando la empresa u organización no se encuentra funcionando eficientemente.
Características principales de laissez faire
Las características del liderazgo laissez faire pueden ser agrupadas básicamente de la siguiente
manera:
∙ Delegación de poder: según Smith (2001), la autoridad está delegada en sus subalternos para
tomar decisiones, esperando que estos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control, siendo de poca ayuda para los seguidores.
∙ Subordinados altamente calificados
∙ Desinterés
∙ Evasión de responsabilidad.
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∙ Tipos de liderazgo en función de los objetivos de la organización
Grid Gerencial
Robert Blake y Jane Mouton son, respectivamente, Presidente y Vicepresidente de Scientific
Methods, Inc., una organización que proporciona servicios de consultoría en ciencias del
comportamiento a la industria. Ambos son psicólogos, entrenados en universidades de los Estados
Unidos. Blake fue quien diseñó y probó la “Rejilla Gerencial” (Managerial Grid) durante su trabajo
aplicado en la industria manufacturera.
Blake y Mouton parten de la conjetura de que la tarea de un gerente es nutrir las actitudes y el
comportamiento que promueven el desempeño eficiente, estimular y usar la creatividad, generar
el entusiasmo por la experimentación y la innovación, y aprender de la interacción con otros. Dicha
capacidad gerencial puede ser enseñada y puede ser aprendida. Su rejilla gerencial proporciona un
marco para entender y aplicar la dirección efectiva.
La rejilla fija las pautas de un enfoque hacia la dirección, que ha sido ampliamente aplicado. Ha
tenido éxito en Norteamérica, en Europa y en Asia; en el trabajo de producción, ventas e
investigación y desarrollo; en sindicatos y en organizaciones militares, gubernamentales y de
beneficencia. Su importancia parece trascender las fronteras culturales y las formas de
organización. Todavía más, ha sido aplicado desde puestos de supervisión hasta niveles ejecutivos.
La rejilla gerencial resulta de la combinación de dos ingredientes fundamentales del
comportamiento gerencial. Uno es la preocupación por la producción; el otro es la preocupación
por la gente. Preocupación por no significa una dedicación a metas específicas ni significa los
resultados logrados en sí mismos; significa el enfoque general hacia la dirección, que gobierna los
actos de un supervisor o de un gerente, en la medida en que éste se preocupa por la producción y
por la gente.
Preocuparse por la producción no quiere decir solamente los productos físicos fabricados. El
término producción puede referirnos al número de buenas ideas de investigación, el número de
cuentas procesadas, el volumen de ventas, la calidad del servicio prestado, o de las decisiones de
políticas de alto nivel que se han tomado, y cosas por el estilo. En forma similar, la preocupación
por la gente incluye el interés por las amistades, por el compromiso personal con el trabajo, por el
auto respeto de alguien, por la paga equitativa y cosas similares.
El enfoque de cualquier gerente hacia la dirección mostrará, más o menos cada uno de estos dos
componentes fundamentales. Un gerente puede mostrar un alto grado de preocupación por la
producción, junto con poco interés por la gente, o a la inversa; o puede estar centrado en ambos.
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Ciertamente todo esto constituye un lugar común y 2 también lo es el que ninguno de ambos sea
satisfactorio. La colocación de estos dos hechos fundamentales como los ejes de una gráfica,
permite que se dibuje una rejilla, lo cual revela de manera muy simple no sólo muchas
combinaciones típicas observadas en el comportamiento diario de los gerentes, sino también la
combinación deseable de preocupación por, como sigue:
Las
diferentes posiciones en la rejilla representan diferentes patrones típicos de comportamiento. La
rejilla sugiere que los cambios se deben dirigir hacia una elevada preocupación por la gente
(puntuación de 9) y una elevada preocupación por la producción (puntuación también de 9) en
forma simultánea, es decir, hacia un estilo gerencial de 9,9 en la “dirección de equipo”.
La rejilla indica que todos los grados de interés por la producción y por la gente son posibles; pero
para simplificar, se escogen cinco estilos de dirección como ilustrativos.
La dirección 9.1, o “dirección de tareas”, se enfoca en forma avasalladora hacia la producción. Un
gerente 9,1 es un maestro de tareas exigente, que espera que se cumpla con los programas y que
la gente haga lo que se le ordene, ni más ni menos. Cualquier cosa que salga mal será considerada
como el resultado del error de alguien, y ese alguien debe ser encontrado y adjudicarle la culpa
firmemente. Los supervisores toman decisiones, los subordinados las llevan a cabo. El gerente debe
dirigir su propia función, y el desacuerdo muy posiblemente será considerado lo más próximo a la
insubordinación. La dirección 9,1 puede lograr una elevada producción, cuando menos a corto
plazo, pero tiene cierto número de deficiencias. Cualquier tipo de energía creativa de los
subordinados, se aplica a la forma de derrotar al sistema, en lugar de manejarlo. Los desacuerdos
son eliminados y sofocados, en lugar de conciliarlos. Los subordinados hacen lo que es necesario,
pero no más, y parecen obviamente indiferentes y apáticos. El concepto de ganar-perder
eventualmente se refleja
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en el desarrollo de sindicatos y las luchas entre obreros y gerencia. La dirección 9,1 prevalece en
una sociedad industrial competitiva como los EUA, debido a que la educación inadecuada hace que
muchas personas sean incapaces de utilizar más que ciertas capacidades limitadas, y forzadas a
soportar este tipo de supervisión.
El estilo gerencial 1,9 o “dirección tipo club campestre”, como ha sido llamada, enfatiza únicamente
preocupación por la gente. No impulsa a la gente a producir porque “se puede guiar a un caballo
hacia el agua, pero no se le puede hacer beber”. Las personas son estimuladas y apoyadas, y no se
toman en cuenta sus errores porque están haciendo lo más que pueden. La palabra clave es
solidaridad, y la conversación informal, tomar café juntos, y un chiste, ayudan a las cosas. La regla
informal es “nada de discusiones de trabajo durante los descansos”. Pero la dirección tipo club
campestre también tiene deficiencias. La gente trata de evitar los desacuerdos directos o las críticas
entre unos y otros, y los problemas de producción son encubiertos. Nadie debe estar molesto, aun
si el trabajo no está saliendo como debiera. Las nuevas ideas que pueden causar problema, o los
objetivos que causarían tensión se dejan resbalar. El estilo 1,9 crece fácilmente en situaciones de
casi monopolio, o cuando se opera sobre la base de optimización de costos; y su finalidad ulterior
puede ser el cerrar por completo una unidad no competitiva.
Poca preocupación ya sea por la producción o la gente, resulta de una dirección “empobrecida”, el
estilo 1,1. Es difícil imaginar toda una organización sobreviviendo durante largo tiempo con esta
clase de dirección, pero se dan con suficiente frecuencia entre gerentes y supervisores
individualmente. El estilo gerencial 1,1 se caracteriza por evitar la responsabilidad o el compromiso
personal. El supervisor deja que la gente trabaje como lo crea adecuado. Hace solamente lo
suficiente para que en el caso de que algo salga mal, poder decir “yo les dije lo que había que hacer
–ese no es mi problema”. Lleva al mínimo los contactos con cualquier persona y no se compromete
en cualquier problema que se le presente. El enfoque 1,1 revela en forma típica la frustración de
alguien que ha sido ignorado a la hora de las promociones, hecho a un lado, o que por años ha
estado en un trabajo de rutina (como también sugiere Argyris).
Los gerentes con frecuencia alternan el estilo 1,9 “club campestre” y el estilo 9,1 “dirección de
tareas”. Ejercen presión para incrementar el rendimiento al estilo 9,1, pero cuando las relaciones
humanas comienzan a sufrir, el péndulo oscila hasta el 1,9 nuevamente.
La mitad de la rejilla gerencial muestra el estilo 5,5 “péndulo amortiguado” que se tipifica por
cambios marginales alrededor de la alegre mitad. Este estilo “mitad del 4 camino” empuja lo
suficiente para mantener una moral aceptable. El tener por objetivo el total de ambos resulta
demasiado idealista. El gerente dirige su puntería hacia una norma moderada de “zanahoria y
garrote” justa pero firme, y tiene confianza en la capacidad de sus subordinados para hacer frente
a las metas. Así, la dirección 5,5 ocasiona el “partir la diferencia” en los problemas e intentar
encontrar soluciones balanceadas, más que apropiadas.
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A diferencia de la dirección 5,5 y de todos los otros estilos, el 9,9 “dirección de equipos” muestra
una gran preocupación por la producción y por la gente, y no acepta el que estos intereses sean
incompatibles. El gerente de equipo busca integrar a la gente alrededor de la producción. La moral
está relacionada con el trabajo. A diferencia del 5,5, el estilo 9,9 trata de encontrar las soluciones
más efectivas y mejores, y apunta hacia la producción más alta que se pueda obtener, a lo cual
contribuyen todos los involucrados y en la cual todos encuentran su propio sentido de realización.
Las personas satisfacen sus propias necesidades a través del trabajo y el trabajar con otros, no a
través de la socialización incidental del estilo “club campestre”. El gerente 9,9 asume que los
empleados que conocen los riesgos para ellos mismos y los demás en la tarea que están realizando,
no necesitarán la dirección y el control de un jefe (según Likert). La responsabilidad del gerente es
ver que el trabajo sea planeado y organizado por aquellos que llevan riesgo en él, y no
necesariamente por el gerente mismo. Los objetivos deben ser claros para todos, y a pesar de ser
exigentes, deben ser realistas. Se acepta que habrá conflictos, pero los problemas son confrontados
directa y abiertamente, y no como querellas personales. Esto estimula la creatividad. El
mejoramiento constante de la forma de organización y desarrollo de aquellos involucrados en él,
son tanto objetivos como posiblemente resultados de un estilo 9,9.
La dirección 9,9 asume en forma implícita un cierto enfoque hacia el conflicto, tanto individual
como entre grupos tales como departamentos, oficinas matrices y personal de campo, obreros y
dirección, o las direcciones de corporaciones recientemente fusionadas. En su libro “Manejando el
Conflicto Intergrupal”, Blake y Mouton, junto con Herbert Shepherd examinan las reacciones
comunes a dicho conflicto y, nuevamente, sugieren un estilo o enfoque que puede conducir a
mejores soluciones.
Muchos gerentes asumen que los conflictos son inevitables y que no pueden ser resueltos como
tales. Si A y B no están de acuerdo, entonces el resultado debe favorecer a uno o al otro. Puede
haber una lucha de poder de tipo ganar –o– perder; o referencia a un tercero (por ejemplo el
máximo jefe) para una decisión; o un punto muerto que deja el conflicto sin resolver, hasta que
sucede algo que lo resuelve o lo retira, es decir, “arbitraje de la suerte”. Un segundo tipo de
conjetura es que el conflicto puede evitarse, puesto que los grupos no necesitan ser
interdependientes y pueden manejar las cosas por separado. Bajo este enfoque, una de las partes
en desacuerdo se rinde y se retira; o ambas partes se aíslan una de la otra; o todos los involucrados
adoptan una fachada de indiferencia. En tercer lugar, los gerentes pueden aceptar que el acuerdo
es posible. Esto puede conducir a un esfuerzo por preservar la armonía, al enfatizar los intereses
comunes –a pesar de que los temas reales de desacuerdo permanecen; o se puede lograr cierto
compromiso, quizá a través de un enfoque de negociación para conveniencia mutua; o se puede
realizar un esfuerzo genuino por concentrar una solución positiva a los puntos de diferencia.
De las nueve respuestas al conflicto que han sido resumidas, esta última de resolución de
problemas es la única que no deja vivos los problemas en sí, en un grado menor o mayor. Requiere
una clase especial de enfoque optimista de las capacidades de otros grupos como del propio, para
enfrentar cualesquiera problemas que se presenten.
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Blake y Mouton abogan por un programa de varias fases sistemáticas de desarrollo organizacional,
que moverá el estilo gerencial de una organización hacia una preocupación 9,9 por la producción y
la gente, y un enfoque solucionador de problemas del conflicto. En la fase 1 se estudia la rejilla
gerencial como marco para entender el comportamiento de la organización a través de un
entrenamiento fuera del trabajo. La fase 2 se enfoca al entrenamiento en sitio sobre métodos para
resolver problemas del desempeño real de los equipos, considerados como un todo. La misma clase
de aplicación se efectúa en la fase 3, pero al trabajo intergrupal entre unidades de la compañía,
donde es necesaria la cooperación y la coordinación. La fase 4 se ocupa de fijar metas de grupo
para el desempeño óptimo de la organización total. En la fase 5 se implementan los cambios
resultantes, y la fase 6 mide esos cambios para poder consolidarlos y fijar nuevas metas para el
futuro. Cuando se ha llevado a cabo la evaluación de este programa (ver Blake y otros, 1964) la
evidencia señala hacia organizaciones más exitosas y a mayores logros profesionales por parte de
los gerentes individualmente.
