01 Gestión de Procesos 2020 B1

RIESGOS EN LAS OPERACIONES Y 15/05/2021
RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS
MAESTRÍA EN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
RIESGOS EN LAS OPERACIONES Y RESPUESTA ANTE

EMERGENCIAS
Tutor: José Luis Saá
PERFIL DOCENTE
• Máster Universitario en Prevención de Riesgos Laborales Universidad Camilo

José Cela – España. Magíster en Seguridad, Salud y Ambiente de la Universidad
San Francisco de Quito y la Universidad de Huelva – España. Magíster en
Gestión en la Industria de los Hidrocarburos Universidad Viña del Mar – Chile.
Master Executive en Gestión Integral Escuela Organización Industrial – Madrid –
España. Ingeniero Químico Universidad de Guayaquil. Auditor Líder ISO 14001,
OHSAS 18001 e ISO 45001.
• 23 años de experiencia en la industria Petrolera y de la Construcción, dirigiendo el

área de Seguridad, Salud y Ambiente en proyectos de gran porte tanto a nivel
nacional como internacional.
• Docente con 12 años de experiencia a nivel de pregrado y posgrado en distintas

universidades, dictando materias afines a la Seguridad en el Trabajo e Higiene
Industrial.
JOSÉ LUIS SAÁ 1

HORARIO
• Clases 08:00 – 10:00

• Receso 10:00 – 10:30
• Clases 10:30 – 13:00
• Almuerzo 13:00 – 14:00
• Clases 14:00 – 15:30
• Receso 15:30 – 16:00
• Clases 16:00 – 17:00
El horario de clase es el establecido: Estudiante que a través de la lista de

asistencia o preguntas en clase, no responda en línea, tendrá falta a esa
sesión.
NORMAS DEL AULA VIRTUAL

• Mantener el micrófono apagado para evitar ruidos que no
permitan el correcto desarrollo de la clase.
• Mantener apagada la cámara de video.
• Preguntar a través del chat
• Realizar aportes levantando la mano
JOSÉ LUIS SAÁ 2

OBJETIVO GENERAL
Proporcionar una visión general de la Gestión de Procesos, permitiendo

comprender el modo en que están configurados los procesos de una
organización logrando vincular su sistemática y sus interacciones. Así como
también presentar los aspectos conceptuales y técnicos de la Gerencia de
Seguridad de Proceso que permitan conocer los distintos tipos de Análisis
de Riesgos de Procesos, desarrollar el Análisis de Peligros y de
Operabilidad (HAZOP) para prevenir los accidentes mayores; para
finalmente diseñar Planes de Respuestas a Emergencias que puedan
atender este tipo de accidentes.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Conocer la metodología de Gestión de Procesos y Comprender e interpretar los

aspectos más relevantes de la Gerencia de Seguridad de Procesos.
• Conocer las distintas metodologías para el Análisis de Riesgos de Procesos

(PHA) y Desarrollar un Estudio de Riesgos aplicando las Metodología
estudiadas.
• Diseñar Planes de Respuesta a Emergencia para atender los accidentes que

puedan materializarse en sus organizaciones.
JOSÉ LUIS SAÁ 3

CONTENIDOS
• Unidad 1: Gestión de Procesos.

• Unidad 2: Gerencia de Seguridad de Procesos
• Unidad 3: Análisis de Riesgos de Procesos (PHA) y Análisis de
Peligros y Operabilidad (HAZOP)
• Unidad 4: Planes de Respuesta a Emergencias.
METODOLOGÍA DE ENSEÑANZA – APRENDIZAJE

Las clases se fundamentan en lecturas reflexivas, participación
activa mediante conversatorios y dinámicas, discusión de
conceptos e investigación de temas relacionados. Se
desarrollan talleres grupales en clases, así como investigación
individual basados en documentos científicos.
JOSÉ LUIS SAÁ 4

BIBLIOGRAFÍA
Pardo Álvarez José Manuel (2017). Gestión por

Procesos y Riesgo Operacional (1ra Edición). España.
AENOR Internacional S.A.U.
Bravo Carrasco Juan (2015). Gestión de Procesos (6ta

edición). Chile. Editorial Evolución S.A.
BIBLIOGRAFÍA
CCPS – Center for Chemical Process Safety (2000).

Guidelines for Chemical Process Quantitative Risk
Analysis (2nd Edition).
OSHA – Occupational Safety and Health

Administration US (2000). Process Safety
Management OSHA – 3132.
JOSÉ LUIS SAÁ 5

BIBLIOGRAFÍA
CCPS – Center for Chemical Process Safety

(2007). Métricas Predictivas y Retrospectivas
para Seguridad de Procesos.
Mulet E. Alberola M. Chulvi V. Ramos J. (2011).

Problemas Resueltos de Análisis de Riesgos en
Instalaciones Industriales (1ra edición). España.
Editorial Universitat Jaume
EVALUACIONES
Categoría de evaluación Porcentaje
Aprendizaje en contacto con el docente 35%
Aprendizaje autónomo 35%
Aprendizaje práctico experimental 30%
 Aprueba con una calificación final mínima de 70/100

 Obtener el 70% de asistencia
JOSÉ LUIS SAÁ 6

CONTACTO
Tutor: José Luis Saá Loor
Teléfono : 0992322758
jsaal@uees.edu.ec
Email:
jose.saa.loor@gmail.com
MAESTRÍA EN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
Tutor: José Luis Saá
JOSÉ LUIS SAÁ 7

CONTENIDOS
1. Gestión de Procesos
1.1 Conceptos Básicos de la Gestión de Procesos
1.2 La Diagramación de Procesos
1.3 Medición de Procesos
1.4 Mejoramiento de Procesos
OBJETIVO
Utilizar conceptos y herramientas de la Gestión de Procesos,

a fin de garantizar la optimización y el mejoramiento continuo
de los procesos en el organización, para la gestión y control
de los riesgos en la empresa.
JOSÉ LUIS SAÁ 8

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROCESOS?
La Gestión de Procesos es una disciplina de gestión que ayuda

a la dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar,
formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los
procesos de la organización para lograr la confianza del cliente.
Juan Bravo Carrasco
¿POR QUÉ LA GESTIÓN DE PROCESOS?
• Mayores beneficios económicos

• Mayor satisfacción del cliente
• Mayor satisfacción del personal
• Mayor conocimiento y control de los procesos
• Mejor flujo de información y materiales
• Disminución de los tiempos de proceso
• Mayor flexibilidad frente a nuevas necesidades
JOSÉ LUIS SAÁ 9

ETAPAS EN LA GESTIÓN DE PROCESOS
Definir,
Entender Medir Controlar Mejorar
y documentar el proceso el proceso el proceso
el proceso
GESTIÓN DE PROCESOS
DEFINIR, ENTENDER Y DOCUMENTAR EL PROCESO
JOSÉ LUIS SAÁ 10

PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan

las entradas para proporcionar un resultado previsto.
ISO 9000:2015 (3.4.1)
Un proceso es simplemente un grupo de actividades

estructuradas y medidas, diseñadas para producir una salida
específica, para un cliente o mercado en particular.
Thomas H. Davenport
PROCESO
Una serie organizada de actividades relacionadas, que
conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes.
Michael Hammer
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas y actividades

coordinadas entre sí, llevadas a cabo tanto por recursos
(hombre/máquina) internos y/o externos a la organización, y que son
necesarias e importantes para lograr los objetivos de la empresa.
Michael Porter
JOSÉ LUIS SAÁ 11

ELEMENTOS DE UN PROCESO
CONTROLES
PROCESO
RECURSOS
JOSÉ LUIS SAÁ 12

• ENTRADA: Aquellas necesidades explicitas o requerimientos del
cliente que obliga a realizar un proceso determinado.
• CONTROLES: Aquellas normas, pautas y principios que tienen que

cumplirse necesariamente para realizar correctamente el proceso.
Deben de ser factibles de cumplir, no interpretables y de obligado
cumplimiento.
• RECURSOS: Lo que utilizamos para dar el valor añadido al elemento

de entrada. Incluye: Material, Equipamiento y conocimientos
profesionales.
• SALIDAS: Resultados con un valor añadido.
CONTROLES: -
ENTRADAS
ACTIVIDADES
SALIDAS
RECURSOS: -
JOSÉ LUIS SAÁ 13

CONTROLES: - Presupuesto
- Receta
- Lista de la compra
- Tiempo de cocción
ENTRADAS
ACTIVIDADES
SALIDAS
RECURSOS: - Cocinero
- Utensilios de cocina
- Energía
PROCESO: Elaboración de Cóctel Margarita
Proceso Elementos de Controles Elementos de

Entrada / Recursos Salida /
Resultado
Elaboración
de Cóctel
Margarita
JOSÉ LUIS SAÁ 14

PROCESO: Elaboración de Cóctel Margarita
Proceso Elementos de Controles Elementos de

Entrada / Recursos Salida /
Resultado
1.Preparación de
Tequila, licor Insumos
triple seco o
2.Vaciado de
Cointreau, jugo Cóctel Margarita
ingredientes
de limón, hielo
Elaboración picado, sal , 3.Licuado o Batido
de Cóctel copas, licuadora de ingredientes
Margarita o vaso batidor, 4.Vaciado de
barman, preparación
recetario, etc. 5.Añadido de sal en
copa
PROCESO: Elaboración de Pan

Proceso Elementos de Elementos
Entrada / Recursos Controles de Salida /
Resultado
JOSÉ LUIS SAÁ 15

PROCESO: Elaboración de Pan

Resultado
Harina, agua, sal, 1.Mezcla de

levadura y otros ingredientes.
(azúcar, clara o 2.Reposo de masa
yema de huevos, para levar Pan
leche, 3.Horneado
Elaboración mantequilla, etc.),
de Pan 4.Enfriado
maquinas,
maestro 5.Almacenamiento
panadero,
instrucciones,
recipientes,
vitrinas, etc.
PROCESO: Corte de Cabello

Resultado
JOSÉ LUIS SAÁ 16

PROCESO: Corte de Cabello

Resultado
Peines, tijeras, 1. Peinado previo

espejo, talco, 2. Corte
agua, rociador, Cabello
3. Sacudido
Corte de capa, navaja, silla, Cortado
4. Humedecido -
Cabello peluquero, etc. peinado
5. Afeitado
6. Talqueado -
sacudido
CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO
• Definible: El proceso debe ser claramente establecido.
• Medible: Debe permitir establecer parámetros para verificar su

desempeño.
• Repetible: Un proceso es una secuencia de actividades repetibles,

de esta manera puede ser comunicado, entendido y monitoreado
consistentemente.
• Predecible: El proceso debe mantener un nivel de estabilidad que

permita asegurar que los resultados deseados se alcancen.
JOSÉ LUIS SAÁ 17

CLASIFICACIÓN DE PROCESOS
PROCESOS ESTRATÉGICOS O DE
DIRECCIÓN
C C
L L
I I
E PROCESOS CLAVE O DE REALIZACIÓN E
N N
T T
E E
PROCESOS DE APOYO O SOPORTE
PROCESOS ESTRATÉGICOS O DE
DIRECCIÓN
C C
L L
I I
E PROCESOS CLAVE O DE REALIZACIÓN E
N N
T T
E E
PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y

MEJORA
JOSÉ LUIS SAÁ 18

1. Procesos Estratégicos o de Dirección: Son los procesos
responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la
sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la
respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes
estratégicos.
2. Procesos Clave o de Realización: Son aquellos que están

relacionados con la realización del producto e inciden
directamente en la satisfacción del cliente, se les conoce como
de línea, primarios, críticos, claves o misionales.
3. Procesos de Apoyo o Soporte. Son los procesos
responsables de proveer a la organización de todos los
recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y
materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por
los clientes.
4. Procesos de medición, análisis y mejora: Procesos que

permiten hacer el seguimiento de los procesos a través de su
medición, análisis y posterior mejora.
JOSÉ LUIS SAÁ 19

PROCESOS ESTRATÉGICOS O DE DIRECCIÓN
• Planificación Estratégica
• Control Presupuestario
• Gestión de la Calidad,
• Gestión de Seguridad
• Gestión de Medioambiente
• Gestión Integrada
PROCESOS CLAVES O DE REALIZACIÓN
• Elaboración de productos
• Atención y servicio al Cliente
• Diseño de productos y
servicios.
• Investigación de mercados
• Gestión de ventas
JOSÉ LUIS SAÁ 20

• Gestión de Recursos Humanos

• Administración de Contratos
• Mantenimiento de Instalaciones
• Gestión de Abastecimiento
JOSÉ LUIS SAÁ 21

UNIDAD DE NEGOCIO CELEC EP – TERMOPICHINCHA
JOSÉ LUIS SAÁ 22

EMPRESA CONSTRUCTORA
JOSÉ LUIS SAÁ 23

JERARQUÍA DE LOS PROCESOS
JOSÉ LUIS SAÁ 24

JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

• MACROPROCESO: Conjunto de procesos interrelacionado de la organización
que facilita el logro de la misión.
• PROCESO: Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas

en salidas con valor agregado para los usuarios.
• SUBPROCESO: Serie de actividades complementarias que se realizan para la

culminación de un proceso.
• ACTIVIDAD: Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado

esperado del proceso
• TAREA: Conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una

actividad.
DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS
• Existen varios tipos de diagramas y diversos estilos y
simbologías para realizarlos, pero no podemos hablar de una
forma correcta o errónea de presentar la información o de
realizar un diagrama. Lo cierto es, que el verdadero valor de un
diagrama está en que quienes lo hacen, o mejor, que quienes lo
usen, puedan comprenderlo.
• La diagramación de un proceso es un trabajo de equipo, con

personal de diferentes áreas y donde generalmente el
especialista en la elaboración de diagramas no es un experto en
el proceso.
JOSÉ LUIS SAÁ 25

DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS
• Diagrama de Bloques
• Mapa de procesos
• Diagrama SIPOC
• Diagrama de Flujo de Procesos
• Diagrama de Flujo Funcional
• Diagrama de Recorrido
DIAGRAMA DE BLOQUES
• Este diagrama se construye con el propósito de obtener una visión
general y está constituido por una secuencia de actividades que
describen lo que ocurre en el proceso y el orden en que ocurre.
• Normalmente, contiene pocos detalles y muestra como suceden las

cosas cuando todo funciona correctamente, omitiendo disyuntivas o
caminos alternos.
Proceso 1 ó Proceso 2 ó Proceso 3 ó Proceso 4 ó

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4
JOSÉ LUIS SAÁ 26

DIAGRAMA DE BLOQUES
AGROINDUSTRIA AZUCARERA
DIAGRAMA DE BLOQUES
ELABORACIÓN DE PINTURAS
JOSÉ LUIS SAÁ 27

MAPA DE PROCESOS
• El Mapa de Procesos es una representación gráfica de la
estructura de procesos que conforman el Sistema de Gestión de
una Entidad.
• Describe la actividad de la organización
MAPA DE PROCESOS
JOSÉ LUIS SAÁ 28

MAPA DE PROCESOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO REINA SOFIA
DIAGRAMA SIPOC
El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier – Inputs- Process- Outputs –
Customers, es la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta
herramienta permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las
partes implicadas en el mismo:
• Proveedor (supplier): persona que aporta recursos al proceso
• Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se

considera recursos a la información, materiales e incluso, personas.
• Proceso (process): conjunto de actividades que transforman las entradas en

salidas, dándoles un valor añadido.
• Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso. El

objetivo es obtener la satisfacción de este cliente.
JOSÉ LUIS SAÁ 29

DIAGRAMA SIPOC
** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer"
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES

* Cosecha * Caña en patio Azúcar * Bodega de Azúcar
* Transporte * Blanco - Almacenamiento
PRODUCCION * Blanco especial - Transporte
DE
* Morena
AZUCAR
* Cruda
CENTRIFUGADO
MOLIENDA CLARIFICACION EVAPORACION CRISTALIZACION ENVASADO
Y SECADO
DIAGRAMA SIPOC
JOSÉ LUIS SAÁ 30

DIAGRAMA SIPOC
DIAGRAMA SIPOC
PROCESO: Reparación de un motor
JOSÉ LUIS SAÁ 31

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda
una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un
procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con
su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera
necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido.
SIMBOLOGÍA PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO
• Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar

ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar
durante un proceso dado en cinco clasificaciones.
• Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes,

inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
JOSÉ LUIS SAÁ 32

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL

• El aspecto más sobresaliente de este diagrama es que considera a los
diversos participantes en el proceso, describe el flujo de las actividades y
las secuencias, establece los documentos que intervienen y el flujo y
archivo de los mismos.
• En este caso, el flujo queda descrito con un mayor detalle y es posible

afinar el análisis de ineficiencias o diseñar con mayor precisión los
cambios tendientes a mejorar el proceso.
• Este diagrama es especialmente adecuado para documentar la situación

actual de los procesos o el diseño final que será puesto en práctica; resulta
una herramienta indispensable para el entrenamiento de los empleados.
JOSÉ LUIS SAÁ 33

SIMBOLOGÍA PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL

PROCESO: Comer en un Restaurante
JOSÉ LUIS SAÁ 34


T A LLE R
S U P E R V IS O R D IR E C T O R S E C R E T A R IA CONTRATOS SUBGERENTE
EXTERNO
C O T IZ A C IO N Y
O /T R A B A J O PROCESO
S E L E C C IO N D E No
IN T E R N A C O N TRA TO S
TA LLE R
Yes
TR A B A JO CO NTR A TO
E X TE R NO ? V IG E N T E ?
E M IT E
No Yes O /T E X T E R N A
T E R M IN A
PROCESO
O /T
1
APRUEBA APRUEBA
O /T E X T E R N A O /T E X T E R N A
R E C IB E
O /T E X T E R N A
IN G R E S A
R E C IB E Y F IR M A A U T O R IZ A
R E A L IZ A FAC TU RA P A RA
C O N F O R M ID A D PAGO
TR A B A JO PAGO
E M IT E T E R M IN A
FA CTUR A PROCESO
DIAGRAMA DE RECORRIDO
• Es una representación de la distribución de zonas y edificios en

la que se indica la localización de todas las actividades
registradas en el diagrama de flujo de proceso.
• Ayuda a encontrar las áreas de congestionamiento de transito

y dificultades de circulación.
• Ayuda a la distribución de la planta.
JOSÉ LUIS SAÁ 35

DIAGRAMA DE RECORRIDO FABRICACIÓN DE ENGRANAJES EN LA EMPRESA REPRESENTACIONES

SALAZAR CÓRDOVA C.A.
PROCESO: Pintura Electroestática
JOSÉ LUIS SAÁ 36

PROCESO: Pintura Electroestática
BENEFICIOS DE LOS DIAGRAMAS DE PROCESO

• Quienes trabajan en el proceso, comienzan a controlarlo, en vez de sentirse
controlado por él.
• Los trabajadores comprenden su ubicación dentro del proceso global y pueden

identificar sus proveedores y clientes internos.
• Los involucrados en la realización de los diagramas se sienten comprometidos

con los resultados de los programas de mejoramiento y pueden dar valiosas
sugerencias.
• En un proceso visto objetivamente, pueden identificarse con mayor facilidad las

mejoras que se requieren.
• Los diagramas son instrumentos valiosos para programas de entrenamiento de

personal nuevo o asignado a otras funciones.
JOSÉ LUIS SAÁ 37

Definir,
el proceso
JOSÉ LUIS SAÁ 38

MEDICIÓN DE PROCESOS
“A menos que sepa cómo lo está

haciendo a lo largo del camino,
nunca sabrá cuando haya terminado
si tuvo éxito”
Philip Bayard "Phil" Crosby
DEFINICIÓN DE INDICADOR
Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica)
que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo
se permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables
de control) asociados.
Los indicadores son importantes porque permiten evaluar y controlar el proceso
JOSÉ LUIS SAÁ 39

PLANIFICACIÓN DE LAS MEDICIONES
• ¿Qué se va a medir?
• ¿Con qué herramientas?
• ¿Quién debe medir?
• ¿Cómo deben registrarse?
• ¿A quién debe informarse?
• ¿Qué pasa si algo sale mal?
(Sistema de alarmas)
CARACTERÍSTICAS Y REQUISITOS DE LOS INDICADORES
Para que un indicador se pueda considerar adecuado deberá cumplir con las
siguientes requisitos:
• Relevancia: mide aspectos importantes de los procesos.
• Agilidad: Permite la transmisión rápida de la información.
• Flexibilidad: Su información es adaptable a cualquier usuario.
• Fiabilidad: Se basa en información objetiva y fiable.
• Reproductibilidad: Debe ser capaz de mostrar la misma información

siempre.
JOSÉ LUIS SAÁ 40


6. Comparabilidad: Posibilita hacer comparaciones con otras organizaciones.
7. Representatividad: Debe identificarse con lo que desea medir.
8. Sensibilidad: Debe captar cualquier cambio de la variable que mide y

evidenciarlo.
9. Rentabilidad: Debe justificar y compensar los esfuerzos que implica su

implementación.
10. Relatividad en el tiempo: Debe ser comparable en el tiempo.

Adicionalmente los indicadores deben:
• Estar basados en evidencias
científicas.
• Ser priorizados por su influencia en los
resultados.
• Ser capaces de integrarse con
sistemas de información de la empresa.
• Establecerse entre el responsable y su
superior.
Para la gestión de los procesos es necesario, la elaboración de un sistema de

indicadores, que permitan comparar las situaciones deseables (estándar) y la realidad
(indicadores).
JOSÉ LUIS SAÁ 41

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
• Reflexionar sobre la misión u objetivo del proceso.
• Determinar la información que se espera obtener y las
magnitudes que se van a medir.
• Determinar y formular los indicadores representativos de las
magnitudes a medir.
• Establecer los resultados que se desean alcanzar para
indicador definido. (metas)
• Formalizar los indicadores (documentar el procedimiento de
cómo obtenerlo, medirlo y presentarlo)
CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y

se alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos

utilizados.
Capacidad: Amplitud de una organización, sistema o proceso para

realizar un producto.
ISO 9000:2015: “SGC: Conceptos y Vocabulario”

“La finalidad de un indicador es conocer la capacidad, eficacia y
eficiencia de un proceso”
JOSÉ LUIS SAÁ 42

MEDIDAS DE EFICACIA: Grado hasta el cual los outputs del proceso
satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes.
• Apariencia
• Puntualidad
• Exactitud
• Rendimiento
• Costos
• Confiabilidad
• Durabilidad
MEDIDAS DE EFICIENCIA: Grado hasta el cual los recursos del proceso se
minimizan y se eliminan los desperdicios, errores, piezas defectuosas,
retrasos, etc. en la búsqueda de la eficacia.
• Tiempo de procesamiento
• Recursos utilizados por unidad de output
• Costo por unidad de output
• Porcentaje de tiempo con valor agregado
• Tiempo de espera
JOSÉ LUIS SAÁ 43

Capacidad:
– ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad del 95% de cumplimiento

de las entregas en menos de 24 horas
Eficacia:
– ejemplo: el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanza un 90% de

cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado
planificado, es decir, la meta, de un 94%).
Eficiencia:
– ejemplo: el proceso de Logística es eficiente dado que ha cumplido con alcanzar

el 94% de las entregas en menos de 12 horas).
INDICADORES DE GESTION
¿Cómo expresarlos?
• Proporción o porcentaje
• Relación producto – insumos
• Relación cantidad – referencia
Ejemplos:
• Unidades defectuosas por lote
• Promedio Horas extra por trabajador
• Toneladas de producción agrícola por hectárea
• % de clientes satisfechos
• Tiempo de entrega de pedidos
• % de desperdicios
JOSÉ LUIS SAÁ 44

INDICADORES DE DESEMPEÑO
Actividades y actores
• No. de Pasos Totales
• No. de Actores Involucrados
• No. de Niveles Organizacionales
• No. de Pasos Laterales
• No. de Actividades de Valor Agregado y de no Valor Agregado
• Pareto de Actividades por tipo y por acto
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Tiempo
• Tiempo de ciclo del Proceso
• Tiempo efectivo de Proceso
Documentos
• No. Documentos del Proceso
JOSÉ LUIS SAÁ 45

Datos:
• Producción mes X = 140.000 cajas de aceite
• Producción Planificada = 150.000 cajas de aceite
• Operación de la Envasadora: Teórica = 168 horas
Reales = 140 hrs.
Indicadores:
• Disponibilidad de la Envasadora = 140/168 = 0,83 = 83%
• Promedio de producción = 140.000/140 = 1000 cajas/hora
• Eficacia del desempeño = 140.000 / 150.000 = 0,93 = 93%
Datos:
• Ventas mes X = 10.000 cajas de aceite
• Meta del mes X = 12.000 cajas
• Clientes visitados = 50
• Clientes que compraron = 35
• Pedidos urgentes = 7
• Pedidos urgentes entregados = 6
Indicadores:
• Ventas por cliente = 10.000/35 = 286 cajas/cliente
• Eficacia de las ventas = 10.000/12.000 = 0,83 = 83%
• Eficacia de las visitas = 35/50 = 0,70 = 70%
• Adaptabilidad = 6/7 = 0,86 = 86%
JOSÉ LUIS SAÁ 46

COMO ESTABLECER INDICADORES DEL PROCESO
• Un proceso puede contener más de un indicador.
• Se debe cuidar de contar con los indicadores claves y

representativos.
• Para establecer un indicador la empresa debe considerar que

estos logren la eficacia y eficiencia del proceso.
• Hay que tratar de equilibrar los costos de llevar un indicador y su

importancia.
INDICADORES
BENEFICIOS
• Guiar la toma de decisiones
• Proporcionar bases para fijar metas y evaluar el desempeño
• Promover la eficiencia y la satisfacción del cliente
• Identificar oportunidades para mejorar la productividad y la

rentabilidad.
• Poder comparar nuestra gestión con otros (Benchmarking)
JOSÉ LUIS SAÁ 47

FICHA TÉCNICA DE INDICADORES
Las Fichas Técnicas de Indicadores

permite por medio de los valores de control
y objetivos asociados a los indicadores
obtener una visión global de la tendencia
que sigue la organización permitiendo
hacer un seguimiento de la evolución de la
misma y llevar a cabo una mejora continua
enfocada en las necesidades y en la
satisfacción de los clientes.
JOSÉ LUIS SAÁ 48

JOSÉ LUIS SAÁ 49

Definir,
el proceso
CONTROL ESTADÍSTICOS DE PROCESOS - CEP

Siempre habrá variación o dispersión en la calidad de los productos, aún
cuando se realice con las mismas personas, los mismos equipos,
materiales u otros; esto debido a que no se puede controlar
perfectamente los procesos o son afectados por los cambios del
entorno. Entre las posibles fuentes de variación tenemos:
• El Personal que ejecuta el proceso (competencias).
• Rendimiento de una máquina.
• Desgaste de una herramientas o maquina.
• Cambios en los procedimientos.
• Cambios ambientales.
JOSÉ LUIS SAÁ 50

CONTROL ESTADÍSTICOS DE PROCESOS - CEP

El Control Estadístico de Procesos es la aplicación de técnicas
estadísticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda
con el diseño del productos o servicio correspondiente.
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
El CEP se apoya en herramientas de calidad que ayudan a mejorar tanto la
calidad como la productividad del proceso.
• Gráficos de Control: Herramienta estadística utilizada para controlar y
mejorar un proceso mediante el análisis de su variación a través del
tiempo.
JOSÉ LUIS SAÁ 51

• Hoja de Comprobación: Registro de datos relativos a la ocurrencia de
determinados sucesos, mediante un método sencillo.
• Diagrama de Pareto: Método de análisis que permite discriminar entre las

causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo
son menos (los muchos y triviales).
• Diagrama de Dispersión: Herramienta que ayuda a identificar la posible

relación entre dos variables.
• Estratificación: Procedimiento consistente en clasificar los datos

disponibles por grupos con similares características. Muestra gráficamente
la distribución de los datos que proceden de fuentes o condiciones
diferentes.
JOSÉ LUIS SAÁ 52

Definir,
el proceso
MEJORA DE PROCESOS
Es el conjunto de acciones dirigidas a
obtener la mayor calidad posible de los
productos, servicios y procesos de una
empresa.
Esto se traduce en reducción de costes y

tiempo, dos factores básicos en cualquier
estrategia de mejora que persiga el
crecimiento de una organización.
El resultado de aplicar mejora de procesos

será un producto o servicio más
competitivo y que responda mucho mejor
a las exigencias del cliente.
JOSÉ LUIS SAÁ 53

METODOLOGÍAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
JOSÉ LUIS SAÁ 54

JOSÉ LUIS SAÁ 55

JOSÉ LUIS SAÁ 56

SELECCIÓN DE PROCESOS A SER MEJORADOS
• Aquellos que originen quejas de los clientes.

• Aquellos que ocasiones altos costos.
• Aquellos en el que se requieran largos periodos de tiempo.
• Aquellos que usen tecnología obsoleta.
• Aquellos que son susceptibles de ser mejorados.
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE MEJORA
• Eliminar la burocracia. • Utilizar equipos con mayor

eficiencia.
• Eliminar la duplicación de
actividades. • Utilizar un lenguaje más simple.
• Evaluar el valor agregado y • Estandarizar.
mejorarlo.
• Documentar el proceso.
• Simplificar.
• Hacer alianzas con proveedores.
• Reducir los tiempos del ciclo del
• Mejorar situaciones importantes.
proceso.
• Automatizar y/o mecanizar el
• Reducir el riesgo de los errores.
proceso
JOSÉ LUIS SAÁ 57

ELIMINAR LA BUROCRACIA
• Deben evaluarse y minimizarse
todas las demoras, tramitaciones,
documentaciones, revisiones y
aprobaciones si no son
absolutamente necesarios deben
eliminarse.
• A veces un proceso no presenta

un objetivo obvio pero contribuye
con el funcionamiento de otro, así
que no debe eliminarse.
ELIMINAR LA BUROCRACIA
• ¿Se realizan revisiones innecesarias?
• ¿Se inspecciona o aprueba el trabajo de otra persona?
• ¿Se requiere más de una firma?
• ¿Se necesitan múltiples copias?
• ¿Se almacenan las copias sin alguna razón aparente?
• ¿Se envían las copias a personas que no precisan la información?
• ¿Existen personas o entidades que impiden la efectividad y eficiencia del proceso?
• ¿Se escribe correos innecesarios?
• ¿Existen organizaciones que impiden regularmente los procedimientos o la
ejecución efectiva, eficiente y oportuna?
• ¿Debe alguna persona aprobar algo que ya está aprobado?
JOSÉ LUIS SAÁ 58

ELIMINAR LA DUPLICACIÓN DE ACTIVIDADES
• Si se realiza la misma actividad en diferentes partes del proceso o si

la realizan diferentes personas debemos analizar si ambas
actividades son necesarias.
• Con frecuencia la misma información o alguna semejante se genera

en diferentes partes del proceso a veces por áreas distintas, esto no
sólo se suma al costo de proceso, sino que también origina datos
conflictivos.
SIMPLIFICAR EL PROCESO
• Identificar tareas duplicadas y fragmentadas.
• Identificar flujos complejos y cuellos de botella.
• Hacer más fáciles las comunicaciones.
• Organizar reuniones efectivas.
• Combinar actividades similares.
• Reducir la cantidad de manipulaciones.
• Eliminar los datos que no se utilizan.
• Eliminar las copias inútiles.
• Refinar los informes (hacerlos más sencillos)
JOSÉ LUIS SAÁ 59

REDUCIR EL TIEMPO TOTAL DEL CICLO DEL PROCESO

Los procesos prolongados incrementan los costos, por lo tanto debemos
reducirlos, entre algunas formas tenemos:
• Evaluar el cambio de actividades en serio a paralelas.

• Tratar de eliminar las esperar o tratar de realizar otra actividad mientras
sucede.
• Reducir las interrupciones.
• Regular la sincronización de las actividades del proceso.
• Tratar de que las actividades estén lo más cerca posible inclusive junto al
cliente.
• Establecer prioridades cuando se ejecutan las actividades no basarse en
los pedidos de los compañeros o jefes.
REDUCIR EL RIESGO DE ERRORES

• Muchas veces nos sentimos presionados para hacer un trabajo y optamos
por seguir el camino más corto con el riesgo de cometerlo. Las
distracciones también son una causa de los errores.
• Hay que recordar que casi todo lo que hacemos no está exento de error,
así que hay que tratar de evitar cometerlos.
• Existen muchas formas de evitar caer en errores, una de estas técnicas es

el Análisis Negativo, que consiste en plantearnos la siguiente pregunta: ¿Si
quisiera mal este trabajo, cómo lo haría? Luego de identificado las
respuestas se deberá tratar de no incurrir en ellas.
JOSÉ LUIS SAÁ 60

UTILIZAR EQUIPOS CON MAYOR EFICIENCIA

• ¿Los trabajadores claves están usando localizadores?
• ¿Es adecuada la funcionalidad del escritorio para los equipos que se

requieren en la oficina?
• ¿Son adecuadas las características de las sillas para el tipo de trabajo

que se utilizarán?
• ¿Las oficinas encajonadas desestimulan la comunicación?
• ¿Los equipos ruidosos están alejados de donde se requiere

concentración?
• ¿La iluminación y el color de la oficina afectan el rendimiento?
UTILIZAR EQUIPOS CON MAYOR EFICIENCIA
• ¿Funcionan bien los equipos o continuamente están malogrados?
• ¿Han recibido los trabajadores adecuado entrenamiento para usarlos?
• ¿Tienen audífonos quienes necesitan sus manos libres y contestar el

teléfono a la vez?
• ¿Tienen celular las personas adecuadas?
• ¿Se dispone de software para trabajar con rapidez?
JOSÉ LUIS SAÁ 61

UTILIZAR UN LENGUAJE MÁS SIMPLE
Recomendaciones para utilizar un lenguaje más simple:

• Determinar el nivel de lectura y comprensión de la
audiencia.
• Los documentos deben escribirse a modo que todos lo
puedan entender.
• Evitar utilizar jergas y abreviaturas.
• Acompañar los procedimientos de flujogramas.
• Evitar en los posible el uso de siglas.
ESTANDARIZAR
• Tratar de buscar que todas las personas realicen los procesos de la
misma manera (la más optima).
• Para estandarizar se requiere que los procesos estén documentados

(procedimientos)
JOSÉ LUIS SAÁ 62

RECOMENDACIONES PARA DOCUMENTAR EL PROCESO

• Ser realistas.
• Definir responsabilidades.
• Establecer los límites de responsabilidad.
• Cubrir situaciones de emergencia.
• No estar expuestos a diferentes interpretaciones.
• Ser fácil de comprensión.
• Explicar, en cada uno de los documentos, su objetivo y utilización.
• Definir requisitos de entrenamiento.
• Establecer estándares mínimos de desempeño.
HACER ALIANZAS CON PROVEEDORES
• Todos los procesos dependen de personas externas, las cuales

proporcionan los inptus en forma de materiales, información,
etc.
• En esta relación proveedor – cliente, el cliente es responsable

de indicar los requisitos y el proveedor de revisarlas y cumplirlas
en la medida de sus posibilidades.
JOSÉ LUIS SAÁ 63

HACER ALIANZAS CON PROVEEDORES

• Siempre debemos realizar los inputs, planteando las siguientes
preguntas:
− ¿El input es el realmente necesita el proceso?

− ¿El input ingresa en el momento adecuado?
− ¿El input tiene la calidad adecuada?
− ¿Es correcta la regulación del tiempo?
− ¿Se recibe el input en el mejor formato posible?
− ¿Recibe el proceso más de lo que necesita?
MEJORA DEL MARCO GENERAL
• Consiste en visualizar el comportamiento del proceso sin las restricciones

actuales que se tiene.
• Esta técnica permite lograr cambios sustanciales, y entre sus ventajas

tenemos:
− Constituye una forma para crear nuevos conceptos.

− Proporciona una nueva visión del proceso.
− Permite centrarse en los factores críticos de éxito.
− Permite desarrollar nuevas opciones.
− Permite superar las actuales barreras de la organización.
JOSÉ LUIS SAÁ 64

AUTOMATIZAR Y/O MECANIZAR UN PROCESO

• No cambiar los procesos manuales
sino se han entendido bien.
• No iniciar una automatización
compleja sin que se puede realizar
un análisis de las debilidades y
fortalezas del sistema.
• Repetitivas: podrían mejorar si se
realizan con mayor rapidez.
• Aquellas donde los elementos se
basan en sistemas
computacionales.
SELECCIÓN Y ENTRENAMIENTO DE LOS EMPLEADOS

Cuando las actividades se combinan, simplifican, estandarizan o
automatizan, también cambian las capacidades que se requiere de los
trabajadores.
Esto implica tener en cuenta el nuevo perfil de los mismos en el momento
de su selección y entrenamiento.
JOSÉ LUIS SAÁ 65

"No se puede mejorar lo que no se controla;

no se puede controlar lo que no se mide;
no se puede medir lo que no se define."
W. EDWARDS DEMING
JOSÉ LUIS SAÁ 66

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RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS

MAESTRÍA EN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

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Tutor: José Luis Saá

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• 23 años de experiencia en la industria Petrolera y de la Construcción, dirigiendo el

• Docente con 12 años de experiencia a nivel de pregrado y posgrado en distintas

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El horario de clase es el establecido: Estudiante que a través de la lista de

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METODOLOGÍA DE ENSEÑANZA – APRENDIZAJE

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Bravo Carrasco Juan (2015). Gestión de Procesos (6ta

CCPS – Center for Chemical Process Safety (2000).

OSHA – Occupational Safety and Health

JOSÉ LUIS SAÁ 5

CCPS – Center for Chemical Process Safety

Mulet E. Alberola M. Chulvi V. Ramos J. (2011).

Categoría de evaluación Porcentaje

Aprendizaje en contacto con el docente 35%

Aprendizaje autónomo 35%

Aprendizaje práctico experimental 30%

 Aprueba con una calificación final mínima de 70/100

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Tutor: José Luis Saá Loor

MAESTRÍA EN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Tutor: José Luis Saá

JOSÉ LUIS SAÁ 7

Utilizar conceptos y herramientas de la Gestión de Procesos,

JOSÉ LUIS SAÁ 8

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROCESOS?

La Gestión de Procesos es una disciplina de gestión que ayuda

Juan Bravo Carrasco

¿POR QUÉ LA GESTIÓN DE PROCESOS?

• Mayores beneficios económicos

JOSÉ LUIS SAÁ 9

ETAPAS EN LA GESTIÓN DE PROCESOS

DEFINIR, ENTENDER Y DOCUMENTAR EL PROCESO

JOSÉ LUIS SAÁ 10

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan

ISO 9000:2015 (3.4.1)

Un proceso es simplemente un grupo de actividades

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas y actividades

JOSÉ LUIS SAÁ 11

JOSÉ LUIS SAÁ 12

• CONTROLES: Aquellas normas, pautas y principios que tienen que

• RECURSOS: Lo que utilizamos para dar el valor añadido al elemento

• SALIDAS: Resultados con un valor añadido.

JOSÉ LUIS SAÁ 13