Semana 3 FHN 0325

FHN-325
Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017
Rev. 2/2002
El liderazgo de equipos de trabajo
«La reunión para dar “feedback” de nuestra investigación a los miembros del equipo directivo
de Omega Systems se había pospuesto dos veces por cambios de última hora en las agendas
de los altos directivos. Finalmente, la reunión comenzó con cuarenta y cinco minutos de
retraso. Durante la reunión, varios directivos que no pertenecían al equipo entraron para
ver si podían utilizar la sala, y algunos se quedaron uno o dos minutos hablando con los
directivos del equipo. Un miembro del equipo salió a mitad de la reunión para participar en
una conferencia telefónica que duraría sólo cinco minutos. Nunca regresó. Los directivos se
interrumpían unos a otros frecuentemente, y a veces había dos discusiones al mismo tiempo.
Nuestros intentos de hacer ver lo que estaba pasando, para que el equipo se fijara en la
dinámica de la reunión y decidiera si quería comportarse de manera diferente, fueron
escuchados pero tuvieron un efecto imperceptible.»
Groups that work (and those that don’t), 1990
Hay muchos objetivos en la empresa que no dependen del buen hacer de un individuo, ni
siquiera del de varios individuos aislados, sino de una realidad específica que además de
personas incluye relaciones, normas y sentimientos. Esta realidad suele llamarse equipo.
Un equipo es una organización social con identidad propia que experimenta unas dinámicas y
produce unos efectos no reducibles a la suma de sus miembros. Liderar un equipo, por tanto,
es algo más complejo que liderar a un conjunto o grupo de personas. Para empezar, no todos
los equipos funcionan igual. Algunos no consiguen arrancar y otros obtienen resultados por
debajo de las expectativas. Hay equipos que funcionan bien durante una temporada, pero más
tarde empiezan a perder energía y creatividad. Otros, en cambio, llegan a formar un verdadero
equipo y son capaces de alcanzar metas insospechadas. ¿Qué hace que un equipo funcione bien
o no? ¿Qué papel tiene el líder del equipo en este proceso?
Nota técnica preparada por los profesores Pablo Cardona y Paddy Miller. Enero de 2000. Revisada en febrero de 2002.
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Última edición: 16/6/16

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FHN-325 El liderazgo de equipos de trabajo
A veces se dice que es cuestión de «química» y que algunos equipos «cuajan» y otros no. Otras
veces se pone un gran énfasis en la selección y composición del equipo, como si únicamente
de ello dependiera el futuro del mismo. La experiencia demuestra más bien lo contrario: la
química no es la causa, sino el resultado de cómo funciona el equipo, por lo que un mismo
equipo puede mejorar o empeorar sin que haya cambios importantes en su composición.
El equipo no es una realidad que viene dada, sino una realidad viva que hay que desarrollar
adecuadamente. Por ello, el papel del líder es crítico. Pero liderar un equipo no es trivial: exige
entender y dominar los distintos procesos que se dan en el mismo, de modo que continuamente
se refuercen los elementos que construyen equipo y se detecten y corrijan los que lo debilitan
o destruyen. Por eso, el primer paso para liderar un equipo es comprender qué es un equipo y
cómo se desarrolla o debilita.
Qué es un equipo
No se puede considerar equipo a todo grupo de personas que se reúne con regularidad en el
trabajo. Aunque todos los equipos son grupos, no todos los grupos son equipos. Los comités,
por ejemplo, son grupos de personas que se reúnen con el fin de compartir información,
negociar y tomar ciertas decisiones de tipo laboral. Sin embargo, los miembros de estos grupos
no asumen la responsabilidad de los resultados del conjunto afectado por sus decisiones y, por
tanto, no pueden considerarse equipos.
Un equipo se compone de un número reducido de personas con capacidades complementarias,

que tienen un propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente
responsables (Katzenbach y Smith, 1993). Los equipos no son grandes colectivos como una
empresa o un país, sino que su tamaño suele variar entre las 2 y las 25 personas, si bien el tamaño
más aconsejable oscila entre 5 y 7 personas (Rodríguez Porras, 1988). Aquellos que son
demasiados reducidos, pueden carecer de ciertas capacidades o puntos de vista complementarios,
mientras que los equipos grandes tienen problemas para interactuar y trabajar unidos como
equipo.
Un equipo requiere un producto de trabajo colectivo de cuya consecución todos sus miembros
son responsables. Dicho producto colectivo es el resultado de unir las aportaciones de todos
sus miembros, que trabajan conjuntamente para alcanzar un objetivo común. Este es el caso,
por ejemplo, de los equipos de proyectos o de los que se ocupan del desarrollo de un nuevo
producto. También existen equipos de directivos, pero sólo en el caso de que sus miembros
deban responder por los resultados obtenidos en común, además de los de sus respectivos
departamentos. No sería un verdadero equipo (aunque a veces se le llame así) un grupo de
vendedores que se reúne con cierta frecuencia para repasar estrategias y resultados, e incluso
para buscar sinergias, si luego cada vendedor actúa por su cuenta y es responsable únicamente
de sus resultados.
Composición del equipo

En el proceso de creación de un equipo, la selección de sus miembros se convierte en un factor
que, aun no siendo definitivo, sí es esencial. Por eso, lo primero que tiene que preocupar al líder
de un equipo es rodearse de personas con una composición adecuada de aptitudes técnicas,
capacidad de toma de decisiones y habilidades de trato interpersonal para conseguir cumplir con
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

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éxito la misión. Sin embargo, esta composición no es evidente. Varios investigadores afirman
que la diversidad cultural, funcional y de personalidades pone a disposición del equipo una
mayor cantidad y variedad de información y puntos de vista, de modo que éste ve incrementado
su potencial global (Clark y Fujimoto, 1991; Brown y Eisenhardt, 1995). Otros, en cambio,
aseguran que el rendimiento de un equipo depende del marco común del mismo y de los objetivos
compartidos (Cohen y Levinthal, 1990; Walsh, 1995). La diversidad produce esquemas de
interpretación divergentes e intereses no compartidos, de modo que aumenta la probabilidad
de que se presenten conflictos y de que se desarrollen comportamientos políticos (Dougherty,
1992). Estos problemas pueden provocar un proceso de toma de decisiones deficiente.
Teniendo en cuenta estos dos factores, Cohen y Levinthal propusieron una curva de eficiencia
con un nivel óptimo de diversidad. Por un lado, la ausencia de diversidad puede llevar a la
endogamia y a que el equipo carezca de aptitudes complementarias; mientras que en el caso
opuesto, el exceso de diversidad puede impedir que el equipo alcance un enfoque común y
unos intereses compartidos. Esta teoría ha sido rebatida por Earley y Mosakowski (2000),
quienes estudiaron diferentes equipos multiculturales y descubrió una curva de eficiencia
inversa a la anterior. En su estudio, tanto los grupos muy homogéneos como los muy
heterogéneos eran más eficientes que aquellos con un grado intermedio de variedad. Mientras
en los dos casos extremos los grupos establecieron fácilmente un marco común y unos
objetivos compartidos, los de la zona intermedia se dividieron en diferentes coaliciones que
ralentizaron el proceso de toma de decisiones obteniendo peores resultados.
La combinación justa también puede depender de la misión o del proyecto del equipo. Este es
el caso de los equipos interfuncionales formados para el desarrollo de un nuevo producto.
En estos equipos, el grado de implicación de los miembros de los departamentos de marketing,
ingeniería y producción puede variar en las diferentes fases del proyecto. En Honeywell, por
ejemplo, a pesar de que el equipo básico no cambia desde el inicio hasta el fin del proyecto, la
gente del departamento de marketing asume el peso de la responsabilidad y una mayor carga
de trabajo durante la fase inicial del desarrollo de la idea y de los requerimientos del producto.
Más adelante, en la fase de diseño, lo hace la gente del departamento de ingeniería, mientras
que en la fase de fabricación es el personal de producción quien toma la responsabilidad y la
carga de trabajo (Bailey, 1991).
En resumen, podemos decir que un equipo se beneficia con la complementariedad de sus

miembros, a la vez que los equipos con más diversidad exigen un mayor dominio de los
procesos básicos del desarrollo de un equipo, procesos que se presentan en el siguiente
apartado. El líder debe tener en cuenta con qué personas cuenta y con su diversidad a la hora
de liderar el equipo.
Fases y procesos en el desarrollo del equipo

Las fases clásicas del desarrollo de un equipo son cuatro: formación («forming»), debate
(«storming»), organización («norming») y resolución («performing») (Tuckman, 1965). En la fase de
formación, los miembros se conocen unos a otros y tratan de establecer los criterios de pertenencia
al equipo. Las personas se sienten inseguras y nerviosas hasta que perciben que son aceptadas por
el resto de integrantes del equipo y alcanzan entre ellos un nivel básico de expectativas comunes.
En la fase de debate se van tomando decisiones para resolver los problemas y alcanzar los
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

objetivos del equipo. En esta fase, cada miembro empieza a comportarse según sus propios puntos
de vista e intereses. Es posible que se produzcan intentos de imponer la propia opinión o de ejercer
mayor influencia, así como acaloradas discusiones, hasta que se consiga un funcionamiento eficaz
de toma de decisones. En la fase de organización, los miembros deciden algunas reglas y procesos
para conseguir realizar su misión. Asimismo, se van estableciendo normas no escritas
de comportamiento que facilitan al equipo trabajar como una unidad coordinada. Finalmente,
en la fase de resolución, la gente trabaja colaborando entre sí para cumplir los objetivos del
equipo. La experiencia derivada de conseguir los objetivos une al equipo y refuerza su identidad.
De esta manera, el equipo se forma más y se hace más capaz de afrontar nuevos proyectos y retos.
Las cuatro fases mencionadas constituyen un ciclo que va desarrollando al equipo (véase
Figura 1). Con cada nuevo proyecto o reto, el equipo inicia un nuevo ciclo cuya fase de
formación es el resultado final del ciclo anterior. Tras la experiencia de trabajo en equipo en
el primer ciclo, cada uno de sus miembros reconoce y valora mejor el esfuerzo y la capacidad
del resto. Al conocerse más a fondo, aumentan también el nivel de afecto y de confianza entre
las personas que forman el equipo. El equipo pasa entonces de nuevo por la fase de debate, que
se puede desarrollar con mayor eficacia dado el mayor entrenamiento y conjunción del equipo.
Las decisiones serán más realistas y facilitarán una fase de organización mejor que la anterior,
etc. El equipo se desarrolla y madura a lo largo de estos ciclos hasta que los proyectos requieran
un tipo de equipo diferente, o hasta que los cambios de sus miembros sean tan drásticos que
hayan alterado la identidad del mismo.
Figura 1
Las fases del ciclo constructivo de un equipo
Formación
Resolución Debate
Organización
En cada fase, el equipo realiza un proceso básico que produce un resultado necesario para su
funcionamiento. El líder del equipo debe potenciar dichos procesos básicos de modo que el
equipo vaya obteniendo esos resultados de manera correcta. El primer proceso, durante la fase
de formación, es el desarrollo de la confianza, y su resultado es la cohesión del equipo.
El segundo proceso, que ocurre en la fase de debate, es la comunicación en las reuniones del
equipo. De este proceso resultan las decisiones que toma el equipo. En la fase de organización
se desarrolla el proceso de coordinación entre los miembros del equipo, que tiene como
resultado el plan de acción. Por último, en la fase de resolución se da el proceso de
colaboración, del que se obtiene el producto colectivo del trabajo en equipo (véase Tabla 1).

Tabla 1
Fases, procesos y resultados
Fase Formación Debate Organización Resolución
PROCESO Desarrollo de confianza Comunicación Coordinación Colaboración

RESULTADO Cohesión Decisión Plan de acción Producto colectivo
El proceso de desarrollo de confianza requiere cierta seguridad con el entorno. Los miembros
de un equipo necesitan sentir un mínimo de seguridad en el marco físico y en las circunstancias
que les rodean. Superada esta fase, cada uno busca su lugar en el equipo: cómo encaja con el
resto y con la misión del mismo. Es importante que el líder del equipo ayude a sus integrantes
para que todos tengan información sobre los demás, desde los aspectos más formales a los más
informales que sean relevantes para su trabajo y relación interpersonal. Para facilitar este
proceso, el líder debe promover situaciones en las que los miembros del equipo adquieran un
sentido de interdependencia y se ganen el respeto mutuo. Esto puede hacerse con algún
ejercicio o proyecto sencillo, a modo de calentamiento en un equipo de fútbol. Al final del
proceso, el equipo está mínimamente cohesionado y emocionalmente preparado para tomar
decisiones relativas a su misión.
El equipo debe pasar entonces por el proceso de comunicación, en el cual se toman decisiones
para hacer frente a un proyecto o reto. Este proceso se compone de los pasos tradicionales en
la toma de decisiones: buscar información, determinar el problema, aclarar los criterios
relevantes, generar alternativas, evaluarlas y, finalmente, tomar la decisión. Para tomar
decisiones de manera eficaz, el líder debe asegurarse que se sigue la secuencia en su debido
orden, sin saltar al paso siguiente hasta que todos los miembros del equipo hayan aportado su
contribución y entiendan los puntos de vista aportados por el resto. En algún caso, es
recomendable nombrar un facilitador o secretario que se encargue de vigilar este proceso.
El proceso de comunicación es el más crítico en el trabajo en equipo, y lo desarrollaremos más
adelante en el apartado de los roles de equipo. Por ahora, basta decir que el líder ha de estar
muy atento a los roles que juegan los miembros del equipo en esta fase, porque de ello depende
el resultado de este proceso. Para finalizar bien este proceso, el líder debe fomentar el máximo
compromiso del equipo con las decisiones acordadas en la reunión y generar un sentido de
urgencia para ponerlas en práctica. Este sentido de urgencia no debe confundirse con el actuar
patológico y estresante de algunos directivos que a veces están más pendientes de correr que
de adónde se dirigen. El sentido de urgencia es, más bien, un profundizar en el sentido de las
decisiones tomadas destacando la prioridad que tienen sobre otros temas.
El proceso de coordinación consiste en la elaboración de un plan de acción para ejecutar las

decisiones tomadas. El plan comprende diversas tareas que los miembros del equipo deben
realizar en mutua coordinación. El líder debe procurar que se tengan en cuenta los elementos
más cuantificables del plan, como la asignación de recursos y responsabilidades o la fijación de
fechas límite, sin olvidar los aspectos más cualitativos, como son las normas y procedimientos
del equipo. También puede establecer, si lo considera oportuno, penalizaciones por no asumir las
responsabilidades o incumplir las normas del equipo. Finalmente, conviene que prevea posibles
planes alternativos en caso de que no funcione el plan previsto. Este proceso dota al equipo de
un plan de acción realista y con responsabilidades claras para cada uno de los miembros.

El proceso de colaboración comienza asegurando los recursos necesarios para llevar a cabo el
plan de acción: humanos, financieros y técnicos. El líder puede tener que negociar con otros
departamentos, o requerir ayuda dentro o fuera de la empresa para conseguir esos recursos.
Después, los miembros del equipo deben trabajar con una visión global, conscientes de que su
trabajo influye en la eficacia del resto de miembros y que la suya se ve afectada por la actuación
de éstos. Durante la ejecución del plan, para coordinar las distintas acciones, los integrantes del
equipo suelen interaccionar con cierta frecuencia. El líder debe facilitar esta interacción mediante
la proximidad física, cuando resulte posible, o como mínimo poniendo a su disposición canales
de información adecuados, ya sea el correo electrónico o la videoconferencia, por ejemplo.
El líder ha de realizar revisiones periódicas para evaluar cómo se llevan a cabo las distintas tareas
y si se cumplen los plazos propuestos. Si es necesario, debe adaptar el plan de acción a las
distintas circunstancias de cada momento. Este proceso finaliza con la consecución de los
resultados que el equipo se había propuesto. El líder debe asegurarse de felicitar a los miembros
del equipo por su colaboración y de celebrar los logros obtenidos. De este modo se refuerza la
identidad y la cohesión del equipo, preparándolo para afrontar retos más difíciles.
El modelo Carmill
En el apartado anterior hemos visto el ciclo constructivo del desarrollo de un equipo. En este
ciclo, los equipos pasan por una serie de fases que los van reforzando y haciendo madurar. Por
desgracia, los equipos de verdad no siempre evolucionan de forma positiva, sino que pueden
sufrir crisis y comportamientos negativos que debilitan su capacidad para cumplir sus objetivos.
El modelo Carmill (Cardona y Miller, 2000), distingue dos ciclos, uno constructivo y otro
destructivo (véase el modelo Carmill en Figura 2). El corazón del ciclo constructivo son los
objetivos compartidos (o misión del equipo). Estos objetivos son la base de la identidad del equipo
e influyen permanentemente en sus procesos básicos: desarrollo de confianza, comunicación,
coordinación y colaboración. A su vez, los procesos influyen en los objetivos compartidos. Así,
por ejemplo, si los miembros de un equipo tienen un compromiso profundo con una serie de
objetivos compartidos, es más fácil que desarrollen la confianza mutua. Por otro lado, si los
miembros de un equipo han alcanzado un alto grado de confianza mutua, es más fácil que
compartan una serie de objetivos. El corazón del ciclo destructivo son los objetivos individuales
o particulares. Los dos ciclos se encuentran en la fase de debate. Esta fase es esencial para el
desarrollo del equipo, ya que es allí donde sus miembros deben tomar decisiones eligiendo entre
los objetivos compartidos y los individuales. El ciclo destructivo se inicia cuando en un equipo
se anteponen los segundos a los primeros. Como veremos más adelante, éste es también el
momento clave del líder, pues es al tomar decisiones donde se forjan los distintos tipos de
liderazgo que pueden darse en un equipo.

Figura 2
El modelo Carmill
El líder debe aprender a detectar con prontitud cuándo el equipo está entrando en un ciclo
destructivo, para poner remedio a tiempo. El primer síntoma que debe reconocer es la
formación de coaliciones durante el proceso de comunicación, que provoca la división y
la falta de compromiso en las decisiones del equipo. Las coaliciones aparecen cuando el líder
no controla el proceso de comunicación y deja que el debate degenere en enfrentamiento.
Aunque haya habido posturas diferenciadas en el proceso de toma de decisiones (lo cual no es
negativo, sino todo lo contrario), el líder debe mantener el orden en el proceso y controlar el
aspecto emocional de la discusión, de manera que el debate se centre en los temas y no en las
personas o los subgrupos dentro del equipo. Cuando las discusiones degeneran en coaliciones
enfrentadas a nivel emocional, el subgrupo perdedor no va a aceptar la solución impuesta por
el subgrupo vencedor. Como consecuencia, el líder lo tiene muy difícil para conseguir el
compromiso de todo el equipo con las decisiones que éste tome.
El equipo entra entonces en un ciclo destructivo. Esta vía destructiva lleva a la desorganización,
que surge cuando algunos miembros del equipo incumplen las normas establecidas o no siguen
el plan de acción con un compromiso real. Si el líder no actúa a tiempo, el equipo continúa su
marcha por el ciclo destructivo hasta que entra en una fase de paralización o ralentización. En
esta fase cuesta infinitamente hacer cualquier cosa, porque la gente no se responsabiliza de los
temas. En lugar de tener colaboración entre los miembros del equipo, se percibe un cierto
desinterés por las responsabilidades ajenas y cada uno se limita a hacer lo mínimo
indispensable para no recibir las quejas del jefe. Cuando finalmente no se obtienen los
resultados esperados, empieza un proceso de acusaciones mutuas que desune al equipo. En esta
fase de desunión, se mina la confianza entre los miembros del equipo, y éste pierde capacidad
para afrontar nuevos retos con éxito.

Cuando el líder detecta a tiempo la entrada de su equipo en el ciclo destructivo, puede intentar
reconducirlo a la fase de debate para volver a orientarlo hacia la vía constructiva (estrategia
de volver atrás). Sin embargo, si el equipo se encuentra en una fase avanzada del ciclo
destructivo, el líder debe intentar aprovecharse del siguiente proyecto (o crear un reto nuevo)
para cambiar de ciclo (estrategia hacia adelante). Incluso un equipo bastante debilitado puede
pasar del ciclo destructivo al constructivo cuando se le presenta un reto suficientemente
importante. Algunos equipos sólo cambian su comportamiento destructivo cuando tienen que
afrontar un reto crítico, como puede ser la supervivencia del equipo o, incluso, de la misma
empresa. En estos casos, el nuevo reto supone una oportunidad para replantearse a fondo cuáles
son los objetivos comunes y empezar a trabajar como un equipo de verdad.
Dada la importancia de la fase de debate en la dinámica de los equipos, en los siguientes

apartados nos vamos a centrar en el proceso de comunicación, y más específicamente en la
dinámica, los roles y los conflictos en las reuniones de equipo. El líder se juega en esta fase
la eficacia del equipo en el proyecto actual y en los proyectos futuros.
La dinámica de las reuniones de equipo

La dinámica de las reuniones es una condición necesaria para la eficacia del trabajo en equipo.
En muchas ocasiones, se puede deducir cómo va el equipo y qué resultados es capaz de obtener
tan sólo observando su dinámica en las reuniones. El equipo directivo de Omega Systems, al
principio de esta nota, es un ejemplo de cómo la dinámica de la reunión refleja la marcha del
equipo en su conjunto. El funcionamiento de Omega Systems nos muestra algunos problemas
que pueden afectar la dinámica de las reuniones de un equipo. El primer síntoma de que hay
problemas en el equipo es la escasa prioridad que tienen las reuniones en las agendas de sus
miembros. Encontrar tiempo para hablar con un directivo ya es una operación difícil. Encontrar
un tiempo «que vaya bien» a todos los miembros de un equipo (más si son todos directivos), es
una tarea imposible. Si no se concede a la reunión una prioridad adecuada, las reuniones
tenderán a posponerse una vez y otra. Un equipo que quiera funcionar como tal tiene que
empezar fijando las fechas de sus reuniones ordinarias, con la frecuencia necesaria, y mantener
esas fechas férreamente salvo una causa realmente justificada.
Dado el consumo de tiempo que reclaman las reuniones (la duración de la reunión multiplicada
por el número de participantes), es muy importante que éstas se aprovechen al máximo. Si los
miembros del equipo perciben que sus reuniones son una pérdida de tiempo, es señal de que algo
funciona mal. Muchos equipos padecen la enfermedad de la «reunionitis», que se caracteriza por
el uso indiscriminado e ilimitado de reuniones para resolver cualquier tema en el equipo. El líder
tiene la grave responsabilidad de considerar cuál es la frecuencia y la duración adecuada de las
reuniones en cada caso. Aunque no se pueden dar reglas fijas sobre estos temas, sí existen algunas
orientaciones de sentido común. La primera orientación es que el trabajo de preparación debe
ser, como mínimo, igual que el de la reunión. Si la gente llega a la reunión «a ver de qué
discutimos hoy», tenemos un indicio claro de que la reunión es una pérdida de tiempo y que el
equipo trabaja de modo ineficaz. Para no caer en esta dinámica poco efectiva, es necesario que
todos los miembros tengan la información necesaria para trabajar la reunión con el tiempo
suficiente (al menos 24 horas).

La segunda orientación es que las reuniones deben tener una hora fija tanto para empezar
como para acabar. Aunque puede parecer una orientación superflua, no todos los equipos le
dan la importancia que tiene. Muchas reuniones no empiezan a la hora. La de Omega Systems
empezó cuarenta y cinco minutos tarde, con el desorden y la pérdida de tiempo que ello supuso
para mucha gente. Hay equipos que acuerdan alguna norma (una penalización más o menos
simbólica) para fomentar que todos lleguen a la reunión a la hora. Por otro lado, hay reuniones
que no tienen una hora clara para terminar. Esto es muy peligroso, porque las reuniones tienen
una capacidad increíble para ocupar todo el tiempo disponible, aunque no sea necesario. Si un
equipo se reúne «a partir de las tres», tiene el peligro de estar ocupado toda la tarde. Por eso es
importante determinar la duración de la reunión, aunque en algún caso haya que alargarla
luego para acabar con algún tema importante y urgente.
La tercera orientación nace de la segunda. Para conseguir abarcar todos los temas en el tiempo
acordado, es necesario tener un orden del día claro y bien pensado. El líder ha de decidir para
cada reunión qué temas deben tratarse, en qué orden y con qué duración, de modo que se
puedan discutir con la suficiente profundidad sin ocupar más tiempo del debido. En algunos
casos, el líder puede delegar esta tarea en un secretario (especialmente cuando hay temas
recurrentes), siempre que supervise el contenido del orden del día antes de ser enviado a los
miembros del equipo. Durante la reunión, el líder debe asegurarse que se cumplen los tiempos
del orden del día. Es conveniente que el líder delegue esta responsabilidad en una persona
específicamente dedicada a controlar estos tiempos, para así poder estar más pendiente del
contenido de las discusiones.
La cuarta orientación se refiere a la presencia y la atención de los miembros durante la reunión.

Para asegurar la eficacia y el aprovechamiento del tiempo dedicado a una reunión de equipo
es imprescindible evitar las interrupciones al máximo. El caso de Omega Systems es un ejemplo
claro de lo que NO debe ocurrir en una reunión. Para empezar, es importante escoger un espacio
físico adecuado al número de los asistentes, y suficientemente aislado de posibles interferencias
o interrupciones. Cuando una persona entra en la sala de una reunión, está paralizando el
tiempo de bastantes personas ocupadas. Y luego, hay que mantener este aislamiento al máximo,
sin atender llamadas u otros temas que puedan romper la atención.
Finalmente, el líder se ha de asegurar que las intervenciones siguen un cierto orden –por ejemplo,
pidiendo la palabra antes de intervenir–, los que hablan se ciñen a los hechos, y se mantiene en
todo momento un tono de respeto tanto por parte del que habla como de los que escuchan.
Es importante también que el secretario vaya recogiendo en el acta las conclusiones y decisiones
tomadas en la reunión, así como los responsables y los plazos para ejecutarlas. Además de seguir
estas indicaciones, el líder debe tener en cuenta los comportamientos espontáneos de los miembros
de su equipo en las reuniones. Estos comportamientos se llaman roles, y la eficacia de la reunión
depende en buena parte de saber fomentar los roles adecuados en cada caso. En el apartado
siguiente veremos qué son los roles y cómo afectan positiva o negativamente a las reuniones.
Los roles en un equipo

Según las investigaciones de Glenn Parker (1990), para que un equipo de trabajo sea eficaz sus
miembros han de repartirse espontáneamente una serie de papeles o roles. Tras preguntar a
directivos de un centenar de empresas acerca de estos roles, Parker identificó cuatro que

parecen ser claves1. Estos roles se complementan entre sí y forman un sistema coherente.
A estos roles los llamamos roles constructivos, y se reconocen porque empiezan por la letra C.
Son: contribuidor, comunicador, cuestionador, y colaborador. Cada uno de estos roles refuerza
uno de los elementos clave de la toma de decisiones. Estos elementos son, respectivamente: la
recogida de información, el proceso de discusión, la evaluación y el plan de acción. El líder
debe asegurarse periódicamente de que estos roles son asumidos adecuadamente por al menos
uno de sus miembros.
De la misma manera que existen unos roles constructivos que refuerzan el equipo, también
pueden darse unos comportamientos o actitudes que lo debilitan. A estos comportamientos o
actitudes los llamamos roles debilitadores, y se reconocen porque empiezan por la letra D. Son:
dubitativo, disperso, diplomático, dominante y derrotista. Los roles debilitadores se oponen a
los roles constructivos: el dubitativo se opone al contribuidor; el disperso se opone al
comunicador, y el derrotista se opone al Colaborador. Por su parte, los roles diplomático y
dominante son los dos extremos de un continuo en el que el rol constructivo cuestionador
representa el punto medio (véase Tabla 2). A continuación exponemos en qué consiste cada
uno de estos roles.
Tabla 2
Roles en un equipo de trabajo
Elementos de la Roles Roles

toma de decisiones constructivos debilitadores
Recogida de información Contribuidor Dubitativo
Proceso de discusión Comunicador Disperso
Evaluación Cuestionador Diplomatico/Dominante
Plan de acción Colaborador Derrotista
Roles constructivos
Para garantizar un proceso de comunicación completo, el líder debe asegurarse que en su
equipo se dan todos los roles constructivos. Si falta alguno de ellos, se producirá una tendencia
a evitar o a pasar por encima alguno de los elementos básicos de la toma de decisiones.
En algunos casos ocurre que los miembros elegidos por el líder tienen unos rasgos comunes de
personalidad y tienden a adoptar los mismos roles. Por ejemplo, puede haber equipos con
muchos cuestionadores y pocos comunicadores, o al revés. Por ello es importante que el líder,
conjuntamente con el equipo, haga el ejercicio de reflexión de identificar los roles constructivos
más característicos de cada miembro. La repetición de roles no es tan problemática como su
ausencia. Si se detectan ausencias, el líder debe fomentar que alguno o varios de los miembros
del equipo adopten el rol que se necesita cubrir.
Contribuidor. Es un miembro del equipo que disfruta aportando información técnica y datos al
equipo, animándole a proponerse altos estándares de rendimiento y a utilizar sus recursos
inteligentemente. La mayoría de la gente ve en él a una persona que inspira seguridad, aunque
a veces se piense que desciende demasiado a los detalles, que pierde la visión del conjunto o que
no ve la necesidad de un clima positivo en el equipo. La gente lo describe como responsable,
1 Otros sistemas utilizan un número mayor de roles. Por ejemplo, Belbin (1981) distingue nueve roles necesarios en el trabajo en equipo.

fiable, eficiente y organizado. Es el rol clave para conseguir mayor eficacia en la recogida de
información.
Comunicador. Es un miembro del equipo que facilita el proceso de discusión del equipo, la
involucración de sus miembros y la resolución de los conflictos. Escucha a los demás, busca
el consenso, el «feedback» y el establecimiento de un ambiente relajado. La mayoría de la gente
ve en él a una persona muy positiva y necesaria, pero también detecta que a veces puede defender
demasiado el proceso como si fuera un fin en sí mismo, impidiendo la sana discusión entre los
miembros. La gente lo describe como una persona considerada, relajada, animada y con tacto.
Es el rol clave para conseguir mayor eficacia en todo el proceso de la toma de decisiones.
Cuestionador. Es un miembro del equipo que cuestiona los objetivos, los métodos e incluso los
principios del equipo. Está dispuesto a expresar su desacuerdo con la persona que dirige el
equipo y anima al equipo a asumir riesgos bien calculados. La mayoría de las personas aprecian
el valor de su espontaneidad, pero piensan que, a veces, puede empujar al equipo demasiado
lejos o no darse cuenta de cuándo es el momento de una retirada. La gente lo describe como
honrado, franco, ético y emprendedor. Es el rol clave para conseguir mayor eficacia en la
evaluación de datos y alternativas.
Colaborador. Es un miembro del equipo que está siempre dispuesto a poner manos a la obra y
a compartir el éxito con los demás. Ve la meta o la misión del equipo como algo primordial,
pero es flexible y abierto a nuevas ideas. La mayoría de las personas ven en él a un miembro
que tiene una visión clara del conjunto, pero que debería aparcarla a veces y prestar mayor
atención a las tareas básicas del equipo o a las necesidades personales de los otros miembros.
La gente lo describe como alguien que mira hacia delante, orientado a los objetivos, flexible e
imaginativo. Es el rol clave para conseguir mayor eficacia en la concreción y consecución del
plan de acción.
Roles debilitadores
El líder del equipo debe estar continuamente alerta para detectar los roles debilitadores en el
equipo y encontrar fórmulas para disminuir sus efectos negativos. Estos roles suelen aparecer
con más frecuencia en momentos de cansancio o tensión, y se apoyan en tendencias espontáneas
de las personas que componen el equipo. En estos momentos, los miembros del equipo se han de
ayudar unos a otros con tacto, pero con franqueza, para retomar los roles constructivos y evitar
la adquisición de hábitos o reacciones emocionales que puedan ocasionar daños importantes al
equipo. En ocasiones será recomendable hacer una pausa o aplazar la reunión hasta el día
siguiente. Normalmente, sin embargo, bastará un tratamiento adecuado al rol debilitador de que
se trate. A continuación de cada rol exponemos algunas posibles acciones para corregir a la
persona que lo represente. El líder, aunque es el responsable en último término, puede designar,
si lo cree necesario, a una persona para detectar y corregir estos roles.
Dubitativo. Es un miembro del equipo que se siente inseguro para decidir y prefiere que otros
tomen la decisión por él. Suele ser el último en dar su opinión y tiende a mantenerse al margen
de las discusiones. Sólo participa cuando se le pide formalmente que exprese su opinión.
La mayoría de la gente le ve como una persona reservada e insegura que, sin embargo, podría
aportar puntos de vista interesantes al equipo. La gente lo describe como introvertido,

reservado, callado e inseguro. Es un rol que debilita la eficacia en la recogida de información.

El líder debe animarle a dar su opinión formalmente y tenerla en cuenta a la hora de tomar
decisiones. Es importante reconocer su aportación. También se le puede pedir que empiece la
discusión o que presente su postura por escrito.
Disperso. Es un miembro del equipo que tiende a saltarse el proceso de trabajo acordado. Le
cuesta mantenerse enfocado en el tema de que se está tratando. Suele ser una persona
extrovertida que interrumpe la reunión en cualquier momento para hablar de temas ajenos al
orden del día. La mayoría de la gente le ve como una persona espontánea y hasta divertida,
pero que puede hacer perder mucho tiempo al equipo con sus intervenciones. La gente lo
describe como espontáneo, nervioso, extrovertido y superficial. Es un rol que debilita la eficacia
en todo el proceso de la toma de decisiones. El líder debe cortar sus disgresiones con gentileza,
dejando esos asuntos para el descanso (el desayuno, el café, etc.). Y luego debe volver a
encauzar el tema que se estaba trabajando.
Diplomático. Es un miembro del equipo que busca cuanto antes llegar al consenso evitando en
lo posible cualquier tipo de discusión. Tiende a cortar las discrepancias buscando soluciones
mayoritarias sin entrar en profundidad en las causas de los problemas. La mayoría de la gente
le ve como una persona atenta y educada, pero no lo suficientemente paciente para soportar
la crítica constructiva. La gente lo describe como educado, ordenado, afable y tranquilo. Es un
rol que debilita, por defecto, la eficacia en la evaluación de datos y alternativas. El líder debe
cuestionar su aparente acuerdo con la mayoría. Si es necesario para calmar los ánimos, puede
hacer una pausa y preguntarle a solas su opinión. Si no hay tiempo, al menos es recomendable
preguntarle las razones de su decisión.
Dominante. Es un miembro del equipo que intenta sistemáticamente imponer sus opiniones.
No le importa saltarse las normas del equipo con tal de hacer prevalecer su punto de vista.
Escucha poco y no es fácil evitar que monopolice el debate. La mayoría de la gente lo ve como
una persona rígida, dirigista, y en ocasiones, agresiva. La gente lo describe como extrovertido,
espontáneo, ambicioso y tenaz. Es un rol que debilita, por exceso, la eficacia en la evaluación
de datos y alternativas. Para evitar que monopolice el debate, el líder debe utilizar alguna
norma de equipo que promueva la participación. Por ejemplo, antes de resolver un tema, el
líder puede pedir la opinión de cada miembro del equipo, fomentando que esta persona escuche
activamente las posturas de los demás.
Derrotista. Es un miembro del equipo que expresa constantemente su visión pesimista acerca
de las propuestas del equipo. Es una persona poco proactiva y no se suele presentar voluntaria
para liderar ningún proyecto. Hace falta animarla continuamente para que no se quede
descolgada. La mayoría de la gente le ve como una persona sincera, pero demasiado negativa
y desanimante, hasta el punto de que puede llegar a suponer un verdadero lastre para el equipo.
La gente lo describe como sincero, pesimista, pasivo y reactivo. Es un rol que debilita la eficacia
en la concreción y consecución del plan de acción. El líder debe ayudarle a ver el lado positivo
de las propuestas y pedirle soluciones en lugar de concentrarse en los problemas. También es
bueno colocarle junto a un colaborador cuando se distribuyen las tareas del equipo.

La dirección del conflicto en los equipos

Los equipos son grupos sociales con una complejidad añadida: la responsabilidad conjunta
sobre un producto colectivo. Si la interacción entre personas ya lleva implícito el riesgo al
conflicto, mucho más riesgo tiene una relación que se basa en la interdependencia y
la colaboración, y que requiere cierta unidad de criterio y de actuación. A veces esta situación
de conflicto entre distintos miembros del equipo es notoria y aceptada. Sin embargo, muchas
otras veces el conflicto está larvado y no es fácil de reconocer. El líder debe estar muy atento
a los tonos de las conversaciones y hasta del lenguaje no verbal (gestos faciales y corporales)
para detectar conflictos incipientes antes de que maduren y cristalicen.
Los conflictos tienen muchas variantes y se pueden clasificar de varios modos. Sin embargo,
es importante distinguir al menos dos dimensiones: la dimensión racional y la emocional
(Rodríguez Porras, 1995). El conflicto racional suele ser explícito y se caracteriza por el
desacuerdo con algún tema (una decisión, un objetivo, un criterio de decisión, etc.). El conflicto
emocional suele ser implícito y se caracteriza por el desacuerdo con alguna actitud (de una
persona o grupo de personas). El conflicto emocional no suele mostrarse abiertamente, porque
es más bien un sentimiento que una opinión. Sin embargo, se exterioriza a través de la
dimensión racional: en el tono y la atención con que se discuten los temas de la reunión.
Cruzando estas dos dimensiones, se obtienen cuatro estados posibles de la reunión en equipo:
conformidad, enfrentamiento, discrepancia y unidad (véase Tabla 3).
Tabla 3
Estados de la reunión en equipo
Acuerdo Discrepancia Unidad

EMOCIONAL
Desacuerdo Enfrentamiento Conformidad
Desacuerdo Acuerdo
RACIONAL
La conformidad es un estado engañoso, porque aunque los miembros del equipo parecen estar
formalmente de acuerdo en los temas, no están realmente comprometidos con las decisiones.
Este es el caso cuando el jefe pregunta: «¿Estamos todos de acuerdo?», y todos, al unísono,
responden que sí (mirando hacia cualquier lugar menos hacia el jefe). Pero a la salida de la
reunión, a espaldas del jefe, muestran su desagrado con la decisión tomada. También ocurre
cuando en algunas culturas o equipos existe una tal resistencia al conflicto que la gente tiende
a conformarse con las soluciones mayoritarias o provinientes de algunos grupos representados
en el equipo. El estado de conformidad es el más característico de los equipos que se mueven
habitualmente en el ciclo destructivo.
El enfrentamiento se produce cuando a la discusión sobre temas concretos en los que hay
desacuerdo se suman valoraciones de tipo personal. Los distintos grupos o coaliciones que se
forman empiezan a discutir acaloradamente, poniendo más énfasis en las acusaciones entre
personas o grupos que en los hechos que se están debatiendo. Una expresión típica de este

estado es: «Vosotros siempre...», que indica una valoración genérica emocional hacia un grupo,
en lugar de una valoración específica hacia un hecho que se está discutiendo. Si este estado
no se maneja bien, puede producir heridas importantes a nivel emocional que lleven a la
ruptura del equipo o, al menos, introducen al equipo en el ciclo destructivo. Ante este peligro,
la tentación es evitar el conflicto a toda costa e incluso prohibir la discusión, lo que lleva al
equipo a un estado de conformidad.
La discrepancia se da cuando distintos miembros de un equipo están en desacuerdo sobre algún

tema de la reunión, pero respetan las posturas de los demás e intentan entender los puntos
fuertes de las mismas. Una persona que discrepa tiende a hacer preguntas y a escuchar. Cuando
le toca su turno, expone sus puntos de vista con respeto y convicción, pero está abierto al
cambio de postura, sin aferrarse tozudamente a su opinión. La discrepancia se distingue del
enfrentamiento, entre otras manifestaciones, por el tono de voz respetuoso, la actitud de
escucha activa y el enfoque de la discusión hacia los hechos en lugar de hacia las personas.
Este estado es sostenible únicamente cuando existe un grado suficiente de confianza y de
respeto entre los miembros del equipo. Si no se gestiona bien, este estado puede degenerar en
un enfrentamiento. Los miembros del equipo pasan entonces al plano emocional y dejan de
escucharse unos a otros.
La unidad es el estado que se produce cuando los miembros de un equipo han llegado a un
consenso final sobre un tema y están realmente comprometidos con las soluciones adoptadas
(aun cuando no fueran las decisiones preferidas inicialmente). Es difícil que un equipo se
encuentre permanentemente en este estado. De hecho, un equipo normalmente constituido
tendrá personas con puntos de vista complementarios que enriquecerán la discusión llevando
al equipo a un estado de discrepancia. Lo importante es que de la discrepancia surjan puntos
de unidad en los que el equipo pueda actuar conjuntamente. Si el líder pretende cristalizar un
estado de unidad en todos los temas, tiene el peligro de arrastrar al equipo a un estado de
conformidad, del que será difícil salir.
Una labor fundamental del líder es dirigir el conflicto del equipo de manera que se mantenga
el acuerdo a nivel emocional. De esta forma, el equipo se mueve entre un estado de unidad y
discrepancia que es sano y creativo. Si el equipo se encuentra en un estado de conformidad, el
líder tiene que romper ese falso equilibrio enviando al equipo al estado de enfrentamiento,
donde las posturas se hacen manifiestas y se hace patente la necesidad de una solución de los
problemas de fondo. Esta actuación es ciertamente difícil y arriesgada, por lo que requiere
manejar el proceso con tacto, de manera que los miembros del equipo reaccionen positiva y
maduramente ante sus diferencias. Este proceso debe incluir un esfuerzo por comprender los
puntos de vista de los otros subgrupos o personas y, en ocasiones, también un ejercicio de
catarsis que lleve a olvidar la historia no siempre positiva de la relación mutua. Este paso es el
más delicado en todo el proceso de resolución de conflictos, y a veces el líder puede necesitar
de ayuda externa para llevarlo a cabo (especialmente si el líder es, a la vez, parte del conflicto).
Pero si se hace bien, y a tiempo, puede arreglar el conflicto emocional y llevar al equipo a un
estado de discrepancia, desde el que ya se puede trabajar verdaderamente en equipo.

El liderazgo en un equipo de trabajo

La misión fundamental del líder de un equipo es la creación y fortalecimiento de su identidad.
Por ello, además de dirigir todos los procesos que hemos ido viendo en los apartados anteriores,
el líder tiene una responsabilidad básica: fomentar los objetivos comunes que, en el fondo, son
el corazón del equipo y la base de su identidad. Un directivo que tuviera el arte de manejar las
reuniones de equipos con eficacia, pero no fuera capaz de hacer profundizar continuamente
sobre aquello que hace equipo a un grupo de personas, sería meramente un gestor de equipos,
no un verdadero líder.
Así como en el liderazgo relacional se pueden distinguir tres tipos de líderes, en función de la
relación que éstos son capaces de crear con sus subordinados, en los equipos también podemos
distinguir estos tres tipos de liderazgo. En este caso, lo que hay que mirar es el tipo de objetivos
que el líder es capaz de hacer que compartan los miembros de su equipo. Dependiendo de la
calidad de estos objetivos, el líder de un equipo será un líder transaccional, un líder
transformador o un líder trascendente.
Un líder transaccional aúna a su equipo en torno a unos objetivos de tipo extrínseco, es decir,
por los premios o castigos que el equipo puede recibir por el éxito de la misión. Estos objetivos
pueden ser, por ejemplo, la obtención de un bono de grupo, o el defenderse de otro equipo
«enemigo» o competidor. Los objetivos extrínsecos producen una cohesión que podemos llamar
instrumental. La cohesión instrumental consiste en una unión entre personas que se sostiene
por el hecho de que sin ellas yo no puedo conseguir mi propio objetivo (mi parte del bono de
grupo, por ejemplo). La cohesión instrumental es la más frágil, puesto que se apoya en un
equilibrio de diversos objetivos particulares. El líder transaccional puede mantener unido al
equipo sólo mientras se mantenga este equilibrio, lo cual es muchas veces difícil, especialmente
cuando la conexión entre esfuerzo y premio o castigo es confusa o no está bien justificada.
Además, el líder debe estar constantemente alerta contra los comportamientos oportunistas de
sus miembros, que tenderán a conseguir el objetivo de equipo con el mínimo sacrificio de sus
objetivos particulares.
Un líder transformador aúna a su equipo en torno a unos objetivos que, además de extrínsecos,
incluyen también los de tipo intrínseco, es decir, los beneficios internos que nacen del simple
hecho de trabajar en equipo. Estos objetivos pueden ser, por ejemplo, el aprendizaje o la
camaradería que se produce al trabajar en un equipo bien conjuntado, o la misma sensación
de victoria que provoca el cumplimiento de la misión (aunque el equipo no reciba ningún
premio extrínseco por su éxito). Los objetivos intrínsecos producen un tipo de cohesión más
profunda que la anterior y que podemos llamar emocional. La cohesión emocional consiste en
una unión entre personas que se sostiene por el hecho de que sin ellas yo no obtengo los
mismos beneficios intrínsecos (aprendizaje, camaradería, satisfacción por conseguir un reto...)
que obtendría al trabajar solo o en otro equipo. La cohesión emocional ya no se basa en un
equilibrio de objetivos particulares, sino en un equilibrio entre los sentimientos y emociones
positivos y negativos que cada miembro experimenta al trabajar en este equipo. Si los roces,
las discusiones y las frustraciones superan a los sentimientos de logro y de satisfacción
personal, el balance es negativo y daña a la cohesión emocional. El líder transformador puede
mantener unido al equipo sólo mientras se mantenga un equilibrio emocional positivo, lo cual
puede depender de muchos factores, tales como las distintas personalidades de los miembros,

los estados de ánimo o las relaciones interpersonales. Por ello, un líder transformador sabe
manejar muy bien el aspecto emocional de las reuniones y procura continuamente fomentar
un clima de superación y de camaradería en las relaciones del equipo.
Un líder trascendente aúna a su equipo en torno a unos objetivos que, además de extrínsecos
e intrínsecos, incluyen también los de tipo trascendente, es decir, los beneficios que el trabajo
en equipo puede representar para otros. Estos objetivos pueden ser, por ejemplo, el dar un buen
servicio al cliente, resolver un problema de la empresa o la sociedad, o ayudar al desarrollo de
los demás miembros del equipo. Los objetivos trascendentes producen un tipo de cohesión aún
más profunda que la anterior, que podemos llamar estructural. La cohesión estructural consiste
en una unión entre personas que se sostiene por el hecho de que sin ellas no es posible
contribuir a una misión que tiene sentido en sí misma. De hecho, llamamos estructural a esta
cohesión porque el principio que cohesiona no es extrínseco (como un bono de equipo) o
intrínseco (como la camaradería), sino que procede de la contribución propia o estructural
del equipo, es decir, de la misión que da identidad al equipo. Por ejemplo, para un equipo de
desarrollo de nuevos productos, su contribución estructural son los nuevos productos que
genera. El líder trascendente consigue que los miembros del equipo estén unidos por el valor
que esos nuevos productos tienen para la empresa y para la sociedad, y no sólo por el dinero
que pueden ganar si lo hacen bien, o por lo mucho que se desarrollan profesionalmente al
trabajar en ese equipo concreto.
La cohesión estructural ya no se basa en un equilibrio de objetivos particulares, ni siquiera en

un equilibrio a nivel de sentimientos y emociones, sino en la motivación compartida por
conseguir la misión propia del equipo. El líder trascendente da mucha importancia a la misión
y al sentido de la misión, y consigue transmitir esa convicción a los miembros de su equipo.
El líder trascendente se pone especialmente a prueba en los momentos duros, cuando las tareas
exigen sacrificio y las gratificaciones tanto extrínsecas como intrínsecas desaparecen o se
hacen lejanas. Estos momentos son críticos, puesto que pueden producir la rotura del equipo
si la cohesión no es lo suficientemente profunda (es decir, estructural). Por otro lado, estos
momentos pueden producir un aumento de la cohesión del equipo si se aprovechan para
identificar a sus miembros con la misión para la que se han unido.
Un líder trascendente debe buscar alinear al máximo los tres tipos de cohesiones: la
instrumental, la emocional y la estructural. Este alineamiento produce un efecto de sinergia,
pues las distintas cohesiones, alineadas, se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, si el líder crea
una moral de victoria sana (cohesión emocional), es más fácil que también pueda transmitir el
sentido de la misión (cohesión estructural), y al revés. En cambio, un desalineamiento entre
los tres tipos de objetivos comunes puede acabar afectando seriamente la cohesión del equipo.
Es difícil, por ejemplo, intentar mantener la cohesión estructural cuando se favorece la
desunión a nivel instrumental con incentivos que sólo valoran objetivos particulares.
Se habla mucho de la necesidad de comunicar bien para ser un líder. Es cierto. Sin embargo,
la comunicación más importante se produce al tomar decisiones. Un mensaje bien comunicado
y repetido muchas veces se queda en papel mojado cuando, a la hora de la verdad, se toman
decisiones que lo contradicen. Por eso, el líder puede conseguir el alineamiento de objetivos
comunes especialmente a través de las decisiones que toma en el equipo, mucho más que con
discursos y comunicaciones. A través de los criterios y valoraciones que utiliza al tomar
decisiones, el líder crea, fortalece o destruye la identidad del equipo, identidad que se basa en

objetivos extrínsecos, intrínsecos y/o trascendentes compartidos por sus miembros. Si el líder
no consigue crear un núcleo de objetivos comunes, el equipo carece de identidad y no puede
llamarse con propiedad equipo, sino grupo. Por eso la misión fundamental del líder de un
equipo consiste en tomar decisiones de manera que la identidad del mismo sea cada vez más
profunda, y su cohesión, más robusta.
Conclusión
Un equipo es una realidad social compleja que hay que cuidar con especial atención para que se
desarrolle adecuadamente. Liderar un equipo, por tanto, no es una tarea fácil. La labor del líder
empieza por elegir correctamente a los miembros del equipo para que éste tenga un grado
adecuado de complementariedad y unidad. El líder ha de dominar varios procesos clave por los
que atraviesa todo equipo: desarrollo de confianza, comunicación, coordinación y colaboración.
Dependiendo de cómo se llevan a término estos procesos, el equipo entra en un ciclo constructivo
que lo refuerza con cada proyecto, o cae en un ciclo destructivo que lo va debilitando y hasta
puede hacer peligrar su continuidad. La fase más crítica del equipo es la de debate, donde se
toman las decisiones de equipo. El líder debe preparar con antelación la agenda y el entorno de
cada reunión, y cuidar las dinámicas de las discusiones, especialmente los roles y los conflictos
que van apareciendo y que pueden favorecer o perjudicar enormemente el resultado de la
reunión. Sin embargo, el papel más importante del líder es crear, mantener y reforzar los objetivos
compartidos de los miembros del equipo. Dependiendo del tipo de cohesión que el líder es capaz
de crear en el equipo, podemos distinguir tres tipos de líder: el líder transaccional, el líder
transformador y el líder trascendente.

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El liderazgo de equipos de trabajo

Groups that work (and those that don’t), 1990

Última edición: 16/6/16

Un equipo se compone de un número reducido de personas con capacidades complementarias,

Composición del equipo

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En resumen, podemos decir que un equipo se beneficia con la complementariedad de sus

Fases y procesos en el desarrollo del equipo

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

Fase Formación Debate Organización Resolución

PROCESO Desarrollo de confianza Comunicación Coordinación Colaboración

El proceso de coordinación consiste en la elaboración de un plan de acción para ejecutar las

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

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Dada la importancia de la fase de debate en la dinámica de los equipos, en los siguientes

La dinámica de las reuniones de equipo

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

La cuarta orientación se refiere a la presencia y la atención de los miembros durante la reunión.

Los roles en un equipo

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Elementos de la Roles Roles

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reservado, callado e inseguro. Es un rol que debilita la eficacia en la recogida de información.

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La dirección del conflicto en los equipos

Acuerdo Discrepancia Unidad

Desacuerdo Enfrentamiento Conformidad

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La discrepancia se da cuando distintos miembros de un equipo están en desacuerdo sobre algún

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El liderazgo en un equipo de trabajo

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La cohesión estructural ya no se basa en un equilibrio de objetivos particulares, ni siquiera en

16 IESE Business School-Universidad de Navarra

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