SOCRATES EN LA FABRICA MODERNA 

Por Mario Bunge 

¿Qué podría hacer Sócrates en una fábrica moderna? A primera vista, nada. Se 
desconcertaría y no entendería las explicaciones técnicas que se le dieran. Esto se debe a
que casi todo el conocimiento involucrado en la manufactura moderna fue adquirido más
de dos milenios después de su tiempo. Al fin y al cabo, Sócrates vivió A.C., o sea, antes de
la computadora. 
Con todo, dado que Sócrates era curioso y genial, es posible que al cabo de un tiempo
encontrara su nicho en la fábrica. Sospecho que se ocuparía de un problema que siempre
le gustó, y que apasiona en estos momentos a los expertos en administración: cómo poner
en descubierto el conocimiento tácito. 
En un diálogo platónico, Sócrates interroga a un esclavo adolescente sin letras. A fuerza de
preguntas astutas (y de ponerle palabras en la boca), Sócrates logra que el joven
"descubra" ciertas verdades geométricas acerca de las cuales no había tenido
previamente 
ni la menor idea. 

Sócrates supuso que todos nacemos con un bagaje de conocimientos adquiridos en la

existencia anterior. Por esto afirmó que la labor del maestro es la de partero de ideas: no
las concibe ni las transmite, sino que ayuda a "recordarlas". En términos modernos, el
método 
socrático (o mayéutico) convertiría al conocimiento tácito en explícito. 
Desde ya, salvo Chomsky, nadie cree actualmente en ideas innatas. Sabemos que el ADN
no puede transmitir ideas, ya que éstas son funciones de complicados sistemas de células
nerviosas. En cambio, nadie duda de que todos utilizamos conocimientos de los que no
tenemos conciencia: éstos son los conocimientos tácitos. 
Los conocimientos tácitos son rescoldos de conocimientos explícitos. Por ejemplo, el físico
puede integrar hábilmente funciones matemáticas pese a haber olvidado la definición 
misma de integral, al modo en que el adulto camina sin recordar sus pininos. No en vano
el 
gran matemático y físico Leonhard Euler afirmaba que su lápiz sabía más que él (aunque,
desde luego, el lápiz se paralizaba en las manos de otro). 
Sin un abultado bagaje de conocimientos tácitos, de rutinas que nacieron como ideas
originales, no podríamos proceder velozmente y, por lo tanto, no llegaríamos muy lejos:
tropezaríamos a cada paso. 
El conocimiento tácito tiene, pues, una enorme importancia práctica. Pero tiene también 
una falla práctica: precisamente por ser tácito no puede transmitirse, de modo que no 
aprovecha al prójimo. 

Además, el conocimiento tácito tiene una falla teórica: precisamente por ser tácito no 
sabemos si es verdadero o falso. En efecto, aprendemos a cometer errores con la misma 
facilidad (o dificultad) que aprendemos verdades. Una vez que hemos aprendido el mal 
camino, tenemos tendencia a volver a recorrerlo. 
Por esto es tan difícil aprender del error. Por esto es tan lento y por lo tanto ineficiente el 
procedimiento (mal llamado "método") de ensayo y error. Más se aprende evitando de 
entrada el error que corrigiéndolo laboriosamente. 
Al no poder identificar con certeza el conocimiento tácito utilizado, no podemos saber si
es verdaderoo falso, ni podemos ponernos a perfeccionarlo. A medida que adquirimos
experiencia, el conocimiento tácito se acumula indiscriminadamente: los aciertos se apilan
confundidos con los yerros. 
Por esto, Sócrates consigue trabajo en una fábrica moderna: porque ayuda a extraer y 
ordenar el conocimiento tácito de sus obreros y empleados. En los EE UU lo llamarían
Mister Tacit Knowledge o, más brevemente, Mr TK. Le darían una oficina, dos asistentes,
una secretaria y un auto de la compañía. Uno de los asistentes sería un joven y ambicioso
experto en management, y el otro un filósofo o politólogo sin ambiciones de negocios
pero 
aficionado al debate racional. 
¿Cómo procederían Mr TK y sus asistentes? Presumiblemente, no intentarían examinar
uno a uno a los miles de empleados de su empresa. No lo harían porque ni siquiera
sabrían qué preguntarles. En efecto, ya no se trataría de los comienzos de la geometría,
sino de un puñado de ramas de la ingeniería moderna, así como de la llamada ciencia de
la 
administración. 

Los problemas técnicos que se presentan en una empresa moderna sólo pueden ser 
abordados por un equipo de especialistas. El papel de Mr TK no podría ser el de un 
especialista más. Tendría que desempeñar el papel tradicional del filósofo: el del 
generalista. Sólo éste se interesa por pautas universales y es capaz de dialogar con 
especialistas en varios campos. 
La oficina de Mr TK convocaría cada viernes por la tarde a una veintena de obreros
calificados, contramaestres, ingenieros de mantenimiento, y administradores que trabajan
en un departamento de LA empresa. Una vez llegadas estas personas, se las invitaría a
sentarse sin formalidades en torno a una gran mesa ovalada provista de bebidas sin
alcohol 
y bizcochos. Una vez que todos estuvieran sentados, se les informaría que se los ha citado 
para rastrillarles el cerebro, y se les pediría que hablen con franqueza. 
Acto seguido, Mr TK preguntaría qué problemas se presentaron en el departamento en el
curso de la semana anterior, como los abordaron, y cuáles fueron resueltos y cuáles no. 
Presumiblemente, esta invitación desencadenaría una discusión más o menos
desordenada, con los inevitables abusos de los latosos y los silencios de los tímidos. Pero
el 
filósofo o politólogo ducho en debates intervendría para encarrilar a los descarrilados. El 
asistente experto en management ayudaría a trazar la trayectoria de la gestión en
cuestión 
dentro de la organización. Y la secretaria pediría a los participantes que reformulen sus 
intervenciones con claridad y concisión, para beneficio de las actas de la reunión. 
¿Qué pito tocaría en todo esto Sócrates redivivo (a) Mr TK? Casi el mismo que el griego
antiguo: formularía preguntas. Pero esta vez los asistentes le ayudarían a reformularlas en
forma técnicamente correcta. Su incomprensión de la jerga técnica serviría de acicate
para 
aclarar las cuestiones y, por esto mismo, para descubrir oscuridades en algunas de las 
exposiciones. 
Conjeturo que, al cabo de una tarde como ésta, se habrán descubierto algunos problemas
antes ocultos, y se habrán tornados explícitos algunos conocimientos tácitos. Estos
resultados sería analizados por Mr TK y sus asistentes, quienes redactarían un breve
informe preliminar, el que sería objeto de una segunda reunión del mismo grupo. Si 
pareciera conveniente, a esta reunión serían invitados otros miembros del mismo 
departamento o de otras secciones de la empresa. 
Lo discutido y resuelto en esta segunda reunión sería materia prima para elaborar el
informe definitivo, el que se elevaría a todos los ingenieros y administradores de la
empresa. 
Estos verían qué recomendaciones podrían ensayarse, formularían acaso nuevas 
preguntas, y en todo casolinformarían al grupo sobre las decisiones tomadas. Se
establecería así un feedback loop o lazo de retroacción. 
La misma oficina de Mr TK podría comparar la eficacia del método neosocrático con la de
los círculos de control de calidad de las empresas japonesas, tales como Toyota, que isité
en 1982. Conjeturo que Mr TK saldría ganador, porque los círculos japoneses no incluyen a
ingenieros ni administradores, ni incluyen un lazo de retroacción. 
Pero ésta no es sino conjetura de aficionado. Las hipótesis sobre management deben ser 
puestas a la prueba de los hechos, al igual que las hipótesis químicas o sociológicas. Ya es
hora de dejar de adoptar ciegamente los oráculos de los "gurus" en management, que
viven 
de sus libros antes que de su trabajo como administradores de empresas. 
El buen experto en management hace uso de investigaciones en psicología, sociología y
economía. La naturaleza interdisciplinaria de su campo sugiere la necesidad de agregar un
insumo filosófico, contratando a Mr TK, Sócrates redivivo.