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Liderazgo.
Qué es y cómo se
Ejerce (II)
1
Liderazgo. Qué es y cómo se Ejerce (II) 2
Índice
1. Los Hábitos Directivos Fundamentales ......................................................................................................... 3
1.1. Hábito de la Gestión de la información ..................................................................................... 3

1.2. Hábito de la Misión y la Estrategia ................................................................................................ 4
1.3. Hábito de la Orientación a resultados ........................................................................................ 4
1.4. Hábito de la Delegación ....................................................................................................................... 5
1.5. Hábito del Aprendizaje .......................................................................................................................... 5
1.6. Hábito de la Gestión del Cambio .................................................................................................. 6
2. Otros Modelos de Liderazgo ................................................................................................................................ 8
3. Conclusiones ................................................................................................................................................................. 16
4. Bibliografía ........................................................................................................................................................................17
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

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Objetivos
 Objetivo 1: Profundizar en el concepto de liderazgo como un concepto de influencia
y creador de cultura.
 Objetivo 2: Distinguir entre una cultura de Miedo (M) y otra de Confianza (C) en las
organizaciones y qué elementos las constituyen.
 Objetivo 3: Identificar las distintas habilidades y hábitos constitutivos del líder.
 Objetivo 4: Conocernos un poco mejor para saber en qué grado de liderazgo
estamos y cuánto nos falta para el ideal.
1. Los Hábitos Directivos Fundamentales
1.1. Hábito de la Gestión de la información
La información hay que captarla, procesarla, darle sentido, enriquecerla y distribuirla entre
clientes internos y externos para que desempeñen mejor su trabajo. Un ejemplo es la
política de libros abiertos de algunas empresas, que facilita al personal información interna
económico-financiera de la organización. Esto posibilita que los empleados entiendan
cómo repercute su comportamiento en la marcha de la empresa y que se responsabilicen
en definir qué información necesitan para buscarla y encontrarla.
El flujo de información arrebata autoridad a la cúpula y la distribuye entre lo s empleados,

que adquieren mucha más importancia. Como dijo Chester Barnard, las organizaciones se
mantienen unidas por la información, no por la propiedad o la autoridad. Para estar bien
informado, todo director general debe reservar como mínimo cuatro semanas al año con
clientes, consumidores, supervisores y jóvenes profesionales que lleven al menos un año
en la empresa. Recorra su organización, vagabundee por ella. La educación nos aglutina y
cada vez funciona menos el “ordeno y mando”. Al contrario, la falta de información crea una
torre de Babel en la organización.
Pero la información crítica muchas veces no es la del interior de la empresa, que un

ejecutivo puede obtener con relativa facilidad, sino la del entorno. La información sobre la
evolución de los clientes y de los no clientes, de los competidores y de la tecnología la
tienen los vendedores, y un ejecutivo debe tener tiempo para hablar con ellos
directamente, o incluso trabajar él mismo como vendedor. Esta información puede cambiar
Idea clave
drásticamente el DAFO de la empresa y hacer que la misión y la estrategia se replanteen.
Un hábito positivo es una virtud.
¿Cómo sabe si posee este hábito de la información? Auditándose. Pregúntese si obtiene
Un hábito negativo es un vicio.
Los hábitos positivos directivos información enjundiosa y esencial de sus colegas, jefes y colaboradores. También si
hacen directivos virtuosos.
distribuye toda la información que necesitan los demás y si sus informes están bien

redactados y son lógicos, breves y adecuados. Además, ¿lucha con eficacia contra la
sobrecarga de información? ¿Posee una información directa y de primera mano sobre
clientes y competidores?
1.2. Hábito de la Misión y la Estrategia
A partir de la misión surgen las estrategias, que para una unidad de negocio es una red de
objetivos cuantitativos centrados en cuatro áreas interconectadas: económico -financiera,
servicio al cliente, procesos internos y conocimientos y capacidad de liderazgo de los
empleados. Sin un proceso interno que lo haga posible, los empleados no tendrán
capacidad de liderazgo. Por otra parte, un magnífico servicio al cliente no vinculado a un
resultado económico carece de interés.
Los objetivos de los profesionales deben derivarse de los objetivos empresariales de su

unidad de negocio, que de este modo se convierten en una herramienta de trabajo muy
potente que fuerza la profesionalización de toda la dirección. La labor del líder consiste
entonces en que todos sus colaboradores vean la misma red de objetivos empresariales o,
dicho en otras palabras, en gestionar la imaginación de las personas para marcar el mismo
norte en las mentes de todos. La mejor estrategia no es la más perfecta ni la que hace un
analista. Tampoco la que se basa en el mejor estudio de mercado, sino la que puede en trar
en acción y aplicarse con más facilidad.
¿Tiene una misión claramente definida que no surge de su propia genialidad? ¿Celebra el
equipo directivo de cada unidad de negocio seis o siete reuniones de tres o cuatro horas
cada año para la actualización estratégica? ¿Formula la estrategia de modo sencillo para
despertar más interés en los demás? ¿Adapta la organización y los procesos a la misión y a
las estrategias? ¿Pone su misión en primer plano el servicio al cliente y el valor añadido que
se le debe brindar?
1.3. Hábito de la Orientación a resultados
No orientarse a los resultados hace que en la empresa haya gente inteligente y eficaz
haciendo cosas absurdas. Sin embargo, este problema no es técnico, sino de mentalidad, y
exige una mejora del liderazgo, ya que para organizar a los demás primero hay que
organizarse a sí mismo centrándose en lo importante. Se debe evitar caer en la trampa de
lo urgente porque, aunque eso pueda hacernos imprescindibles, crea una situación
perversa y no deja tiempo para desarrollar a los colaboradores.
¿Por qué tantos ejecutivos no definen mensualmente los dos o tres objetivos que deben
alcanzar? Porque están demasiado orientados a la acción y temen ser vistos como
indecisos. No tienen tiempo para lo que consideran ejercicios teóri cos y, como son “genios”,

ya saben lo que tienen que hacer. La consecuencia de esto es ineficacia y falta de

integración de las funciones. La verdad es que quien se permite ser víctima de las
circunstancias trabaja muy por debajo de sus posibilidades y se decepciona a sí mismo.
La mejor auditoría que puede realizar a este respecto es preguntarse si conoce lo que para
usted es importante y urgente. Además, ¿planifica primero lo importante y se atiene a ello?
¿Es un buen colaborador que refuerza la posición de su jefe? ¿Tiene tiempo para la familia?
Por último, ¿puede decir que añade valor al cliente?
1.4. Hábito de la Delegación
El recurso más escaso de una empresa es la falta de personas con capacidad gerencial,
porque lo único que forma y desarrolla gerencialmente a las personas es un buen proceso
de delegación. Sin delegar funciones es absurdo hablar de liderazgo. Lo propio de la
cultura C es una delegación de máximo alcance para que los empleados estén
comprometidos con los detalles de su operación y que tengan voz y voto para tomar las
decisiones oportunas. Pero esto exige que dejemos de lado el ego y persigamos el bien
común.
¿Cómo sabe si está delegando bien? Preguntándose si, aunque respete el conducto
reglamentario, habla con todo el mundo independientemente de su nivel para entusiasmar
a los demás y pensar en el valor añadido que se debe dar al cliente. ¿Pasa hora y media al
mes conversando con cada uno de sus colaboradores directos sobre su plan de
rendimiento? Ante un comportamiento inadecuado, ¿lo afronta personalmente y cara a
cara? ¿Es incansablemente positivo o se limita a actuar como juez que imparte justicia?
1.5. Hábito del Aprendizaje
Productividad significa aprendizaje, el aprendizaje implica cambio y el cambio es una

oportunidad. Por eso quien aprende cambia y crea un puesto de trabajo nuevo. Este hábito
incluye dos consideraciones, qué conocimientos debe adquirir para no quedarse obsoleto y
cómo puede aumentar el conocimiento que tiene de sí mismo.
El aprendizaje es un proceso ininterrumpido que requiere un seguimiento constante y un

feedback fuertemente organizado para saber, mediante esta información de vuelta, lo que
está modificando a la persona, qué esfuerzo está realizando y cuáles son sus puntos
fuertes y sus malos hábitos. El aprendizaje no es cuestión de unos cuantos días.
En segundo lugar, el aprendizaje tiene que ser muy práctico y proporcionar métodos y
técnicas, porque en una cultura C el profesional sabe que nunca está suficientemente
preparado, que la seguridad solo la puede tener en sí mismo y que por otra parte no puede

aislarse. Tiene que solicitar opiniones, preguntar, escuchar y airearse. Por tanto, el mayor
enemigo del aprendizaje es la autosuficiencia.
En el entorno actual, no pasan más de cinco años sin que nos hayamos quedado obsoletos
a menos que hayamos adquirido nuevos conocimientos. Por tanto, debe preguntarse si
cumple con sus propósitos y planificaciones y si conoce las tecnologías de información y
comunicación necesarias en su puesto de trabajo. ¿Saca una media de media hora diaria
para mantenerse al día en su especialidad? Y, cómo no, ¿conoce su proceso de
pensamiento y sabe si es intuitivo o racional, por ejemplo? ¿Sabe cuáles son sus grietas y
fisuras? ¿Aprende muchas cosas de sus clientes y sus competidores?
1.6. Hábito de la Gestión del Cambio
La función más propia de una empresa es la innovadora, porque si no se introducen

innovaciones y mejoras continuas, se acaba fracasando y muchos buenos profesionales se
marchan. Recordemos que la mitad de las empresas que en la década de 1980 figuraban
en la lista Fortune 500 ha desaparecido.
Aunque las innovaciones de gran alcance las debe impulsar la alta dirección, todo el
mundo debe estar innovando en su trabajo. Este hábito es prácticamente automático si se
han adquirido los demás, pero quizá sea el más difícil. En nuestros programas de formación
y desarrollo de directivos, cuando nos preguntan cuál debe ser su objetivo, respondemos
que debe ser lograr un índice de innovación mínimo de dos o tres innovaciones al año por
empleado.
La nostalgia por la mentalidad M, los monopolios internos de algunos departamentos que,

bajo la apariencia de progreso solo introducen burocracia y crean desmoralización, y el
apego a una fórmula de éxito anterior que ya no sirve son los tres grandes obstáculos a la
innovación. Un método práctico para fomentarla es que, en una empresa de más de 50
empleados, cada uno mantenga viva una lista de unas 100 ideas posibles de mejora y que
vaya seleccionándolas y aplicándolas.
Y para saber si posee este hábito, debe preguntarse si, además de trabajador infati gable, es
creativo, si crea sistemas para que todos aporten ideas de mejora, si retribuye la innovación
y si crea procesos para gestionar cambios. ¿Está toda la innovación presidida por la mejora
del servicio al cliente?
Para adquirir los hábitos descritos anteriormente, es fundamental que eliminemos nuestras
creencias anteriores. En el caso de la información, la contabilidad y el ordenador, pensar
que la información es poder y confiar únicamente en sus años y experiencia no garantiza
nada. Tampoco separar estrategia y cultura, y pensar que todo lo que tiene que hacer está
en la descripción de su puesto de trabajo. Por otra parte, no debemos dar por hecho que

tenemos bien pensados los planes de trabajo de nuestros colaboradores y que ellos
confían en nosotros.
Asimismo, no basta con ser justo y objetivo, también tiene que ser positivo y entusiasta,
escuchar a sus colaboradores, comprender antes de ser comprendido y ser capaz de
renunciar a su protagonismo personal en aras del equipo. Y por supuesto, debe deja r de
resignarse y pensar “yo soy así”. Lo que tiene que hacer es actuar para mejorar su forma de
ser y pensar que la productividad es cuestión de aprendizaje, no de tecnología.
Estamos convencidos de que para introducir cambios estructurales en la empresa, el

primer ejecutivo debe realizar un proceso de formación y desarrollo basado, en primer
lugar, en un diagnóstico que incluya entrevistas y cuestionarios sobre la posición
competitiva de la empresa, su estilo de dirección y liderazgo y el funcionamiento del
Comité de Dirección. A continuación se presenta un informe que recoja la posición
Idea clave
competitiva de la empresa, su estilo de dirección (confidencial), el proceso actual de
¿Está toda la empresa formación y desarrollo y las propuestas de mejoras estructurales.
centrada en el cliente? ¿Es el
cliente nuestra razón de existir? La segunda fase es la formación y desarrollo, que debe realizarse, por ejemplo, en tres
¿O tenemos otros intereses
sesiones prácticas de dos días cada 20-30 días con todo el equipo. Insistimos en la
bastardos por los que
luchamos sin sentido? dinámica de grupo porque la empresa debe ser dirigida por un equipo, no por un comité. El
La finalidad de la empresa es aprendizaje práctico y de aplicación inmediata se da cuando la gente se abre, comparte,
crear riqueza.
examina y desafía una multitud de juicios de valor y modelos mentales que requieren
aclaración.
Paradójicamente, es más fácil mejorar y alinear la conducta y los hábitos de varias personas
a la vez que las de una sola. El coaching personalizado es posterior y surge del propio
miembro del equipo tras haberse relacionado con los demás y haber hallado lo que le
enriquece. Esta forma de actuar evita que las empresas cometan errores como el de
distinguir entre la dirección y el desarrollo de personas. Un estudio de necesidades de
acuerdo a una gestión de competencias que ignore la cultura exacta que debe crearse
peca de parcialidad y estrechez.
Por último, la formación debe acoplarse y responder a la problemática real que tie ne el
profesional en su puesto de trabajo e involucrarlo para que participe activamente. A este
respecto, las sesiones outdoor, fuera de la empresa, son siempre magníficamente
evaluadas, pero el problema radica en que a menudo las consecuencias que se extr aen de
esas actividades no pueden aplicarse a la mejora del trabajo en la empresa. Una formación
no es buena por el simple hecho de ser divertida. La formación eficaz e interesante, aunque
quizá menos divertida, es aquella que facilita a un profesional la reflexión y el conocimiento
profundo de sus malos hábitos y de sus consecuencias.

2. Otros Modelos de Liderazgo

Es cierto que a lo largo de la historia en el campo de la formación y desarrollo directivo, son
muchos los modelos que han surgido, utilizado, experimentado y puesto de moda en
determinados momentos por diversas razones. Ante la variedad de los mismos surgen las
ineludibles preguntas como, ¿cuál es el modelo más adecuado? ¿Cuál es el ideal a utilizar?
¿Es el modelo más utilizado tradicionalmente el más adecuado a este fin?
En definitiva, ¿qué modelo de liderazgo utilizar en la formación y desarrollo de Directivos?
Veamos brevemente los modelos siguientes:
1.- La rejilla de Blake y Mouton.
2.- El liderazgo situacional.
3.- Los modelos “complejos” de Fielder y Vroom.
4.- El trébol del liderazgo.
5.- El modelo de Covey de los 7 hábitos + el 8 hábito.
6.- El círculo del liderazgo.
1º) La rejilla de Blake y Mouton.
Este modelo se basa en la observación práctica sencilla y real. Todo profesional se orienta
en cierto grado: a) hacia la producción, los resultados, la organización, los beneficios (el
hard ), y, también, hasta cierto grado b) hacia las personas y las relaciones humanas.
Según la magnitud de cada uno de estos dos parámetros, en unos ejes de coordenadas,
resulta uno u otro estilo de mando caracterizado por ser más o menos autoritario,
participativo, burocrático, etc.
Las conclusiones que se establecen en cada caso, con respecto a multitud de

consideraciones, como la toma de decisiones, convicciones, conflictos, etc., hemos
observado que, en general, son sencillas y responden a la realidad. Aunque sea un modelo
deducido e inspirado hace 30 años, a nuestro juicio, no ha perdido practicidad y utilidad. La
cantidad de ideas y reflexiones que se pueden deducir desde el punto de vista cultural son
interesantísimas y dan mucho juego.

2º) El liderazgo situacional.
El modelo de Kenneth Blanchard ha sido aplicado e impartido ampliamente en España. Esta

teoría está basada en la interacción entre la cantidad de dirección para hacer las tareas que
ofrece un líder, la cantidad de apoyo emocional y de relación que proporciona, y el nivel de
madurez que demuestran los seguidores para el logro del objetivo que el líder intenta
alcanzar a través del seguidor.
Su evolución se muestra en una referenciada curva de campana. La aplicación del modelo

conlleva la realización de test para el autodiagnóstico, el diagnóstico de los demás y toda
una teoría completa con modelos tridimensionales, cuestionarios e interpretaciones.

3º) Los modelos de Fielder y Vroom.
Fielder determinó 8 categorías de liderazgo desde el estilo más pasivo y permisivo hasta el
más activo y controlador en función de tres situaciones.
 La relación líder-miembro según el grado de confianza y respeto del subordinado en

su líder.
 La estructuración de tarea según el grado en que las asignaciones de trabajo son
claras y estructuradas y
 El poder de la posición del líder y según la influencia del jefe en disciplinar,
promocionar y retribuir.

Otro modelo complejo es el de Vroom que determina el grado de participación con el que
se debe tomar cada decisión (Vroom es el mismo autor que creó la teoría de la motivación,
de la expectativa y la valencia).
A través de un árbol de decisiones y en función de la calidad, información, estructuración,

aceptación y urgencia de la decisión a tomar, se deduce en cada caso el grado y tipo de
participación que con los que el líder debe involucrar a los empleados.
Control del jefe sobre las decisiones
Influencia del personal en la decisión
1 2 3 4 5 6 7
El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe

toma la “vende” presente la presenta presenta el marca los permite
decisión la decisión e una problema, límites, que el
y la decisión invita a propuesta recoge pregunta personal
anuncia preguntas y de decisión sugerencias y al personal opere
debates sujeta a toma la para tomar dentro de
cambios decisión una unos
decisión límites
definidos
En el lado izquierdo de la tabla (1), el jefe mantiene la mayor parte del control sobre la decisión.
El personal todavía tiene algo de control, incluso aunque solo sea al implementar la decisión.
En el lado derecho de la tabla (7), el personal mantiene la mayor parte del control sobre la
decisión. El jefe todavía tiene algo de control ya que él/ella aún tiene la responsabilidad de la
operación y no puede separare completamente de las consecuencias.
Este modelo es la base de un conocido programa de desarrollo de Kepner Tregoe. Aunque

teóricamente correctos, estos dos modelos y, por razones distintas que no han lugar aquí,
son complejos y de difícil aplicación real. Obviamente tanto de un modelo como de otro, sí
se pueden sacar unas cuantas conclusiones prácticas que un directivo deberá tener un
cuenta en su día a día.

4º) El trébol de liderazgo.
El liderazgo basado en la acción explica que un profesional es líder en la medida que se

orienta en tres sentidos:
 Hacia los objetivos
En la medida que planifica tareas, exige calidad y mantiene el ritmo de trabajo.
 Hacia las necesidades individuales
En la medida que estimula y desarrolla a cada uno, según las circunstancias.
 Hacia la cohesión del grupo
En la medida que despierta el orgullo de pertenecer a él.
Este me parece un modelo sencillo, práctico y útil. Lo he estudiado y aplicado con buenos
resultados para el entrenamiento de supervisores. Esta visión funcional del liderazgo que
data, también, de hace 40 años, indica cómo actúa un líder.
5º) El modelo de Covey de los 7 hábitos.
“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” es un libro que todo el mundo debería leer,
releer y reflexionar.
Sus famosos 7 hábitos son: ser proactivo – empezar con un fin en la mente – primero lo
primero – pensar en ganar/ganar – comprender antes de ser comprendido – la sinergia y
afile la sierra. Está lleno de anécdotas sencillas, tremendamente humanas y aún fam iliares.
Sus observaciones psicológicas son muy agudas. Es aplicable a todas las personas: al
hombre de empresa, al ama de casa, a un estudiante y, en definitiva, a cualquier
profesional. En “el octavo hábito”, habla del carácter.
En la empresa para desarrollar a las personas además de las consideraciones psicológicas

y culturales, también son necesarias las estratégicas y estructurales. Si el liderazgo, tal
como lo entiendo, fuera sólo cuestión de trato, Covey, lo mismo que Dale Carnegie con otro
enfoque, serían suficientes.

6º).- El Modelo de “Círculo de Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos”.
Es el modelo con el que yo trabajo. No tiene nada que ver con Covey, ya que éstos son 8
Hábitos Directivos.
Existen dos grandes desequilibrios a la hora de dirigir:
1. El desequilibrio Dinero - Persona.
2. En segundo lugar, el desequilibrio Estabilidad - Cambio.
1. Eje Económico-Humano:
Económico: Hábitos de Información y Visión Estratégica. Son los hábitos racionales, y los
que se utilizan a la hora de desarrollar la estrategia de la empresa o departamento. Desde
estos dos hábitos se estructura la organización, las políticas, procesos, etc.…son los que
conforman lo que podemos denominar “el plan para ganar dinero”.
Humano: Hábitos de Comunicación y Equipo. Mediante estos hábitos lo que se pretende es

desarrollar a las personas, porque es ahí donde se encuentra la mayor riqueza y potencial
de una empresa, quien dirige una empresa, dirige personas, y quien no dirige personas, no
dirige nada. El trabajo en equipo genera, además de unos resultados mejores, una fidelidad
hacia el equipo, y un sentido de pertenencia que ayuda a impulsar la motivación.
2. Eje Estabilidad-Cambio:
Estabilidad: Hábitos de Resultados y Delegación. Los directivos que los llevan a cabo, lo
que suelen hacer, entre otras muchas cosas, es preguntarse en qué son ellos responsables
(orientación a resultados), y qué es lo que realmente tiene que delegar, ya que muchas
veces se acaban delegando las responsabilidades y las tareas, en lugar de la autoridad para

llevarlas a cabo. Estos dos hábitos desarrollan gerencialmente a los colaboradores y le dan
estabilidad a la empresa.
Cambio: Hábitos de Aprendizaje e Innovación. La innovación, como su propio nombre

indica, es el hábito mediante el cual se genera y canaliza el cambio que toda empresa tiene
que sufrir de continuo para sobrevivir. Se aprende mucho innovando.
Ambos ejes son fundamentales si no queremos dirigir desde el desequilibrio. Lo que suele
ocurrir es que el directivo que tiene muy desarrollados los hábitos de la estrategia (los más
racionales), tiene menos desarrollados los de la persona (los más emocionales) quedando
Idea clave el eje Económico-Humano descompensado. Lo mismo ocurre con el eje Estabilidad-
Cambio. Hoy en día es fundamental saber dirigir desde el cambio, ya que es una demanda
El trébol del liderazgo es
sencillo dentro de su patente del mercado, eso sí, manteniendo el equilibrio básico y necesario en toda empresa.
complejidad. Hay que estar
siempre pendiente del En resumen, tenemos:
objetivo, a través de un equipo
humano que desarrollaremos y 1º Hábito de la Información, para captar información, procesarla, darle sentido, utilizarla y
atendiendo a las personas
concretas.
distribuirla.
2º Hábito de la Visión, para lograr que todos y cada uno de los empleados o colaboradores
vean las cosas de la misma forma.
3er Hábito de los Resultados, para centrarse sobre lo importante y las oportunidades y no
sobre lo urgente y los problemas.
4º Hábito de la Delegación, para organizar eficazmente a los empleados y colaboradores,

llegando al empowerment .
5º Hábito de la Comunicación, para influenciar cara a cara a los demás, y crear una visión
común.
6º Hábito del Equipo, para potenciar el compromiso, integración y sinergia en el mundo

actual.
7º Hábito del Aprendizaje, para mejorar el carácter. Tanto los conocimientos (formación)
como la mentalidad (desarrollo).
8º Hábito de la Innovación, para estar desarrollando y transformando la cultura,

organización y procesos de forma constante y eficaz.

Ejemplo de liderazgo:
Se trata de una empresa mediana del sector de la alimentación que tiene centros de
producción, una flota de vehículos de distribución y muchos puntos propios de atención y
venta al público en la provincia de Cádiz.
Es decir, tres áreas funcionales importantes: PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN y VENTAS. Los

hombres claves son, en el primer nivel, el Director General (DG) que será, en estos
momentos, el sujeto de nuestra observación principal y su equipo, formado por siete
directores; y en un segundo nivel, cuarenta directivos y mandos considerados personas
clave. En total, 600 personas.
Conocemos bien esta empresa, porque desde hace años venimos realizando
entrenamientos con el equipo directivo y con otros niveles, y hemos observado su
evolución. El que su Director General (DG) es un verdadero líder lo ponen de manifiesto
muchas cosas, una de ellas es el siguiente hecho: El año 2005, a los cuarenta directivos y
mandos del segundo nivel se les ha pedido una evaluación anónima de los ocho directores
(siete más el DG); pues bien, en el conjunto, la evaluación más destacada es la que obtiene
el DG con diferencia. Otro detalle: hemos hablado con personas que descendiendo niveles
Idea clave en la empresa, se siguen sintiendo completamente realizadas en su nuevo puesto de
Un líder crea liderazgo y genera
trabajo.
líderes a su alrededor.
Un tipo de comportamiento
genera el mismo tipo de
comportamiento.

Vamos a exponer dos consideraciones interesantes en torno a este DG que creemos que
hacen al caso:
a) Se atreve a influir claramente sobre la conducta de todos sus hombres-clave; no sólo los
directivos. Habla con muchas personas y a todas las compromete. Escucha muy bien. Sabe
lo que quiere. Cuando está con alguien, le presta a él solo toda la atención. Es visible su
proximidad física. Utiliza muchos argumentos. Nunca reacciona. Es muy razonable. No se
altera. Su mensaje se percibe como auténtico. Ignora el medio en que se encuentra y se
ignora a sí mismo. Sabe que la persona humana es débil y si alguien le falla, le vuelve a
hablar y le da una segunda oportunidad, y también una tercera si es preciso. Cuando
alguien le desengaña está absolutamente cargado de razón para obrar expeditivamente y,
desde luego, así obra, de tal forma que, en estos casos, raros, es el propio individuo el que
se autoexcluye.
b) Evalúa frecuentemente a sus directivos y exige que, a su vez, ellos lo hagan a sus
colaboradores. Y evalúa preferentemente actitudes que es lo que más le preocupa. Apenas
evalúa el desempeño. Por nuestros propios caminos llegamos a la conclusión de que,
efectivamente, ésa es la única evaluación que a un verdadero líder le importa.
c) Aunque, según él mismo dice, muchos de sus directivos no tienen un "master de

prestigio", se han convertido en verdaderos líderes en el mismo sentido del término antes
definido y hemos vivido el proceso de cambio profundo de cada uno de ellos. Habría sido
impensable que hace años hubieran podido desarrollar, gestionar y liderar las importantes
áreas de negocio que ahora llevan.
3. Conclusiones
1. La clave del éxito de una empresa actual es que en su seno exista la llamada
cultura C o de Confianza y un liderazgo en todos los niveles basado en el diálogo,
la inteligencia, la persuasión, el mando alternativo, la descentralización y las
esferas de confianza. Esto permite que la empresa se desarrolle y consolide de
modo propiamente humano.
2. Para forjar esta cultura dentro de la empresa es fundamental que sus directivos
sean líderes, esto es, que ayuden conscientemente a cada uno de los que los
rodean a aumentar su autoconfianza y su autoestima. El líder debe manejar y
dominar las técnicas directivas y organizativas, además de las habilidades de
comportamiento, para crear hábitos positivos.
3. Estos hábitos positivos forman un círculo de 8: información, misión y estrategia,

resultados, delegación, comunicación, equipo, aprendizaje e innovación. No se
trata de una mera gestión de competencias, sino de una serie hábitos que el líder

debe enseñar y en los que deben formarle para que cree una cultura C de
Confianza y eleve el espíritu de sus colaboradores, dignifique su tarea y facilite el
correcto uso de la libertad. Este es el ideal de la excelencia humana.
4. Bibliografía
 Bennis, Warren, Cómo llegar a ser Líder. Ed. NORMA.
 Cardona, J.Mª y Sergio, Del Miedo a la Confianza. Desarróllese como directivo. Ed.
Díaz de Santos, 2002
 Cardona, J.Mª, y Sergio. Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos. Ed. Díaz de Santos, 2006
 Cardona, José María, Crear y Sobrevivir. Ed. DIAZ DE SANTOS.
 Covey, Stephen, Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Ed. PAIDÓS.
 Drucker, Peter F., El Ejecutivo Eficaz. Ed. EDHASA.
 Drucker, Peter F., La Gerencia de Tareas, Responsabilidades y Prácticas, Ed. EL

ATENEO.
 Frankl, Viktor E., El Hombre en Busca de Sentido. Ed. HERDER
 Kotter, John P., El Factor Liderazgo. Ed. DIAZ DE SANTOS.
 Peters, Tom, En Busca de la Excelencia. Ed. FOLIO
 Peters, Tom, Nuevas Organizaciones en Tiempos de Caos. Ed. DEUSTO.


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1.1. Hábito de la Gestión de la información ..................................................................................... 3

2. Otros Modelos de Liderazgo ................................................................................................................................ 8

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1. Los Hábitos Directivos Fundamentales

1.1. Hábito de la Gestión de la información

El flujo de información arrebata autoridad a la cúpula y la distribuye entre lo s empleados,

Pero la información crítica muchas veces no es la del interior de la empresa, que un

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1.2. Hábito de la Misión y la Estrategia

Los objetivos de los profesionales deben derivarse de los objetivos empresariales de su

1.3. Hábito de la Orientación a resultados

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ya saben lo que tienen que hacer. La consecuencia de esto es ineficacia y falta de

1.4. Hábito de la Delegación

1.5. Hábito del Aprendizaje

Productividad significa aprendizaje, el aprendizaje implica cambio y el cambio es una

El aprendizaje es un proceso ininterrumpido que requiere un seguimiento constante y un

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1.6. Hábito de la Gestión del Cambio

La función más propia de una empresa es la innovadora, porque si no se introducen

La nostalgia por la mentalidad M, los monopolios internos de algunos departamentos que,

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Estamos convencidos de que para introducir cambios estructurales en la empresa, el

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2. Otros Modelos de Liderazgo

En definitiva, ¿qué modelo de liderazgo utilizar en la formación y desarrollo de Directivos?

Veamos brevemente los modelos siguientes:

1.- La rejilla de Blake y Mouton.

2.- El liderazgo situacional.

3.- Los modelos “complejos” de Fielder y Vroom.

4.- El trébol del liderazgo.

5.- El modelo de Covey de los 7 hábitos + el 8 hábito.

6.- El círculo del liderazgo.

1º) La rejilla de Blake y Mouton.

Las conclusiones que se establecen en cada caso, con respecto a multitud de

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2º) El liderazgo situacional.

El modelo de Kenneth Blanchard ha sido aplicado e impartido ampliamente en España. Esta

Su evolución se muestra en una referenciada curva de campana. La aplicación del modelo

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3º) Los modelos de Fielder y Vroom.

 La relación líder-miembro según el grado de confianza y respeto del subordinado en

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A través de un árbol de decisiones y en función de la calidad, información, estructuración,

Control del jefe sobre las decisiones

Influencia del personal en la decisión

El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe

Este modelo es la base de un conocido programa de desarrollo de Kepner Tregoe. Aunque

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4º) El trébol de liderazgo.

El liderazgo basado en la acción explica que un profesional es líder en la medida que se

 Hacia los objetivos

En la medida que planifica tareas, exige calidad y mantiene el ritmo de trabajo.

 Hacia las necesidades individuales

En la medida que estimula y desarrolla a cada uno, según las circunstancias.

 Hacia la cohesión del grupo

En la medida que despierta el orgullo de pertenecer a él.

5º) El modelo de Covey de los 7 hábitos.

En la empresa para desarrollar a las personas además de las consideraciones psicológicas

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

6º).- El Modelo de “Círculo de Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos”.

Existen dos grandes desequilibrios a la hora de dirigir: