“Los CIO deben ser gestores del cambio de

las organizaciones”
Cristina Puig
e-business Center PwC&IESE
06/07/06

Mark Lutchen, director de la iniciativa de riesgos empresariales de PwC, participó en el

V evento del e-business Center PwC&IESE con una ponencia sobre cómo se puede
aprovechar al máximo las TI como herramienta estratégica.

¿Como autor del libro Dirigir las TI como negocio cree que las empresas
comprenden la importancia de dirigir las TI con esa óptica?

Si contemplamos la evolución de las TI, vemos que la mayoría de las compañías

empezaron centrándose únicamente en los aspectos técnicos. Sin embargo, a medida
que las TI han ido evolucionando y automatizando más procesos, desde los sistemas
financieros hasta los ERP, las empresas han ido asumiendo que las TI son una clave del
negocio. Además, antes los directivos no se preocupaban de lo que estaba sucediendo en
las TI, los CIO corrían con toda la responsabilidad y el gasto no dejaba de
incrementarse. Pero a medida que estos costes aumentan, los profesionales necesitan
comprender mejor cómo han de gestionarse las TI.

En todo caso, no creo que la práctica de dirigir las TI como un negocio sea algo
reciente. Diría que arranca a partir de dos acontecimientos. El primero ocurre a finales
de los años 90, con ocasión del Efecto 2000, cuando muchos CIOS utilizaron este
problema como una excusa para incrementar sus presupuestos de TI en aspectos que
nada tenían que ver con este tema. El segundo fenómeno se produjo con el estallido de
la burbuja tecnológica, que provocó una reducción drástica de los costes en tecnología.
La confluencia de ambos fenómenos produjo una importante pérdida de confianza.

Hasta entonces, las TI no se trataban de la misma forma que el resto de las unidades
corporativas. De hecho, sólo las grandes compañías comienzan a verlas hoy como un
negocio, aunque sólo en algunas áreas. Pero conviene analizar todos los componentes de
cada proyecto y ello implica ver tanto la forma como se alinea la tecnología con el
negocio como el modo de obtener la información necesaria para apoyar estas
decisiones.

¿Puede poner algún ejemplo de este tipo de prácticas?

Hay muchos casos típicos. Un ejemplo es el de una compañía que no ha comprendido la

conexión con el negocio y que trata de implantar un sistema de TI de grandes
dimensiones en un período crítico del año. Cuando todos los departamentos de esta
compañía entregan su parte y llega la hora de poner el sistema en marcha, éste falla y
por lo tanto no se puede entregar el producto. Esto produce un impacto directo sobre los
ingresos de la compañía.

Hay empresas que contemplan las TI como un componente individual y consideran que
basta con que alguien se haga cargo de gobernarlas. No se fijan en la estructura ni en las
competencias porque tampoco disponen de información suficiente como para apoyar la
toma de decisiones.

Otro ejemplo lo proporcionan las compañías que anteponen el estudio de sus costes.
Analizan en que se están gastando el dinero pero no asumen el gobierno completo de las
TI, sino sólo una parte.
También hay empresas que se centran sólo en las personas sin considerar al resto de
componentes.
Otro ejemplo frecuente es que se ponga la atención en el siguiente item tecnológico en
el que todo el mundo se va a fijar, una innovación que promete ser una solución para
todo. Así ha sucedido desde los tiempos del mainframe, con los sistemas ERP y se
repite ahora con la arquitectura orientada hacia servicios (SOA). Pero no se puede
olvidar que en el mundo de la gestión nunca va existir un sistema que lo solucione todo.

¿Cómo ha cambiado el rol del CIO?

El perfil típico de un CIO de los años 90 es el de una persona que empezó como
programador, se convirtió en un programador senior, ascendió a responsable de
programadores y, quizá, se dedicó a la implementación de sistemas. De repente, este
profesional se ha convertido en un CIO. Fijémonos en las características que se
necesitaban antes. Las unidades de negocio pasaban el proyecto a la dirección de TI, el
CIO era el responsable de programarlo y devolverlo a la unidad de negocio
correspondiente y con ello era suficiente. Ahora, en cambio, el CIO tiene que tener una
serie de aptitudes que no son técnicas, que son más propias de los ejecutivos. El CIO
tiene que ser capaz ahora de comunicarse de una manera sencilla y sin tecnicismos, ha
de tener suficiente visión como para alinear las TI con la estrategia, ha de ser un gestor
del cambio de las organizaciones.

Estas nuevas características hacen que el rol del CIO sea más amplio que cuando se
centraba únicamente en la parte tecnológica y se olvidaba del resto. ¿Cómo hacerlo para
que ésto no ocurra?
El CIO es el equivalente en su campo de la figura del CEO. Normalmente, el CEO de
una organización pasa por los diferentes entornos de la empresa. Pasa un cierto tiempo
en finanzas, en marketing, en ventas y en producción. De esta manera gracias a la
experiencia se convierte en un profesional equilibrado, que entiende cómo encajan todas
las piezas de la compañía y que ha construido sus relaciones. Sólo entonces se llega a
ser un auténtico CEO de verdad. El CIO debe realizar también este tipo de aprendizaje y
en consecuencia la empresa debe proporcionarle los instrumentos necesarios para que
realice esta rotación por los distintos departamentos.

¿Esta rotación es un requisito indispensable?

Ni siempre. Por ejemplo, en mi caso estaba en el negocio trabajando como consultor y

entendí la lógica del negocio. Además, el tipo de consultoría en el que trabajaba estaba
relacionado con la tecnología, lo que me capacita para ser CIO. Pero sin estos dos
componentes –conocimientos técnicos y de negocio— no sé cómo se puede hacer un
buen trabajo.
Hay muchas formas en las que un CIO puede ganar experiencia. Por ejemplo, puede
visitar las diferentes unidades de negocio. No hablo de estar un día o dos, sino de
dedicarles un par de semanas en cada unidad, observando su trabajo. Si se trata por
ejemplo de una ruta de distribución, hay que subirse al camión, acompañarlo en su ruta
y descubrir los problemas que surjan y cómo puede ayudar la tecnología a
solucionarlos. Es decir, que se trata de entender los problemas de la movilidad. Eso es
algo que los CIO no hacen pero deberían hacer y así, de paso, ganarán credibilidad. Los
directivos de la empresa verán que intenta comprender realmente los problemas a los
que se enfrenta el negocio. En los debates, el CIO podrá aportar referencias reales y
descubrirá por qué a la hora de la verdad una determinada tecnología no funciona. Sin
esa profunda comprensión del negocio, el CIO no puede ayudar.

Ahora bien, ¿estamos educando a los CIO del mañana en este aspecto? ¿Estamos
proporcionándoles realmente los aspectos del cambio cultural al que se tienen que
enfrentar? ¿Estamos construyendo matrices de competencias, programas de desarrollo
de habilidades? ¿Tienen dichos profesionales suficiente formación sobre marketing y
comunicación? No estoy seguro de que lo estemos consiguiendo. Apenas estamos
comenzando y por ello necesitamos perseverar mucho en ello.

¿Además de los costes económicos, qué otros factores hay que considerar para
tomar decisiones de TI?

Previamente hay que echar un vistazo a los diferentes grupos que afectan a la decisión
que se va a tomar. Por un lado, están los profesionales de las TI, muy centrados en
tecnología, infraestructura y arquitectura. Por el otro, los responsables del negocio, que
sólo consideran qué van a obtener y si el coste es efectivo. Y el departamento de
finanzas, que sólo se interesará por la referencia más económica. Un modelo de buen
gobierno debe tratar de responder a estas tres visiones tomando las decisiones
colectivamente, ya que lo más importante es que se elija la mejor decisión para la
compañía, no para un único departamento.

El gobierno de las TI no sólo consiste en establecer un conjunto de prioridades.

También es necesario disponer de información constante para que el personal pueda
comprobar el impacto de lo que se está haciendo. Así, cuando se produzca un cambio en
el negocio también las TI cambiarán. Por ejemplo, si se produce una adquisición se va a
necesitar más personal para hacer frente a las nuevas necesidades o el negocio
empeorará.

¿Cómo se puede mejorar la comunicación entre los CIO y los otros ejecutivos?

Uno de los problemas de los CIO es que maduran como profesionales técnicos. Si la
comunicación fuera una de sus mejores cualidades probablemente no serían técnicos
sino gente de marketing, así que lo normal es que tengan dificultades para comunicarse.
Es frecuente que un CIO haya hecho una excelente labor en TI pero no lo haya sabido
comunicar a ejecutivos, a quienes no les importan los detalles técnicos sino el impacto
en el negocio.

Los profesionales de TI ven las cosas desde una perspectiva tecnológica y los de
negocio con su propia perspectiva. ¿Cómo entenderse? Hay que asumir que en la
empresa siempre hay una parte técnica y otra de negocio, una parte de costes y otra de
innovación y ser capaz de comunicar todas estas vertientes. Hay que preguntarse ¿qué
estamos hacemos para impulsar la innovación? y ¿qué estamos haciendo en cuanto a las
personas y sus habilidades?

No sólo hay que dar al personal de TI más formación y oportunidades para aprender a
comunicarse; hay que forzarles a que lo hagan. Pero también hay que educar a los
responsables del negocio a entender que es lo que están diciendo los profesionales de
TI. Es una tarea difícil pero la vertiente del negocio ha de asumir que debe ayudar a la
parte de las TI a comunicarse.