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Cultura organizacional
Indice
1. Introducción
2. Aspectos generales de la cultura oganizacional
3. Clima y cambio oganizacional
4. Tecnología y desarrollo organizacional
5. El liderazgo, la motivación y la competitividad orientados hacia la gerencia de recursos
humanos de la empresa dos Sportswear, S.A.
6. Conclusiones
7. Bibliografía
8. Glosario

1. Introducción
El tema desarrollado en la presente investigación se titula “La cultura organizacional como una nueva
tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear, S.A.,
Esperanza, para el período junio – agosto, 2003”.
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas están causando un
gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que
las organizaciones se vean en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los
hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los
países y las regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante
las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la competitividad son
fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes
harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Esta investigación se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes rasgos,
uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse
competitivas en el contexto social de las organizaciones manufactureras textiles.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de
permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como
cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad
cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y
da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura
es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa
las puertas de la empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este
cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar
condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo
implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad
en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar
el cambio con visión proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera,
exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los
objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una
estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a
quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa e
incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de
trabajo participativo en las acciones de la organización.
Con la investigación realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales contribuyen al
desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes:
Objetivo General
 Mostrar la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos como ventaja competitiva de la
empresa Dos Sportswear, S.A.

Objetivos Específicos
 Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y señalar sus aspectos
más relevantes.
 Mostrar los tipos de clima organizacional y sus características dentro de las organizaciones.
 Señalar los aspectos más importantes del cambio organizacional como punto de partida para el
desarrollo de las organizaciones.
 Presentar la tecnología como parte esencialmente importante para el desarrollo de las
organizaciones.
 Exponer las características y particularidades más conspicuas del desarrollo organizacional dentro
de las empresas.
 Identificar las herramientas utilizadas por la empresa Dos Sportswear para lograr un mejor
desenvolvimiento en lo referente a las funciones de la gerencia de recursos humanos.
Esta indagación se basa en una revisión documental, utilizando fuentes bibliográficas, visitas al área de
trabajo de la empresa y acceso a internet, para el análisis de problemas con el propósito de ampliar el
conocimiento, en base a las fuentes de información antes mencionadas, revisadas para el desarrollo del
mismo.
Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigación fueron numerosas, dentro de las
cuales se pueden destacar primordialmente: la poca información recolectada por parte de la empresa en
estudio y el limitado tiempo para la culminación satisfactoria de esta investigación.
Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de mayor relevancia del
contenido del trabajo, el cual consta de cuatro capítulos:
El primero, está orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos más importantes de
la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores relacionados con las empresas.
El segundo, destaca las características y tipos de clima organizacional; además, enfoca la cultura dentro
de un proceso de cambio organizacional.
El tercero, muestra la tecnología como parte esencial para el desarrollo de las organizaciones,
señalando también, las características y particularidades más notorias del desarrollo organizacional.
El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivación y la competitividad como herramientas utilizadas por la
gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.

2. Aspectos generales de la cultura oganizacional

En el capítulo presentado a continuación se describen las generalidades y conceptos más importantes
de la cultura y la organización, además de presentar los aspectos de mayor relevancia de la cultura
organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos, características, funciones, importancia,
ventajas y desventajas.

Breve reseña histórica de la cultura organizacional

La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía
del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las
acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento
aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las
culturas organizacionales.

Figura 1.1
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins, 1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas
de todas partes del mundo desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de
la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y
de desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo
motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y
propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas.
 Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de
escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de
la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización
también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su
área de trabajo.

Concepto de cultura
Robbins (1999, p 601), plantea que: “La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita,
y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos
y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…”.
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción
humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que
todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y
transmitidos por los miembros de una organización.
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,
compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras
y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y
hazañas.
Cultura subjetiva: está dada por:
a) Supuestos compartidos: como pensamos aquí .
b) Valores compartidos: en que creemos aquí.
c) Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
d) Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
e) Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Tipos de cultura
- Academia
- Club
- Equipo de béisbol
- Fortaleza

Academia:
- A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados, proporcionarles
capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados.

Club:
- Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste
con la Academia aquí se prepara a generalistas.
Equipo de Béisbol:
- Innovadores y tomadores de riesgo
- Diversidad de edad y de experiencias
- Grandes incentivos por la creatividad y resultados

Fortaleza:
- Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.
- Poca seguridad en el puesto.
- Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.

Características de la cultura
 Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia historia,
comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma
de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que la
cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado de
entendimiento e interrelación entre sus miembros.
La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como
sus preferencias en la manera de ser dirigidos.
Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la
organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a
interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la
organización.
Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con
respecto a la organización.

Funciones de la cultura
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la
función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo,
transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso
personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la
estabilidad del sistema social.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas
adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro
de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.

Concepto de organización
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. La organización por definición es la
estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de
los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la
realización de planes y objetivos.
Según Gómez G. (2001, p 196), la organización es la función de crear o proporcionar las condiciones y
relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar
incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y las fuerzas
potenciales, como está especificado en el plan.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de
constante cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, encerrarse
dentro del marco de sus límites formales.

Tipos de organización
Dentro de este renglón, se encontraron los siguientes:
- Organización formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar en conjunto
de una forma eficiente.
La organización formal de la empresa tiene como propósitos generales los siguientes:
- Ofrecer al administrador la consecución de los objetivos principales de la empresa en la manera más
eficiente y el mínimo esfuerzo.
- Eliminar duplicidad en el trabajo.
- Orientar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución
eficiente de su trabajo.
- Establecer canales de comunicación adecuados para que las políticas y objetivos ya establecidos se
logren de manera eficiente.
- Organización informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se
hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.
Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones, que
nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las organizaciones de este tipo tienen
sus objetivos, que pueden estar en oposición con los objetivos de la empresa.
 Sistemas de organización
Estos están definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a la relación entre los gerentes y los empleados; los mismos se sub-dividen en:
Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las decisiones y
las responsabilidades.
Figura 1.2
Sistema de Organización Lineal
(Cantú, 2000)
Ventajas del Sistema
a) Sencillo y claro.
b) No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad.
c) Se facilita la rapidez de acción.
d) Se crea una firme disciplina.
e) Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Desventajas del Sistema

a) Se carece de especialización.
b) No hay flexibilidad para futuras expansiones.
c) Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben coordinar.
d) Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y autoridad.

Sistema de organización funcional, departamental o de Taylor

Es el que se organiza específicamente por departamentos, basándose en los principios de la división del
trabajo de las labores de una empresa.
Figura 1.3
Sistema de Organización Funcional
(Cantu, 1999)

Ventajas del Sistema

Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un

especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso máximo del principio de la división de
trabajo.

Desventajas del Sistema

La organización funcional pura tiene algunas series de desventajas. Es extremadamente confuso para la
base de la misma.
Organización de Línea, Asesoría o Plana Mayor

Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto a que cada uno de
los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada caso.
Figura 1.4
Sistema de Organización Lineal Staff
Cantu, 1999

Ventajas del Sistema

Una ventaja aparente de la estructura líneal y de staff es que consigue una división satisfactoria del
trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control.
Desventajas del Sistema
Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organización lineal y de staff. Pueden dar sus
consejos de forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un componente de la división líneal o
supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones poco afortunadas, delegando la
culpa en el consejo recibido de los individuos encuadrados en la división del servicio.

Conceptualización de cultura organizacional

 La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y fracasos que
obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la
decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de
la organización.
Según Robbins (1999, p 595), “la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras”.
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las
raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.

Tipos de cultura organizacional

Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:
- Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte
la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla
de cultura dominante.
- Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus
miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas
subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecería bastante
porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o
inaceptable.

Características de la cultura organizacional

Entre las características principales, se pueden mencionar:
- Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organización
como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
- Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y no a personas.
- Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en consideración las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
- La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera
coordinada e independiente.
- El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los
individuos.
- Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores,
arriesgados y agresivos.
- Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos
mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.
- El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión de los
resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
- El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y contesta a los
cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacioanl cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:
- Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
- Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
- Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
- Competitividad e innovación.
- Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
- Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
- Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
- Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
- Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
- Fortalecer la estabilidad del sistema social.
- Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
- Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con
metas relevantes.

Puntos para desarrollar una cultura organizacional

Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se pueden
mencionar:
- Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.
- Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfacción del cliente.
- Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.
- Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
- Flexibilidad.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y
acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los
recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento
de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras
y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede
ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los
miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a
través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica
organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a
influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es
apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro
lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como
transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el
ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la
individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.
La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la
creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la
empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas.
Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los
integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen
conductas de desarrollo y automotivación.

Factores que afectan la cultura organizacional

Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a continuación:
- La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los
resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización
tiende a crear ambiente de poder altos, donde los recursos son controlados. Por su parte, las
organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien
concentrados.
- El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy
específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una compañía pequeña
 proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus
miembros.
- La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En
organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de
un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.
- Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.
- El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una
organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa que cada persona
acepta, pero modifica su cultura.

Valores organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para
juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y conceptos
básicos de una organización, así como también la médula de la cultura organizacional.
Estos son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los
empleados y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser de cada organización, los
objetivos a perseguir y las metas a lograr.
Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalización de la
misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organización, por lo tanto son
establecidos por la alta gerencia.
La conformación de dichos valores dentro de las empresas es un fenómeno complejo que depende de
múltiples variables, entre las que se encuentran:
- Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir de una
idea y unos principios de acción más o menos implícitos.
- Las creencias y valores de la dirección actual. La dirección de la empresa, en un momento dado,
puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su
fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.
- Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado, la mayor fuerza formadora
de creencias y valores en los empleados está constituida por los mecanismos de recompensa existente.
- La formación y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar
creencias y valores es la formación. El verdadero aprendizaje radica en el desaprendizaje de creencias y
la incorporación de otras nuevas.
- Normativas legales existentes. La legislación laboral, medioambiental, economía, etc., de cada país
también influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas.
- Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia impone
determinadas reglas del juego que impregna el sistema de creencias y valores de la empresa.
- La tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los
valores empresariales.
- Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creencias y valores de la
empresa se retroalimentaron en función de sus resultados.

Importancia de los valores organizacionales

Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta humana,
define el carácter fundamental y decisivo de la organización, crea una sentido de identidad del personal
con la organización.
Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayoría
espera, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestra organización tendrá éxito.
Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de
la organización, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los
miembros de la organización.
Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes
absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con respecto a las
bases sociales y culturales.

3. Clima y cambio oganizacional

En este capítulo se destacan los aspectos básicos del clima organizacional dentro de una empresa,
como son: características y tipos; mostrando también la relación que tiene la cultura organizacional
dentro de los procesos de cambio que sufre la misma.

Clima organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los
rodea, estén o no acostumbrados a éste.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o características del ambiente
interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organización, que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

¿Qué influye sobre el clima organizacional?

- Pueden haber cambios positivos y negativos.
- Alteración de las condiciones económicas.
- Competencia.
- Cambio de líderes.
- Reestructuración, reducción y capacitación.
- Días de pago, problemas con algún empleado.
Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los términos cultura y clima
organizacional, es por ello que se presenta a continuación una serie de enfoques que permitirán
visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.
a) Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de características
permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento
de las personas que la forman.
b) Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organización.
c) Enfoque de síntesis: éste se caracteriza por ser el más reciente y visualiza el clima desde el punto
de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el clima es el efecto subjetivo percibido en el
sistema y en otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización determinada.

Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista más particular, se puede decir que es la
percepción que el individuo tiene de la organización para la cual labora, y la opinión que se haya
formado de ella en términos de autonomía, estructura, motivación, consideración, cordialidad, apoyo y
descentralización.
También se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido
se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales más profundos de la
organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que
desempeña.
El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real que afecta
todo lo que ocurre dentro de la organización y a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en
ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención, siempre tratando de
buscar la forma de lograr la mayor motivación posible por parte de sus empleados.
Dentro de la organización el clima está integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de
ambiente en el que laboran los empleados, éstos son: (a) el aspecto individual de los empleados en el
que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que
pueda sentir el empleado en la organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su estructura,
procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y empeño; (d)
Liderazgo, poder, políticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro
dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y
el proceso de toma de decisiones.

Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en
función de: alcance de los objetivos, satisfacción en el desempeño de sus funciones, la calidad del
trabajo, la moral, resultados y cohesión entre los mismos; y que desde el punto de vista de la
organización redundará en una mayor producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo,
supervivencia y reducción del absentismo.
Figura 1.5
Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de una organización
Abravanel, J. (1992).

Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los objetivos de
la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados
para constituir la percepción del clima en la organización.

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la
personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, éstas
también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces
que el clima organizacional es un fenómeno en el que los resultados obtenidos por las organizaciones
condicionan la percepción de los trabajadores y el clima de trabajo de los mismos.

Tipos de clima organizacional

El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima participativo.
El clima autoritario puede subdividirse a su vez en:
Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima
que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados,
se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores
manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo se subdivide en:
Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a los cuales
se les permite tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes y existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y
la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

Participación en grupo: en éste existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección. La
toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical
– horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en
función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la
amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo
como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los climas autoritario explotador y paternalista corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los climas participativo consultivo y
de participación en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.

Características del clima organizacional

Las características del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización.
Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa. Cada una de
estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, se citan:
1. Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión
que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener
doble chequeo en el trabajo.
 3. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la asignación de una recompensa
por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo.
4. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los
desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
6. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de
ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados,
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen.

Escalas del clima organizacional

El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales podemos mencionar:
1. Desvinculación: lograr que un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado"
con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles.
3. Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Consideración: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como
seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se
refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay.
6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el
reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo,
desde arriba y desde abajo.
9. Normas: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el
énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el
énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
11. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo
de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
12. Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
13. Selección basada en capacidad y desempeño: el grado en que los criterios de selección se basan
en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
14. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Teoría del clima organizacional de Likert

La teoría de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada
por la percepción. (Likert, R., 1967).
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que
influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se citan:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el
sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se
citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la organización.
3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias
referidas con anterioridad, y están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización,
tales como productividad, ganancia y pérdida.
Para poder hacer una evaluación del clima organizacional basada en las variables anteriormente
planteadas, Likert diseñó un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el
clima ideal.
Likert diseñó un cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en que se
dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características de las fuerzas motivacionales:
estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c)
características de los procesos de comunicación referidos a los distintos tipos de comunicación que se
encuentran presentes en la empresa y cómo se llevan a cabo; (d) características del proceso de
influencia referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los
objetivos; (e) características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los
insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f)
características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos
organizacionales; (g) características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en
los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la
planificación y formación deseada.

El Cambio organizacional: conceptos y aspectos

De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de
las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje. También podría decirse que es el conjunto de variaciones de orden estructural
que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las más diversas organizaciones y se ha
convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los últimos tiempos parecen indicar que quien
no se adapte al cambio morirá en el camino.
Los cambios no son más que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas, además de una
realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto así que lo más probable es que
algo que sea único o sólido hoy, el día de mañana sea sorpresivamente diferente.
El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy día está en continuo movimiento y exige una
elevada capacidad de adaptación y de supervivencia, ya que las mismas deben enfrentarse a un
entorno inestable, de cambio constante.
Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rápida y eficazmente a los cambios que se realicen,
ya que los mismos afectarán en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción
individual al interior de la organización.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el
hombre esté más alerta, más flexible y para eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión
interior y de autoconocimiento.
Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, mucho menos a la improvisación, estos deben planificarse adecuadamente como una forma
de asegurarse de que los resultados del mismo serán en beneficio de la organización.

Fuerzas para el cambio

Para que los cambios puedan tener lugar debe existir algún tipo de necesidad motivacional para que los
mismos se produzcan; esta necesidad se origina mediante la interacción de fuerzas, las cuales se
clasifican en:
 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de
cambios de orden interno.
El siguiente gráfico permite una mejor comprensión de las ideas anteriormente expuestas:
Figura 1.6
Fuerzas del Cambio
Abravanel 1992

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de
orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios originan una nueva conducta esta debe
tener carácter de permanencia, de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, debido a que
todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, ya que:
 El aprendizaje involucra cambios.
 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Punto de partida para el cambio

El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El
cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y es conveniente observarlo
cuidadosamente prestando la atención necesaria desde el punto de vista de los individuos que laboran
dentro de las organizaciones.
La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y
desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la
educación.
Según Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que puedan cambiar en
respuesta a la competencia. Tendrán que ser veloces, capaces de desarrollar nuevos productos
rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyarán en corridas cortas y ciclos cortos de
producción y una corriente continua de nuevos productos. En otras palabras, serán flexibles. Adquirirán
una fuerza de trabajo igualmente flexible y responsiva que pueda adaptarse en condiciones de rápido
cambio e incluso en cambio radical.
Una buena forma de aumentar la efectividad de los procesos y fomentar el cambio es haciendo las
cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el
funcionamiento de las organizaciones.

El proceso de cambio
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte
con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeño laboral.
Además, es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente a lo que era en
un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están
comprometidos con él.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas
pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso
avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes,
las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de
los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.

Etapas del proceso de cambio

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas:
1. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de
los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización.
2. Diagnóstico organizacional: del análisis de los datos tomados se pasa a su interpretación y
diagnóstico. En éste se trata de identificar preocupaciones, problemas y sus consecuencias,
establecer prioridades y objetivos.
3. Acción de intervención: mediante ésta se selecciona cuál es la intervención más adecuada para
solucionar un problema particular organizacional.

Resistencia al cambio
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al cambio. Hay
que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, además de una cultura que
permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así como desechar las malas.
Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se sientan
asustados debido a los cambios y presten resistencia a éstos. Los seres humanos tienden a huír y a
obstaculizar aquello que aún no conocen, más aún cuando eso que no conocen significa un cambio
drástico en su estilo de vida y forma de trabajo.
La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia de un
plan de reorganización o a un cambio en una línea de producto puede estimular un debate saludable
sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe definitivamente una
desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso (Robbins 1999, p 632).

El cambio organizacional para una mayor competitividad

Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la época en que vivimos, deben
entenderse como los retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o éxito de una organización.
Un elemento clave para la aceptación del cambio es la comunicación y la transmisión de valores,
creencias y conocimientos a través de procesos de comunicación efectivos.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se
puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del
cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez
mejor, con estándares de excelencia que permitan incrementar la productividad y la efectividad
organizacional, o sea que es indispensable que la gente posean una serie de competencias
directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder
garantizar mayor competitividad y grado de responsabilidad.

Enfoques para administrar el cambio organizacional

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percatarse y entender los cambios y el
efecto que estos poseen sobre la conducta de los que se involucran. Kurt Lewin presenta un modelo de
cambio de tres etapas:
1. Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. En la misma se
ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de
la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación.
2. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones
planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización,
pasando luego a los cambios de mayor complejidad y alcance.
3. Nuevo congelamiento: esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su punto de vista, o
sea, que se creen las condiciones y garantías de que los cambios alcanzados no
desaparecerán.
Es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones
del grupo que lo determina, además, la aplicación de técnicas y herramientas para abordar los síntomas
de la organización.

4. Tecnología y desarrollo organizacional

El presente capítulo está destinado a enfocar la tecnología como parte esencial para el desarrollo y
optimización de las organizaciones, además de mostrar el desarrollo organizacional como estrategia
para enfrentar los cambios inesperados que puedan presentarse.

Concepto de tecnología
 De acuerdo a Schroeder (1992 p. 197), la tecnología es el grupo de procesos, herramientas, métodos,
procedimientos y equipo, que se utilizan para producir bienes y servicios.
Esta definición es más amplia que la simple “selección de equipo” e incluye la selección de métodos y
procedimientos como parte de la tecnología.

Selección de tecnología
La tecnología se ha convertido en un factor dominante en las empresas y en nuestras vidas. El
implacable avance de la tecnología se ha denominado “determinismo tecnológico”, lo cual quiere decir
que la tecnología determina el curso de la sociedad sin forma alguna de que se pueda evitar.
La selección de tecnología es una decisión compleja que involucra no sólo a los cálculos a valor
presente, sino las consideraciones estratégicas y los impactos sociales. Por lo tanto, resulta importante
tomar en consideración las consecuencias conjuntas, tanto sociales como técnicas a través del concepto
de un diseño sociotécnico. Con el uso de este concepto se seleccionan tecnologías que optimizan tanto
las variables sociales como las técnicas.

Características
La tecnología tiene ciertas características generales, como son: la especialización, la integración, la
discontinuidad y el cambio.

 Como la tecnología aumenta, la especialización tiende a aumentar. El flujo de tecnología no es una

corriente continua, sino más bien un serie de descubrimientos y de nuevos avances.

 La tecnología tiende a requerir más profesionales, científicos y trabajadores de oficina para

mantener operando el sistema.

 La tecnología, generalmente, eleva los requerimientos y habilidad e intelectualidad.

 La tecnología tiende a requerir un nivel más alto de habilidad, tanto en el trabajo de producción
como en los servicios de apoyo.

 La tecnología no destruye empleos para siempre, sino que crea diferentes empleos.
Importancia de la tecnología en las organizaciones
La importancia de la tecnología es visible tanto en las nuevas como en las viejas organizaciones, así
como también en sus productos, maquinarias, herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios
de la tecnología pueden citarse mayor productividad, más altos niveles de vida, mayor disposición de
tiempo libre y una mayor variedad de productos. La incursión en tecnología incluye inventos, técnicas y
la acumulación de conocimientos organizados sobre todo, de la manera de hacer las cosas. Sin
embargo, su mayor influencia se dirige al modo en que se diseñan, se producen y se hacen las cosas.

Ahora bien, los beneficios de la tecnología deben contraponerse con los problemas asociados con los
adelantos tecnológicos, como el exceso de información, la contaminación de aire y agua, la insuficiencia
de energía eléctrica y la pérdida de la privacidad a causa de la aplicación de la tecnología de
computación. Se precisa por ello de un enfoque equilibrado para sacar provecho de la tecnología y al
mismo tiempo reducir al mínimo algunos de sus efectos laterales indeseables.

La tecnología y la competitividad
Es deber de las organizaciones estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su
conducta al medio social del que forman parte, para así poder permanecer en el mercado y estar
dispuestas a crecer, lo que implica mirar muy adentro para lograr ir hacia afuera y, aunque sea líder y se
tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir más allá, no conformarse, incursionar en
nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva
tecnología para agilizar la información que beneficia la toma de decisiones.
Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para las organizaciones. Las
organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben tener presente la filosofía de innovación y
modernización para responder a los estímulos de la competitividad internacional. Las empresas deben
tener ahora altas cuotas de investigación y desarrollo tecnológico pues los productos de hoy tienen
ciclos de vida mucho más cortos que en el pasado.
Estos cambios significativos que se han venido desarrollando, han producido un vuelco positivo para los
recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse constantemente en un proceso de
aprendizaje continuo que le permita modificar su conducta en atención a las nuevas experiencias.
El éxito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que sólo son posibles si se cuenta
con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una labor con sus gerentes
para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su potencial. Cada gerente debe dedicar
el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el éxito de su gestión, para mejorarse a sí mismo y al
personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus
potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz y controlar las posibles desviaciones que se
puedan experimentar en relación a los objetivos para retomar el camino hacia una comunicación
permanente, obligatoria y estimulante.
Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de recursos humanos, es el desarrollo de las
habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcción de las capacidades del individuo.
La ampliación de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a la empresa contar con una
fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la rotación de personal, a aumentar la
flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad.

Desarrollo organizacional
Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las
tecnologías, de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría.
Robbins (1999, p. 642), define el desarrollo organizacional de la manera siguiente: es un término
utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores
humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado.
Dentro de lo señalado anteriormente el término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender
desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las
experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una
organización.
El desarrollo organizacional involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos
sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los
propósitos.
Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al
medio social del que forman parte.

Objetivos
Los principales objetivos del desarrollo organizacional son los siguientes:

- Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

- Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los grupos y

entre los grupos.

- Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la

autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.

- Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.

- Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal.

Características
Dentro de las características del desarrollo organizacional se resumen las mencionadas a continuación:

- El desarrollo organizacional se enfoca en la cultura y los procesos.

- El desarrollo organizacional fomenta la colaboración entre los líderes de la

organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.

- Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.

 - Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al
hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales.

- La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la

resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del desarrollo
organizacional.

- El desarrollo organizacional se concentra en el cambio del sistema total y considera

las organizaciones como sistemas sociales complejos.

- Los practicantes del desarrollo organizacional son facilitadores, colaboradores y

coaprendices con el sistema cliente.

- El desarrollo organizacional adopta una perspectiva del desarrollo que busca el

mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.

Técnicas
El desarrollo organizacional contiene 5 técnicas: método de retroalimentación de datos, desarrollo de
equipos, enriquecimiento y ampliación del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultoría de
procesos.
Método de retroalimentación de datos: parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso
organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organización
para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas para cada nivel de la organización.
Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos más datos
cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situación, mayor será su posibilidad de organizar los
datos y actuar creativamente.
El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de
los otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional; datos estos que no siempre son
percibidos o tomados en consideración.
Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos: se distingue por el hecho de que el
grupo entrenado es seleccionado en base al trabajo que será realizado en conjunto con la organización
y un grupo de empleados de varios niveles de especializaciones diversas, los cuales se reúnen bajo la
coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para
alcanzar la colaboración, eliminar las barreras interpersonales de comunicación y aclarar y comprender
sus causas.
El desarrollo de un equipo comprende las siguientes etapas:

- Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida.

- Presentación de propuestas para su solución.

- Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.

- Planeamiento para la acción.

- Toma de medidas para la acción.

El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de
desarrollo organizacional, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos
de consultores que trabajen en conjunto. Esta técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y
organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al
mismo tiempo que atender los objetivos de la organización.
Enriquecimiento y ampliación del cargo: al volver al cargo más significativo e interesante, se le da la
oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafío y realización personal.
Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una sección o fábrica de una gran
organización y se disemina por las demás.
La idea básica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, más
oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones, métodos de ejecutar el
trabajo y más responsabilidad en cuanto al producto terminado.
 Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T): éste ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces
en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción
del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:

- Aumentar la auto - aprehensión del propio comportamiento en un contexto social.

- Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.

- Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento

grupal.

- Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en situaciones

sociales.

- Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros.

Consultoría de procesos: se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un
consultor. La idea básica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la
organización pretende hacer, pero la auxilia en la organización para el mejoramiento de sus procesos
humanos, de información y a su adecuada utilización para el alcance de los objetivos. La especialidad
del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organización a sobresalir.

Proceso
El proceso del desarrollo organizacional consta básicamente de tres (3) etapas:
1.- Recolección y análisis de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos
necesarios, además de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye
técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las
maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.
2.- Diagnóstico empresarial: después del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y
diagnóstico. Se trata de identificar sus preocupaciones, problemas, consecuencias, establecimiento de
prioridades y objetivos.
3.- Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un
problema particular organizacional. Esta no es la fase final del desarrollo organizacional, ya que éste es
continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el
proceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr que la empresa haga la transición
de dónde se encuentra actualmente, si requiere diagnóstico y dónde debería estar por intervenciones
propensas a suscitar la acción. Aún prosiga el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la
fuerza, aunque el desarrollo organizacional admite muchos métodos y enfoques.
Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un
enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene siete pasos básicos que
abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

Fig. 1.7
Modelo tiene 7 pasos básicos
Burke, W. et al, 1992
1.- Identificación del problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o
más problemas que pueden ser aliviados por una persona especialmente asignada para contender con
problemas asociados con el cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre
comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de desarrollo
organizacional deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los
ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.
2.- Consulta con un especialista en desarrollo organizacional. Algunas personas íntimamente
familiarizadas con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizadas como agentes de
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un
empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Lo ideal
es que se utilicen ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe
lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los
involucrados.
 3.- Integración de datos y diagnóstico preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del
consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de
los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más
eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por
semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los
problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.
4.- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los
datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de
trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta
retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la
organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor
proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes
de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la
información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
5.- Diagnóstico conjunto de problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que
juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe
aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En esta fase se
puede notar que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor
puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente no está
dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción.
6.- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá, convienen las
acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que
deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que
habrán de ahorrarse.
7.- Integración de datos después de la acción. Dado que el desarrollo organizacional es un proceso
cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido
realizadas. A través de éstos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por
las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a
la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de desarrollo organizacional,
es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación
exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

Beneficios
El desarrollo organizacional representa una útil intervención en la organización. Su principal ventaja
consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organización o en una parte sustancial de ella, de
esta manera logra dispersar más extensamente el mejoramiento de la organización. Otros beneficios
incluyen una mejor motivación, mayor productividad, mejor calidad del trabajo, satisfacción en el trabajo,
trabajo de equipo y resolución de conflictos en equipos.

5. El liderazgo, la motivación y la competitividad orientados hacia la gerencia de recursos

humanos de la empresa dos Sportswear, S.A.
El siguiente análisis pretende dar a conocer los antecedentes históricos de la empresa Dos Sportswear,
así como también su funcionamiento, objetivos, misión, visión, valores y estructura organizacional;
además de resaltar la importancia existente en la relación liderazgo-motivación-competitividad como
herramientas utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva dentro de la
empresa.

Origen de la nave de zona franca Dos Sportswear, S.A.

Uno de los primeros inversionistas en el negocio de manufactura en la zona franca industrial de
Esperanza fue el Sr. Ramón Darío Infante con la creación de Juana Export, en el 1988, con una
capacidad instalada aproximadamente de 2,000 pantalones semanal y contando con 50 colaboradores.
Tras lograr mantener una eficiente producción y estabilidad surgió la necesidad de ampliar su cobertura
para continuar aumentando la capacidad instalada, y de esa forma responder en mayor número de
piezas a la demanda del mercado norteamericano. Tomando en cuenta esta necesidad surge Dos
Sportswear en el 1992 con una capacidad de 40,000 piezas semanal y 1,100 empleados adheridos al
Consorcio Infante.
 Manteniendo positiva y productivamente a Juan Export y Dos Sportswear se decide incorporar a
Quisqueya Garment en el 1994, donde la producción ascendió a 120,000 unidades de pantalones
casuales por semana, elaborados por aproximadamente 3,000 empleados.
En el transcurso de su historia el Consorcio Infante ha enfrentado situaciones de adversidad y cambios
generados por diversos factores que han incidido directamente en la organización y distribución del
trabajo, muchas ideas innovadoras nacieron de los inconvenientes ocurridos, los cuales han permitido el
desarrollo y las mejoras de los procesos y la infraestructura.
A partir del 2001 se tomó la decisión de unificar las naves del Consorcio Infante (Dos Sportswear, S.A.,
Juana Sport y Quisqueya Garment) en Dos Sportswears, S.A.
En la actualidad cuentan con una estructura dividida de la siguiente manera:
- 3 Plantas de Costura.
- 1 Centro de Terminación.
- 1 Centro de Corte.

En las plantas se realizan todas las operaciones desde el corte, sorteo, y costura hasta el empaque, con
una capacidad de producción de 120,000 unidades en 23 módulos para los clientes “Tropical Sportswear
Internacional” y “Fishman & Toby (Miniking)”.
Cuenta con un personal de aproximadamente 1,600 empleados, de los cuales el 72% trabaja en los
módulos y el 28% en terminación y personal de oficina.
Dos Sportswear está posicionada como la principal productora a nivel nacional para la empresa
norteamericana Tropical Sportswear Internacional, ya que se basan en una calidad muy por encima de
lo que éste requiere, y cuenta con la certificación de WRAP (World Wide Responsability Apparel
Production).

Objetivos
Entre los objetivos que persigue la Dos Sportswear, S.A., tenemos:
a) Generar divisas.
b) Generar fuentes de trabajo.
c) Expandir el mercado nacional.
d) Aumentar la capacidad productiva.
e) Atraer capitales extranjeros para la inversión; entre otros.

Dado que la principal ventaja comparativa con que cuentan las empresas de zonas francas respecto a la
competencia mundial es la gente, deben lograr que sus empleados se sientan cada día más
comprometidos con la empresa, más satisfechos y motivados a realizar cada día mejor su trabajo, y así
seguir siendo un negocio exitoso y con grandes ventajas tanto para el país como para sus dueños y
empleados.

Misión, visión y valores

Misión: a través de la calidad y productividad mantenerse como líderes de la industria textil con sus
iguales en la República Dominicana.
Conducir el negocio de manera flexible y transparente, inspirando el trabajo en equipo, orientado a un
mayor índice de productividad y rentabilidad.
Crear condiciones laborales sanas y seguras, desarrollando destrezas, habilidades y aptitudes para
incrementar la competitividad de los empleados, ofreciéndoles estabilidad y oportunidad de crecimiento
con igualdad, trabajando con ética ante el compromiso con la sociedad, la comunidad y la protección del
medio ambiente.
Visión: mantenernos como líderes en la industria textil realizando un productivo competitivo y de alta
calidad, basados en las leyes de seguridad industrial, cuidado del medio ambiente y condiciones éticas y
humanas favorables para la ejecución del trabajo.
Valores: Dos Sportswear desde sus inicios está regida por una serie de valores, los cuales están
presentes en el logro de todos sus objetivos y metas. Estos valores son:
- Lealtad
- Honestidad
- Innovación
- Obediencia
- Respeto a las personas sin distinción de raza, sexo, edad, religión posición social y estatus
económico.
- Flexibilidad
- Enseñanza
- Trabajo en equipo
- Facilidad de comunicación con los altos ejecutivos.

Actividades a que se dedica la empresa

La empresa se dedica a la manufactura y terminación de pantalones para una empresa norteamericana,
la cual se denomina “Tropical Sportswear International”, siendo ésta la número uno en ventas a nivel de
EEUU en este tipo de productos. También confeccionan pantalones para la empresa Fishman & Tobin
(Miniking). Su producción se basa en pantalones casuales de diferentes estilos, tanto largos como
cortos.
Dos Sportswear, S.A. está posicionada como la principal productora de este tipo de productos debido al
gran desarrollo que presentan como organización, además de la amplia visión que tienen en cuanto a la
creación de puestos para la mejora constante y satisfactoria de sus procesos productivos.

Estructura organizacional
Dos Sportswear, S.A. es una empresa textil dedicada a la manufactura de prendas de vestir, la cual está
compuesta de acuerdo a la siguiente estructura organizativa: presidencia, gerencia general, gerencia de
planta, finanzas y recursos humanos.
Los funcionarios principales de esta organización son: presidente, gerente de recursos humanos,
gerente general, gerente administrativo, gerente de finanzas, gerente de planta, gerente de
mantenimiento, gerente de compras, encargado de cómputos, asesor legal y el encargado del
departamento de ingeniería.
A continuación se presenta el organigrama directivo - organizacional que representa el orden jerárquico
en que es regida la empresa.

Organigrama Dos Sportswear, S.A.

La gerencia de recursos humanos dentro de la empresa
Dos Sportswear cuenta con una excelente labor por parte del departamento de gerencia de recursos
humanos. Esta dependencia conoce muy bien la importancia y las responsabilidades que tiene como
organismo clave para determinar cuales son las mejores opciones para que empresa funcione
correctamente.
Este departamento está compuesto esencialmente por: el gerente de recursos humanos, encargado de
recursos humanos y un asistente, los cuales necesariamente deben estar involucrados en todas las
actividades, en las cuales intervenga el elemento humano de la organización.
El mismo debe velar porque las condiciones en que laboran los empleados sean las adecuadas y que el
trato a los mismos en cuanto a salario y labores sea justo, en otras palabras es el defensor y mediador
de los derechos y necesidades de los empleados.
El departamento de recursos humanos en Dos Sportswear tiene un mecanismo de admisión, el cual
permite conocer la capacidad y potencial que posee cada individuo que esté interesado en poner en
práctica sus conocimientos dentro de la empresa. La misma cuenta con estrictas normas que son dadas
a conocer al entrevistado desde la primera vez que interviene en una reunión de trabajo.
De la elección que la gerencia de recursos humanos haga dependerá el futuro de la empresa, ya que la
misma debe contar con el personal adecuado para el alcance de sus metas propuestas. Esta desarrolla
una labor exhaustiva con el propósito de obtener los mejores candidatos para el buen funcionamiento de
los puestos a desarrollar.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a los
puestos de trabajo, teniendo bien en claro que estos constituyen la esencia misma de la productividad.
La aplicación de las relaciones humanas dentro de la empresa es un punto esencialmente importante,
ya que para tener motivados a los empleados es necesario que ellos sepan que sus superiores se
interesan por ellos, no solamente en lo concerniente al trabajo, sino también en el aspecto personal.
El estudio del análisis de los puestos es parte fundamental de las funciones de la gerencia de recursos
humanos, pues se caracteriza por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con
garantías la efectividad de los subsiguientes procesos de desarrollo de toda la organización.
El estudio de análisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y
actividades que el recurso humano va desempeñar en su cargo.
Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por
el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos y estilo de vida son compatibles con las
características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas.

Tareas principales del departamento de recursos humanos

Dentro de las tareas principales que desempeña la gerencia de recursos humanos en la empresa Dos
Sportswear, se deben mencionar:
- Controlar las políticas a seguir organizativamente con respecto a los recursos humanos de la
organización.
- Es responsable de planificar, organizar y verificar la eficiencia en los subsistemas de recursos
humanos de la empresa.
- Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento para los empleados.
- Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado -
empresa.
- Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre los empleados y la empresa.
- Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organización
- Inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral.
- Mediar en conflictos entre empleados.

El liderazgo en la empresa
Dentro de la empresa Dos Sportswear, se cuenta con un liderazgo a carta cabal; los ingenieros
encargados del desarrollo de procesos, o sea, de que se logren las metas deseadas, poseen la
habilidad para alcanzar sus objetivos y convencer al personal. Los mismos cuentan con un don de
mando capaz de mover las masas y conseguir lo propuesto sin importar el sacrificio.
En esta organización cada empleado sabe que es parte importante, ya que el personal técnico se ha
encargado de demostrar a cada uno de sus empleados que todo se logra con una buena comunicación
y respeto mutuo, llevando esto a un desempeño efectivo para el alcance de los objetivos.
Los ingenieros de la fábrica saben que el liderazgo no se logra ni con intimidación ni amenazas, ya que
el trabajador sabe y elige que tipo de líder seguir.

El líder dentro de la empresa sabe muy bien que los recursos humanos son lo más importante, ya que
son la fuerza que mueve la fábrica y determina el desarrollo de la misma.
Un entorno como lo es zona franca, donde frecuentemente se trabaja con personas de bajo nivel
académico, las cuales no tienen tanta visión como los ingenieros, es bastante difícil lograr los objetivos
propuestos o deseados, debido a que estas personas están acostumbradas al maltrato verbal por parte
de sus superiores. En este caso, la labor del líder, o sea, el ingeniero es servir como orientador y guía,
tratando de compenetrarse con el personal para que estos realicen su labor eficientemente sin la
necesidad de llegar a contrariedad alguna.
Un buen ejemplo de un líder es el caso de los supervisores modulares que laboran en esta empresa.
Los mismos pueden convencer a sus subordinados a cumplir con su trabajo sin tener que recurrir a
maltratos, todo basado en el respeto y la obediencia.

La competitividad en la empresa
La empresa sabe que para poder entrar a un mundo competitivo debe contar con un liderazgo eficaz.
Dos Sportswear le enseña a sus empleados que el beneficio de la empresa es también beneficio de
ellos. Es decir, mientras más trabaje un empleado y mientras más competitivo sea, más ganancias
obtendrá. A través de esta filosofía el ingeniero logra, mediante técnicas desarrolladas, alcanzar un
mejor desempeño de los operarios. Para obtener una mayor competitividad el ingeniero tiene que
convencer al empleado de que le está pagando el precio justo y que a la vez éste quede satisfecho.
La empresa Dos Sportswear en busca de niveles más altos de competitividad, siempre se preocupa por
el desempeño de las funciones que realiza su personal. Es por ello que el departamento de recursos
humanos día a día se esfuerza en capacitarlos en sus diferentes departamentos como forma de motivar
la innovación y desarrollo de ideas.
Para la organización, la competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; es
una condición que se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos que configuran la dinámica de la conducta organizativa, como los accionistas, directivos,
empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la
sociedad en general.
Esta empresa cuenta con una filosofía de mejoramiento continuo a través de la cual ha logrado
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, utilizando procedimientos de análisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica.
La función de la competitividad para Dos Sportswear es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que la integran, encaminados a maximizar la eficiencia del proceso productivo.
Para explicar mejor a que se refiere cuando se habla de eficiencia, se consideran dos niveles de
competitividad: la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna: se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento
de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas y los procesos de transformación,
compitiendo contra sí misma, con expresión de un continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa: está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto
del mercado, o el sector a que pertenece, en este caso la industria textil. Como el sistema de referencia
o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria y la estabilidad económica para estimar su competitividad a
largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externo, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos, y de buscar nuevas
oportunidades de mercado.

La motivación dentro de la empresa

En la empresa Dos Sportswear, dentro de lo que concierne a la motivación, se puede decir que siempre
se encuentra a la vanguardia de la satisfacción individual y grupal de todos sus empleados, teniendo
siempre en cuenta que cuando se trabaja con un personal debidamente motivado los beneficios y
resultados siempre van a alcanzar un nivel más que aceptable.
La empresa concibe como motivación la forma en que sus empleados se esfuerzan por hacer lo mejor
posible su trabajo, esperando recibir a cambio algún tipo de incentivo, negociación, ascenso o mejoría
en el aspecto laboral, que conlleve a su aprendizaje, desarrollo y superación personal.
Dentro de las fuentes motivadoras utilizadas en la empresa estudiada, su pueden mencionar:
1. La seguridad de su empleo.
2. Una carga de trabajo equilibrada y un horario de trabajo adecuado y aprobado por las leyes.
3. Valoración de logros alcanzados y metas realizadas.
4. Oportunidades de capacitación, renovación y actualización de los conocimientos de los empleados.
5. Oportunidades de ascenso, desarrollo y crecimiento laboral.
Dos Sportswear, S.A., tiene como consigna que la motivación es la mejor forma de aunar, cambiar y
mover voluntades y actitudes. Para ésta la motivación es el carril hacia el producto terminado.
Esta organización busca que su personal, a través de la motivación, logre superar los retos y obstáculos
a fin de alcanzar las metas propuestas. También se busca motivar a los empleados a través de la
competencia, haciendo que éstos dominen su trabajo, innoven, propongan y ejecuten ideas nuevas;
además de desarrollar nuevas habilidades en lo relacionado a su área de trabajo.

Motivación de los empleados

Toda labor, actividad o esfuerzo tiene una finalidad, la cual justifica el por qué se realiza la acción.
Asimismo, el esfuerzo de los empleados al ejecutar una buena labor, debe ser recompensado, como
forma de que para una próxima ocasión, sienta la necesidad de alcanzar el mismo o un mejor objetivo.
Dentro de esas recompensas o acciones motivacionales, la empresa utiliza los que a continuación
presentamos, como forma de llamar la atención y despertar el interés de los empleados.
a) Programa de pago de incentivos, el cual está dado por un aumento proporcional del sueldo debido a
méritos alcanzados, gratificación por una labor individual bien realizada y pago de comisiones para
una buena actuación grupal.
b) Organización de actividades alusivas a un buen trabajo realizado por el colectivo laboral.
c) Solidaridad y facilitación de préstamos a los empleados.
d) Reevaluación y rediseño de los puestos de trabajo, incrementando así la satisfacción del empleo,
permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodirección y la oportunidad de
ejecutar un trabajo interesante, importante y significativo, tomando en cuenta la labor realizada.
e) Presentación de logros a través de los resultados alcanzados mediante reuniones semanales y
mensuales.
De los puntos anteriormente mencionados, el más codiciado y más tomado en cuenta por los integrantes
de la organización es el de pago de incentivos, ya que representa una recompensa más satisfactoria y
motivadora en términos de retribución.
Para la empresa el término motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento
profesional, manifiesto en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen
bastante significación para el trabajo.
Se ha comprobado que a mayor satisfacción personal, mayor es el rendimiento en la labor realizada y a
mayor incentivo le corresponde una mayor motivación hacia el trabajo.

6. Conclusiones
Al finalizar la presente investigación, se pudo constatar que las condiciones actuales de la empresa Dos
Sportswear, S.A. han determinado que más allá de una simple relación causal entre la cultura
organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que
existe es una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes en
los retos que debe enfrentar toda organización.
El planteamiento anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en que
los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad
para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante en que vivimos.
La organización objeto de estudio, ha logrado desempeñarse exitosamente mostrando dos aspectos
importantes: por una parte destaca que la mejor forma de aumentar la efectividad es haciendo las cosas
de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el
funcionamiento organizacional; y por la otra, el énfasis puesto en la investigación de los enfoques y
teorías gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.
La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es otro aspecto de especial significación
con que cuenta dicha empresa, a fin de convertirlo en el eje y motor esencial de los procesos de
transformación.
Dos Sportswear está conciente que la complejidad del entorno actual, saturado de competencia, de
problemas sociales, de clientes exigentes, e inmerso en un creciente proceso de globalización, hace que
trabajar arduamente sea hoy insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar y repensar las
organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u optimar los procesos existentes, desarrollar
estructuras organizacionales aptas para que los procesos productivos funcionen oportunamente,
utilizando agresivamente la tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada para la
organización.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad y falta de creatividad; lo que se requiere para ser
más competitivo es dinamismo y sinergia entre los departamentos de la empresa, es decir, energía
orientada hacia el logro de los objetivos.
A través de una visión basada en una buena planificación, la gerencia del cambio puede dimensionar las
características del mercado actual y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la
organización. Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy útiles en el pasado, pero que
han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, puntos de vista y pareceres, acordes con los
tiempos que corren y muy útiles para satisfacer las exigencias del futuro.
La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a
aprender y cambiar, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles
jerárquicos y puntos de control, la ruptura de barreras y la necesidad de comunicación, son algunas de
las nuevas reglas a ser implementadas en las organizaciones para su mejoramiento continuo y alcanzar
los niveles deseados de desarrollo, así como las metas y objetivos propuestos.
En este escenario de cambio se puede visualizar que la gerencia de recursos humanos juega en la
actualidad, un papel fundamental en la transformación de las organizaciones. Esto requiere una
redefinición del papel del departamento recursos humanos dentro de cualquier corporación, de manera
tal que pueda legítimamente iniciar los procesos de transformación esenciales en estos momentos de
exigencias permanentes del entorno.

Recomendaciones
Luego de establecer las conclusiones pertinentes a este trabajo de investigación, se sugieren varias
recomendaciones relativas a los aspectos considerados en el desarrollo del mismo, se citan:
- Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a los
empleados para que implementen la cultura organizacional, como ventaja competitiva en la gestión
gerencial.
- Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar adelante los
cambios requeridos por las organizaciones.
- Promover el autodesarrollo para que el personal esté en capacidad de construir nuevos esquemas
de aprendizaje, a fin de: a) lograr la identificación, el compromiso, y la consistencia gerencial entre lo
que se dice y lo que se practica en la organización; b) fortalecer el poder del personal con fines de
logro colectivo, dotándolo de independencia para que tenga mayor poder de acción y decisión.
- La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de adiestramiento, dotando
de herramientas a los empleados para lograr el cambio personal, como base para la mejora de la
calidad de sus funciones.
- Optimar los recursos a través de la filosofía del mejoramiento continuo, considerándola como una
nueva forma de vida que han adoptado con excelentes resultados las empresas para mejorar y
rediseñar sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas y los gastos en ahorros e
inversiones.
- Plantear nuevas estrategias con visión a buscar el aplanamiento de la estructura organizacional, con
la finalidad de lograr una disminución de niveles verticales y de supervisión gerencial, logrando
mejor comunicación y mayor flexibilidad.
- La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y beneficios de
una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar la coordinación entre los
departamentos de la organización.
- La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo del potencial humano
y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y la productividad.

7. Bibliografía
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Wesley.
 Burke, W.; Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación, Teoría y Práctica. Boston:
Editores Handbook y Organización Psicológica.
 Cantú, H. (2002). Desarrollo de una Cultura de Calidad. Cuarta edición, México, D.F.: Mcgraw – Hill.
 Diccionario Pequeño Larousse Ilustrado, 2001.
 Enciclopedia Encarta 2003
 Galindo, F. (1994). La Cultura organizacional mexicana y su influencia en la implementación del
TQM. México, D.F.
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 Likert, R. (1967). La organización humana. New York: McGraw-Hill.
 Newstrom, J. (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo. México, D.F.: Mcgraw Hill.
 Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Octava edición, México, D.F.: Prentice Hall.
 Stoner, J., et al. (1996). Administración. Sexta edición, México, D.F.: Prentice - Hall.

8. Glosario
C
Cambio: son modificaciones e innovaciones producto del crecimiento de las organizaciones por
características del mercado en que actúan o compiten. (Cantú, 2002).
Cambio Organizacional: es la transformación característica de aspectos más o menos significativos, los
cuales están establecidos y se rigen dentro de una empresa. (Cantú, 2002).
Competitividad: capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que
buscan los mismos recursos y mercados; donde los consumidores son cada vez más demandantes en
calidad, precio, tiempo de respuesta y con respecto a la ecología. (Cantú, 2002).
Conducta: conjunto de reacciones de un individuo ante determinada situación. (Larousse, 2001).
Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, que influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. (Cantú, 2002).
Cultura Organizacional: es la parte más importante de la organización que está presente en todas las
acciones y funciones que realizan todos los miembros que la componen. (Cantú, 2002).
E
Estrategia: es un patrón colectivo de decisiones que actúa sobre la formulación y despliegue de recursos
de producción. (Cantú, 2002).
G
Gerencia: es la parte de una organización o empresa, encargada de dirigirla de acuerdo a lineamientos
ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de decisiones. (Encarta 2003).
Gestión: período de tiempo en que una o varias personas o un departamento tratan de lograr un
objetivo. (Larousse, 2001).
O
Organización: manera en que un estado, una administración o un servicio están constituidos. (Larousse,
2001).
R
Recursos humanos: es el departamento de una organización encargado de asegurar que la empresa
cuente con personal capacitado, motivado, con disposición a cambiar y a adaptarse a las nuevas
situaciones que se presenten en la empresa. (Cantú, 2002).
T
Tecnología: estudio de las técnicas y los procesos empleados en las diferentes ramas de la industria.
(Larousse, 2001).
Tendencia: inclinación hacia ciertos fines. (Encarta 2003).
S
Sistema: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de determinada materia, entre lo
que existe una cierta cohesión y unidad de propósito. (Larousse, 2001).
V
Visión: es la percepción que se tiene respecto a un acontecimiento que ha de ocurrir en el futuro.
(Encarta 2003).

Agradecimientos
A Dios: Pues venía de ti esa fuerza interior que siempre nos empujaba a seguir, a mejorar, la fuerza que
nos obligaba a apartar las espinas de nuestro sendero y a seguir caminando.
Confiamos en ti, eres único e insustituible.
A la Universidad Tecnológica de Santiago: Por haber sido la fuente donde obtuvimos y desarrollamos
nuestros conocimientos profesionales.
A nuestros profesores: Ing. Novel Frías, Ing. Emilio Castillo, Lic. José Luis Almonte, Ing. Pedro José
Bueno Sánchez. Gracias por los conocimientos que derramaron sobre nosotros a lo largo de nuestra
carrera. De veras que tienen un lugar especial en nuestras vidas.
A nuestros asesores: Por el interés que prestaron para el desarrollo de nuestra investigación y la
disposición de sus conocimientos para la culminación satisfactoria de la misma.
A nuestros amigos: José Ernesto, Juan K., Juan Carlos, Paula, Miguelín, Yesica, Miguel, Julio Alberto,
Delvis, Mario, Rosa, Bladimirka, Milka, Milobán, Andrickson, Leandro, Ana Iris, Yaniris, Anny, Donald.
Gracias por permanecer firmes en su decisión de apoyarnos y de confiar en nosotros siempre,
tendiéndonos sus manos amigas en momentos claves de nuestra carrera y de nuestras vidas. Siempre
estaremos aquí para ustedes.
Dedicatorias
A mis padres Antonio Disla y Ana Rosa Cruz: Gracias por haberme mostrado la luz, por haberme
orientado hacia el camino del aprendizaje y el desarrollo intelectual, gracias a ustedes soy lo que soy
hoy, les debo todo.
Los amo con todo mí ser.
A mis hermanos Leandro y Lisandro Disla: A ustedes que siempre han sido dos faroles alumbrando mi
camino, manteniéndose siempre a mi lado. Llegué primero y los espero. Les deseo todo el éxito del
mundo.
A mi compañero de monografía: Viejo, desde que aunamos esfuerzos para seguir adelante, para
desarrollarnos a la par, te has convertido más que en un amigo en mi tercer hermano. Puedes contar
conmigo en todo momento.
A mis compañeros de trabajo: Sayra, Yenny, Catherine, Ramón, Willy, Héctor, Awildy, Elizabeth,
Sorangélica y muy especialmente a Felipe Peña, gracias por haberme dado la oportunidad de aprender
a su lado, inyectándome los conocimientos que hoy poseo en el aspecto laboral. Gracias del alma.
A Yaniris Altagracia Domínguez: Linda, gracias por estar siempre a mi lado y ventear las telarañas de la
pereza en los momentos en que me abandonaban los ánimos. Nunca te olvidaré.
Leonel Disla Cruz

Resumen
La presente investigación lleva por título “La cultura organizacional como una nueva tendencia de la
gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear, S.A., Esperanza, para el
período junio – agosto, 2003”.
La misma se ha llevado a cabo atendiendo a que la cultura organizacional es uno de los pilares
fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello,
el punto central alrededor del cual gira la presente investigación, es el estudio de la cultura
organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones manufactureras
textiles.
El objetivo general del tema en estudio es mostrar la cultura organizacional en la gestión de recursos
humanos como ventaja competitiva de la empresa Dos Sportswear, S.A.
La metodología utilizada en la elaboración de esta monografía se basó en una investigación documental,
utilizando fuentes bibliográficas, visitas a la fábrica y acceso a internet, la cual fue sustentada de
acuerdo a todos los enfoques señalados en el desarrollo del tema y, donde se consideró relevante el
siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente
expanda continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los
modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de fomentar el aprendizaje de todos sus
empleados.
Además de estudiar la cultura y el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento
continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar la importancia de la gestión de
recursos humanos en el avance de la tecnología.
Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan
capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el
desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente
cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de
poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así
promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite que la organización no pierda
viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un
elemento clave para el cambio de cultura, la creación y fortalecimiento de los valores culturales
necesarios para apoyar la estrategia organizacional, enfrentar el proceso de globalización y
competitividad que en estos momentos tanto nos preocupa.
Universidad Tecnológica De Santiago
UTESA
Área de Arquitectura e Ingeniería
Carrera de Ingeniería Industrial
La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la
competitividad en dos sportswear, s.a. Esperanza,
Período junio – agosto, 2003
Monografía para optar por el Título de
Ingeniero Industrial
Presentado Por
Patricio Ferreira Núñez 98-7337
Leonel Disla Cruz 99-7140
Asesores:
Ing. Novel Frías, M. A.
Ing. Alberto Antonio Rodríguez, Ph.D
Lic. Angelita Montesinos, M.A.

Trabajo enviado por:

Leonel y Patricio
leo_disla@hotmail.com
Santiago de los Caballeros
República Dominicana
Agosto, 2003