Alberto Benavides

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE MECÁNICA
INGENIERÍA MECÁNICA
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE
PROPUESTAS DE MEJORAS DE
MANTENIMIENTO EN EL ÁREA
DEL TALLER MECÁNICO DE LA
EMPRESA SERVI DINAMO C.A.
Autor:
ALBERTO JOSÉ BENAVIDES CHIRINOS
C.I.: V-18.346.140
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTAS

DE MEJORAS DE MANTENIMIENTO EN EL ÁREA
DEL TALLER MECÁNICO DE LA EMPRESA SERVI
DINAMO C.A.
Empresa: Servi Dinamo C.A.
Autor:
C.I.: V-18.346.140
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTAS

DE MEJORAS DE MANTENIMIENTO EN EL ÁREA
DEL TALLER MECÁNICO DE LA EMPRESA SERVI
DINAMO C.A.
CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN
Ing. José Velasco Ing. Guillermo Hoyos

C.I.: V- 13.366.094 C.I.: V- 15.165.942
Tutor Académico Tutor Empresarial
Autor:
C.I.: V-18.346.140
San Diego, Febrero del 2015

AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios antes que todo, por darme la oportunidad que me brindó de
cumplir esta meta y acompañarme a lo largo de mis logros alcanzados; por darme la
fortaleza espiritual de seguir adelante.
Agradezco en especial a mis padres Simón Benavides, Esther Chirinos y

hermanas Mónica y Dulce Benavides, que siempre creyeron en mí y nunca dudaron
que pudiese lograr esta meta tan importante en mi vida; por sus consejos y
enseñanzas que de una y otra forma ayudaron al crecimiento de mi persona.
También a Mónica Flores, esa persona que llego a mi vida en un momento

importante y que sin conocerme confió en mí y en mis metas, que con su apoyo y sus
consejos he construido una mejor persona.
A mis compañeros de clases y colegas que de una u otra forma ayudaron en

mi formación académica y en mi formación personal y profesional.
A mi tutor académico Ing. José Velasco quien me orientó y ayudó en la

elaboración de este proyecto tan importante.
Así mismo, a la Universidad José Antonio Páez y a cada uno de sus

catedráticos que impartieron en mí un sin número de conocimientos.
A todo el personal de la empresa Servi Dinamo C.A. quienes me recibieron de
manera grata. Principalmente a mi tutor empresarial Ing. Guillermo Hoyos, por
brindarme su apoyo quien resultó ser un mentor durante mi paso por la empresa.
Y por último, pero no menos importante, le agradezco a aquellas personas que
pensaron que nunca lo iba a lograr, que con sus críticas y malas energías generar
fortaleza en mí y que fuera parte de inspiración para alcanzar mis metas.
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE ....................................................................................................................... vi
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
CAPÍTULO I
LA EMPRESA ............................................................................................................. 2
1.1.1. ............................................................................................................
DESCRIPCIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA .......................................... 2
1.1.1. Razón Social ................................................................................................ 2
1.1.2. Ubicación ..................................................................................................... 2
1.1.3. Organigrama estructural ............................................................................... 2
1.1.4. La empresa ................................................................................................... 4
1.1.5. Misión .......................................................................................................... 4
1.1.6. Visión ........................................................................................................... 4
1.1.7. Nuestros Valores .......................................................................................... 4
CAPÍTULO II
EL PROBLEMA .......................................................................................................... 6
2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 6
2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 6
2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................... 7
2.4. OBJETIVOS .................................................................................................. 8
2.4.1. Objetivo General ......................................................................................... 8
2.4.2. Objetivos Específicos.................................................................................. 8
2.5. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 8
2.6. ALCANCE ..................................................................................................... 8
vi
2.7. LIMITACIONES DEL PROYECTO ............................................................ 9
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 10
3.1. ANTECEDENTES ...................................................................................... 10
3.2. BASES TEÓRICAS .................................................................................... 11
3.2.1. Mantenimiento .......................................................................................... 11
3.2.2. Mantenimiento Productivo Total (TPM) .................................................. 13
3.2.3. Las 9 “s”.................................................................................................... 14
3.2.4. Seis sigma ................................................................................................. 15
3.2.5. Distribución de plantas ............................................................................ 16
3.2.6. Indicadores de gestión .............................................................................. 18
3.2.7. Software MP Empresarial ......................................................................... 20
3.2.8. Matriz FODA ............................................................................................ 21
3.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS ................................................. 22
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO .................................................................................... 24
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 24
4.2. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ....... 24
4.3. POBLACIÓN ............................................................................................... 25
4.4. MUESTRA .................................................................................................. 25
4.5. FASES METODOLÓGICAS ...................................................................... 25
4.5.1 DESCRIBIR LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE
RECEPCIÓN, MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE PLANTAS
ELÉCTRICAS ................................................................................................ 26
vii
4.5.2. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS Y DESPERDICIOS, PARA
LLEGAR A LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA ..... 26
4.5.3. REALIZAR UN ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD..................................................... 26
4.5.4. REDISEÑAR Y APLICAR UN FORMATO DE RECEPCIÓN DE
EQUIPOS ....................................................................................................... 26
4.5.5. DISEÑAR E IMPLEMENTAR PROPUESTAS QUE MEJOREN EL
MANTENIMIENTO DEL PROCESO Y QUE AYUDE A AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD ....................................................................................... 27
CAPÍTULO V
RESULTADOS ......................................................................................................... 28
5.1. FASE I - DESCRIBIR LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE
ELÉCTRICAS .................................................................................................... 28
5.2. FASE II - . IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS Y DESPERDICIOS, PARA
LLEGAR A LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA .......... 28
5.3. FASE III - REALIZAR UN ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD ......................................................... 30
5.4. FASE IV - REDISEÑAR Y APLICAR UN FORMATO DE RECEPCIÓN
DE EQUIPOS ..................................................................................................... 36
5.5. FASE V - DISEÑAR E IMPLEMENTAR PROPUESTAS QUE MEJOREN
EL MANTENIMIENTO DEL PROCESO Y QUE AYUDE A AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD ............................................................................................ 42
5.5.1.1.................................................................................................... R
eorganización de los espacios de trabajo ........................................ 43
viii
5.5.1.2.................................................................................................... D
elimitación de espacios para algunos equipos. ................................. 44
5.5.1.3.................................................................................................... C
reación, estandarización y aplicación de los formatos: Recepción de
equipos, Protocolo de prueba e Identificación de equipos. .............. 44
5.5.1.4.................................................................................................... A
plicación de un Formato o cuadro de control para las piezas enviadas
a reparar fuera de Servi Dinamo C.A. ............................................. 45
5.5.1.5.................................................................................................... C
reación de un archivo para los manuales de los equipos.................. 46
5.5.1.6.................................................................................................... U
tilización del Software MP Empresarial para mejorar el servicio de la
empresa ............................................................................................ 47
CONCLUSIONES ................................................................................................... 69
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 71
MATERIALES DE REFERENCIA ....................................................................... 72
ANEXOS ................................................................................................................... 73
ix
INTRODUCCIÓN
La gestión de la empresa Servi Dinamo C.A. se encarga del mantenimiento,

reparación, instalación, automatización y puesta en marcha de plantas eléctricas; de la
transferencia y sincronización de tableros y de proyectos de ingeniería como el
estudio y análisis de carga. A su vez, se encuentra dividida en cinco áreas de
operaciones: el área de Servicio, el área de Instalación, el área de Automatización y
Control, el área de Proyectos y por último el área de Taller mecánico donde se
desarrollará este planteamiento.
Actualmente el desempeño del taller mecánico se ha visto perjudicado por la

desorganización del proceso de recepción de plantas eléctricas luego del aumento
drástico de demanda de la empresa en un período reciente de dos años. Esto genera el
planteamiento del diseño e implementación de una propuesta de mejoras de
mantenimiento para aumentar la productividad y mejorar el servicio de la empresa.
Las siguientes páginas que conforman este informe, contienen cinco capítulos
estructurados. El capítulo I contendrá la información completa referente a la empresa
para describir la estructura actual de la misma, además de su ubicación, visión,
misión y los valores que la rigen. El segundo capítulo estará conformado por el
planteamiento y la formulación de la problemática, los objetivos, el alcance, la
justificación y las limitaciones. Seguidamente, el tercero contendrá las bases teóricas
que servirán para dar conocimiento y sentar las bases conceptuales de la idea
principal para luego en el capítulo IV determinar cuáles serán las fases metodológicas
a seguir para la evolución del planteamiento. Y por último, el quinto capítulo de los
recursos que se utilizarán, bien sean humanos, materiales o institucionales.
1
CAPÍTULO I
LA EMPRESA
1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1.1.1 Razón Social
Servi Dinamo C.A.
1.1.2 Ubicación
Carretera Nacional Valencia-Los Guayos, Zona Industrial La Quizanda, Complejo
Industrial Dinamo.
1.1.3 Organigrama Estructural
Organigrama general:
2
Organigrama Operativo: Dentro de la Gerencia de Operaciones existe una
distribución por departamento para las diferentes actividades a desarrollar dentro del
área. Estas son las siguientes:
La empresa
Servi Dinamo ofrece soluciones de energía que se adaptan a las necesidades
individuales y brinda una solución integral a través de servicios de mantenimiento
preventivo y correctivo a plantas eléctricas (grupos electrógenos), reparación de
motores diesel y plantas eléctricas (grupos electrógenos), instalación y puesta en
marcha (arranque inicial), estudio y análisis de carga residenciales, industriales y
comerciales, automatización de plantas eléctricas, suministros e instalación de
tableros de transferencia y módulos de control para plantas eléctricas, asesoría técnica
y desarrollo de proyectos de generación eléctrica mediante grupos electrógenos.
Así como consumibles, partes y repuestos tales como filtros, partes y repuestos
para motores diesel (Perkins – Fleetguard – Volvo – Generac), repuestos para
generadores, tableros de transferencia automáticos y manuales desde 100 Amp. hasta
4.000 Amp, motores diesel – Power Unit, tableros de sincronización, paralelismo y
repartición de cargas y comercialización de plantas eléctricas Modasa – Igeveca –
Cummins – Generac
3
La empresa cuenta con un personal calificado en las diferentes marcas que Ud.
requiera: Perkins – Leroy Somer – Cummins – Modasa – Stamford – Generac – DSE.
1.1.5 Misión
Son una organización visionaria que evoluciona alrededor de sus Valores
Fundamentales, proporcionando al mercado productos y soluciones adecuadas e
inmediatas a sus requerimientos de instalación, reparación, mantenimiento y
suministro de repuestos para grupos electrógenos y motores diesel, contribuyendo
significativamente con el bienestar social y el saneamiento ambiental; con el
propósito de ofrecer a su gente crecimiento integral y así puedan influir positivamente
sobre muchos seres humanos.
1.1.6 Visión
Lograr el reconocimiento de clientes y proveedores a nivel nacional e
internacional en la distribución de productos y servicios de prestigiosas marcas
impulsando el crecimiento, bienestar y desarrollo integral de nuestro capital humano.
1.1.7 Nuestros Valores

Confianza: En la capacidad individual y en el grupo de trabajo.
Oportunidad: Donde otros ven un problema, Servi Dinamo ve oportunidades.
Proactividad: Avanzar con energía propia.
Excelencia: Ir un paso más allá y dar lo mejor cada día.
Perseverancia: Nunca, nunca darse por vencido.
4
CAPÍTULO II
EL PROBLEMA
2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La gestión de la empresa Servi Dinamo C.A. abarca desde el mantenimiento,
reparación, instalación, automatización y puesta en marcha de plantas eléctricas,
transferencia y sincronización de tableros, hasta proyectos de ingeniería como el
estudio y análisis de carga. Actualmente el desempeño del taller mecánico de la
empresa Servi Dinamo C.A. se ha visto perjudicado por la desorganización del
proceso de recepción de plantas eléctricas, razón por la que surge la problemática del
diseño e implementación de una propuesta de mejoras de mantenimiento para
satisfacer los requerimientos de la empresa y mejorar su servicio.
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa está organizada por cinco áreas de operaciones: el área de Servicio que
se encarga del mantenimiento preventivo y correctivo de plantas eléctricas, el área de
Instalación que se dedica a la instalación y puesta en marcha de las plantas, así como
el suministro e instalación de tanques de combustible y control de llenado; el área de
Automatización y Control que diseña e instala sistemas de automatización y control
para plantas eléctricas, sincronismos y paralelismos de grupos electrógenos y
suministra e instala tableros de transferencia; el área de Proyectos que realiza estudios
y análisis de cargas eléctricas a nivel residencial e industrial y asesora y desarrolla
proyectos de ingeniería en obras civiles y eléctricas. Y por último el área de Taller
mecánico que se encarga de la reparación y detección de fallas de motores diésel y
plantas eléctricas.
5
En los últimos dos años la empresa ha aumentado drásticamente sus clientes, lo
que ha generado en el taller mecánico cierto descontrol en el proceso de recepción de
plantas y en el área de trabajo. Como consecuencia de esto, Servi Dinamo C.A. se ha
visto en la necesidad de buscar una solución a dicha problemática con la cual mejorar
el desempeño del área.
Es por esto que se ha planteado una propuesta de mejoras, a través de la cual se

buscará renovar el método de recepción de repuestos, motores y plantas eléctricas por
medio de la designación de personal para utilizar un método único y organizado de
identificación del cliente, fecha de recepción y ubicación de procedencia. Asimismo,
se buscará reorganizar el espacio de trabajo con la finalidad de corregir la disposición
del taller para mejorar el manejo de los espacios de trabajo de los empleados y así
lograr aumentar la productividad de la empresa.
Crear a su vez una identificación interna de las piezas y repuestos existentes dentro
y fuera del taller; y determinar una ubicación específica para las herramientas,
permitirá mejorar significativamente el desenvolvimiento de los trabajadores en su
área.
En este sentido, se diseñarán e implementarán las propuestas de mejoras de

mantenimiento en el área del taller mecánico de la empresa Servi Dinamo C.A. con el
objetivo principal de mejorar y satisfacer los requerimientos de la misma, para lograr
un incremento destacado en la productividad.
2.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Se podrá mejorar el servicio y satisfacer los requerimientos de la empresa Servi
Dinamo C.A. a través del diseño e implementación de una propuesta de mejoras de
mantenimiento en el área del taller mecánico?
6
2.4 OBJETIVOS
2.4.1 Objetivo General
• Diseñar e implementar propuestas de mejoras de mantenimiento en el área
del taller mecánico de la empresa Servi Dinamo C.A.
2.4.2 Objetivos Específicos

• Describir la situación actual del proceso de recepción, mantenimiento y
reparación de plantas.
• Identificar los problemas o desperdicios, para llegar a las causas y
consecuencias del problema.
• Realizar un análisis cuantitativo de los indicadores de productividad.
• Rediseñar y aplicar un formato de recepción de equipos.
• Diseñar e implementar propuestas que mejoren el mantenimiento del taller
y que ayude a aumentar la productividad.
2.5 JUSTIFICACIÓN
La creación e implementación de la propuesta de mejoras de mantenimiento del
taller mecánico de la empresa Servi Dinamo C.A, permitirá reducir el tiempo
empleado en el mantenimiento o reparación de las plantas eléctricas, para lograr
reorganizar las actividades realizadas en el área y mejorar la eficiencia de la empresa.
De esta manera, se garantizará plenamente la confiabilidad y disponibilidad del

servicio al cliente para reforzar su fidelidad con la empresa. Además de lograr que el
personal cumpla con las normativas del proceso de mantenimiento.
2.6 ALCANCE
El diseño y la implementación de las propuestas de mejoras se realizarán dentro de
la empresa Servi Dinamo C.A., ubicada en la Carretera Nacional Valencia-Los
7
Guayos, específicamente en el taller de mantenimiento donde se realizará un estudio
previo de la situación actual del proceso de mantenimiento y reparación de plantas y
tableros eléctricos para identificar los problemas y desperdicios y analizar
cuantitativamente los indicadores de productividad, y así determinar la utilidad de las
propuestas de mejoras y a través de su aplicación, aumentar los estándares de
productividad de la empresa y lograr fidelidad en los clientes.
2.7 LIMITACIONES DEL PROYECTO

• Los registros en el departamento de mantenimiento son escasos.
• Desconocimiento de la fecha de recepción de las plantas eléctricas.
• Asignación de tareas extras y tiempo limitado que no permiten una
dedicación exclusiva al proyecto.
• Falta de disposición y capacitación del personal que labora en el taller de
mantenimiento de la empresa Servi Dinamo C.A.
8
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
El marco teórico proporciona una visión de dónde se sitúa el planteamiento

propuesto dentro del campo de conocimiento y nos ayuda a documentar cómo nuestra
investigación agrega valor a la literatura existente. Es importante aclarar que el marco
teórico no es igual a teoría; por lo tanto, no todos los estudios que incluyen un marco
teórico tienen que fundamentarse en una teoría. Sin embargo, esto implica exponer y
analizar las conceptualizaciones, perspectivas teóricas, investigaciones y antecedentes
en general que se consideren válidos para el correcto encuadre del estudio.
3.1. ANTECEDENTES
Pedro Loayza (2011) desarrolló un proyecto llamado Diagnóstico y Propuesta de
Mejora de los Procesos de un Taller Mecánico de una Empresa Comercializadora de
Maquinaria, en la Pontificia Universidad Católica del Perú. Y tuvo como objetivos
desarrollar el Manual de Organización y Funciones del taller, adquirir un nuevo
montacarga y establecer un workflow para la solicitud de repuestos.
Carlos Dorta (2010) diseñó un plan de mantenimiento para la línea de preducción

de mostaza plástico en la empresa Alimentos Heinz C.A., en la Universidad José
Antonio Páez con el objetivo de cumplir los niveles de exigencias de la empresa al
mejorar la disponibilidad de la línea de producción y su mantenibilidad.
En la Universidad José Antonio Páez se desarrollaron otros proyectos antecedentes

a las propuestas de mejoras de mantenimiento de la empresa Servi Dinamo C.A. tales
como:
9
• Sequera Cabello, Alejandro. “Implementación de un sistema de gestión de
mantenimiento a la planta de interesterificación enzimática de la Planta de
Salsas y untables de Alimentos Polar C.A.” (2010).
• Lobo Avendaño, Jeniree “Diseño e implementación de un plan de
reorganización en el almacen general de la empresa Suministros Industriales
JL C.A.” (2010).
• Rosales Pérez, Fannisle. “Propuesta de diseño de la distribución en planta de
la empresa PANTONE C.A.” (2010).
• Novo M, Eduardo L. “Propuesta de un plan de mejoras del sistema de registro
e inventario de repuestos del departamento de mantenimiento de la Empresa
Alimento Polar Comercial, Planta de salsas y untables.” (2011).
3.2. BASES TEÓRICAS

3.2.1. Mantenimiento:
El mantenimiento podría determinarse como las técnicas empleadas para conservar
equipos de manera que éste siga desempeñando sus funciones durante la mayor
cantidad de tiempo. Prado (1996) definió el mantenimiento como “todas aquellas
actividades necesarias para mantener los equipos e instalaciones en una condición
particular o volverlas a esa condición.”
Las funciones del mantenimiento, se basan en la vigilancia periódica de los

equipos, las acciones preventivas y correctivas y el remplazamiento de la maquinaria.
Es de allí de donde nacen dos tipos de mantenimiento:
El mantenimiento preventivo, que se caracteriza por evitar una parada forzada de

los equipos a través del descubrimiento y la corrección de defectos que puedan causar
posteriormente daños más graves, lo cual se logra a través de una programación de un
plan de inspecciones para el control y ejecución de dichas actividades calendarias
10
preventivas. Dicho mantenimiento es más efectivo cuando se detecta la falla a través
del monitoreo de condiciones y no es necesario poner el equipo fuera de operación.
Y el mantenimiento correctivo, que es posterior a la parada forzada del equipo y

tiene como objetivo reparar el daño y regresar a la máquina a su estado óptimo de
funcionamiento.
Sin embargo, aun cuando las definiciones difieren de autor en autor, se conoce
también el tipo de mantenimiento programado, y la diferencia yace en que el equipo
debe ser sacado de funcionamiento, y la falla depende del tiempo de operación.
Dentro de ese marco, los objetivos específicos del mantenimiento son:

• Aumentar la disponibilidad de los equipos.
• Mejorar la integridad de las máquinas hasta un nivel óptimo.
• Facilitar la mantenibilidad de las instalaciones y equipos a lo largo del
tiempo.
• Reducir costos.
Y las tareas para las que está dispuesto un servicio de mantenimiento son:
• Mantenimiento de equipos.
• Mejoras técnicas.
• Especificación, recepción y puesta en marcha de nuevas instalaciones.
• Recuperación de repuestos.
• Cambios de formatos y procesos.
• Almacenamiento de herramientas y repuestos.
• Promover la mejora continua y formación del personal.
• Mantener la seguridad de las instalaciones.
11
Vale la pena destacar que durante la evolución del mantenimiento, se han
distinguido diferente etapas históricas o generaciones del concepto de mantenimiento.
La primera etapa o primera generación ubicada durante la Segunda Guerra Mundial,
en la que el mantenimiento sólo se encargaba de arreglar averías. En la segunda
generación, nace el mantenimiento preventivo, cuando se hace la relación de edad de
las máquinas con la probabilidad de fallas en los años 70.
Posteriormente, en la tercera generación a principios de los años 80, se genera el

mantenimiento predictivo al realizar estudios de causa-efecto para determinar el
origen de las fallas. Y por último, la cuarta generación en la que el mantenimiento se
relaciona con reducción de costos. Conjuntamente cuando aparece el concepto de
Calidad Total a inicios de los 90 se origina la idea de que el mantenimiento puede
aumentar la disponibilidad al mismo tiempo que disminuye los costos.
Hoy en día existen muchas técnicas y metodologías de mantenimiento, dentro de

las cuales las más comunes están:
• Mantenimiento Productivo Total (TPM)
• Mejoramiento de Confiabilidad Operacional (MCO)
• Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)/(MCC)
• Mantenimiento Basado en Riesgo (MBR)
3.2.2. Mantenimiento Productivo Total (TPM):

Tipo de mantenimiento japonés basado en el mantenimiento preventivo, el cual
evita todo tipo de pérdidas durante toda la vida del sistema de producción y la
innovación radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de
su equipo, desarrollando la capacidad de detectar potenciales fallas antes de que
aparezcan averías.
12
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que al
ser implantadas, mejoran la competitividad de una organización, a través de la
eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos.
3.2.3. Las 9 “s”

Es una metodología de trabajo basada en la Calidad Total, que sugiere
implementar un sistema de orden y limpieza para lograr un desempeño eficiente y
uniforme de los trabajadores de una empresa, además de proveer un mejoramiento de
las condiciones mentales de aquel que aplica esta metodología.
Su nombre proviene de las iniciales de las palabras japonesas seiri, seiton, seiso,
seiketsu, shitsuke, shikari, shitsukoku, seishoo, seido, de las que deriva la técnica
cuyos resultados están vinculados a una mejora continua de seguridad, calidad y
medio ambiente.
Las palabras que dan origen a la metodología según su significación con el

español, son las siguientes:
• Seiri; Ordenar o clasificar.
• Seiton: Organizar o limpiar.
• Seiso: Limpieza o pulcritud.
• Seiketsu: Bienestar personal o equilibrio.
• Shitsuke: Disciplina.
• Shikari: Constancia.
• Shitsukoku: Compromiso.
• Seishoo: Coordinación.
• Seido: Estandarización.
13
Cada una de ellas tiene un propósito y una relación:
Relación Nombre Propósito
Con las cosas Seiri Mantener solo lo necesario.
Seiton Mantener todo en orden.
Seiso Mantener todo limpio
Con usted mismo Seiketsu Cuidar su salud física y mental.
Shitsuke Mantener un comportamiento
fiable.
Shikari Perseverar en los bueno hábitos.
Shitsukoku Ir hasta en final en las tareas.
Con la empresa Seishoo Actuar como equipo.
Seido Unificar el trabajo a través de los
estándares.
Además, los resultados que se pueden obtener a partir de la implementación de

esta metodología abarcan una mayor satisfacción de los clientes, menores incidentes
laborales, menos pérdida de tiempo en búsqueda de herramientas y materiales, mejor
calidad del servicio y menor cantidad de desperdicios. Y las herramientas correctas
para desarrollarla son entrevistas, fotografías de antes y después, gráficos, listas de
verificación e instrucciones detalladas de trabajo.
3.2.4. Seis sigma

Según Gutiérrez y de la Vara (2004), seis sigma es una estrategia de mejora
continua que busca identificar las causas de los errores, defectos y retrasos en los
diferentes procesos de negocio, enfocándose en los aspectos que son críticos para el
cliente.
14
El nombre se debe a que esta filosofía busca que los procesos tengan una calidad
cuantificada de seis sigma. Lo que quiere decir es que busca llegar a tener sólo 3.4
defectos por millón de oportunidades.
La primera introducción del método se dio en Motorola en el año 1987 por Bob
Galvin y su equipo, con la que lograron un ahorro de mil millones de dólares. Varios
años después otras dos empresas aeroespaciales aplicaron la filosofía seis sigma con
un logro de 2000 y 2250 millones de dólares ahorrados respectivamente.
En estadística, la letra griega “sigma” se utiliza para designar desviaciones

estándar, mientras más alto el sigma, menor la desviación estándar. Por lo que esto se
utiliza para medir el nivel de desempeño de un proceso.
Polesky (2006) describe los diferentes métodos comunes que utilizan Seis sigma y
sus utilidades:
• DMAIC – (Define-Measure-Analyse-Improve-Control): Mejora procesos
ya existentes.
• DMADV – (Define-Measure-Analyse-Design-Verify): Rediseño de
procesos que no alcanzan mejorar.
• IDOV – (Identify-Design-Optimize-Validate): Se aplica en procesos
nuevos.
• CQDFSS – (Commercial Quality Design For Six Sigma): Se utiliza para la
introducción de nuevos procesos, productos o servicios en el mercado.
3.2.5. Distribución de plantas

Una distribución de planta adecuada, proporciona beneficios que se traducen en el
aumento de la eficiencia y de la productividad de la empresa. Este sistema determina
15
la ordenación de los medios productivos y para el mismo, Moore (1967) definió siete
objetivos a cumplir:
1. Simplificar al máximo el proceso productivo,
2. Minimizar los costes de materiales,
3. Disminuir la cantidad de trabajos en curso,
4. Aprovechar los espacios de la manera más efectiva,
5. Aumentar la satisfacción y la seguridad en el área de trabajo,
6. Evitar inversiones innecesarias, y
7. Estimular a los trabajadores de manera que aumente su rendimiento.
A partir de los objetivos anteriores, el autor definió la distribución de planta

óptima como “aquella que proporciona la máxima satisfacción de todas las partes
involucradas en el proceso productivo”.
Según Richard Muther (1981), estos siete objetivos pueden resumirse en principios
para establecer una metodología ordenada y sistemática. El primer principio es de
“integración” y se refiere a él como “la mejor distribución es la que integra a los
operarios, los materiales, la maquinaria, las actividades… de modo que resulte el
compromiso mejor entre todas estas partes.”
El segundo es el principio de “Mínima distancia recorrida” para el que explica que

“en igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la
distancia a recorrer por el material entre operaciones sea la más corta”.
Seguidamente, el principio de “circulación” o “flujo de materiales: en igualdad de

condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo
que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se tratan,
elaboran o montan los materiales”. El cuarto es el principio de “espacio cúbico” que
16
dice que “la economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio
disponible, tanto en vertical como horizontal”.
Por último, los principios de “confort” y de “flexibilidad” para los que las
explicaciones son las siguientes: “en igualdad de condiciones, será siempre más
efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los
operarios, los materiales y la maquinaria” y “en igualdad de condiciones, siempre
será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos
costos o inconvenientes”.
3.2.6. Indicadores de gestión

Un indicador según Beltrán (2004) es la relación entre las variables cuantitativas o
cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas
en el objeto o fenómeno observado, respecto a objetivos y metas previstas e
influencias esperadas.
Por lo tanto, serán estadísticas o formas de medir el progreso o cambios de un

proceso productivo que permiten y facilitan establecer un estándar, fijar objetivos y
determinar su impacto.
Los indicadores de gestión, tienen un adecuado patrón de especificación y unas

características, además de tener que ser comprensibles, sostenibles y relevantes;
deben contener: nombre, forma de cálculo, unidades y glosario. El nombre del
indicador es imprescindible al igual que la fórmula a través de la cual se va a medir el
valor y la unidad en la que se va a medir específicamente.
Con este respecto, existen diferentes aspectos importantes que resaltar. Los
indicadores deben expresarse en términos de cantidad, calidad y plazo de tiempo para
que pueda ser medible y administrable. Además, debe estar especificado claramente
17
el objetivo o propósito, de manera que se pueda evaluar el impacto y en qué medida
se ha cumplido la ejecución del proyecto.
No obstante, Beltrán (2004) insistió en que los indicadores de gestión son un

medio mas no un fin. Lo que da alusión a que ciertas empresas utilizan los
indicadores como una meta a la cual llegar, y por más que acoplen a normativas para
cumplir el indicador, este pierde su esencia y puede causar consecuencias nefastas en
la organización. Insistió directamente en que son medios para llegar a un fin y no un
fin al cual llegar.
Se describen diferentes tipos de indicadores dentro de los cuales se encuentran:

• Estratégicos u operativos
• De gestión
• De diagnóstico, evaluación, control y seguimiento
• De proceso
• De desempeño, impacto, calidad, eficacia, eficiencia, efectividad,
productividad
• Temáticos (sociales, climáticos, etc).
Jesús Beltrán planteó una metodología para crear los indicadores de gestión en
diferentes pasos. El primero consiste en determinar el escenario, el proceso o forma
de acción, la escala, los objetivos y las metas planteadas. El segundo es operativo:
contar con objetivos y estrategias, identificar los factores claves, definir los
indicadores para cada factor clave, determinar el estado, umbral y rango de gestión,
diseñar la medición, determinar y asignar los recursos, medir y ajustar, estandarizar y
formalizar y por último mantenerlos en uso, mejorarlos o desecharlos.
18
Una vez creados los indicadores de gestión, será mucho más fácil medir el
progreso o la productividad de una empresa basándose en ellos y aún mejor, con ellos
es más fácil re direccionar los objetivos y metas de una empresa para aumentar la
calidad del servicio o producto de manera que el desarrollo de la misma sea el más
óptimo.
3.2.7. Software MP Empresarial
El MP es un software empresarial que sirve para el control y la administración del

mantenimiento. Su objetivo principal es ayudar a administrar la gestión de
mantenimiento de una manera eficiente, conservando la información documentada y
organizada.
Principalmente, documenta información sobre equipos e instalaciones como

diagramas, localización, datos del proveedor y planes de mantenimiento de cada uno
de los equipos para los que genera un calendario de forma automática. Además,
informa diariamente los trabajos que deben realizarse y una vez pasada la fecha y
realizado el trabajo de mantenimiento, reprograma la fecha automáticamente para la
próxima vez que deba realizarse.
También simplifica y automatiza los de generación, control y seguimiento de

órdenes de trabajo, y mantiene organizada y disponible la información histórica de
trabajos realizados y recursos utilizados. De esta manera, facilita el control del
inventario de repuestos y la generación de reportes, índices y gráficas de la gestión de
mantenimiento.
Los beneficios que se pueden obtener en gestiones de mantenimiento con la

utilización de este software son:
19
• Reducción de paros imprevistos
• Control de recursos
• Optimización del inventario
• Documentación bajo norma ISO 9000
• Reducción de costos de energía
• Incremento de la vida útil de los equipos
• Administración de herramientas de trabajo
Y su implementación puede darse en cualquier organización donde haya equipos,

maquinaria e instalaciones sujetas a mantenimiento.
3.2.8. Matriz FODA

La matriz FODA, también llamada matriz DAFO, es un acrónimo creado a partir
de las palabras Fortaleza, Oportunidad, Debilidades y Amenazas y es un proceso de
planificación estratégica para obtener información para la toma de decisiones a seguir
en el futuro de una empresa. Tiene la finalidad de servir para diseñar estrategias a
partir de las fortalezas de modo que la empresa pueda aprovechar sus oportunidades y
fortalezas y superar las debilidades y amenazas.
Un buen proceso de análisis FODA se logra a través de:

1. Destinar tiempo para el análisis profundo.
2. Obtener datos e información necesarios.
3. Escoger correctamente el equipo de análisis.
4. Priorizar los elementos dentro de cada categoría: fortalezas,
oportunidades, debilidades, amenazas.
5. Seguir el proceso de planificación según orden de importancia.
20
Para finalizar, según Chapman (1997) la FODA es una herramienta de gran
utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones de negocio y
empresas. Y según Evoli (2007), es una estructura conceptual para el análisis
sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con
las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Por lo tanto, a través de la matriz FODA es posible determinar una planificación

de estrategias a seguir para aprovechar las fortalezas y oportunidades de la empresa
de manera que los planes a seguir sean altamente efectivos y modificables a lo largo
de su desarrollo. En él se especifica luego de su acción, si fue efectivo o no y
posteriormente en caso de haber ocurrido fallos, es necesario especificar cuáles
fueron y las próximas estrategias a realizar para remendarlo.
3.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

• Equipo: Maquinaria, utillaje e instalaciones de una industria.
• Máquina: Conjunto de elementos móviles que se aplican para un mismo fin y

dan movimiento a un dispositivo.
• Inspección: Actividad que consiste en examinar y medir las características de

calidad de un producto o servicio.
• Parada: Interrupción o finalización de un movimiento, acción o actividad.
• Monitoreo de condiciones: Es el chequeo del estado de salud del equipo a

través de la medición de una variable física, que se considere representativa
del mismo, y su respectiva comparación con valores estándar o una norma que
21
nos permitan diagnosticar si el equipo está en óptimas condiciones o si por el
contrario su estado está deteriorado (DIN ISO 10816-3).
• Calidad total: Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y

la cantidad de recursos utilizados. Es la satisfacción total del cliente y de la
organización o empresa.
• Productividad: Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y

la cantidad de recursos utilizados.
• Efectividad: Relación entre resultados logrados y resultados propuestos.
• Eficiencia: Significa la utilización correcta de los recursos disponibles.
22
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico está orientado a determinar las formas, técnicas e

instrumentos a utilizar para lograr los objetivos definidos, de manera que exista un
sustento metodológico para la realización sistemática de pasos con el fin de lograr los
objetivos de la forma más óptima posible. Por esta razón, el marco metodológico es
necesario en toda investigación, y por consiguiente, está determinado en este capítulo.
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación utilizado en este proyecto es el de “tipo factible” y está
sustentado en investigaciones: documental y de campo. Ya que se utilizan
documentos de investigaciones anteriores que directa o indirectamente aportan
información al proyecto, así como también es necesario el desarrollo de indagaciones
de campo, para la obtención de información de la realidad estudiada.
El tipo de investigación “proyecto factible”, está explicado por la UPEL (2003)
como “un estudio que consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales” (p.16).
4.2. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Las técnicas de recolección de datos son: revisión bibliográfica, observación
directa, registros anteriores de la empresa, entrevistas al personal. Al igual que los
instrumentos para dicha recolección de datos son: software MP empresarial, lápiz,
hojas, computadora, entre otras cosas.
23
4.3. POBLACIÓN
La población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones (Selltiz et al., 1980). Por lo tanto la población de esta investigación
está determinada por todos los empleados, asistentes, técnicos, coordinadores e
ingenieros de la empresa Servi Dinamo C.A.
4.4. MUESTRA
La muestra a utilizar durante el desarrollo de este proyecto es una muestra no
probabilística, basado en la definición de Sampieri, Collado y Lucio (2006) que
determina que una muestra no probabilística o dirigida es aquel “subgrupo de la
población en la que la elección de los elementos no depende de la probabilidad sino
de las características de la investigación”.
Por lo tanto la muestra seleccionada es: los asistentes, técnicos, coordinadores e

ingenieros de campo que realicen mantenimientos y reparaciones de plantas eléctricas
dentro del taller mecánico.
4.5. FASES METODOLÓGICAS

4.5.1. FASE I - DESCRIBIR LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE
ELÉCTRICAS
Método:
• Investigar el proceso de reparación de las plantas a través de entrevistas al
personal del taller.
• Recopilar información del proceso de recepción de plantas eléctricas en la
empresa.
24
• Recolectar datos sobre el método de diagnóstico de las fallas de las plantas
para posteriormente realizar la reparación o el mantenimiento.
• Reunir información sobre el uso y las recomendaciones de los manuales de los
equipos.
4.5.2. FASE II - IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS Y DESPERDICIOS,

PARA LLEGAR A LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA
Método:
• Investigación directa del proceso de trabajo en el área del taller mecánico.
• Aplicar entrevistas a los trabajadores de la empresa para determinar cuáles son
los desperdicios y las consecuencias más críticas.
• Utilizar la información recopilada en las bases de datos de la empresa
anteriormente para identificar los problemas existentes.
4.5.3. FASE III - REALIZAR UN ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Método:
• Obtener información sobre el método que utiliza la empresa para medir su
productividad.
• Utilizar la información recopilada para realizar el análisis cuantitativo.
4.5.4. FASE IV - REDISEÑAR Y APLICAR UN FORMATO DE

RECEPCIÓN DE EQUIPOS
Método:
• Realizar un análisis al formato utilizado anteriormente para la recepción
de equipos.
• Rediseñar el formato de recepción de equipos para posteriormente
aplicarlo.
25
4.5.5. FASE V - DISEÑAR E IMPLEMENTAR PROPUESTAS QUE
MEJOREN EL PROCESO DE MANTENIMIENTO Y QUE AYUDEN A
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
Método:
• Diseñar las propuestas de mejoras de mantenimiento a partir de la información
recopilada en las fases anteriores.
• Las propuestas incluyen: el planteamiento de la designación de personal para
la utilización de un método de identificación del cliente con fecha de
recepción y ubicación de procedencia, rediseñar y aplicar el formato de la
empresa, reorganizar los espacios del taller, la utilización del software MP
empresarial para crear planes de servicios a los clientes que determine la
fecha del próximo servicio necesario, crear a su vez una identificación
interna de las piezas y repuestos existentes dentro y fuera del taller; y
determinar una ubicación específica para las herramientas.
• Implementar las propuestas de mejoras del mantenimiento al proceso para
aumentar la productividad.
26
CAPÍTULO V
RESULTADOS
5.1. Fase 1.- Describir la situación actual del proceso de recepción,

mantenimiento y reparación de plantas eléctricas.
Se recolectó información para describir la situación actual del proceso de
recepción, mantenimiento y reparación de plantas eléctricas a través de entrevistas no
estructuradas al personal del taller, investigación sobre el proceso de recepción y
diagnóstico de fallas para la realización de la reparación o el mantenimiento. Al igual
que se hizo una revisión de la información de los manuales de los equipos sobre su
uso y recomendaciones.
Posterior a la recolección, se diagnosticó que el proceso de recepción de equipos

no llevaba una identificación de procedencia, es decir, la información era desconocida
para los trabajadores y era una única persona quien manejaba dicha información. Esto
generó retrasos en el proceso de diagnóstico de las plantas eléctricas recibidas y al
realizarse el diagnóstico no se producía una orden de trabajo, por lo tanto la
reparación o el mantenimiento que fuese necesario realizarse demoraba más tiempo,
por lo que ocasionó que la respuesta del servicio fuese poco eficiente.
5.2. Fase 2.- Identificar los problemas y desperdicios, para llegar a las causas
y consecuencias del problema.
Los problemas principales determinados en el taller mecánico de la empresa Servi
Dinamo C.A. incluyen:
• Desorganización de los espacios de trabajo razón por la que al recibir un
equipo, no había espacio suficiente para ubicarlo. Además, no existe
27
• división de espacios para las diferentes tareas; el diagnóstico, desarmado y
armado, prueba, lavado y pintado de los equipos son realizados en un
mismo espacio.
• Las asignaciones de trabajo no eran concluidas por el mismo trabajador ya
que a los mismos se le daban tareas nuevas sin finalizar las anteriores.
Consecuentemente, las plantas asignadas y no concluidas eran retomadas
sin ningún soporte de reparaciones por hacer o ya realizadas.
• No se llevaba ningún control de las piezas enviadas a reparar fuera de Servi
Dinamo. Esto ocasionaba que piezas se dieran por perdidas y se utilizaran
otras piezas innecesariamente.
• Al existir descontrol de las piezas a reparar y enviadas afuera, se tomaban
piezas de otros equipos sin registro por lo que al momento de realizar la
orden pago, las piezas nuevas no eran incluidas ni cobradas al cliente
generando pérdidas para la empresa.
• La ausencia de repuestos en inventario para la reparación de plantas.
• Los manuales de los equipos no tenían ubicación determinada por lo que se
encontraban dispersos entre repuestos.
• Había trabajos concluidos que permanecían en el despacho de la empresa
por ausencia de respuesta de solvencia del cliente, ocupando espacios
necesarios para nuevos almacenamientos de equipos pendientes.
• Por el desconocimiento de información tanto del cliente de procedencia, de
diagnóstico y fecha de recepción; las reparaciones y mantenimientos
podían tomar entre tres hasta cinco veces más del tiempo necesario, es
decir, si una planta puede repararse en una semana, la reparación, el
mantenimiento y hasta a veces el mismo diagnóstico, podía demorar más
de un mes.
28
Todos estos problemas y desperdicios son las causas principales que repercuten
directamente en la productividad de la empresa ocasionando retrasos e ineficiencias
en el servicio.
5.3. Fase 3.- Realizar un análisis cuantitativo de los indicadores de

productividad.
Se realizó un análisis cuantitativo de los trabajos llevados a cabo en el taller
mecánico de la empresa Servi Dinamo C.A. en el lapso comprendido entre el 07 de
octubre de 2014 hasta el 27 de marzo de 2015, con la finalidad de generar unos
indicadores de productividad basados en las “horas hombre” trabajadas,
conjuntamente con los programas diarios de trabajo generados por el Coordinador de
taller Jimmy Guevara y las actividades registradas en el área de trabajo en el período
de tiempo antes determinado.
Este análisis es una propuesta novedosa para la empresa, ya que no poseía

indicadores de productividad establecidos. Por consiguiente, servirán para observar la
situación y las tendencias de cambio de acuerdo a los objetivos planteados. De esta
manera, podrán ser utilizados para medir el progreso de la empresa, luego del
proyecto factible desarrollado y establecerán un estándar para que proyectos
posteriores puedan determinar su impacto.
Los indicadores de productividad generados durante la realización de este proyecto

fueron determinados a través de la siguiente fórmula:
29
Para la aplicación de dicha fórmula, se recolectó información de 25 plantas
eléctricas. De las cuales se obtuvo: Cliente al que pertenece, fecha de ingreso a la
empresa, trabajo realizado y fecha de salida.
La productividad real depende de las horas trabajadas en cada planta ingresada al

taller, las cuales se obtuvieron a través de la planificación semanal generada por el
Coordinador de taller Jimmy Guevara. Además, se hizo un inventario de las plantas
ingresadas al taller desde el inicio del proyecto, y se comprobó la información de la
planificación semanal por medio de la fecha de ingreso y fecha de salida del
generador.
Tabla 5.3.1 Muestra de Planificación semanal (Enero 2015)
Fuente: Coordinación del Taller Servi Dinamo C.A.
Una vez generada la lista de motores, se tomaron en cuenta los datos del
cliente, el modelo de equipo o motor recibido, la fecha de recepción, el trabajo
realizado en el equipo, la fecha de salida del motor, y las horas hombre empleadas en
cada trabajo indicado.
30
Tabla 5.3.2 Horas hombre trabajadas
Fuente: Propia
Horas
Fecha de hombre
Nro Empresa o cliente Modelo ingreso Trabajo realizado Fecha de salida trabajadas
1 IGEVECA 01-09-2014 Reparación 30-01-2015 88
2 IGEVECA 01-09-2014 Reparación 30-01-2015 128
3 IGEVECA PERKINS SERIE 1300 17-02-2015 Reparación 13-03-2015 152
4 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN MLS-42 03-09-2014 Reparación 21-01-2015 32
5 AVICOLA CAPAYA MLS-70 07-10-2014 Reparación 06-03-2015 144
6 FARMATODO CENDIS GE-220PL 26-09-2015 Reparación 15-12-2014 56
7 DINAMO GE-350PL 05-01-2015 Reparación 14-02-2015 80
8 SERVI DINAMO MP-105 12-01-2015 Reparación 25-02-2015 80
9 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN TG2800-B 21-01-2015 Mantenimiento 27-02-2015 32
12 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN T6500E3 21-01-2015 Diagnóstico 27-02-2015 8
13 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN T6500E3 21-01-2015 Diagnóstico 27-02-2015 8
14 SOLUCIONES DE CARGA3000 OG-7793 23-01-2015 Reparación 29-01-2015 32
15 LUIS VEGA MP-14 23-01-2015 Reparación 05-03-2015 16
16 GEVENCA GE-30PL 24-02-2015 Reparación 10-03-2015 8
17 ALQUIRENTALS PERKINS 1006 28-07-2014 Reparación 06-02-2015 240
18 EPA T8 C2-20 Reparación 09-03-2015 168
19 LOS GABANES Reparación 22-12-2014 136
20 HIERBA VERDE GE-60PL 11-11-2014 Reparación 15-12-2014 24
21 SEMIRCA Diagnóstico 13-03-2015 16
22 FARMATODO CERRANIA MP-135 Reparación 08-12-2014 16
23 VGP INTERNATIONAL OF VENEZUELA S.A. GE-180PLI 27-11-2014 Diagnóstico 10-03-2015 8
24 HACIENDA EL AMPARO LINCOLN 13-01-2015 Reparación 10-03-2015 8
25 MCDONADLS 220 KB Diagnóstico 07-11-2014 8
Respecto a la (Tabla 5.3.2), se establecieron una cantidad de horas por

actividad realizada:
Actividad Horas
Reparaciones 1408
Mantenimiento 96
Diagnóstico 48
Posteriormente se aplicaron las siguientes fórmulas para lograr obtener los

indicadores de productividad real por actividad desempeñada.
31
Las Horas hombre mensual será un valor fijo equivalente a 160, ya que representa
la cantidad de horas laborables mensuales. El valor antes mencionado fue extraído de
la siguiente fórmula:
HL= Horas laborales diarias

DS= Días laborales de la semana
SM= Semanas al mes
Las horas hombre trabajadas ya fueron establecidas a partir de la (Tabla

5.3.2) y de acuerdo al valor por actividad realizada, será introducido en la siguiente
fórmula para obtener las Horas hombre de trabajo mensual.
Seguidamente, las Horas hombre de trabajo mensual por actividad establecida

será el valor final introducido para saber la Productividad real de acuerdo a la
cantidad de Equipos trabajados por actividad.
32
La aplicación de la fórmula para el indicador de Productividad real, arrojó como
resultado lo siguiente:
a. Productividad real de reparaciones:
Productividad real (Reparaciones)
b. Productividad real de mantenimientos:
Productividad real (Mantenimientos)
c. Productividad real de diagnósticos:
Productividad real (Diagnósticos)
A su vez, fue necesario establecer otro indicador diferente, denominado

“Productividad de respuesta”, que surgió de la necesidad de determinar el tiempo que
tarda el taller mecánico en comenzar un trabajo, una vez recibido el equipo. Es decir,
cuánto tiempo demoraba el taller en comenzar un trabajo una vez el equipo había
entrado a la empresa. Esto se generó por la observación de permanencia de equipos
en almacén sin órdenes de trabajo generadas.
33
Por consiguiente, se estableció la fórmula Productividad de respuesta demostrada
a continuación:
El tiempo de respuesta ubicado en la fórmula, equivale al número de días hábiles

que tardó la empresa en responder, desde la fecha de ingreso del equipo hasta la fecha
de inicio del trabajo determinada en la planificación semanal. Dichos datos se ven
reflejados en la tabla (Tabla 5.3.3).
El indicador Productividad de respuesta, será entonces un promedio entre el

Tiempo de respuesta y la cantidad de equipos recibidos.
Tabla 5.3.3 Tiempo de respuesta

Fuente: Propia
Fecha de Fecha de inicio de Tiempo de

Nro Empresa o cliente Modelo ingreso trabajo respuesta
1 IGEVECA 01-09-2014 11-11-2014 52 días
2 IGEVECA 01-09-2014 13-11-2014 54 días
3 IGEVECA PERKINS SERIE 1300 17-02-2015 20-02-2015 23 días
4 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN MLS-42 03-09-2014 09-10-2014 26 días
5 AVICOLA CAPAYA MLS-70 07-10-2014 29-10-2014 15 días
6 FARMATODO CENDIS GE-220PL 26-09-2015 15-10-2014 12 días
7 DINAMO GE-350PL 05-01-2015 02-02-2015 21 días
8 SERVI DINAMO MP-105 12-01-2015 13-02-2015 25 días
9 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN TG2800-B 21-01-2015 23-02-2015 23 días
12 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN T6500E3 21-01-2015 23-02-2015 23 días
13 INVERSIONES ELECTROMECANICA FESVEN T6500E3 21-01-2015 23-02-2015 23 días
14 SOLUCIONES DE CARGA3000 OG-7793 23-01-2015 26-01-2015 2 día
15 LUIS VEGA MP-14 23-01-2015 03-03-2015 28 días
16 GEVENCA GE-30PL 24-02-2015 09-03-2015 10 días
17 ALQUIRENTALS PERKINS 1006 28-07-2014 09-10-2014 49 días
18 HIERBA VERDE GE-60PL 11-11-2014 01-12-2014 15 días
19 VGP INTERNATIONAL OF VENEZUELA S.A. GE-180PLI 27-11-2014 10-03-2015 74 días
20 HACIENDA EL AMPARO LINCOLN 13-01-2015 10-03-2015 41 días
34
El resultado arrojado sobre la Productividad de respuesta de la empresa Servi
Dinamo C.A. fue la siguiente:
Productividad de respuesta
5.4. Fase 4.- Rediseñar y aplicar un formato de recepción de equipos.
El rediseño del formato de recepción de equipos fue realizado partiendo del

formato existente en la empresa, reflejado en las figuras (Figura 5.4.1) y (Figura
5.4.2). Las modificaciones que fueron realizadas están señaladas en las figuras antes
mencionadas y las adiciones están señaladas en la (Figura 5.4.3).
Los anexos de algunos renglones y la omisión de algunos otros datos, se hicieron

con el objetivo de mejorar la recepción de equipos y garantizar su aplicación durante
las horas de trabajo del taller mecánico, de modo que exista un control en la entrada
de plantas eléctricas, no sólo con la procedencia, sino también con fecha de
recepción, número de contacto, fecha de salida, entre otras cosas.
La modificación número (1) del formato antiguo (Figura 5.4.1) fue el recuadro de
datos del cliente. Este poseía anteriormente los siguientes datos:
• Cliente
• Persona de contacto
• Planta eléctrica modelo
• Motor: modelo y serial
• Generador: modelo y serial
35
• Teléfonos
• Horas de funcionamiento
• Fecha de recepción
Además, la modificación número (2) fue aplicada al recuadro señalado en la
misma figura, que poseía:
• Realizado por
• Revisado por
Y por último, la (Figura 5.4.2) tiene señalada la modificación número (3), del
recuadro de Reparaciones a realizar, el cual fue completamente eliminado de la
planilla de recepción de equipos nueva.
36
Figura 5.4.1. Página 1 del Formato de recepción de plantas eléctricas anterior
Fuente: Servi Dinamo C.A.
37
Figura 5.4.2. Página 2 del Formato de recepción de plantas eléctricas anterior
Fuente: Servi Dinamo C.A.
38
La siguiente (Figura 5.4.3) es el nuevo Formato de recepción de equipos
modificada durante la realización de este proyecto y que comenzó a utilizarse a partir
de la fecha de estandarización realizada por el Departamento de Sistemas de la
empresa, el 30 de marzo del 2015 y en la que se le asignó el código FO-S-OP-12.
La primera adición al formato, es el recuadro número (1) señalado en la figura, en

la que aparece ahora: fecha de recepción, por quién fue recibido, la fecha de salida y
por quién fue entregado al cliente. De esta manera, puede haber mayor control de
ubicación y de respuesta de equipos.
En el recuadro (2), aparecen los datos del cliente: nombre, ubicación, número de
teléfono y persona de contacto. Seguidamente, el recuadro número (3) sobre el motor
y el generador, fue modificado y denominado como Grupo electrógeno. Sin embargo,
posee la misma información anterior: modelo y serial respectivamente.
Por último, se adicionó un recuadro (4) en el que el representante propietario del

equipo deberá colocar firma y sello de recepción, junto a la información de contacto
de la empresa Servi Dinamo C.A. y el código que fue asignado a la planilla por el
Departamento de operaciones.
39
Figura 5.4.3. Nuevo Formato de recepción de equipos (FO-S-OP-12)
Fuente: Propia
40
De esta manera, el rediseño del Formato de recepción de equipos cumple con
todos los requerimientos de información para su correcta aplicación. Y es la razón por
la que la empresa Servi Dinamo C.A. decidió de estandarizar el proceso, de modo que
sea un procedimiento obligatorio dentro de las labores del taller.
5.5. Fase 5.- Diseñar e implementar propuestas que mejoren el proceso de

mantenimiento y que ayuden a aumentar la productividad.
Luego de analizar los problemas y desperdicios en el taller mecánico, que fueron

determinados en la Fase 2, se diseñaron e implementaron una serie de propuestas de
mejoras al proceso de mantenimiento para ayudar a aumentar la productividad del
taller de Servi Dinamo.
5.5.2. Reorganización de los espacios de trabajo
Una de las desventajas encontradas en las áreas de trabajo, era la desorganización

y mala distribución del campo laboral. Por consiguiente, una mejora planteada y
llevada cabo en este proyecto fue la reorganización de los espacios de trabajo.
Para demostrar las modificaciones realizadas, fue necesario tomar fotografías de la

situación de los espacios para el inicio del proyecto, y otras luego de aplicadas las
mejoras. Inicialmente, se generó un modelo de la distribución del patio trasero del
Complejo Dinamo (Figura 5.5.1.1), con la finalidad de especificar las áreas en las
que se llevaron a cabo reorganizaciones. Las áreas mejoradas, están distinguidas con
el color naranja.
41
Figura 5.5.1.1 Distribución del patio trasero del Complejo Dinamo
Fuente: Propia
Para la fecha del 18 de noviembre de 2014, se observaba una desorganización y un

descontrol de las piezas almacenadas en el Área de lavado y desarmado del Taller de
Servi Dinamo C.A, como se demuestra en las (Figura 5.5.1.2) y (Figura 5.5.1.3).
Por esta razón, se hizo un inventario de las piezas que se encontraban en el área,
para posteriormente realizar una limpieza, desechando lo inutilizable y reubicando las
funcionales en cestas de almacenamiento individuales para cada tipo de motor o en
otros casos, piezas de algún motor o equipo de un cliente específico en el cual se
estaba trabajando.
42
Figura 5.5.1.2 Taller de Servi Dinamo C.A. - Área de lavado y desarmado
Fecha: 18 de noviembre de 2014
Fuente: Propia

Fecha: 18 de noviembre de 2014
Fuente: Propia
43
En la siguiente imagen (Figura 5.5.1.4), con fecha 10 de diciembre de 2014, se
observa inmediatamente cómo se despejó el área por completo y se procedió a
identificar cada cesta con las piezas inventariadas o partes de motores de clientes
contenidos en cada una.

Fecha: 10 de diciembre de 2014
Fuente: Propia
En el área de Galpón Servi Dinamo C.A, que se observa en la (Figura

5.5.1.5), se elaboró un plan de limpieza para ordenar, despejar y poder darle el uso
adecuado al espacio determinado. Ya que se encontraba ocupado por el stock de
repuestos y equipos cuyos trabajos ya fueron culminados, es decir, era utilizado como
área de almacenamiento.
44
Figura 5.5.1.5 Área de Galpón Servi Dinamo C.A.
Fecha: 22 de diciembre de 2014
Fuente: Propia
El 5 de enero de 2015, se tomó la fotografía (Figura 5.5.1.6) en la que se

observa el trabajo de limpieza y reubicación avanzado. Se le dará el uso adecuado de
armado de motores y plantas eléctricas. Los objetos reubicados se llevaron tanto al
Área de almacenamiento de despacho como al Área de instalación de Servi Dinamo
C.A., respectivamente.
45
Figura 5.5.1.6 Área de Galpón Servi Dinamo C.A.
Fecha: 5 de enero de 2015
Fuente: Propia
La siguiente Figura 5.5.1.7 está ubicada en el Área de almacenamiento

designada para el Taller de Servi Dinamo C.A. y fue tomada el 17 de febrero de 2015.
Esta área se utiliza para colocar los equipos que llegan a la empresa para ser
diagnosticados o reparados. Sin embargo, había muchos desperdicios los cuales
fueron eliminados del área y se abrió espacio para la recepción de otros equipos.
46
Figura 5.5.1.7 Taller Servi Dinamo C.A. - Área de almacenamiento
Fecha: 17 de febrero de 2015
Fuente: Propia
5.5.3. Delimitación de espacios para algunos equipos.
La delimitación de espacios se planteó para lograr establecer lugares determinados

de maquinaria utilizada en los trabajos, para mayor comodidad del operario, ya que
los mismos se encontraban en lugares en los que obstruían el paso y no eran
utilizados de la manera más óptima posible, aun cuando los equipos son
indispensables para el correcto desarrollo de las actividades dentro del taller
mecánico.
La prensa hidráulica de banco ubicada en el Área de lavado y desarmado del taller

mecánico, se encontraba móvil y sin un puesto asignado. Los técnicos movían el
47
equipo de acuerdo a conveniencia y lo dejaban en posiciones que generaban
incomodidad para realizar otras actividades dentro del área como se observa en la
(Figura 5.5.2.1) del 04 de febrero de 2015.
Figura 5.5.2.1 Prensa hidráulica de banco - Taller Servi Dinamo C.A. - Área de
lavado y desarmado
Fuente: Propia
Posteriormente, el 25 de febrero de 2015, fue reubicado como se observa en la

(Figura 5.5.2.2) y demarcada la zona donde permanecerá la herramienta, para
realizar los trabajos correspondientes de una manera más óptima y que el equipo no
48
se movilice quedando en posiciones inadecuadas para la fluidez de los trabajos en el
taller.
Figura 5.5.2.2 Prensa hidráulica de banco -Taller de Servi Dinamo C.A. – Área de
lavado y desarmado
Fuente: Propia
De mismo modo, la batea para lavado de partes mecánicas o componentes internos

de motores reflejado en la (Figura 5.5.2.3), se encontraba dispuesta en una posición
inadecuada y rodeada de objetos que impedían el correcto uso de la misma.
49
Por consiguiente, se reubicó y se delimitó el área determinada para la batea como
se observa en la siguiente (Figura 5.5.2.4).
Figura 5.5.2.3. Batea para lavado de partes mecánicas – Taller Servi Dinamo C.A.
– Área de lavado y desarmado
Fuente: Propia
50
Figura 5.5.2.4 Batea para lavado de partes mecánicas – Taller Servi Dinamo C.A.
– Área de lavado y desarmado
Fuente: Propia
Igualmente, el burro para señorita se encontraba en el Área de

almacenamiento del Taller Servi Dinamo C.A, desarmado y tenía poco uso por las
condiciones en las que se encontraba. Esta información se puede constatar a través de
la (Figura 5.5.2.5) tomada la misma fecha que fueron tomadas las fotografías en esta
área del Complejo Dinamo.
51
Figura 5.5.2.5 Burro para señorita – Taller Servi Dinamo C.A. - Área de
almacenamiento
Fuente: Propia
Se logró reestablecer la funcionalidad del burro al igual que se reubicó dentro del
Área de lavado y desarmado del taller mecánico, donde antes se encontraban otros
equipos que fueron removidos, para que pudiese utilizarse apropiadamente.
Esta herramienta no tenía ruedas, por lo tanto no era útil. Sin embargo, una vez
colocadas las ruedas nuevamente, los técnicos de taller pudieron darle movilidad y
sostener motores desacoplados.
52
Figura 5.5.2.6 Burro para señorita - Taller Servi Dinamo C.A. – Área de lavado y
desarmado
Fecha: 02 de marzo de 2015
Fuente: Propia
5.5.4. Creación, estandarización y aplicación de los formatos: Recepción

de equipos, Protocolo de prueba e Identificación de equipos.
Las siguientes imágenes son algunas de las páginas del documento de
estandarización para la Ejecución de reparaciones en el Taller Mecánico. La
estandarización fue llevada a cabo en el Departamento de operaciones por la
ingeniero en procesos Kristel Martínez, de cumplimiento obligatorio para la
53
recepción de equipos, inspección, ejecución de diagnóstico, reparaciones y entrega de
los mismos a clientes de Servi Dinamo C.A.
Para esto, fueron utilizados todos los formatos desarrollados en este proyecto de
mejoras: Formato de recepción de equipos, Protocolo de prueba e Identificación de
equipos; y se les designó un código de normativa como se muestra en las imágenes
siguientes.
A su vez, se comprobó que el proceso cumpliera los basamentos de las normas

ISO. Según la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), estas son un
conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad que se pueden aplicar en
cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o
servicios. Sirven de guías o herramientas de implantación para la estandarización de
los niveles de servicios.
Al igual que otras normativas de estandarización de procesos. Lo que genera que

exista una serie de pasos específicos a realizar para la creación del siguiente
documento. El mismo contiene: Control de cambios, Operaciones, Documentos de
referencia, Descripción, Registros, Lista de distribución, Diagrama de flujo y Anexos.
La inclusión de los formatos generados en este proyecto, dentro de la

estandarización, demuestra el impacto positivo que tiene la mejora planteada sobre
los procesos de la empresa Servi Dinamo C.A.
54
Figura 5.5.3.1 Página tercera del Documento de estandarización del proceso de
Ejecución de Reparaciones en el Taller Mecánico
Fuente: Departamento de operaciones. Servi Dinamo C.A.
55
Figura 5.5.3.2 Página cuarta del Documento de estandarización del proceso de
56
Figura 5.5.3.3 Página séptima del Documento de estandarización del proceso de
57
Figura 5.5.3.4 Página octava del Documento de estandarización del proceso de
58
Figura 5.5.3.5 Página novena del Documento de estandarización del proceso de
59
5.5.5. Aplicación de un Formato o cuadro de control para las piezas
enviadas a reparar fuera de Servi Dinamo C.A.
Anteriormente, no poseía un control sobre las piezas enviadas a reparar fuera de la
empresa, por lo cual, surgió la necesidad de generar un cuadro de control para evitar
que estas se dieran por perdidas, o se utilizaran otras innecesariamente.
El cuadro desarrollado contiene fecha de salida, lugar de destino, fecha de

entrada, cliente al que pertenece, tipo de repuesto enviado y número de control.
Tabla 5.5.4.1 Muestra de Cuadro de Control de Piezas enviadas fuera del Taller
Servi Dinamo C.A. (Enero 2015).
Fuente: Propia
NOMBRE DE CLIENTE CONTROL N# TIPO DE RESPUESTO TALLER ENVIADO FECHA SALIDA FECHA ENTRADA
GALLETERA CARABOBO 4663 ALTERNADOR PERKINS AUTO ELECTRICO LA CONFIANZA 13-01-2015 23-01-2015
FERRETERIA EPA 4663 ARRANQUE PERKINS AUTO ELECTRICO LA CONFIANZA 13-01-2015 23-01-2015
JAIME GOMEZ 4663 ARRANQUE 12V. N/A 13-01-2015 13-01-2015
SERVI DINAMO 4663 ARRANQUE PERKINS AUTO ELECTRICO LA CONFIANZA 13-01-2015 23-01-2015
SERVI DINAMO 4663 TURBO PERKINS TURBO INYECCION 2011 13-01-2015 20-01-2015
DINAMO (CABRUTICA) 4865 GENERADOR LEROY SOMER REBCOMPRECA 14-01-2015
CAPAYA 4866 BLOQUE MOTOR 1004 RECTIFICADORA AGROINDUSTRIAL 14-01-2015 29-01-2015
CAPAYA 4866 LEVA RECTIFICADORA AGROINDUSTRIAL 14-01-2015 29-01-2015
CAPAYA 4866 CIGÜEÑAL RECTIFICADORA AGROINDUSTRIAL 14-01-2015 29-01-2015
MCDONALDS 4867 BOMBANTE DE ALTA PRESION INYECCION VARELA 15-01-2015 04-02-2015
MCDONALDS 4867 VALVULA DE CONTROL DE ALTA PRESION INYECCION VARELA 15-01-2015 04-02-2015
SERVI DINAMO 4872 TURBO GARRETT TURBO INYECCION 2011 16-01-2015
SERVI DINAMO 4873 RADIADOR CAMION 52 RADIADORES FRANCOS 16-01-2015 16-01-2015
SERVI DINAMO 4873 ROLINERA N/A 16-01-2015 16-01-2015
SERMICA 4870 BOMBA DE INYECCION DELPHI 3CIL. INYECCION VARELA 16-01-2015 29-01-2015
SERMICA 4870 INYECTORES DELPHI (3) INYECCION VARELA 16-01-2015 29-01-2015
HECTOR MUÑOZ 4875 BOMBA DE INYECCION DELPHI 3CIL. N/A 16-01-2015 18/01/2015
HECTOR MUÑOZ 4875 INYECTORES DELPHI (3) N/A 16-01-2015 27/01/2015
De esta manera, se hizo más fácil ubicar las piezas y garantizar que las mismas
regresen a la empresa en un período de tiempo conveniente, de acuerdo a la necesidad
del trabajo a realizarse.
60
5.5.6. Creación de un archivo para los manuales de los equipos.
Durante la Fase 2, se determinó como falla la inexistencia de un archivo que
contuviese los manuales de los equipos. Esto ocasionó el deterioro de algunos
manuales, por ubicarlos dentro de un mesón designado para repuestos, como se
percibe en la (Figura 5.5.5.1).
Los manuales están ubicados en el Galpón de Servi Dinamo C.A. porque es el área
de armado de motores y equipos, ya que es aquí donde los técnicos necesitan tener
disponible la información contenida en los mismos para realizar los trabajos de
manera óptima y garantizar un trabajo de calidad.
61
Figura 5.5.5.1 Galpón Servi Dinamo C.A. – Mesón de repuestos
Fuente: Propia
Por consiguiente, se creó un archivo para los manuales, con paneles de tableros
desarmados y desechados, que estuvo listo para el 25 de marzo de 2015 y que puede
apreciarse en las fotografías (Figura 5.5.5.2) y (Figura 5.5.5.3).
62
Figura 5.5.5.2 Galpón Servi Dinamo C.A. – Archivo de manuales
Fuente: Propia
63
Figura 5.5.5.3 Galpón Servi Dinamo C.A. – Archivo de manuales
Fuente: Propia
5.5.7. Utilización del Software MP Empresarial para mejorar el servicio

de la empresa
El software MP Empresarial fue utilizado para ingresar los datos del cliente y sus
fechas de mantenimiento y reparaciones más recientes. Con el objetivo de tener un
historial de trabajos y un sistema de notificación del próximo mantenimiento
necesario de cada equipo y poder informar al cliente cuándo estará necesitando el
servicio de la empresa.
64
Este programa cuenta con las herramientas para crear una serie de planes de
mantenimiento adecuados a diferentes modelos de plantas (Figura 5.5.6.1). A su vez,
se pueden cargar en el sistema los datos del cliente (Figura 5.5.6.2) y asociar los
planes anteriormente creados con las especificaciones del equipo del cliente (Figura
5.5.6.3).
Figura 5.5.6.1 Planes de servicios – Software MP empresarial

Fuente: Propia
65
Figura 5.5.6.2 Equipos de clientes – Software MP empresarial
Fuente: Propia
Figura 5.5.6.3 Ligar Equipos a Planes – Software MP empresarial

Fuente: Propia
66
De esta manera, se puede activar a través del software un aviso del próximo
mantenimiento rutinario de dicho equipo. En él puede observarse la frecuencia con la
que deben realizarse los mantenimientos estándar de las plantas eléctricas (Figura
5.5.6.4).
Figura 5.5.6.4 Frecuencia de Planes por actividad – Software MP empresarial

Fuente: Propia
A través del empleo del Software MP empresarial, se pudo generar una matriz
de mantenimientos, para lograr registrar y documentar el historial de actividades
realizadas en el Taller mecánico de la empresa Servi Dinamo C.A, y con esto,
disponer de un programa que determine las próximas actividades de servicio, que
permitan un compromiso con el cliente que genere mayor satisfacción con la
empresa.
67
CONCLUSIONES
• La mayor parte de la información fue obtenida directamente del personal en el

área de trabajo por medio de entrevistas no estructuradas, así como algunos
documentos, manuales y formatos, que permitieron nutrir el contenido de las Fases 1
y 2 en la que se evidencian la situación de la empresa y los problemas y desperdicios
que existían en el taller mecánico.
• La observación y análisis del proceso de recepción, reparación y

mantenimiento de plantas eléctricas permitieron conocer y determinar las fallas y
desperdicios que ocurrían en el proceso, para así desarrollar las propuestas de mejoras
de mantenimiento en el taller mecánico de la empresa. Una de las fallas más críticas
era la desorganización de las áreas que logró mejorarse ampliamente.
• Con el rediseño del Formato de recepción de equipos, se garantiza una mejor

organización de las plantas en el taller, para lograr mayor velocidad en la respuesta
que tiene la empresa con los clientes. El Departamento de Operaciones estudió el
rediseño del formato, y decidió estandarizar la propuesta, lo que demuestra que fue
una mejora de calidad.
• Las mejoras de mantenimiento permitieron una evolución positiva de las

actividades dentro del taller mecánico ya que con la reorganización, estandarización
del proceso de ejecución de reparaciones, entre otras mejoras; restablecieron los
espacios de trabajo quedando en mejor estado, así como también culminó
determinado paso a paso, la ejecución de todos los procesos dentro del taller. Lo cual
se vio reflejado en el mejor desenvolvimiento de los trabajadores dentro del taller.
68
• Por medio de los indicadores generados en este proyecto, Servi Dinamo C.A,
podrá comparar su productividad para así determinar si el proceso realizado se está
llevando a cabo de la correcta manera, ya que anteriormente la empresa no poseía
indicadores. Sin embargo, resaltó que el Tiempo de respuesta es de 28,1 días por
máquina, lo que demuestra que el trabajo dentro del taller debe mejorar.
• A través de la utilización del software MP empresarial, se organizaron datos y

equipos de clientes junto con los planes de mantenimiento adecuados que resultaron
de gran ayuda para la solicitud y recomendación de nuevos mantenimientos para los
clientes, afianzando la fidelidad del cliente con la empresa.
• Es así como las propuestas de mejoras brindan una oportunidad a la empresa

de cambiar los aspectos perjudiciales que existían en ella, plantearse nuevos
objetivos, mejorar la productividad y garantizar al cliente un mayor compromiso por
la calidad del servicio brindado.
• Las mejoras realizadas y que evidenciaron un impacto positivo, fueron:

Reorganización de los espacios de trabajo, delimitación de espacios para algunos
equipos; creación, estandarización y aplicación de los formatos: Recepción de
equipos, Protocolo de prueba e Identificación de equipos; creación y aplicación de un
cuadro de control para las piezas enviadas a reparar fuera de Servi Dinamo C.A,
invención de un archivo para los manuales de los equipos y utilización del Software
MP Empresarial para mejorar el servicio de la empresa.
69
RECOMENDACIONES
• Asignar a un personal específico para que aplique el formato de recepción de

equipos y se lleve el control adecuado de los mismos.
• Mantener indicadores de productividad para lograr verificar los objetivos que
se plantee la empresa para así poder desarrollarse de la forma más óptima
posible.
• Utilizar las etiquetas de identificación de los equipos y determinar ubicaciones
para cada una de las actividades a realizar dentro del taller.
• Mantener los manuales dentro del archivo para que puedan ser ubicados
rápidamente y utilizados en el momento necesario, así como conservarse en
buen estado.
• Seguir los planes de trabajo semanales generados por el coordinador, para que
los trabajos se lleven a cabo en un tiempo de respuesta más corto y culminen
las reparaciones, mantenimientos o diagnósticos en plazos de tiempo más
cortos.
• Continuar utilizando el software MP empresarial, para mantener satisfecho al
cliente con una notificación de próximos mantenimientos.
70
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Hernández Sampieri, Fernández Collado, Baptista Lucio. “Metodología de la

investigación”, 2006, cuarta edición, México, Editorial McGraw Hill, 850.
Muñoz Arce. “Disponibilidad, Confiabilidad y Matenibilidad del Sistema de

Transporte de Electricidad en Bolivia”, 2005, Transportadora de Electricidad
S.A.
Díaz Navarro. “Técnicas de mantenimiento industrial”, 2010, segunda edición,

Calpe Institute of Technology, serie manuales, 02.
Bencomo y Lezama. “La filosofía de las 9 s como herramienta para la calidad

del servicio al cliente”, 2005, volumen 1, Trisma.
López Olivares. “Metodología de las 9s”, 2014, Instituto Tecnológico Superior de

Poza Rica. Ingeniería industrial.
Mark O. George. “La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos”. 2007.
John Wiley and Sons. Accenture.
Gutiérrez Pulido Humberto., De la Vara Salazar Román.

“Control estadístico de calidad y seis Sigma”. 2004. Editorial McGraw - Hill.
4.
Richard Muther. “Distribución en planta”. 1981. Editorial Hispano Europea.
Beltrán Jaramillo. “Indicadores de gestión”. 2004. 2da edición. 3R Editores.
Software MP Empresarial, fuente digital: http://www.mpsystemsa.com
Jessie Orlich. “Análisis FODA, planificación estratégica”. Universidad para la

cooperación Internacional. Nota técnica #1.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2003). “Manual de Trabajos de

Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales”. Caracas: Autor.
Organización Internacional para la Estandarización (2008). “Quality Management

Systems”. Fuente digital: http://www.iso.org
71
ANEXOS
72
Planificación semanal del taller 2014
Fuente: Coordinador de taller Jimmy Guevara
73
SEMANA DEL 06 AL 10 DE OCTUBRE
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

JOHAN VACACIONES VACACIONES VACACIONES VACACIONES VACACIONES
HERRERA
REPARACIÓN DE MOTORES INSTALACION DE TURBOS INSTALACION DE TURBOS REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR
PEDRO DEUTZ; INSTALACIÓN DE ALFARERIA CARIBE ALFARERIA CARIBE FESVEN FESVEN
FONSECA MODULO ECM EN MOTOR
PERKINS 2800
MANTENIMIENTOS MANTENIMIENTOS MANTENIMIENTOS DESARMADO Y REPARACIÓN DESARMADO Y REPARACIÓN
LUIS PREVENTIVOS ALIMENTOS PREVENTIVOS ALIMENTOS PREVENTIVOS ALIMENTOS DE MOTOR PERTENECIENTE DE MOTOR PERTENECIENTE
MARTINEZ LA CARIDAD CALABOZO LA CARIDAD CALABOZO LA CARIDAD CALABOZO ALQUIRENTALS 1006 ALQUIRENTALS 1006

VACACIONES VACACIONES EXAMENES POS INSPECCION Y REPARACIÓN RETIRAR MOTOR
JOHAN VACACIONES; INSPECCION Y EN LOCATEL EL VIÑEDO ALQUIRENTAL DE
HERRERA REPARACIÓN EN LOCATEL EL RECTIFICADORA E INICIAR LA
VIÑEDO REPARACIÓN
CURSO DE ELECTRICIDAD CURSO DE ELECTRICIDAD REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR ACOPLE DE MOTOR PERKINS
PEDRO BASICA EN DINAMO C.A. BASICA EN DINAMO C.A. FESVEN FESVEN EN MOTOGENERADOR DE
FONSECA TACATA
LUIS TRABAJO EN SERVICIO TRABAJO EN SERVICIO REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE

MARTINEZ FARMATODO CENDI GE-220 FARMATODO CENDI GE-220 FARMATODO CENDI GE-220

REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE EXAMINAR INSTALACIÓN DE MOTOR INSTALACIÓN DE MOTOR
JOHAN
FARMATODO CENDI FARMATODO CENDI RECALENTAMIENTO DE LADRILLERA GUIGUE LADRILLERA GUIGUE
HERRERA
FERRETERIA EPA
MANTENIMIENTO DE TRABAJOS EN ALFARERIA REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR
PEDRO
GENERAC Y CALIBRACIÓN DE CARIBE AVICOLA CAPAYA AVICOLA CAPAYA AVICOLA CAPAYA
FONSECA
VALVULAS
LUIS VACACIONES VACACIONES VACACIONES VACACIONES VACACIONES
MARTINEZ
SEMANA DEL 03 AL 07 DE NOVIEMBRE

JOHAN TRABAJO DE REPARACIÓN TRABAJO DE REPARACIÓN REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR
HERRERA FERRETERIA EPA FERRETERIA EPA ALQUIRENTALS ALQUIRENTALS ALQUIRENTALS
PUESTA EN MARCHA DE REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR PRUEBAS DE MODULO 1300 REPARACIÓN DE MOTOR
PEDRO MOTOR LADRILLERA GUIGUE AVICOLA CAPAYA AVICOLA CAPAYA LA ROSITA, REVISIÓN DE VOLVO MACDONALS LAS
FONSECA MOTOR F.G. WILSON DELICIAS
FARMATODO
LUIS VACACIONES VACACIONES VACACIONES VACACIONES VACACIONES
MARTINEZ

JOHAN TRABAJO DE REPARACIÓN TRABAJO DE REPARACIÓN REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR
HERRERA FERRETERIA EPA FERRETERIA EPA ALQUIRENTALS ALQUIRENTALS ALQUIRENTALS
PEDRO VISITA EN TRANSPORTE RIO DESARMADO DE MOTOR INSPECCIÓN CESAR RAFAELA DESARMADO DE MOTOR DESARMADO DE MOTOR
FONSECA DEVA FUGA DE ACEITE 1300 IGEVECA MOTOR 1 CAHRALLAVE 1300 IGEVECA MOTOR 2 1300 IGEVECA MOTOR 2
VACACIONES VACACIONES REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE
LUIS
AGROPECUARIA LOS AGROPECUARIA LOS AGROPECUARIA LOS
MARTINEZ
GABANES GABANES GABANES
74

JOHAN CURSO DE SEGURIDAD REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR
HERRERA ALQUIRENTALS ALQUIRENTALS ALQUIRENTALS ALQUIRENTALS
PEDRO CURSO DE SEGURIDAD DESARMADO DE MOTOR DESARMADO DE MOTOR DESARMADO DE MOTOR DESARMADO DE MOTOR
FONSECA 1300 IGEVECA MOTOR 1 AVICOLA CAPAYA 1300 IGEVECA MOTOR 2 1300 IGEVECA MOTOR 2
CURSO DE SEGURIDAD CAMBIO DE ESTOPERA EPA CAMBIO DE ESTOPERA EPA REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE
LUIS
BARQUISIMETO BARQUISIMETO AGROPECUARIA LOS AGROPECUARIA LOS
MARTINEZ
GABANES GABANES

CURSO DE SEGURIDAD ACOPLE Y PRUEBAS DE REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR
JOHAN
GENERADOR FARMATODO ALQUIRENTALS ALQUIRENTALS ALQUIRENTALS
HERRERA
CENDI
PEDRO ALFARERIA CARIBE; PUESTA ALFARERIA CARIBE; PUESTA CURSO DE SEGURIDAD REPARACIÓN EN CORIMON REPARACIÓN EN CORIMON
FONSECA EN MARCHA EN MARCHA PINTURAS PINTURAS
REPARACIÓN CENTRAL REPARACIÓN CENTRAL REPARACIÓN CENTRAL CURSO DE SEGURIDAD REPARACIÓN DE
LUIS
MADEIRENSE MADEIRENSE MADEIRENSE AGROPECUARIA LOS
MARTINEZ
GABANES
SEMANA DEL 01 AL 05 DE DICIEMBRE

REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR
JOHAN ALQUIRENTALS (TRABAJO ALQUIRENTALS (TRABAJO ALQUIRENTALS (TRABAJO ALQUIRENTALS (TRABAJO EN ALQUIRENTALS (TRABAJO EN
HERRERA EN CONJUNTO CON PEDRO) EN CONJUNTO CON PEDRO) EN CONJUNTO CON PEDRO) CONJUNTO CON PEDRO) CONJUNTO CON PEDRO)
INSTALACIÓN DE DESARMADO DE MOTOR DESARMADO DE MOTOR 1 DESARMADO DE MOTOR 2 DESARMADO DE MOTOR 2

PEDRO GENERADOR AVICOLA CAPAYA IGEVECA IGEVECA IGEVECA
FONSECA AGROPECUARIA HIERBA
VERDE
CULMINACIÓN DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR
LUIS
FARMATODO SERRANÍA AGROPECUARIA LOS AGROPECUARIA LOS AGROPECUARIA LOS AGROPECUARIA LOS
MARTINEZ
GABANES GABANES GABANES GABANES

REVISIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR
JOHAN SEMIRCA TRABAJO EN ALQUIRENTALS (TRABAJO ALQUIRENTALS (TRABAJO ALQUIRENTALS (TRABAJO EN ALQUIRENTALS (TRABAJO EN
HERRERA GARANTÍA EN CONJUNTO CON PEDRO) EN CONJUNTO CON PEDRO) CONJUNTO CON PEDRO) CONJUNTO CON PEDRO)
PUESTA EN MARCHA REPARACIÓN FARMATODO REPARACIÓN DESARMADO DE MOTOR 2 DESARMADO DE MOTOR 2

PEDRO ALFARERIA CARIBE CENDI AGROPECUARIA HIERBA IGEVECA IGEVECA
FONSECA VERDE; DESARMADO DE
MOTOR AVICOLA CAPAYA
TRABAJO FARMATODO ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR
LUIS
SERRANIA AGROPECUARIA LOS AGROPECUARIA LOS AGROPECUARIA LOS AGROPECUARIA LOS
MARTINEZ
GABANES GABANES GABANES GABANES

REVISIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN DE MOTOR REPARACIÓN FERRETERIA REPARACIÓN FERRETERIA
JOHAN SEMIRCA TRABAJO EN ALQUIRENTALS (TRABAJO ALQUIRENTALS (TRABAJO EPA TIENDA 8 EPA TIENDA 8
HERRERA GARANTÍA EN CONJUNTO CON PEDRO) EN CONJUNTO CON PEDRO)
PEDRO VACACIONES VACACIONES VACACIONES VACACIONES VACACIONES

FONSECA
REPARACIÓN DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR DESARMADO DE MOTOR DESARMADO DE MOTOR
LUIS
HIERBA VERDE AGROPECUARIA LOS AGROPECUARIA LOS AVICOLA CAPAYA AVICOLA CAPAYA
MARTINEZ
GABANES GABANES
75

REALIZAR ARMADO DE REALIZAR ARMADO DE VACACIONES VACACIONES REALIZAR ARMADO DE
JOHAN
MOTOR FERRETERIA EPA MOTOR FERRETERIA EPA MOTOR FERRETERIA EPA
HERRERA
TIENDA 8 TIENDA 8 TIENDA 8
PEDRO VACACIONES VACACIONES VACACIONES VACACIONES VACACIONES
FONSECA
REALIZAR PRUEBAS DE DESARMADO DE MOTOR VACACIONES VACACIONES REALIZAR PRUEBAS MP-110
LUIS
MOTOR AGROPECUARIA LOS AVICOLA CAPAYA FARMATODO
MARTINEZ
GABANES
76
Planificación semanal del taller 2015
Fuente: Coordinador de taller Jimmy Guevara
77
SEMANA DEL 19 AL 23 DE ENERO

REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE
JOHAN MOTORES EN MOTORES EN MOTORES EN MOTORES EN MOTORES EN
HERRERA
GARANTÍA IGEVECA GARANTÍA IGEVECA GARANTÍA IGEVECA GARANTÍA IGEVECA GARANTÍA IGEVECA
REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE

PEDRO
MOTORES MOTORES PENDIENTES MOTORES MOTORES MOTORES
FONSECA
PENDIENTES PENDIENTES PENDIENTES PENDIENTES
LUIS TRABAJOS CABRUTICA TRABAJOS CABRUTICA TRABAJOS CABRUTICA TRABAJOS CABRUTICA TRABAJOS CABRUTICA
MARTINEZ
SEMANA DEL 26 AL 30 DE ENERO

TRABAJOS EN PUERTO EVALUACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE
JOHAN
HERRERA
LA CRUZ MOTOR CORIMON MOTORES EN MOTORES EN MOTORES EN
PINTURAS GARANTÍA IGEVECA GARANTÍA IGEVECA GARANTÍA IGEVECA
VISITA EN CARACAS REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE
PEDRO CON WILSON SUAREZ MOTORES PENDIENTES MOTORES MOTORES MOTORES
FONSECA DELTA III ALQUIRENTALS PENDIENTES PENDIENTES PENDIENTES
ALQUIRENTALS
LUIS TRABAJOS EN PUERTO TRABAJOS EN PUERTO TRABAJOS EN PUERTO TRABAJOS EN PUERTO TRABAJOS EN PUERTO
MARTINEZ LA CRUZ LA CRUZ LA CRUZ LA CRUZ LA CRUZ
SEMANA DEL 02 AL 06 DE FEBRERO

TRABAJOS EN CIUDAD TRABAJOS EN CIUDAD TRABAJOS EN CIUDAD TRABAJOS EN CIUDAD TRABAJOS EN CIUDAD
JOHAN
OJEDA Y MARACAIBO OJEDA Y MARACAIBO OJEDA Y MARACAIBO OJEDA Y MARACAIBO OJEDA Y MARACAIBO
HERRERA
VISITA EN VILLA DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE

PEDRO CURA FALLA DE MOTORES PENDIENTES MOTORES MOTORES MOTORES
FONSECA MOTORES CUMMINS ALQUIRENTALS PENDIENTES PENDIENTES PENDIENTES
PURINA ALQUIRENTALS ALQUIRENTALS ALQUIRENTALS
REALIZAR ARMADO REALIZAR ARMADO DE REALIZAR ARMADO REALIZAR ARMADO DE REALIZAR ARMADO DE
DE MOTOR MOTOR DE MOTOR MOTOR MOTOR
LUIS PERTENECIENTE A PERTENECIENTE A PERTENECIENTE A PERTENECIENTE A PERTENECIENTE A
MARTINEZ DINAMO, DINAMO, DINAMO, DINAMO, DINAMO,
MANTENIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE
GENERADOR GENERADOR GENERADOR GENERADOR GENERADOR

REALIZAR REVISION REALIZAR REVISION DE REALIZAR ARMADO REALIZAR ARMADO DE REALIZAR ARMADO DE
JOHAN
DE PLANTA DIESEL PLANTA DIESEL DE MOTOR PERKINS MOTOR PERKINS 1004 MOTOR PERKINS 1004
HERRERA
FESVEN C.A. FESVEN C.A. 1004 AVICOLA CAPAYA AVICOLA CAPAYA AVICOLA CAPAYA
REALIZAR ARMADO E REALIZAR ARMADO E REALIZAR ARMADO E REALIZAR ARMADO E REALIZAR ARMADO E
INSTALACIÓN Y INSTALACIÓN Y INSTALACIÓN Y INSTALACIÓN Y INSTALACIÓN Y
PEDRO PRUEBAS DE PRUEBAS DE PRUEBAS DE PRUEBAS DE PRUEBAS DE
FONSECA MOTOGENERADOR MOTOGENERADOR MOTOGENERADOR MOTOGENERADOR MOTOGENERADOR
PERTENECIENTE A PERTENECIENTE A PERTENECIENTE A PERTENECIENTE A PERTENECIENTE A
DINAMO DINAMO DINAMO DINAMO DINAMO
TRABAJOS EN CAMBIO DE ESTOPERA CAMBIO DE ESTOPERA CAMBIO DE ESTOPERA RECUPERACIÓN DE
LUIS TURAGUA; CAMBIO DE FERRETERIA EPA FERRETERIA EPA FERRETERIA EPA PLANTA MP-105
MARTINEZ INYECTORES CARACAS CARACAS CARACAS PERTENECIENTE A
SERVI DINAMO C.A.
78

CARNAVAL CARNAVAL TRABAJOS DE REALIZAR ARMADO DE REALIZAR ARMADO DE
DESARMADO DE MOTOR CUMMINS MOTOR CUMMINS
JOHAN
HERRERA
PLANTA GENERAC A PERTENECIENTE A PERTENECIENTE A
GAS FERRETERIA EPA FERRETERIA EPA
CARACAS CARACAS
CARNAVAL CARNAVAL TRABJOS CON REALIZAR PRUEBAS DE REALIZAR PRUEBAS DE
PEDRO GENERAC A GAS EN PLANTAS PLANTAS
FONSECA VALENCIA HIDROFALCON MP- HIDROFALCON MP-
135; MP220 135; MP220
CARNAVAL CARNAVAL TRABAJOS EN REALIZAR ARMADO DE REALIZAR ARMADO DE
LUIS MEGAPEK MARACAY MOTOR PERKINS 1300 MOTOR PERKINS 1300
MARTINEZ PERTENECIENTE A PERTENECIENTE A
IGEVECA IGEVECA

ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR
JOHAN CUMMINS FERRETERIA CUMMINS FERRETERIA CUMMINS FERRETERIA CUMMINS FERRETERIA CUMMINS FERRETERIA
HERRERA EPA 8; ORDEN EPA 8 EPA 8 EPA 8 EPA 8
TRABAJO
TRABAJOS EN ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR
PEDRO MEGAPEK MARACAY; 1300 PERTENECIENTE A 1300 PERTENECIENTE 1300 PERTENECIENTE 1300 PERTENECIENTE
FONSECA RESIDENCIAS IGEVECA A IGEVECA A IGEVECA A IGEVECA
ARAGUANEY
INSTALACIÓN DE TRABAJOS EN LA TRABAJOS EN LA TRABAJOS EN LA REALIZAR ARMADO DE
BOMBA DE INYECCIÓN GUAIRA ESCANEO Y GUAIRA ESCANEO Y GUAIRA ESCANEO Y MOTOR PERKINS 1300
LUIS CUMMINS KTA 50 EL CAMBIO DE BOMBA E CAMBIO DE BOMBA E CAMBIO DE BOMBA E PERTENECIENTE A
MARTINEZ PAITO INYECTORES; INYECTORES; INYECTORES; IGEVECA
MULTISERVICIOS MAR MULTISERVICIOS MAR MULTISERVICIOS MAR
ABIERTO ABIERTO ABIERTO
SEMANA DEL 02 AL 06 DE MARZO

ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR
JOHAN
CUMMINS FERRETERIA CUMMINS FERRETERIA CUMMINS FERRETERIA CUMMINS FERRETERIA CUMMINS FERRETERIA
HERRERA
EPA 8 EPA 8 EPA 8 EPA 8 EPA 8
PEDRO ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR ARMADO DE MOTOR
FONSECA AVICOLA CAPAYA AVICOLA CAPAYA AVICOLA CAPAYA AVICOLA CAPAYA AVICOLA CAPAYA
LUIS DE MOTOR PERKINS MOTOR PERKINS 1300 DE MOTOR PERKINS MOTOR PERKINS 1300 MOTOR PERKINS 1300
MARTINEZ 1300 PERTENECIENTE PERTENECIENTE A 1300 PERTENECIENTE PERTENECIENTE A PERTENECIENTE A
A IGEVECA IGEVECA A IGEVECA IGEVECA IGEVECA
79

ARMADO DE MOTOR REALIZAR INTALACIÓN DE INTALACIÓN DE INTALACIÓN DE
JOHAN
HERRERA CUMMINS FERRETERIA DESARMADO DE BOMBA DE INYECCIÓN BOMBA DE INYECCIÓN BOMBA DE INYECCIÓN
EPA 8 MOTOR EN CIUDAD OJEDA EN CIUDAD OJEDA EN CIUDAD OJEDA
REVISIÓN Y PRUEBAS REALIZAR EVALUACIÓN DESMONTAJE Y DESMONTAJE Y DESMONTAJE DE
PEDRO
FONSECA DE GE-30 PLANTA MECANICA DE LA DESARMADO DE DESARMADO DE EQUIPO EN EL PAITO
GAETANO MAQUINA DE SOLDAR MOTOR 1300 MOTOR 1300
DE MOTOR PERKINS MOTOR PERKINS 1300 DE MOTOR PERKINS MOTOR PERKINS 1300 MOTOR PERKINS 1300
LUIS 1300 PERTENECIENTE PERTENECIENTE A 1300 PERTENECIENTE PERTENECIENTE A PERTENECIENTE A
MARTINEZ A IGEVECA IGEVECA A IGEVECA IGEVECA IGEVECA

PRUEBA DE DESARMADO E DESARMADO E CURSO SERVI DINAMO DESARMADO DE
JOHAN
HERRERA INYECTORES DE INVENTARIO DE INVENTARIO DE MOTOR 1006
MOTOR PERKINS 2500 MOTOR CUMMINS MOTOR CUMMINS PERTENECIENTE A
EVALUACION DE PREPARACIÓN DE PREPARACIÓN DE PREPARACIÓN DE PREPARACIÓN DE
PEDRO
FONSECA MOTOR PERKINS 2200 ARMADO MOTOR ARMADO MOTOR ARMADO MOTOR ARMADO MOTOR
PERTENECIENTE A PERKINS 1300 IGEVECA PERKINS 1300 PERKINS 1300 IGEVECA PERKINS 1300 IGEVECA
INSTALACIÓN DE INSTALACIÓN DE TRABJOS EN TRABJOS EN TRABJOS EN
LUIS
MARTINEZ BOMBA DE INYECCIÓN BOMBA DE INYECCIÓN CABRUTICA CABRUTICA CABRUTICA
BGP INTERNACIONAL BGP INTERNACIONAL;

INTALACION DE INTALACION DE INTALACION DE REPARACIÓN DE REPARACIÓN DE
BOMBA DE INYECCION BOMBA DE INYECCION BOMBA DE INYECCION MOTOR MOTOR
JOHAN
EN CIUDAD OJEDA EN CIUDAD OJEDA EN CIUDAD OJEDA ALQUIRENTALS ALQUIRENTALS
HERRERA
EVALUACIÓN DE REALIZAR PRUEBAS DE REALIZAR PRUEBAS DE EVALUACIÓN DE REPARACIÓN DE

MOTOR PERKINS MOTOR JHON DEERE MOTOR JHON DEERE MOTORES PARA MOTOR LOVOL
PEDRO
FONSECA SERIE 2200 PERTENECIENTE A PERTENECIENTE A REPARAR EN PUERTO PERTENECIENTE A
PERTENECIENTE A MACDONALDS MACDONALDS CABELLO DINAMO
DINAMO
MONTAJE DE MONTAJE DE MONTAJE DE MONTAJE DE MONTAJE DE
LUIS
MARTINEZ INYECTORES EN INYECTORES EN INYECTORES EN INYECTORES EN INYECTORES EN
MOTOR 2500 MOTOR 2500 MARGARITA MARGARITA MARGARITA
80
Documento de estandarización del proceso de Ejecución de
Reparaciones en el Taller Mecánico
Fuente: Kristel Martínez - Departamento de operaciones - Servi Dinamo C.A.
81
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3.2.3. Las 9 “s”

Las palabras que dan origen a la metodología según su significación con el

Además, los resultados que se pueden obtener a partir de la implementación de

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En estadística, la letra griega “sigma” se utiliza para designar desviaciones

3.2.5. Distribución de plantas

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Los indicadores de gestión, tienen un adecuado patrón de especificación y unas

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• Parada: Interrupción o finalización de un movimiento, acción o actividad.

• Monitoreo de condiciones: Es el chequeo del estado de salud del equipo a

• Calidad total: Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y