Plan Estrategico

CHIMICHURRY PARRILLA EXPRESS
Plan estratégico de la empresa chimichurri Parrilla en Villavicencio Meta en el año 2020
Estefani Ospino Sánchez
Greicy Alejandra Guzmán Urriago
Universidad Cooperativa de Colombia
Sede Villavicencio
Notas del Autor:
Ospino, E., Guzmán, G., Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, Universidad
Cooperativa de Colombia.
Este proyecto ha sido financiado por los propios alumnos
La información concerniente a este documento debe ser dirigida a la docente Velásquez, L.
Universidad Cooperativa de Colombia, Cra 22 No. 7 – 06 Sur, Villavicencio, Meta.
2020
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Plan estratégico de la empresa Chimichurri Parrilla en Villavicencio Meta año 2020
Estefani Ospino Sánchez ID: 764102
Greicy Alejandra Guzmán Urriago ID: 755922
Docente
Lina Paola Vásquez Ávila
Universidad Cooperativa de Colombia
Sede Villavicencio
Notas del Autor:
Ospino, E., Guzmán, G., Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, Universidad
Cooperativa de Colombia.
Este proyecto ha sido financiado por los propios alumnos
La información concerniente a este documento debe ser dirigida a la docente Velásquez, L.
Universidad Cooperativa de Colombia, Cra 22 No. 7 – 06 Sur, Villavicencio, Meta, 2020
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TABLA DE CONTENIDO
1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................................................................7

1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA............................................................................................................8
2. OBJETIVOS...............................................................................................................................................9
2.1 OBJETIVOS GENERAL.............................................................................................................................9
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................................................................9
3. MARCO REFERENCIAL............................................................................................................................10
3.1 MARCO TEORICO.................................................................................................................................10
3.2 MARCO CONCEPTUAL...................................................................................................................38
3.3 MARCO INSTITUCIONAL......................................................................................................................43
4.METODOLOGIA.......................................................................................................................................47
4.1 TIPO DE INVESTIGACION......................................................................................................................47
4.2 MUESTRA.............................................................................................................................................47
4.3 METODO DE INVESTIGACION..............................................................................................................47
4.4 FUENTE................................................................................................................................................48
4.5 INSTRUMENTO DE EVALUACION.........................................................................................................48
5. RESULTADOS.....................................................................................................................................50
5.1 los factores de éxito y fracaso de la empresa Chimichurri Parrilla Express mediante el diagnóstico
estratégico..................................................................................................................................................50
5.2 Interpretar por medio de las matrices Dofa cruzada, Perfil competitivo MPC, objetivos, Misión y
Visión, Saaty cuales las debilidades, oportunidades y amenazas para así, obtener la situación actual de la
empresa Chimichurri Parrilla Express de Villavicencio Meta...................................................................69
5.3 Aplicar el plan acción, Cuadro de mando integral o balance scorecard de la empresa de la empresa
Chimichurri Parrilla...................................................................................................................................77
5.3.1 PLAN DE ACCIÓN..............................................................................................................78
5.3.2 BALANCE ESCORECARED..........................................................................................................86
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TABLA DE TABLAS
Tabla 1 Cuestionario de pregunta factores interno.....................................................................................49

Tabla 2 Cuestionario de pregunta factor externo.......................................................................................49
Tabla 3 Matriz de evaluación de factores interno EFI...............................................................................51
Tabla 4 Matriz de evaluación de factores interno MEFI............................................................................53
Tabla 5 Matriz de evaluación de factores externos EFE............................................................................55
Tabla 6 Matriz de evaluación de factores interno MEFE...........................................................................57
Tabla 7 Matriz de vulnerabilidad...............................................................................................................60
Tabla 8 Matriz Vester................................................................................................................................62
Tabla 9 Resultado Matriz Vester...............................................................................................................63
Tabla 10 Matriz Pestel...............................................................................................................................65
Tabla 11 Matriz Peyea...............................................................................................................................67
Tabla 12 Matriz foda cruzada....................................................................................................................71
Tabla 13 Matriz perfil competitivo MPC...................................................................................................72
Tabla 14 Matriz de objetivos.....................................................................................................................74
Tabla 15 Matriz de Saaty..........................................................................................................................76
Tabla 16 Plan de acción objetivo 1 año 2021............................................................................................79
Tabla 28 Cuadro de Causa y efecto...........................................................................................................87
Tabla 30 Cuadro de mando integral...........................................................................................................89
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TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Organigrama.........................................................................................................................45
Ilustración 2 Matriz de competitividad EFI Y EFE...................................................................................58
Ilustración 3 Matriz competitividad MEFI Y MEFE.................................................................................59
Ilustración 4 Matriz de vulnerabilidad.......................................................................................................61
Ilustración 5 Matriz Vester........................................................................................................................63
Ilustración 6 Plano Cartesiano Matriz Peyea.............................................................................................68
Ilustración 7 Mapa estratégico...................................................................................................................86
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RESUMEN EJECUTIVO
La recomendación especifica que se le realiza a la empresa Chimichurry Parrilla Express es de
realizar el diagnóstico y el plan estratégico de la empresa. Pues ya cuenta aplicación y resultados
de las matrices de evaluación del diagnóstico y plan estratégico (Efe, Efi, Mefe, Mefi, IE,
Vulnerabilidad, Vester, Pestel, Peyea, Boston, Dofa cruzada, matriz planeación cuantitativa,
matriz de objetivo y la matriz Saaty.
El objetivo de que la empresa realice el diagnóstico y el plan estratégico va con el fin de que se
puedan corregir las debilidades, afrontar amenazas, mantener fortalezas y explotar
oportunidades, así mismo saber con qué recursos se cuenta, cuales hacen falta y ante todo estar
dispuesto al cambio. Saber quiénes integrarán el proceso y que rol se les asignará dentro del
mismo. De igual forma realizar la actualización de la misión y visión, al desarrollar la matriz
FODA Cruzada se logrará una planeación más exitosa, fijar estrategias adecuadas a la empresa y
tomar decisiones relevantes para lograr transformaciones más concretas.
El diagnóstico y plan estratégico también le permitirá a la administración de la empresa conocer
los beneficios, los niveles de ventas y costo oportunidad, el manejo de los recursos; de esta
manera podrá estimar la consecución de las metas.
Así mismo, ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para mantenerse vigente, estando
siempre al pendiente de sus competencias tanto externas como internas, echando mano de la
creatividad e innovación, para generar en el cliente eso que otras empresas no han logrado
brindar.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Chimichurry Parrilla Express es una empresa que se encuentra ubicada en el centro
comercial Villacentro en la ciudad de Villavicencio Meta; llevan desempeñando tres años en el
mercado cuya especialidad son las preparaciones con carnes. La empresa está compuesta
por ocho empleados cuatro de ellos son operativos y los otros seis son
administrativos. A continuación, se hablará de los síntomas que presenta la empresa.
Es importante mencionar que el no reconocer la situación actual de la empresa hace que falte
investigación y desarrollo de nuevos platos, esto debido a las tendencias del consumo, la
variedad, la cantidad y las características en los alimentos que la empresa desconoce al no
realizar un análisis del entorno externo que les permita explotar y aprovechar de la mejor manera
estas oportunidades. Por tanto, se indicará los posibles pronósticos para la empresa.
Las eventualidades anteriormente mencionadas podrían ocasionar a la empresa disminución
de clientes, pérdidas económicas, un cierre prematuro, que no crezca o que simplemente
represente una desventaja frente a su competencia. En ese orden de ideas, la empresa estaría
desaprovechando ciertas oportunidades y fortalezas, en cuanto a la competencia, la innovación,
economía, entre otras; pues deben actualizarse ya que los gustos y las preferencias de los clientes
tienen un ritmo acelerado. Por último, es describe cual sería el control del pronóstico.
Las circunstancias anteriormente mencionadas ameritan que se desarrolle de manera efectiva un
plan estratégico teniendo en cuenta el contexto interno y externo que le permita a la empresa
establecer los factores de éxito y fracaso. Además de analizar la situación actual y el curso del
mercado para poder anticiparlo y realizar una evaluación de acciones para que de esta
manera puedan sacar ventajas competitivas y prevenir futuros eventos.
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1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cómo elaborar el plan estratégico de la empresa Chimichurri Parrilla Express de Villavicencio-
Meta para poder reconocer su situación actual?
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2. OBJETIVOS
2.1 Objetivos General
 Construir el plan estratégico para la empresa Chimichurri Parrilla Express ubicada en la
ciudad de Villavicencio Meta.
2.2 Objetivos específicos
 Identificar los factores de éxito y fracaso de la empresa Chimichurri Parrilla
Express mediante las matrices de diagnóstico.
 Interpretar por medio de las matrices Dofa cruzada, Perfil competitivo MPC, objetivos,
Misión y Visión, Saaty son las debilidades, oportunidades y amenazas para así, obtener la
situación actual de la empresa Chimichurri Parrilla Express de Villavicencio Meta
 Aplicar el plan acción, Cuadro de mando integral o balance scorecard de la empresa de la
empresa Chimichurri Parrilla
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3. MARCO REFERENCIAL
3.1 MARCO TEORICO
En este marco teórico se realizará una explicación sobre las siguientes temáticas:
diagnóstico y plan estratégico, matrices EFI, EFE, MEFI, MEFE, IE, Vulnerabilidad,
Vester, PESTEL, PEYEA, BOSTON, DOFA CRUZADA, MPC, OBJETIVOS, SAATY, PLAN
DE ACCIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCE SCORECARD Para dar
comienzo a nuestro marco teórico empezaremos entonces a dar determinación al diagnóstico
estratégico.
Diagnóstico Estratégico
En el entorno empresarial se pueden encontrar diversos mecanismos para conocer y
comprender el estado actual de una empresa u organización, conocer en qué aspectos se
encuentra bien y en cuales hay que mejorar, además, tener muy claro cuáles son sus fortalezas
y también sus debilidades, así mismo saber cuáles son las problemáticas y el por qué la empresa
no está efectuando sus actividades de la manera más optima. Para determinar estas conclusiones
podemos apoyarnos en las matrices de diagnóstico estratégico. David, F. (2008), Hernández, Z.
(2014) González, A. (2014). Continuaremos definiendo el plan estratégico
En el ambiente organizacional se debe sintetizar y organizar la información para que
permita tener un panorama muy claro y detallado de las acciones que se van a emprender para el
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desarrollo de los objetivos estratégicos, cabe mencionar que no todas las organizaciones cuentan
o tienen la capacidad, el recurso o el tiempo por lo que deberá resumir un mínimo de situaciones
que pueda atender con los recursos y la capacidad con la que se cuenta. Por ende, podrá contar
con varias herramientas que aporten al desarrollo de plan estratégico que permita la asignación
coordinada de recursos a los diversos factores como lo aprendizaje y crecimiento, proceso
interno, cliente y financiero. Para afianzar el conocimiento de las herramientas para el desarrollo
del plan estratégico se podrá consultar los recursos [ CITATION HER12 \l 3082 ]. Empezaremos
entonces dando conceptualización a cada matriz, comenzando con la matriz EFI.
EFI significa matriz de evaluación de factores internos, según David F, (2008) es una
“Herramienta para la formulación de estrategias resume y evalúa las fortalezas y debilidades
importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para
identificar y evaluar las relaciones entre ellas”. Es decir, que la evaluación de los factores
internos como lo son las fortalezas y las debilidades son de vital importancia para conocer
el estado actual de la empresa y de esta manera saber cuáles son las ventajas competitivas e
identificar también las debilidades para las cuales se desarrollarán estrategias o planes de
mejora. Por otra parte, daremos pie a la manera de realizar la matriz según el autor estudiado.
Hernández, Z (2014) explica que para realizar la matriz de evaluación de factores
internos se deben ejecutar los pasos siguientes: primero partimos de un diseño de formato,
segundo definimos las áreas funcionales clave de la organización, tercero determinamos en cada
una de las áreas las funciones clave e identificamos las fortalezas y las debilidades,
es conveniente apoyarse en porcentajes, índices y otros indicadores importantes, cuarto
damos asignación de peso o ponderación para cada factor (fortaleza y debilidad), esta
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ponderación va de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante), quinto, se califica cada factor
clave con una escala entre uno y cuatro para indicar: 4: fortaleza mayor 3: fortaleza menor 2:
debilidad menor 1: debilidad mayor.
Sexto obtenemos los datos de la columna 4 multiplicando los valores de la columna (2)
con los valores de la columna (3) para generar un valor ponderado, séptimo sumamos los valores
ponderados de la columna (4) para obtener el valor ponderado total de la empresa que se debe
encontrar entre 1.0 y 4.0, por último, Se interpretan los resultados. En otras palabras, el valor
ponderado esperado por la organización es de 2.5 a 4.0 que indica que la posición interna de la
empresa es sólida; pero si el valor ponderado es inferior al de 2.5 la posición interna es débil
y así con este análisis poder emprender estrategias o tácticas. Concluyendo entonces con la
importancia de la matriz.
González A, (2014) menciona que, "se puede ver que las organizaciones son exitosas
porque han detectado cuáles son algunas de sus capacidades y competencias que las hacen
superiores a sus rivales y las ponen en operación en beneficio de todos llámese comercio o
servicio de ahí la importancia de estudiar el medio ambiente interno y que la organización
detecte cuáles capacidades tiene que la competencia no puede imitar”, dicho de otra manera, es
de vital importancia que las empresas presten igual atención a sus ambientes internos como
externos ya que ambos afectan por igual y los dos pueden ser la causa del éxito o el fracaso de la
organización.
Cabe resaltar que los autores Anteriormente mencionados resaltan las utilidades de esta
matriz como una herramienta para crear estrategias basadas en las fortalezas y debilidades de una
organización, siendo estas características exclusivamente internas que en muchas ocasiones son
percibidas por los mismos clientes aun sin que conozcan el funcionamiento interno de la
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compañía gracias al resultado de las capacidades y competencias. Daremos entonces continuidad
a nuestra conceptualización con la matriz EFE.
EFE significa matriz de evaluación de factores externos David F, (2008) dice que la
matriz nos “permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva”. De igual
manera, se lista las oportunidades y amenazas donde se evalúa si la empresa está aprovechando
las oportunidades y que tanto se están evitando las amenazas. Es decir que en la matriz EFE se
realiza una evaluación de los factores externos los cuales le pueden generar a la empresa
oportunidades o amenazas dependiendo de qué tan preparada este la organización para enfrentar
dichos cambios o sacar ventaja de los mismos. Dentro de esta evaluación identificamos si las
estrategias formuladas por la empresa están siendo aprovechadas con eficacia y de la misma
manera está minimizando los posibles riesgos. Así mismo se explicará el paso a paso para el
desarrollo de esta matriz.
González A, (2014) da a conocer los pasos para desarrollar la matriz de evaluación de
factores externos. Primero, se estudian los factores clave externos que más influyen en la
organización, Segundo, Se determinan los factores externos clave que se convierten en
oportunidades y amenazas para la organización, tercero Se asigna un peso o ponderación a cada
factor que se encuentre entre 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante). Cuarto, Se califica
cada factor clave con una escala entre uno y cuatro para indicar con cuánta eficacia responden las
estrategias actuales de la empresa a dicho factor, Quinto, Los datos de la columna 4 se obtienen
multiplicando los valores de la columna 2 con la columna 3, para tener un valor
ponderado. Sexto, Sume los valores ponderados de la columna 4 para determinar el valor
ponderado total de la empresa que se debe encontrar entre 1.0 y 4.0.
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En el Séptimo punto, se interpretan los resultados por último se toman decisiones y se
emprenden acciones. Dicho de otro modo, la calificación ponderada que muestra la matriz
corresponde a los planes, programas o actividades que se deberán emprender para atender
las amenazas y oportunidades resultante; recordando que el valor superior 2,5 indica que la
empresa está aprovechando y aplicando de manera eficaz las estrategias. Por último,
conoceremos entonces por qué la importancia de la aplicación de la matriz EFE.
Hernández, Z (2014) resalta que la matriz EFE “tiene La finalidad de analizar el marco
general o microambiente, se ha dicho, es disponer de un listado finito y realista de oportunidades
y amenazas que las organizaciones deben atender para adecuar sus habilidades, conocimientos y
capacidades al entorno y, entonces, volverse más competitivos.” es decir que la matriz EFE es un
método que se aplica a las empresas para conocer que influencias favorables o desfavorables se
presentan en el ambiente externo y de esta manera sacar provecho y beneficiarse de las
situaciones según se tenga capacidades.
Conviene subrayar que los autores anteriormente mencionados destacan la importancia de
la aplicación de la matriz de evaluación de factores externos ya que, es de mejor provecho
disponer de un análisis que, solo de una lluvia de ideas. Pues El desafío para las organizaciones
es por medio de esta matriz, buscar y hallar, pronosticar y evaluar los elementos de su respectivo
sector. Para continuar con nuestra conceptualización de matrices, daremos paso a la matriz
MEFE.
MEFE significa matriz de evaluación de factores externos (MEFE), Javier T, (2019) nos afirma
que esta matriz es una “herramienta que permite medir y evaluar a la organización respecto al
medio ambiente, con factores menos manejables, pues son externos y no dependen de nosotros
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como organización, allí aparecen entonces las oportunidades y amenazas”. Es decir que esta
matriz es la encargada de analizar las oportunidades y amenazas fuera de la organización.
Permite esta evaluación a través de un sistema de ponderación. También permite a los estrategas
resumir la información y evaluarla, autónomo de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la Matriz MEFE, el total ponderado más alto que puede obtener la empresa es 4 y el
total ponderado más bajo posible es 1. El valor del promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4 indica que la empresa está cumpliendo de manera idónea a
las oportunidades y amenazas que están en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias
de la empresa están aprovechando con efectividad las oportunidades presentes y minimizando el
impacto de los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de
1 indica que las estrategias de la empresa no están funcionando bien como lo señala la
calificación. Procederemos entonces con una explicación y detallaremos la manera en que se
debe desarrollar la matriz.
Los pasos para desarrollar la matriz de evaluación de factores externos son
1. Identificar los factores claves críticos del control externo al organismo. Es importante ser lo
más específico posible. Para esto se debe usar porcentajes, razones y cifras comparativas si es
posible.
2. Ponderar cada factor clave critico de 0.0 a 1.0. Una vez realizada la lista de factores externos,
se debe asignar una calificación a cada factor, de 0.0 (no es relevante) a 1.0 (muy relevante). La
calificación indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la
empresa. Es importante saber que a veces, las oportunidades podrían tener calificaciones más
altas que las amenazas, pero también pueden tener calificaciones altas si son especialmente
amenazadoras.
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3. Clasificar como oportunidad o amenaza cada uno de los factores de 1 a 4. Es decir, asignar
una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objetivo de
establecer si las estrategias actuales de la empresa están respondiendo con eficacia al factor.
 4 = una respuesta superior – El valor más alto.
 3 = una respuesta superior a la media.
 2 = una respuesta media.
 1 = una respuesta mala. – El valor más bajo.
4. Hallar el clasificado ponderado para cada factor. por lo tanto, ahora hay que definir la
calificación ponderada, al multiplicar el valor dado a cada factor por su calificación
correspondiente. Es decir, multiplicar el valor asignado en el paso 2 con el valor correspondiente
en el paso 3. así, se obtiene la calificación ponderada.
5. Obtener el total ponderado para la organización el resultado estará entre el valor 1 y 4
(interpretarlo). Así mismo Para determinar el valor ponderada, se debe sumar todas las
calificaciones ponderadas. El total de ese valor está entre el 1.0 (como el valor más bajo) y 4.0
(el valor más alto), el valor promedio del valor ponderado es de 2.5. Es importante determinar
que si el promedio ponderado resulta 4.0, esto indica que la empresa está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
Así mismo, según Restrepo (2004) menciona que “dicha matriz permite resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica y competitiva, estableciendo para cada una de ellas la correspondiente
ponderación (importancia relativa); de la misma manera la MEFE señala un total para el entorno.
Esta cifra caracteriza el entorno que un determinado momento rodea la empresa.” Por otra parte,
cabe destacar que esta matriz cuenta con una puntuación específica ya mencionada para analizar
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de manera idónea los factores externos. Un ejemplo de esto es un caso hipotético de una empresa
con una calificación ponderada de 2.56, esto indica que esta empresa está exactamente por
encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que sean primordiales las oportunidades
externas y prevenir las amenazas.
Por último, se hablará sobre la importancia de esta matriz.
Fred, D (1997), menciona la importancia de esta matriz de evaluación porque "permite a
los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.” posteriormente se deben identificar
dichas oportunidades y amenazas de acuerdo al sector en el que se encuentra la empresa. Esta
matriz permite comprender, adelantarse y conocer el entorno en el que se desarrolla la empresa,
Además, permite la descubrir las acciones que apuntan a aumentar las posibilidades de tener
éxito. El fin de detectar las oportunidades y amenazas es el de sacar provecho de las ventajas y
minimizar el riesgo que conllevan las amenazas.
En otras palabras, al conocer el entorno en donde se encuentra la empresa, se incrementa
la probabilidad de alcanzar los objetivos y lograr una empresa exitosa.
Por otra parte, expondremos la matriz de evaluación factores internos Mefi.
González, M, José, J, Rodríguez, D Miryam, T (2019) Lo define como una herramienta
que “permite medir y evaluar a la organización, con respecto a los factores internos que la
afectan, evaluando fortalezas y debilidades. Aunque su análisis suele ser subjetivo se puede
acompañar de un instrumento de recolección de información como es una encuesta ciega (sin
identificación del encuestado) a los clientes externos.” A continuación, el procedimiento para
desarrollar la matriz MEFI.
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González, M, José, J, Rodríguez, D Miryam, T (2019). Describe de manera detallada los pasos a
seguir.
1. Identificar los factores claves críticos de control interno del organismo.
2. Ponderar cada factor clave critico de 0.0 a 1.0.
3. Clasificar como fortaleza o debilidad uno de los factores de 1 a 4.
4. Hallar el clasificado ponderado de cada factor
5. Obtener el total ponderado para la organización el resultado estará entre el valor 1 a 4
(interpretarlo) seguidamente se detallan los aspectos claves.
David, F. (1991) “la auditoria de la situación interna se aplica a través de la matriz de
evaluación de los factores internos (MEFI), la cual permite resumir y recopilar fortalezas y
debilidades de una organización en los aspectos clave de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo”. Así mismo, Trujillo, L. (2018) refiere que hay que
“separar las fortalezas y debilidades y se ordenan de acuerdo con la importancia en el
ranking analizando las fortalezas y después las debilidades "es decir que esta matriz se usa para
identificar fortaleza y debilidades que existen en las áreas específicas de los negocios y
que le permite al administrador tomar decisiones y crear estrategias que mejoren
o continúen generando éxito a la compañía. Se continuará hablando de la matriz de perfil
Competitivo.
Según Fred, D. (2003) la matriz de Perfil Competitivo “identifica a los principales
competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades especificas en relación con
la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto
en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado, no obstante, los factores
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principales para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos.” Por lo
que Esta matriz también es una herramienta que compara la empresa y sus rivales, revelando sus
fortalezas y debilidades. Esta matriz reconoce a los competidores de la empresa y que el éxito de
una matriz competitiva es que incluye aspectos tanto externos como internos. Es decir, esta
matriz identifica los principales competidores de una empresa y los compara a través del uso de
los factores críticos de éxito de la industria.
El análisis de esta matriz también revela las fortalezas y debilidades en comparación de
los competidores, por lo tanto, la empresa sabría, qué áreas debe mejorar y que áreas
proteger. De igual manera se explicará el procedimiento para desarrollar la matriz.
Según González, M, Javier, J, Díaz, R, Miryam, T. (2019) Está compuesto por cinco pasos
importantes:
Ampliación de estos pasos:
1. Identificar los Factores Clave en el sector económico o en su zona de influencia, lo que
significa que este paso depende de cada industria. Básicamente, la idea es identificar los
factores que hacen que algunas empresas triunfen mientras que otras fracasen.
2. Ponderar cada factor clave de éxito en el mercado o en su zona de influencia. Hay varias
formas de asignar calificación a cada factor. Las opciones más importantes son tener en
cuenta la opinión de managers, clientes o comparar las empresas más exitosas con las demás,
para identificar los factores más importantes. Las puntuaciones deben sumar 1.
3. Clasificar gradualmente la (D) o (F) de cada competidor en cada factor clave de éxito. Se
debe analizar el rendimiento de cada empresa en cada factor. Se pueden tomar diversas
estrategias para obtener un rating, el cual puede ser ambiguo. Por ejemplo, para obtener un
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rating en el factor Marketing, analizar opiniones de expertos en Marketing con conocimiento
de la industria.
4. Ponderar la calificación de cada organización en el mercado o en la zona de influencia.
Es decir, calcular la posición final de cada empresa.
5. Totalizar resultados, compararlos e interpretarlos. Es necesario Comparar los puntajes
finales y tomar medidas. La empresa debe tomar decisiones para mejorar su situación
competitiva. En otras palabras, esta matriz identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fortalezas y debilidades, en relación con una muestra de la posición
estratégica en la que se encentra la empresa. Los resultados ubican el lugar que ocupan las
diferentes variables externas inmediatas en su afectación sobre el sistema organizacional en
análisis. Por último, se mostrará la importancia de esta matriz.
Durán, U (2013) señala que la importancia de esta matriz es “identificar a los principales
competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC
o una MEFE tienen el mismo significado.” cabe resaltar que en esta matriz el total ponderado
mayor permite conocer cómo se desempeña la compañía en relación a la competencia. Los
Factores Claves o Determinantes para el Éxito son las áreas fundamentales, que deben llevarse al
nivel más alto posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en una industria especifica.
Estos factores varían entre diferentes industrias o incluso entre diferentes grupos estratégicos e
incluyen tanto factores internos como externos. Además, se dará continuidad a
nuestra conceptualización con la matriz de Vulnerabilidad.
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Según Romero, A. (2004) La matriz de vulnerabilidad “Se basa en la identificación de los
pilares en los que la organización se apoya, para ver las amenazas a las que puedan verse
sometidos” dicho de otra manera la matriz de vulnerabilidad hace un énfasis en las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa calculando el impacto de la amenaza, la
probabilidad de ocurrencia y la capacidad de reacción en cuatros cuadrantes que arrojan el grado
de vulnerabilidad de la organización. por tanto, se describe que instrumentos se necesitan para la
matriz.
González, J. ; Rodríguez, M.(2019) “Para poder llevar a cabo el análisis de vulnerabilidad, a
través del estudio de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, debe ir acompañado
por el análisis interno y externo que se realiza a través de instrumentos tales como MPC (Matriz
del perfil competitivo), MEFE (Matriz de evaluación de factor externo), MEFI Matriz de perfil
de factor interno), y MCPE (Matriz cuantitativa de planeación estratégica), POAM (perfil de
oportunidades y amenazas en el medio), PCI (perfil de capacidad interna) y ANSOFF (Matriz
producto/mercado o vector de crecimiento) ”. Es decir que las técnicas de análisis estratégico
descrito anteriormente hacen énfasis como base de la formulación de estrategias.
Cortés F, Latapí A, González de la Roch M (2008) “La matriz de Vulnerabilidad
fue construida por Moser la cual ha sido un instrumento útil para un análisis lo cual en ella se
identifican los indicadores de aumento de vulnerabilidad y los indicadores de vulnerabilidad
decreciente de acuerdo con el manejo individual de los datos. Avanzando en los temas
hablaremos de la matriz Vester
Murcia, H. (2010) refiere que la matriz Vester “Se basa en un cuadro de doble entrada en
donde se ubican los problemas tanto en filas como en columnas para identificar sus niveles de
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“casualidad” directa o indirecta y así poderlos clasificar”. Esto con el fin de identificar y
relacionar las causas y consecuencias de problemas, debilidades o amenazas identificadas luego
de un proceso de diagnóstico estratégico. Vamos a ver ahora como es el paso a paso para el
desarrollo de la matriz.
Puentes, G. (2011) explica el paso a paso de cómo debe realizarse la matriz Vester paso 1)
identificación de los problemas que se va a relacionar en la matriz. Los problemas que se
identificaron en la caracterización del sistema, el tema, la situación estudiada, se consigna en la
matriz; redactados como problema, ya sea en términos de exceso o de déficit, se recomienda no
trabajar más de 15 problemas. Es importante observar que un problema no se repita en el listado.
Paso 2) valoración de la relación de causalidad (directa e indirecta) entre problemas. Se propone
que el equipo de trabajo aprecie y coloque el valor de la relación de causalidad presentada entre
problemas, según la escala de 0 a 3.
Bruszies, C.(2016) nos dice que “esta herramienta consiste en una matriz cuadrada cuyas
dimensiones depende de la cantidad de variables a analizar”. Lo que significa que para poder
ejecutar esta matriz debemos responder a una pregunta ¿que influye de la variable a (fila) sobre
la variable b (columna). Dada la relación particular entre la pareja de variables se asigna una
calificación para dar el diagnóstico. Es un instrumento analítico que se utiliza para identificar los
propulsores claves del cambio en el entorno estratégico empresarial y para apoyar la toma de
decisiones estratégicas. En PESTEL se incluyen los factores Políticos, Económicos, Sociales,
Tecnológicos, Ecológicos y Legales. En base a esto determinaremos la manera en que se
desarrolla la matriz según el autor.
HELMORT (2002) nos indica que primero se deben enumerar todos los factores de PESTEL
que afectan a la organización y además realizar un análisis exhaustivo de ideas con los
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especialistas de cada área. Segundo tenemos que identificar las implicaciones para la empresa
que pueda tener cada evento anotado en el análisis. Es importante evaluar su nivel de impacto a
lo largo del tiempo, por tipo y por dinamismo. Tercero tenemos que todos los eventos deben
estar clasificados por su importancia o criticidad. Por ejemplo, un gerente de proyectos podría
clasificarlos en: sumamente importantes, muy importantes, importantes, reveladores e
insignificantes. Cuarto el resultado que obtengamos de estas evaluaciones se podrá usar para
identificar las amenazas y debilidades que, a su vez, se podrán usar como parte de un análisis
FODA. Se explica para que se utiliza la matriz Foda
Myrian T (2010) establece que “el análisis PESTEL se puede utilizar para la planificación
estratégica, la planificación organizacional y la planificación de mercadeo. Brinda a los gerentes
factores que deben ser bien analizados, Antes de poner en práctica algún tipo de estrategia de
mercadeo es muy recomendable realizar un análisis detallado de la situación. El análisis PESTEL
es una excelente herramienta para ayudar a constituir dicho análisis para la organización,
Como las situaciones pueden cambiar con cierta frecuencia, este proceso debe repetirse en etapas
periódicas para identificar así cualquier cambio en el macroentorno”, la Pestel nos
brinda información sobre todo el entorno del que está rodeada la
organización, permitiéndonos conocer factores clave y decisivos a la hora de gestionar,
terminando de conocer el porque es importante esta matriz, damos paso a la matriz Peyea.
Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (PEYEA) Según Fred D, (2008) “Es
una matriz de cuatro cuadrantes que indica que estrategia es la más indicada: Agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de esta matriz representan dos factores, los
23
internos que son la fuerza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC), y las externas que son la
estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI) “. Quiere decir que esta matriz indica
cuales son las estrategias más adecuadas para la organización, pueden constituirse cuatro
estrategias, de agresividad, de conservación, de defensa y de competitividad.
Sergio M, (2011)” Establece que la matriz Peyea, se debe preparar para la organización
particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a
base de datos”. De acuerdo con Sergio M, (2011) para la creación de la matriz PEYEA consta de
seis pasos, los cuales nos los explica cada uno paso por paso dándonos a entender la importancia
de cada uno. Primero seleccionamos una serie de variables que incluyan la fuerza financiera
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria
(FI). Segundo adjuntamos un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6
(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
Tercero calculamos la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados
a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva. Cuarta anotamos las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA. Quinto sumamos las dos calificaciones del eje x y anotar el
punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo
punto XY. Sexto trazamos un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. Con el siguiente autor se daremos
apertura a la importancia de la matriz Peyea.
24
Galán R, (2006) “Nos permite identificar la posición estratégica de la organización a partir de
su fuerza financiera y su ventaja competitiva, también permite ubicarse estratégicamente frente a
la fuerza de la industria y frente a un ambiente estable o turbulento”. Según Galán R, (2006) la
matriz PEYEA es importante porque nos permite establecer las mejores estrategias las cuales
vamos a poder utilizar una vez definida su posición interna y externa. También de cierta forma
busca el crecimiento y la participación de la organización identificando sus fuerzas financieras,
industriales, también como sus ventajas competitivas y su implacabilidad en un mercado
altamente competitivo. Dando por terminada la conceptualización de la matriz PEYEA, damos
continuidad con la matriz Boston.
Matriz del Boston Consulting Group BCG según Hernández Z, (2014) “Es un cuadrante de
cuatro celdas en donde se representan las diferencias que existen entre las empresas, las
divisiones o UEN, y los productos considerando dos variables. la posición relativa del mercado y
la tasa de crecimiento de la industria”. Es decir que cada celda está representada por un nombre y
una figura que representa la posición y la participación que tiene en el mercado los productos o
servicios de una empresa.
Romero A, (2004) “El Boston Consulting Group sitúa a las UEN de una empresa en una
matriz, uno de cuyos ejes es el crecimiento del mercado y del sector, y el otro, la participación
relativa en el mercado”. En otras palabras, la matriz BCG es un análisis de los productos o
servicios que ofrece una empresa y que pueden ocupar la posición interrogante, estrella, vaca
lechera o perro y así se determina el crecimiento y la participación dl mercado.
Fred R. David (2003). “Permite que una organización multidivisional maneje su cartera
de negocios examinando la posición relativa de participación de mercado y la tasa de crecimiento
industrial de cada división en relación con las otras divisiones de la organización”. Se puede
25
expresar que especialmente está diseñada para mejorar los esfuerzos de una empresa en la
formulación de estrategias. Por consiguiente, procedemos a dar conceptualización a la matriz
FODA.
FODA la matriz encargada de analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, según (TALANCON, 2007) La matriz foda consiste en realizar una evaluación de los
factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa, También es una herramienta que puede
considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una
organización determinada, el análisis FODA ha probado ser la técnica analítica más perdurable
que se utiliza en la administración estratégica”. por consiguiente, concluimos que se trata de una
matriz eficaz y sencilla de entender, que permite proponer y determinar estrategias contundentes
que nos permita convertir las amenazas y debilidades en fortalezas y oportunidades. Veremos
entonces como se realiza el adecuado desarrollo de la matriz.
Rojas, J.( 2007) “argumenta que un criterio de análisis es un factor a elegir, que se
considera relevante en el desempeño de una organización, puede coincidir con un área
administrativa (finanzas) o puede especificarse de una manera particular (capital de trabajo), no
existe un número fijo establecido para los criterios, de hecho, pueden ser tantos como se desee,
pero recomienda que no sea un número muy grande (menos de diez), a razón de enfocarse en
aquellos que se consideren críticos, y se facilite a su vez, el manejo de los datos”. determinamos
entonces que es muy importante conocer muy bien lo que sucede tanto adentro como afuera de la
organización puesto que hay muchos criterios y puntos de vista distintos, hay que ser muy
conciso y analizar de manera muy detallada el entorno interno como externo para identificar de
26
forma precisa los factores que puedan convenir una adecuada estrategia. También, se Determinan
las condiciones reales de actuación en relación con las variables internas y externas del análisis.
Así mismo dice que en este punto se requiere que con base en la experiencia, los datos
disponibles y el conocimiento general de la organización, se establezcan de la manera más
objetiva una lista de cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
percibidas en el presente. El número puede variar para cada una, aunque se recomienda
establecer un límite igual de ser posible para todas, por ejemplo, las dos o tres consideradas
como más relevantes. Lo fundamental de este paso entonces es identificar los factores de peso y
que más parecen prioritarios para el óptimo desarrollo de cada actividad dentro y fuera de la
organización. Al mismo tiempo se explica cómo se realiza asignación de una ponderación para
cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, listadas (matriz). Así mismo
se expone como se realiza la calificación ponderada de la matriz.
Asignación de una ponderación para cada una de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, listadas de acuerdo con una escala establecida de 1 a 3, donde el 3
denota el nivel mayor de actuación, el 2 el nivel medio y el 1 el nivel más bajo, concluimos con
esto entonces que tiene que ser un valor consiente, procurando que sea lo más acertado,
repasando cada aspecto y cada detalle. Enseguida de detalla cómo se realiza el cálculo de los
resultados.
Para el análisis por criterio, se debe sumar (horizontal o por renglón) el total de números
asignados a la lista de cada una de las variables (fortalezas, debilidades etc.) correspondientes a
cada criterio de análisis, obteniéndose así un total que expresado en porcentaje significa el 100%
de la cantidad. A su vez se deben calcular los porcentajes individuales de cada una de las
variables por criterio, esto se realiza dividiendo la suma de las ponderaciones de cada variable en
27
su respectivo renglón (horizontal), por consiguiente, si aplicamos correctamente el
procedimiento matemático podemos obtener los resultados numéricos de nuestro análisis, lo que
nos va a permitir interpretar para posteriormente desarrollar una adecuada
estrategia. Finalmente, se hablará de la importancia de esta matriz.
(Escobar, 2002) Estable que este análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
institución y en las diferentes funciones o departamentos (unidades de análisis) tales como
producto, mercado, empresa, fabricación, divisiones, sucursales, distribución, administración,
finanzas y otros. Con este análisis, los empresarios pueden obtener muchas conclusiones de una
gran utilidad para estar al tanto de la situación de su propia institución y del mercado en el que
ésta se desenvuelve, lo que mejorará la competitividad de las estrategias de mercadeo y ventas
que se diseñen. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito de su negocio. Debe resaltar los aspectos favorables y desfavorables, comparándolos de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno. Con lo que concluimos que es una herramienta valiosa para los administradores que
están encargados de gerencia una empresa, y que quieren lograr para ella las estrategias idóneas
para alcanzar los objetivos propuestos y con estos lograr alcanzar una alta competitividad en los
diferentes campos en los que la empresa puede estar inmersa. Por consiguiente, se dará a
conocer la estrategia de intensivo desarrollo de producto. avanzando en el tema conceptualizaremos
la matriz dofa cruzada
(David 2008) refiere que La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas
(FODA o SWOT, siglas en inglés destrengths-weaknesses-opportunities-threats) es una
28
importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: las estrategias FO (fortalezas-oportunidades), las estrategias DO (debilidades-
oportunidades), las estrategias FA (fortalezas-amenazas) y las estrategias DA (debilidades-
amenazas); Conciliar los factores externos e internos clave. Es decir que la FODA es un
instrumento versátil y dinámico que sirven de insumo para elaborar proyectos estratégicos. A
continuación, se dará a conocer el objetivo de cada estrategia.
[ CITATION HER12 \l 3082 ] refiere que el objetivo de la estrategia FO es que, utilizan las
fortalezas internas de una empresa para aprovecharlas oportunidades externas. Las estrategias
DO tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el efecto
de las amenazas externas. Las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de
las debilidades internas y a evitar las amenazas externas. Por consiguiente, la matriz FODA está
compuesta por nueve celdas, una vacía, cuatro con factores claves y las otras cuatro con las
estrategias. En resumen, la estrategia FO, DO, FA, y DA tiene por objetivo establecer maneras
minimizar las debilidades y amenazas y maximizar las oportunidades y fortalezas. Por lo que, se
enunciara las etapas para elaboración dicha matriz.
(DAVID 2008) enumera las etapas de elaboración de la matriz la siguiente manera 1.
Listar las oportunidades externas clave de la empresa. 2.Listar las amenazas externas clave de la
empresa.3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.4. Listar las debilidades internas
clave de la empresa. 5.Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar
el resultado de las estrategias FO en la celda apropiada. 6.Conciliar las debilidades internas con
las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.7. Conciliar las fortalezas
internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.8. Conciliar las
29
debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes. Cabe
mencionar que el propósito se las etapas de conciliación son generar estrategias viables, ya que
no todas las estrategias dadas por la matriz no serán implementadas. Vamos a ver ahora la
estrategia intensiva desarrollo de producto.
[ CITATION FRE08 \l 3082 ] Define que la Estrategia intensiva desarrollo de producto
requieren intensos esfuerzos si el objetivo es mejorar la posición competitiva de una empresa con
los productos que ya posee. en cuanto al desarrollo de producto es una estrategia que busca un
aumento de las ventas mejorando o modificando los productos y servicios actuales; generalmente
supone grandes gastos de investigación y desarrollo. Es así como, tiene por objetivo maximizar
las ventas a través del desarrollo e innovación de productos para atraer miembros de los
mercados ya existentes por medio de beneficios adicionales. Por consiguiente, se hablará de la
importancia.
[ CITATION HER12 \l 3082 ] menciona que la importancia de esta estrategia es que incluye
aumentar las ventas en los mercados actuales gracias a productos mejorados, reformulados o
nuevos, Añadir funciones o características, Extender la gama de productos, Desarrollar una
nueva generación de productos o crear nuevos productos destinados a los mercados actuales.
Dado que estas mejoras o variaciones tengan mayor calidad, menor precio, reconocimiento de la
marca y estatus para la empresa. seguidamente, posteriormente se hablará de la estrategia de
Michel Porter diferenciación.
[ CITATION HER12 \l 3082 ] afirma que la estrategia genérica diferencia el producto o el
servicio que se ofrece, creando así algo que en la industria entera se percibe como único. Las
formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca, la tecnología, las
30
características, el servicio al cliente, redes de distribución u otras dimensiones. Conviene precisar
que la estrategia de diferenciación no sólo permite prescindir de los costos, sino que constituye el
principal objetivo. Es así como, esta estrategia le permite a la empresa crear una ventaja
competitiva, lograr posicionamiento y reconocimiento de la marca que logre lealtad y
fidelización del cliente. De ahí que se menciona la importancia.
[ CITATION FRE08 \l 3082 ] relata que la importancia de la estrategia de diferenciación es
que ofrece diversos grados de diferenciación. La diferenciación no garantiza la ventaja
competitiva, en especial si los productos estándar cumplen suficientemente bien con las
necesidades de los clientes o si es posible la rápida imitación por parte de los competidores. Los
productos de consumo duraderos protegidos por barreras que evitan que los competidores los
copien rápidamente son los mejores. La diferenciación exitosa puede significar mayor
flexibilidad de producto, mayor compatibilidad, menores costos, servicio mejorado, menos
mantenimiento, mayor conveniencia o más características. Por lo tanto, el desarrollo e
innovación de nuevos productos ofrece a la empresa ventajas de diferenciación con una
valoración que justifique los precios evite que los competidores realicen copia de sus productos.
Como resultado, se realizará explicación de la matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-
amenazas foda cruzada. Al mismo tiempo, se conocerá la matriz MPEC.
[ CITATION HER12 \l 3082 ] cita que la matriz QSPM proporciona un método analítico para
comparar acciones alternativas factibles, eliminando aspectos intuitivos y subjetivos en la
selección de objetivos, ya que este método introduce elementos cuantitativos que hacen más
objetivo el análisis. Conceptualmente el QSPM determina lo atractivo de los objetivos basados
en el grado en el cual los factores críticos de éxito internos y externos se capitalizan o se
mejoran. De igual importancia la matriz QSPM permite calcular lo atractivo de cada objetivo
31
determinando el impacto acumulativo de cada uno de los factores. El primer lugar se conocerá
los pasas para la elaboración.
[ CITATION FRE08 \l 3082 ] La elaboración de la matriz QSPM refiere que consiste en la
evaluación de cada uno de los objetivos comparados con una escala de impacto y un ponderado
de importancia asignado a cada factor crítico de éxito. Los factores críticos son los mismos
derivados del análisis del entorno interno y externo. Los pasos para realizarla son: Paso 1 En la
columna izquierda de la MPEC anote una lista de las oportunidades y amenazas externas clave
de la empresa y de las fortalezas y debilidades internas. Esta información se debe tomar
directamente de la matriz EFE y de la matriz EFI. En la MPEC se deben introducir un mínimo de
10 factores críticos externos y de 10 factores críticos internos para el éxito. Paso 2 Asigne
ponderaciones a cada factor clave interno y externo. Estas ponderaciones son idénticas a las de la
matriz EFE y la matriz EFI. Las ponderaciones se presentan en una columna justo a la derecha de
los factores críticos externos e internos del éxito.
Dando continuidad al Paso 3, donde se examine las matrices de la etapa 2 (de conciliación) e
identifique las estrategias alternativas que la organización debería considerar poner en práctica.
Registre estas estrategias en la fila superior de las ponderaciones son idénticas a las de la matriz
EFE y la matriz EFI. Las ponderaciones se presentan en una columna justo a la derecha de los
factores críticos externos e internos del éxito. Paso 3 Examine las matrices de la etapa 2 (de
conciliación) e identifique las estrategias alternativas que la organización debería considerar
poner en práctica. Paso 4 Determine las puntuaciones del grado de atractivo (PA) definidas como
valores numéricos que indican el grado de atractivo relativo de cada estrategia en un conjunto
dado de alternativas. Las puntuaciones del grado de atractivo (PA) se determinan mediante el
examen de cada factor externo o interno clave, uno a la vez, y haciéndose la pregunta.
32
Por último, encontramos el Paso 5 donde se deberá sumar las cantidades obtenidas de la
columna de valor para obtener una variable única de importancia del objetivo. Esto se deberá
hacer con cada uno de los objetivos. Paso 6 Ordenar la variable única de importancia de cada uno
de los objetivos de mayor a menor. Los objetivos con mayor valor representarán aquellos de
mayor relevancia para la organización, con lo cual se estará en posición de tomar decisiones con
respecto a la prioridad de su implementación. En el siguiente orden, encontramos la matriz
Zaaty.
[ CITATION HER12 \l 3082 ] declara que la matriz Saaty es un método de jerarquías
analíticas, diseñado en 1970 por el Dr. Thomas Zaaty. El método consiste en la creación de una
tabla en la que se califica la importancia comparativa de entre todos los objetivos, bajo la
siguiente escala: 1 - Igual de importante3 - Algo más importante5 - Más importante7 - Bastante
más importante9 - Mucho más importante1 / 3 - Algo menos importante1 / 5 - Menos
importante1 / 7 - Bastante menos importante1 / 9 - Mucho menos importante. Igualmente, la
matriz es muy efectiva para identificar las necesidades de obtener una medición de importancia
entre objetivos.
Según Universitat Politécnica de València (2020) La matriz Saaty “es un método que
selecciona alternativas en función de una serie de criterios o variables, normalmente
jerarquizados, los cuales suelen entrar en conflicto. En esta estructura jerárquica, el objetivo final
se encuentra en el nivel más elevado, y los criterios y subcriterios en los niveles inferiores. Para
que el método sea eficaz, es fundamental elegir bien los criterios y subcriterios, los cuales deben
estar muy bien definidos, ser relevantes y mutuamente excluyentes (independencia entre ellos).”
Cabe resaltar que es importante que el número de criterios y subcriterios en cada nivel no sea
33
superior a 7, para evitar excesivas comparaciones a pares. De ahí que, se dará a conocer los pasos
para la elaboración
[ CITATION HER12 \l 3082 ] menciona los pasos para realizar la matriz de los cuales son:
Paso 1 Construir una matriz cuyas filas y columnas contienen los objetivos a comparar. Paso 2
Comparar cada fila con todas las columnas (seguir escala Saaty) y anotar el valor resultante en la
casilla correspondiente. La comparación se realiza de la siguiente manera: se toma el primer
objetivo verticalmente y se compara con cada uno de los objetivos de la línea horizontal. Por
ejemplo, si “A” es algo menos importante que “B”, se anota el número 1/3 en la casilla
correspondiente a la intersección. Así, se continúa con cada uno de los objetivos hasta completar
la tabla. Paso 3Comprobar valores asignados (si A respecto de B es 1/3 - algo menos
importante), B con respecto de A ha de ser 3 por comparación inversa, es decir, algo más
importante) Paso 4 Sumar puntuaciones por columnas (Total).
Continuando con el Paso 5 Crear nuevas columnas una para cada estrategia o plan.
Anotar en cada casilla nueva el cociente de los valores originalmente asignados y Total (por
ejemplo, para la intersección entre A-a el resultado sería 1/12.14 = 0.082 y para E-b sería
0.20/11.53 = 0.017) Paso 6 Calcular la media de cada fila de las nuevas casillas creadas (pesos en
tanto por uno de cada estrategia o plan) Paso 7Transformar tantos por uno en tantos por ciento
Paso 8 Priorizar cada objetivo según valores del paso anterior. Por ende, Una vez que se conoce
la prioridad de cada objetivo, se selecciona aquellos que deben ser implementados primero e
incluso la cantidad de objetivos a seguir de acuerdo con la disponibilidad de recursos de la
empresa. A continuación, se dará a conocer la importancia de dicha matriz.
Saaty, T (2008), menciona que una vez definida la estructura jerárquica, se comparan los
criterios de cada grupo del mismo nivel jerárquico y la comparación directa por pares de las
34
alternativas respecto a los criterios del nivel inferior. Para ello se utilizan matrices de
comparación pareadas usando una Escala Fundamental. Esta es la clave del método, usar una
escala de comparación por pares, puesto que el cerebro humano está especialmente bien diseñado
para comparar dos criterios o alternativas entre sí, pero menos cuando tiene que hacer
comparaciones conjuntas. En efecto, la Ley de Weber-Fechner establece que el menor cambio
discernible en la magnitud de un estímulo es proporcional a la magnitud de dicho estímulo¨. Es
por ello, por lo que Saaty utiliza una escala fundamental del 1 al 9 que ha sido satisfactoria en
comprobaciones empíricas realizadas en situaciones reales muy diversas. Damos continuidad a la
perspectiva financiera.
Norton & Kaplan (2002) indica que el CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los
indicadores financieros son valiosos para resumir las con secuencia se económicas, fácilmente
mensurables. de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican
si la estrategia de tina empresa, su puesta en práctica y ejecución. están contribuyendo a la
mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital
empleado, o más recientemente por el valor añadido económico. Otros objetivos financieros
pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash Flow. Ahora bien, se
realizará explicación de la perspectiva del cliente.
Norton & Kaplan (2002) menciona que, en la perspectiva del cliente del cuadro de mando
integral, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirán
en las unidades negocio, y las medidas de actuación de la unidad de negocio en esos segmentos
seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas
de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada e implementada.
35
Los indicadores fundamentales incluyen en la satisfacción del cliente, la retención de clientes. la
adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos
seleccionados. P ero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores del valor añadido
que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. También conoceremos la
perspectiva de proceso interno.
Norton & Kaplan (2002) comenta que, para la perspectiva de procesos internos, los
directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas
y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta
perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva
financiera y la de cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los
procesos internos en aquellos procesos que entregaran los objetivos establecidos por los clientes
u accionistas. L os sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las
organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. Por último,
concluiremos las perspectivas de formación y crecimiento.
Norton & Kaplan (2002) menciona que la cuarta perspectiva del cuadro de mando
integral, la formación o aprendizaje del crecimiento, identifica la estructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del
proceso interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es poco
probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos
internos del cliente utilizando tecnología y capacidades actuales. Además, la intensa competencia
36
global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus
clientes y accionistas. Información y crecimiento de una organización proceden de tres fuentes
principales las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Los objetivos
financieros de clientes y de procesos internos del cuadro de mando integral revelaran grandes
vacíos entre la capacidad de existentes de las personas, los sistemas. De ahí que se explicara el
concepto de cuadro de mando integral.
DAVID, (2008) menciona que La planeación operativa se refiere básicamente a la
asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades operacionales. Dará lugar a una relación detallada y ordenada de las líneas de acción,
actividades y tareas a ejecutar. Antes del desarrollo del Balanced Scorecard, no existía un
procedimiento claro para establecer un plan operativo que garantizara el éxito de la ejecución
estratégica. Con el Balanced Scorecard, se tiene una manera estandarizada de unir los puntos de
control necesarios para dar seguimiento al plan. Los elementos que conforman el plan
operativo son
[ CITATION FRE08 \l 3082 ] informa que el cuadro de mando integral o Balancead Scorecard
es una técnica de evaluación y control de estrategias. El balance Scorecard debe su nombre a la
necesidad percibida por las empresas de equilibrar. las medidas financieras que a menudo se
utilizan exclusivamente en la evaluación y el control de la estrategia con medidas no financieras
como la calidad de los productos y el servicio al cliente. Un cuadro de mando integral efectivo
contiene una combinación cuidadosamente escogida de objetivos estratégicos y financieros
adaptados al negocio de la empresa. Como herramienta para administrar y evaluar la estrategia.
37
Es decir que, balance scorecard es un sistema que utilizan las empresas para evaluar el
desempeño de la organización y le permite dar cumplimiento la visión y objetivos trazados.
3.2 MARCO CONCEPTUAL
La matriz de evaluación de factores internos EFI es una herramienta que le permite a la
empresa identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades claves dentro de
las áreas funcionales y de esta manera conocer el estado actual de la empresa para la creación o
formulación de estrategias.
La matriz de evaluación de factores externos EFE es un instrumento que le permite a los
administradores conocer que tan fuerte o débil se encuentra la empresa por medio de
las oportunidades o amenazas según este preparada de la empresa para afrontar los cambios y
validar si las estrategias formuladas están siendo aprovechadas o hay que reformularlas.
Matriz De Evaluación De Los Factores Internos (Mefi) se realiza a través de una
actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y
mejorar las operaciones de una organización, esto para poder identificar las fortalezas y
debilidades que existen en todas las áreas de la empresa. El objetivo de esta matriz es poder
formular estrategias, ya que el resultado de esta es la evaluación de las principales fortalezas y
debilidades en áreas funcionales de la empresa para así ofrecer una base para identificar y
evaluar las relaciones entre ellas.
38
La Matriz De Evaluación De Los Factores Externos (Mefe), Resume y evalúa la
información política, gubernamental, y legal; económica y financiera, social, cultural, y
demográfica; tecnológica; y, ecológica y ambiental y mide los resultados a través de las
oportunidades y amenazas identificadas en el entorno donde se encuentra la empresa. Para
realizar esta matriz también se de hacer un auditoria, pero en este caso con factores externos,
para identificar las amenazas y oportunidades del sector en que se encuentre la empresa.
La matriz de competitividad identifica los principales competidores de una empresa y los
compara a través del uso de los factores críticos de éxito de la industria. El análisis también
revela las fortalezas y debilidades en contraposición de los competidores, por lo tanto, la empresa
sabría, qué áreas debe mejorar y que áreas proteger.
La matriz de vulnerabilidad se desarrolla el nivel ejecutivo de una compañía, y
completamente, como se anotó en el diagnostico estratégico. Las técnicas de análisis estratégico
hacen énfasis en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización,
como base de la formulación de estrategias. Esta cuenta con unas etapas en la cual se debe hacer
una identificación puntual donde un elemento de soporte del cual depende la firma para
sobrevivir.
La matriz Vester es una técnica de investigación que fue diseñada por Frederick Vester,
cuya finalidad es facilitar la identificación de los problemas críticos que se encuentran en una
lista y hallar el grado de causa de dicho problema ante los demás, se aconseja que no sean mayor
39
a 13 problemas, estos se clasifican de 0 a 3, en donde 0 no tiene causa sobre otro, 1 tiene una
causa leve, 2 tiene una causa mediana y 3 tiene una causa fuerte.
La matriz Pestel es una herramienta estratégica útil para entender el crecimiento o
decrecimiento del mercado, la posición del negocio, el potencial y la dirección de las
operaciones. Estudia los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y
legales.
La matriz Peyea está diseñada para definir la estrategia más adecuada para una
organización una vez este definida sus posiciones estratégicas tanto internas como externas. Está
formada de cuatro cuadrantes que nos indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva. También busca el crecimiento y la participación de la organización, se
emplea para conocer el desempeño competitivo actual y a futuro de toda la organización.
La matriz Boston Consulting Group está Diseñada para mejorar los esfuerzos de una
empresa multidivisional en la formulación de estrategias lo cual permite que maneje su cartera de
negocios examinando la posición relativa de participación de mercado y la tasa de crecimiento de
cada división en relación con las otras divisiones de la organización. Se representa gráficamente
las diferencias entre las divisiones en términos de la posición relativa de su participación de
mercado y la tasa de crecimiento industrial.
40
La FODA es una herramienta que permite conocer el estado en el que se encuentra la
empresa, tomando sus factores internos, fortalezas, oportunidades, amenazas,
y debilidades. Permitiendo identificar, en que factores la empresa es altamente competitiva o si
tiene deficiencias internas que puedan afectar su funcionamiento. Después se da paso a una
estrategia que permita, corregir las falencias detectadas y que a su vez permita potencializar los
aspectos en los que la empresa tiene un óptimo desempeño.
Las estrategias intensiva desarrollo de producto es una estrategia que le permite a la
empresa crear ventajas competitivas en la línea de productos existentes y nuevos; así como
maximizar las ventas a través del desarrollo y la innovación que logren la atracción nuevos
mercados y de nuevos clientes.
Estrategia Michael Porter diferenciación es de gran importancia para la organización ya que
consiste en desarrollar estrategias que logren el posicionamiento, reconocimiento y fidelización
de los productos o servicios en el mercado, pero lo más importante es que estos se mantengan y
se destaquen sobre lo que ofrece la competencia.
Matriz DOFA Cruzada es una herramienta de gran importancia para los gerentes de una
organización ya que les permite el desarrollo de las cuatro estrategias con de fin de identificar las
acciones estratégicas para la elaboración del plan estratégico de la organización.
La matriz MPC “Matriz de perfil competitivo” es un instrumento que sirve para reconocer la
competencia directa de una empresa y los compara por medio del uso de los factores críticos de
41
éxito de la industria. En esta matriz también se evidencia las fortalezas y debilidades de los
competidores para que así la empresa sepa en que área esta débil y cual debe mejorar.
La matriz de objetivos es una herramienta que le permite a la organización implementar los
objetivos y las estrategias que desea desarrollar para el plan de acción de la empresa en el
trascurso del tiempo.
La matriz Saaty traducido al español como Proceso analítico jerárquico. Es una herramienta que
se aplica en la mayoría de los ámbitos de la empresa para identificar y resolver problemas
priorizándolos y como resultado elegir cual es la opción más conveniente basado en decisiones
personales.
El plan de acción es una matriz que sirve para la planificación que se empleará en las tareas o
proyectos de la empresa y como resultado establecer un paso a seguir en la organización
implementando unas tareas específicas para el cumplimiento del objetivo a corto, mediano y
largo plazo.
Cuadro de mando integral es una herramienta que permite observar el desempeño de la empresa
mediante unos indicadores los cuales son (Financiero, clientes, procesos internos y formación y
crecimiento) por medio de estos indicadores se puede evaluar si la empresa está logrando o no
sus objetivos.
42
3.3 MARCO INSTITUCIONAL
ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER DE LA EMPRESSA
La empresa Chimichurry parrilla Express realiza uso del diamante de Porter realizando
negociación con varios proveedores cabe resaltar que la empresa tiene el mando de esta
negociación logrando calidad y precios en cuento a los proveedores logran fidelización de la
empresa generando beneficios y ganancias.
En cuanto a la negociación con consumidores la empresa brinda promociones por
compras superiores a 30 mil pesos por ende el domicilio es totalmente gratis. Además de ofrecer
la mejor atención al cliente.
Chimichurri tiene dos grandes competidores, los cuales son, el restaurante “DULIMAS”
y el restaurante “JEDIONDO”. Para chimichurri es de gran importancia la rivalidad entre
competidores por lo que ha creado una ventaja competitiva en la atención que brinda a sus
clientes, la presentación de la carta, además, de que todos los productos son preparados a la
parrilla. Su plato más deseado por los clientes son las carnes gratinadas, las cuales tienen una
gran variedad de ingredientes (champiñón, tocineta, chorizo) dando una gran satisfacción al
paladar del cliente.
43
Las barreras que está creando la empresa para los nuevos competidores es lograr la
fidelización de sus clientes, el reconocimiento y la trayectoria que viene acompañados de
productos y servicios de la mejor calidad.
Por otro lado, encontramos productos sustitutos los cuales son: restaurantes chinos, heladerías,
restaurantes vegetarianos, fruterías, entre otros.
Historia
Chimichurry Parrilla Express fue creada por los esposos Guarín Mendoza, la idea nace
ya que los dos estudiaron gastronomía en la escuela de gastronomía Mariano Moreno en
Bogotá y se graduaron como administradores en gastronomía.
El proyecto se hace realidad gracias a trabajo final de grado llamado restauración donde, cada
estudiante bebía presentar y mantener su propia empresa; por lo que inicia la búsqueda de un
local comercial estratégico y que sea de gran acogida para los habitantes de Villavicencio. El día
22 de diciembre del año 2015 el restaurante Chimichurri Parrilla Express dio apertura en el local
comercial ubicado en la plazoleta del centro comercial Villacentro.
Productos y servicios
Los productos y servicios ofrecidos por la empresa chimichurri Express son los siguientes:
Carnes res, cerdo y pollo
Comida rapiña Hamburguesas, Perros, Mazorcadas y patacones
Picadas para dos y cuatro personas y familiares
44
Bebidas Granizados, cítricas, jugos naturales, limonadas, gaseosas
Cremas soperas de pollo, champiñón y mixta
Entradas salchipapa, choripapa, choripatacón, choriarepa.

Ilustración 1 Organigrama
Fuente: La empresa
Operación de la empresa
La empresa cuenta con personal idóneo para cada una de las funciones de cada área:
FLUJO DE CAJA
Se dispone de dos personas que se encargan de la salidas y entradas netas de dinero
MESAS:
Se dispone de tres personas encargadas de atender al cliente, inicialmente dan a conocer los
productos a través de la carta y luego se apunta en la comanda el pedido para posteriormente
entregarlo en cocina.
COCINA
Parrilla, una persona encargada en preparación de las carnes
 Entrada: Dar inicio a la preparación del pedido que se realizó en mesa
 Proceso: Alistar cada uno de los ingredientes, condimentar las carnes y luego pasar a
la parrilla.
 Salida: Empezar a montar el plato
45
Complementos se desempeña una persona la cual prepara los acompañamientos de los platos
como, por ejemplo: papa a la francesa, yuca, arroz, aros de cebolla, etc…
Bebidas, una persona se encarga de hacer las bebidas naturales, ensaladas, cremas, sopas,
aromáticas.

Misión
Chimichurry es un restaurante de parrilla que se caracteriza por el buen servicio al cliente
(atención, amabilidad, respeto y agilidad en el servicio). Ofreciendo platos a la parrilla de alta
calidad. El cliente podrá disfrutar de diferentes sabores y combinaciones con nuestras carnes,
pechuga y cerdo
Visión
Chimichurry Parrilla Express en el año 2024 se mantendrá como el restaurante líder a
nivel nacional ofreciendo diferentes puntos en las ciudades más importantes de Colombia
prestando su mismo servicio y calidad que se ofrece en el departamento del Meta, buscando
siempre el mejor compromiso con nuestros clientes.
46
4.METODOLOGIA
4.1 TIPO DE INVESTIGACION
El tipo de investigación que se va a desarrollar en este proyecto es descriptivo; toda la
investigación aquí desarrollada se realizó por medio de un cuestionario de diagnóstico y aplicado
a las matrices de diagnóstico.
según cabrera (2011), “Los estudios descriptivos buscan caracterizar y especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis. Registran, miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes
de los fenómenos a investigar”.
4.2 Muestra
Chimichurri parrilla Express es una empresa familiar, está constituida por 8 empleados de
los cuales 6 son operativos y 2 estratégicos o administrativos
4.3 METODO DE INVESTIGACION
En el análisis de la situación actual de la empresa chimichurri parrilla Express podemos
observar que es dificultosa ya que se encuentra inhabilitada a causa de la emergencia sanitaria
que se está presentando a nivel mundial; los estrategas actualmente se están desarrollando una
47
estrategia para realizar reapertura con domicilios que permitan la ejecución de actividades e
ingresos económicos.
4.4 FUENTE

Fuente primaria
Este trabajo se desarrolló a partir de la recolección de información por medio de un cuestionario
de diagnóstico.
La fuente secundaria
La fuente de investigación se desarrolló a partir del libro de conceptos de administración
estratégica del autor Fred David entre otros que permitió el desarrollar este documento.

.

4.5 INSTRUMENTO DE EVALUACION
El instrumento de evaluación que se va a desarrollar en este trabajo es un método de
cuestionario que se elaboró a partir de unos factores internos que son las fortalezas y debilidades,
y los factores externos como lo son oportunidades y amenazas; este cuestionario constituido por
36 preguntas internas evaluadas así: debilidad mayor, debilidad menor, fortaleza menor y
fortaleza mayor; de la misma forma se realizaron 20 preguntas de factores externos evaluadas
como amenaza mayor, amenaza menor, oportunidad menor y oportunidad mayor. A
48
continuación, observaran una imagen del tipo de pregunta que se desarrolló del cuestionario
tanto para factores internos como externos. Revisar anexo 4 y 12
Tabla 1 Cuestionario de pregunta factores interno

Fuente: Los autores
Tabla 2 Cuestionario de pregunta factor externo

Fuente los autores
49
5. RESULTADOS
en la siguiente construcción vamos a encontrar las matrices de plan estratégico iniciando
con la matriz Efi, Efe, Mefi, Mefe, Competitividad, Vulnerabilidad, Vester, Pestel, Peyea,
Boston Y Dofa, Dofa Cruzada, Mpc, Saaty, Plan De Acción Y Cuadro De Mando Integral.
5.1 los factores de éxito y fracaso de la empresa Chimichurri Parrilla Express mediante el
diagnóstico estratégico.
Vamos a realizar el análisis de las matrices de diagnóstico iniciando con la matriz de evaluación
de factores internos EFI.
50
FACTORES ÉXITO Y FRACASO P. C. C. P
FORTALEZAS
La empresa capacita a los colaboradores para prestar

un buen servicio 7% 4 0,28
Existe organización en la gerencia 8% 4 0,32
La empresa realiza estrategias de motivación 5% 3 0,15
Existe estructura organizacional 6% 4 0,24
Los objetivos estructurados se cumplen según

planeado 3% 3 0,09
Capacitan al personal para mejorar la atención al

cliente 5% 4 0,2
Cuenta con el servicio a domicilio 7% 4 0,28
Lanzan muy buenas promociones al mercado 5% 3 0,15
Innovan para mejorar la calidad y satisfacer al cliente 5% 3 0,15
Estrategias usadas generan crecimiento e impulso al

mercado 4% 4 0,16
Crecimiento del patrimonio 6% 4 0,24
La empresa realiza un adecuado control logrando el

cumplimiento de todas las actividades 5% 4 0,2
La empresa permanece en orden y el lugar agradable

para los clientes 3% 3 0,03
La capacidad productiva cumple con la planeación

realizada en ventas proyectadas 4% 3 0,12
La empresa cuenta con información de cada área de

trabajo teniendo una ventaja competitiva 5% 3 0,15
La gerencia realizan retroalimentación para tomar

decisiones 4% 4 0,16
Los costos de las producciones son registrados y

analizados correctamente 3% 3 0,15
La inversión de los recursos realizada da resultados

positivos 5% 3 0,15
DEBILIDADES 51
No cuentan con la investigación en tendencias de

3
consumo (carne) 5% 0,15
Tabla 3 Matriz de evaluación de factores interno EFI

Fuente los autores
Con esta matriz, se logró evidenciar los factores determinantes internos es decir las
fortalezas y debilidades, según los datos obtenidos, la empresa Chimichurry Parrilla Express, la
calificación ponderada es de 3,47, significa que es positivo para la empresa donde su mayor
fortaleza es que existe organización en la gerencia con una calificación de 0,32 seguido de, la
empresa capacita a los colaboradores para prestar un buen servicio y cuenta con el servicio a
domicilio con una calificación de 0,28.
Así mismo, existe estructura organizacional y crecimiento del patrimonio con una
calificación de 0,24, estrategias usadas generan crecimiento e impulso al mercado y la gerencia
realizan retroalimentación para tomar decisiones con una calificación de 0,16, la empresa
realiza estrategias de motivación, lanzan muy buenas promociones al mercado, innovan para
mejorar la calidad y satisfacer al cliente, la empresa cuenta con información de cada área de
trabajo teniendo una ventaja competitiva, los costos de las producciones son registrados y
analizados correctamente y la inversión de los recursos realizada da resultados positivos con una
calificación de 0,15, seguido de:
La capacidad productiva cumple con la planeación realizada en ventas proyectadas con
una calificación de 0,12, los objetivos estructurados se cumplen según planeado con una
calificación de 0,09, la empresa permanece en orden y el lugar agradable para los clientes con
una calificación de 0,03 y la fortaleza menor de la empresa es, la empresa realiza un adecuado
control logrando el cumplimiento de todas las actividades y capacitan al personal para mejorar la
atención al cliente con una calificación de 0,2. La debilidad mayor de la empresa es, no cuentan
con la investigación en tendencias de consumo con una calificación de 0,15 y la debilidad menor
52
de la empresa es, que no cuentan con gestión de recursos humanos con una calificación de 0,1. A
continuación, se observara la matriz Mefi comparada con sus principales competidores.
Chimichur Don
FACTORES ÉXITO Y FRACASO ry Jediondo Dulimas
FORTALEZAS P C C.P C C.P C C.P
La empresa capacita a los colaboradores para
prestar un buen servicio 7 4 0,28 3 0,21 4 0,28
Existe organizaciones en la gerencia 8 4 0,32 4 0,24 3 0,24
La empresa realiza estrategias de motivación 5 3 0,15 4 0,2 2 0,1
Existe estructura organizacional 6 4 0,24 3 0,18 4 0,24
Los objetivos estructurados se cumplen según
planeado 3 3 0,09 4 0,12 4 0,12
Capacitan al personal para mejorar la atención al
cliente 5 4 0,2 2 0,1 3 0,15
Cuenta con el servicio a domicilio 7 4 0,28 3 0,21 3 0,21
Lanzan muy buenas promociones al mercado 5 3 0,15 3 0,15 2 0,1
Innovan para mejorar la calidad y el servicio al
cliente 5 3 0,15 4 0,2 3 0,15
Estrategias usadas generan crecimiento e impulso
al mercado 4 4 0,16 3 0,12 4 0,16
Crecimiento del patrimonio 6 4 0,24 2 0,12 2 0,12
La empresa realiza un adecuado control logrando
el cumplimiento de todas las actividades 5 4 0,2 2 0,1 3 0,15
La empresa permanece en orden y el lugar
agradable para los clientes 3 3 0,03 3 0,09 2 0,06
La capacidad productiva cumple con la
planeación realizadas en ventas proyectadas 4 3 0,12 3 0,12 4 0,12
La empresa cuenta con información de cada área
de trabajo teniendo una ventaja competitiva 5 3 0,15 2 0,1 2 0,1
La gerencia realizan retroalimentación para toma
de decisiones 4 4 0,16 3 0,12 2 0,08
Los costos de las producciones son registrados y
analizados correctamente 3 3 0,15 2 0,06 4 0,12
La inversión de los recursos realizada da
resultados positivos 5 3 0,15 2 0,15 3 0,15
DEBILIDADES
No cuentan con la investigación en tendencias de
3
consumo (Carne) 5 0,15 2 0,15 2 0,1
No cuentan con gestión de recursos humanos
(protocolo para reclutamiento de personal) 5 2 0,1 3 0,15 3 0,15
Total 10 3,47 2,89 2,9
53
Tabla 4 Matriz de evaluación de factores interno MEFI

Fuente: Los autores
Con este análisis podemos concluir que la empresa chimichurri parrilla express tiene una
calificación ponderada de 3,47 en comparación con Don Jediondo con una calificación
ponderada de 2,89 y Dulimas con una calificación ponderada de 2,9. Podemos evidenciar que la
mayor fortaleza corresponde a que existe organización en la gerencia con una calificación
ponderada de 0,32 a diferencia de don Jediondo y Dulimas ambas con una calificación de 0,24
seguido de, La empresa capacita a los colaboradores para prestar un buen servicio Chimichirry y
Dulimas sacaron una calificación ponderada de 0,28 a comparación de Don Jediondo con una
calificación de 0,24. Cuenta con el servicio a domicilio, Chimichirry con una calificación de 0,28
a diferencia de Don Jediondo y dulimas con 0,21. Existe estructura organizacional que nos indica
que la empresa chimichurri y dulimas tienen una calificación ponderada de 0,24 respecto a la de
Don Jediondo con 0,18, Crecimiento del patrimonio chimichurry con 0,24 de calificación
ponderada en comparación con don Jediondo y Dulimas con calificación de 0,12.
También podemos evidenciar que la menor fortaleza se encuentra en Capacitan al personal para
mejorar la atención al cliente chimichurry con una calificación 0,20 a Dulimas que saco 0,15
dándole continuidad a don jediondo con 0,10. Al mismo tiempo podemos observar que la
debilidad mayor es no cuenta con la investigación en tendencias de consumo (Carne) chimichirry
junto a don jediondo con calificación de 0,15 comparado con dulimas con 0,10, No cuentan con
gestión de recursos humanos (protocolo para reclutamiento de personal) las empresas don
54
Jediondo y Dulimas con calificación de 0,15 a comparación de chimichirry con calificación
ponderada de 0,10. Seguidamente se analizara los factores externos por medio de la matriz de
evaluación de factores externos EFE.
FACTORES Y ÉXITOS
OPORTUNIDAD C P CP
Acceso a redes sociales 7% 4 0,28
Los clientes detectan la cultura y el concepto deseado por la
5%
empresa 3 0,15
Empresas de servicios domiciliarios 8% 4 0,32
Tendencias del consumo para aumento de ventas 5% 3 0,15
Normatividad y reglamentación para el manejo de desechos 4% 3 0,12
El sistema financiero tiene portafolio de créditos para empresarios
5%
mitimes 4 0,2
Diversidad en los productos de los competidores 4% 3 0,12
Existencia de productos sustitutos 5% 3 0,15
Sus proveedores garantizan las mejores condiciones de calidad,
5%
precios justos y pagos 4 0,2
Benéficos tributaros por el pago puntual de impuestos y
5%
obligaciones tributarias 3 0,15
tecnología avanzada para lograr competitividad 7% 3 0,21
Tecnología eficiente 5% 4 0,2
Marcar diferencia en productos y servicios 4% 3 0,12
Los candidatos tiene propuestas que favorecen a las mipymes 6% 3 0,18
desarrollo de nuevos mercados (franquicias) 3% 4 0,12
Leyes de salud y seguridad laboral 4% 4 0,16
Concientización social, ecológica actual y futura 5% 3 0,15
AMENAZAS
No inversión en obras de infraestructura por parte del gobierno 3% 2 0,06
Los rivales aumentan estrategias 5% 3 0,15
Entrada de nuevos competidores con el mismo formato 5% 3 0,15
55
Total 100% - 3,34
Tabla 5 Matriz de evaluación de factores externos EFE

Fuente los autores
Con esta matriz, se logró evidenciar los factores determinantes externos es decir las
oportunidades y amenazas, según los datos obtenidos, la empresa Chimichurry Parrilla Express,
la calificación ponderada es de 3,34 significa que es positivo para la empresa donde su mayor
oportunidad es , empresas de servicios domiciliarios con una calificación de 0,32, seguido de,
acceso a redes sociales con una calificación de 0,28, tecnología avanzada para lograr
competitividad con una calificación de 0,21, los candidatos tiene propuestas que favorecen a las
mipymes con una calificación de 0,18, seguido de, leyes de salud y seguridad laboral con una
calificación de 0,16, los clientes detectan la cultura y el concepto deseado por la empresa,
tendencias del consumo para aumento de ventas, existencia de productos sustitutos, beneficios
tributaros por el pago puntual de impuestos y obligaciones tributarias y concientización social,
ecológica actual y futura con una calificación de 0,15. Seguido de:
Desarrollo de nuevos mercados (franquicias), marcar diferencia en productos y servicios,
diversidad en los productos de los competidores y normatividad y reglamentación para el manejo
de desechos con una calificación de 0,12. La oportunidad menor de la empresa es, el sistema
financiero tiene portafolio de créditos para empresarios mipymes, sus proveedores garantizan las
mejores condiciones de calidad, precios justos y pagos y tecnología eficiente con una
calificación de 0,2. La amenaza mayor de la empresa es, entrada de nuevos competidores con el
mismo formato y los rivales aumentan estrategias con una calificación de 0,15. La amenaza
56
menor de la empresa es, no inversión en obras de infraestructura por parte del gobierno con una
calificación de 0,06. Damos continuidad al análisis de la matriz MEFE frente a la competencia.
Don
Factores Externos Chimichurry Jediondo Dulimas
OPORTUNIDAD P C C.P C C.P C C.P
Acceso a redes sociales 7 4 0,28 3 0,21 4 0,28
Los clientes detectan la cultura y el concepto
deseado por la empresa 5 3 0,15 4 0,2 3 0,15
Empresas de servicios domiciliarios
8 4 0,32 3 0,24 3 0,24
Tendencias de consumo, para adaptarse y
aumentar la venta 5 3 0,15 3 0,15 3 0,15
Normatividad y reglamentación para el manejo de
desechos 4 3 0,12 2 0,08 3 0,12
El sistema financiero tiene portafolio de créditos
para empresarios mipymes
5 4 0,2 3 0,15 3 0,15
Diversidad en los productos de los competidores 4 3 0,12 3 0,12 3 0,12
Existencia de productos sustitutos 5 3 0,15 4 0,2 2 0,1
Sus proveedores garantizan las mejores
condiciones de calidad, precios justos y pagos 5 4 0,2 3 0,15 4 0,2
Benéficos tributaros por el pago puntual de
impuestos y obligaciones tributarias 5 3 0,15 2 0,1 3 0,15
Tecnología avanzada para lograr competitividad 7 3 0,21 2 0,14 1 0,07
Tecnología eficiente 5 4 0,2 3 0,15 3 0,15
Marcar diferencia en productos y servicios 4 3 0,12 3 0,12 4 0,16
Los candidatos tiene propuestas que favorecen a
las mipymes 6 3 0,18 2 0,12 2 0,12
Desarrollo de nuevos mercados (franquicias) 3 4 0,12 4 0,12 3 0,09
Leyes de salud y seguridad laboral 4 4 0,16 2 0,08 3 0,12
Concientización social, ecológica actual y futura 5 3 0,15 2 0,15 3 0,15
Amenazas
No inversión en obras de infraestructura por parte
del gobierno
3 2 0,06 2 0,06 1 0,03
Los rivales aumentan estrategias 5 3 0,15 3 0,15 3 0,15
Entrada de nuevos competidores con el mismo
formato 5 3 0,15 2 0,15 4 0,2
Total 100 3,34 2,84 2,9
57
Tabla 6 Matriz de evaluación de factores interno MEFE

Fuete: los autores
Por el resultado de la matriz mefe podemos analizar que la empresa chimichirry, en el
total de la calificación ponderada tiene un 3,34 que es positivo en comparación con Don
Jediondo con calificación de 2,84 y Dulimas con calificación de 2,9. La mayor oportunidad es,
empresas de servicios domiciliarios con una calificación de 0,32 para Chimichurri, en
comparación con Don Jediondo y Dulimas que obtuvieron 0,24, seguida de, Acceso a redes
sociales con una calificación de 0,28 para Chimichurri y dulimas analizando que la empresa don
jediondo obtuvo un resultado de 0,21. La tecnología avanzada para lograr competitividad con
calificación de 0,21 de Chimichurry comprobando que la empresa don Jediondo obtuvo un
resultado de 0,14 y Dulimas con 0,07, asimismo El sistema financiero tiene portafolio de créditos
para empresarios mipymes con calificación de 0,20 para chimichurri contrastando con don
Jediondo y Dulimas con calificación de 0,15, continuamos con Sus proveedores garantizan las
mejores condiciones de calidad, precios justos y pagos con calificación ponderada de 0,20 de
Chimichurry y Dulimas con una disimilitud de don Jediondo con una calificación de 0,15 y por
ultimo Tecnología eficiente con calificación de 0,20 para Chimichurri a diferencia de Don
Jediondo y Dulimas con la calificación de 0,15,
A continuación, la encontraremos la amenaza menor que corresponde a la no inversión en obras
de infraestructura por parte del gobierno con calificación de 0,06 para Chimichurry y don
Jediondo analizando el resultado de dulimas con 0,03. Los rivales aumentan estrategias con
calificación de 0,15 para Chimichurry, Dulimas y don Jediondo, también encontramos la
amenaza mayor es la entrada de nuevos competidores con el mismo formato con una calificación
58
de 0,20 para Dulimas en comparación de Chimichurry y don Jediondo. Seguidamente se
analizará la la matriz de competitividad.
Ilustración 2 Matriz de competitividad EFI Y EFE

Fuente: Los autores
En este análisis se evidencia que Chimichurry Parrilla Express se encuentra en el
cuadrante I que significa que crece y edifica. Debido a que la calificación se encuentra entre 3 y
4 que es una calificación alta de los factores internos y también se encuentra con una calificación
promedio de los factores externos. La empresa se encuentra en el cuadrante I, es decir que tiene
una buena penetración en el mercado y desarrolla a la perfección el producto. Según las
anteriores matrices (EFE Y EFI) la empresa tiene una buena organización en la gerencia, y una
idónea estructura organizacional.
59
Ilustración 3 Matriz competitividad MEFI Y MEFE

Fuente: los autores
La empresa Chimichurry Parrilla Express se encuentra en el cuadrante I, aprovecha las
fortalezas y las oportunidades ya que se encuentra más cerca número 4 lo que hace que los
factores internos sean favorables y que los externos no los impacten negativamente (crece y
construye). Seguido de la empresa Don Jediondo quien es fuerte internamente y en los factores
externos se encuentra en medio sus dos competidores por lo que la afectación de estos no es tan
notoria, se encuentra en el cuadrante V (proteger y mantener) con una calificación ponderada en
la MEFI con 2.89 y en la MEFE 2.84 y por último encontramos a la empresa Dulimas quién en
sus factores internos se encuentra en un nivel promedio ubicándose también en el cuadrante V.
sus factores externos deben mejorar ya que se encuentra en promedio. En conclusión, la empresa
60
chimichurri se encuentra mejor que sus dos competencias directas. Así mismo se realizará
análisis de la matriz de vulnerabilidad.
IMPACTO PROB REACCION GRADO DE

No PUNTUAL AMENAZAS CONSECUENCIAS
0-10 0-1 0-10 VULNERABILIDAD
Posicionamiento Delealtad de los Perdida de mercado y

1 5 0,2 7 III
de marca clientes a la marca ventas
Generación
productos nuevos Disminucion de ventas
Competidores
2 afecten a las y aumentos de los 4 0,7 4 IV
innovadores
utilidades de la gastos publicitarios
empresa
Gastos de
Portafolio servicio Clientes no gusten
3 investigación y 5 0,6 6 III
productos nuevos los productos
desarrollo
Indicador de Altos niveles de No tener utilidades ni

4 4 0,4 6 III
rentabilidad gastos y costos rendimientos
Gestion de Desmotivacion de la Mal servicio para los

5 4 0,5 7 III
recursos humanos gestion humana clientes
Tabla 7 Matriz de vulnerabilidad

Fuente: los autores
Ilustración 4 Matriz de vulnerabilidad

Fuente: los autores
61
Con esta matriz, se logró evidenciar el grado de vulnerabilidad que presenta la empresa
Chimichurri Parrilla Express, en el cuadro 1 se observa que posicionamiento de la marca con
calificación de impacto de 5 y su reacción de 7, lo que nos indica en el grado de vulnerabilidad
con calificación de III, que la empresa se encuentra preparada por su fuerte lazo emocional que
mantiene con los consumidores. En competidores innovadores se observa con calificación de
impacto de 4 y su reacción de 4, lo que nos indica en el grado de vulnerabilidad con calificación
de IV, que la empresa revela una amenaza moderada lo cual debe prepararse para reaccionar. En
portafolio servicio productos nuevos se observa con calificación de 5 y su reacción de 6, lo que
nos indica que el grado de vulnerabilidad con calificación de III, que la empresa se encuentra
preparada para asistir a los consumidores con su variabilidad de productos.
Indicador de rentabilidad se observa con calificación de impacto de 4 y su reacción de 6,
lo que nos indica que el grado de vulnerabilidad es III, que la empresa se encuentra preparada
para reaccionar ante gastos de operación, los impuestos y todos los pasivos de la organización.
Posteriormente en gestión de recursos humanos también se encuentra en grado de vulnerabilidad
con calificación de III y nos indica que la empresa se encuentra preparada ya que cuenta con
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal. En la tabla 2, se manifiesta su
calificación en el cuadrante III lo cual nos permite analizar que la empresa está preparada para
reaccionar. Seguidamente se realizará análisis de la matriz Vester.

investigación y tendencia
No contar con gestión de

Cierres de la vía al llano
precios altos de materias

No tener un equipo para
No uso de aplicaciones
Aumento de estrategia
No prestar servicio a
No inversión en
investigación y
Total active x
PROBLEMAS
62
tendencias del consumo de
primas por cierre de vía
de competidores
recurso humano
de consumo
domicilio
móviles
carne
1 2 3 4 5 6 7 8
1 No inversión en
investigación y tendencia de 2 0 5
consumo 0 3 0 0 0 0
2 No tener un equipo para
investigación y tendencia del 3 0 0 0 0 1 0 0 4
consumo (carne)
3 Cierres de la vía al llano 0 0 0 3 0 1 0 0 4
4 precios altos de materias
2 2 1 0 0 2 0 0 7
primas
5 No contar con gestión de
0 0 0 0 0 0 0 0 4
recurso humano
6 Aumento de estrategias de
0 2 0 0 0 0 2 2 6
competidores
7 No uso de aplicaciones
0 0 0 0 0 2 0 1
móviles 3
8 No prestar servicio a
0 0 0 0 0 2 1 0
domicilio 3
Total 5 7 1 3 0 8 5 3
Tabla 8 Matriz Vester
Fuente los autores
Y pasivos
63
8 6
7 2
6
5 7 1
4 X activos
3 8 4
2
1 3
1 2 3 4 5 6 7
Tabla 9 Resultado Matriz Vester

Fuente: Los autores
PASIVOS CRITICOS
INDIFERENTES ACTIVOS
Ilustración 5 Matriz Vester

Fuente: Los autores
Los problemas para la empresa Chimichurry Parrilla son el problema 1 que corresponden
a la no inversión en investigación y tendencia de consumo, el 2 problema es no tener un equipo
para investigación y tendencia del consumo (carne) y por último encontramos el aumento de
estrategias de competidores. Estas problemáticas se encuentran ubicadas en el cuadrante número
IV que significan que son de gran causalidad y requieren manejo inmediato. La solución para
estos problemas es la creación de un equipo que investigue las tendencias y consumos; para que
64
de esta manera se innove en platos y se pueden diseñar mejores estrategias de marketing frente a
los sus competidores.
En el cuadrante III se ubican los problemas activos de la empresa estos son, los cierres de
la vía al llano y precios altos de materias primas. Que seguramente mejoraran con la solución de
los problemas 1 y 2, ya que al realizar y conformar un equipo para la investigación y tendencias
del consumo la empresa tendrá alternativas de innovación que le permitirá poseer un portafolio
aún más diversificado y con productos quizás más económicos.
En el cuadrante II Y I encontramos problemas que son indiferentes y pasivos que no requieren
manejo. A continuación, analizaremos la matriz Pestel.
Muy
Muy
negat Negativo Indiferente Positivo
Perfil pestel Factores positivo
ivo (2) (3) (4)
(5)
(1)
No hay inversión en
obras de infraestructura x
por parte del gobierno.
Político Los candidatos tienen
propuestas que
favorecen a las x
pequeñas, medianas y
grandes empresas.
65

Precios del sector. x
El sistema financiero
Económico
tiene portafolio de
x
créditos para
empresarios mipymes.
Los clientes están
satisfechos con la
calidad y diversidad de
x
los productos de los
Social competidores, buscando
mantener la diferencia.
Los clientes detectan la
cultura y el concepto x
deseado por la empresa.
Tecnológica X
Acceso a redes sociales.
Normatividad y
reglamentación para el x
manejo de desechos.
Ecológico
Concientización social,
ecológica actual y x
futura.
Leyes de salud y
x
seguridad laboral.
Beneficios tributarios
Legal
por el pago puntual de
x
impuestos y
obligaciones tributarias.
Tabla 10 Matriz Pestel

Fuente: Los autores
De la matriz PESTEL podemos decir lo siguiente: En el factor político encontramos una
gran amenaza la cual es la falta de inversión en obras de infraestructura por parte del gobierno, lo
cual perjudica mucho a la empresa, ya que si no hay mantenimiento de vías o alumbrado público
puede que los clientes dejen de asistir donde está ubicado el restaurante. Por otro lado, en el
66
factor económico, encontramos los precios del sector, el cual según la empresa son totalmente
indiferente ya que ellos manejan unos precios muy económicos y con una muy buena calidad, sin
embargo, no se confían y siguen planteado estrategias para ser los líderes del sector.
Así mismo encontramos los factores sociales los cuales tienen un impacto muy positivo y
esto favorece considerablemente a la empresa, ya que sus clientes están muy satisfechos con el
trabajo que realiza día a día la empresa, es por ello que la organización sigue esforzándose e
innovando constantemente. Del factor tecnológico podemos concluir que también hay un buen
desempeño, planteado estrategias que van de la mano con las TICS, esto favorece demasiado a la
organización ya que van a la vanguardia en lo digital.
Seguimos con el factor ecológico, el cual, nos expone que la empresa también tiene una
muy buena calificación, ya que tienen normativas que regulan el manejo de los desechos y crean
concientización social, dando así una muy buena calificación. Por último, tenemos el factor
legal, el cual, nos expone que las leyes de salud y la seguridad social, se cumplen en su totalidad,
que los impuestos y obligaciones tributarias se pagan a tiempo y esto les genera beneficios
tributarios, los cuales favorecen considerablemente a la organización, dando así una muy buena
calificación. Sin embargo, podemos concluir que la empresa no está en riesgo, pero, eso no
quiere decir, que la empresa no debe seguir innovando en estrategias que logren actuar ante
posibles riesgos. Además, se realizará el análisis de la matriz Peyea.
POSICIÓN ESTREGICA EXTERNA

FUERZA DE LA INDUSTRIA 4-
POSICIÓN ESTREGICA INTERNA
VENTAJA COMPETITIVA 1.16
Desarrollo de nuevos mercados 3
=
Existe organización en la Diversificación del portafolio 5 2.8
gerencia -1 Adaptación tendencias del
consumo 1
Existe estructura organizacional -1
Poder de negociación con
Cuanta con servicio a domicilio -1 proveedores 6
Crecimiento del patrimonio -2 Tecnificación de procesos y
67
Estrategias de motivación -1 servicios 5
Capacitación del personal -1
PROMEDIO 4
PROMEDIO -1.16
4.6-
ESTABILIDAD DEL ENTORNO 2.5=
Leyes de salud y seguridad FORTALEZA FINANCIERA 2.1
laboral -2
Nivel de liquidez adecuado 4
Normatividad y reglamentación
para manejo de desechos -3 Bajo nivel de endeudamiento 5
Beneficios tributarios por pago
puntual de las obligaciones Patrimonio en crecimiento 5
tributarias -1 Ventas 5
Concientización social, ecológica
actual y futura -4 Costos 4
PROMEDIO -2.5 PROMEDIO 4.6
Tabla 11 Matriz Peyea
Fuente: los autores
68
Ilustración 6 Plano Cartesiano Matriz Peyea

Fuente: los autores
La empresa se localiza en el cuadrante agresivo, lo que significa que la empresa se
encuentra en una posición excelente para utilizar sus fortalezas con el propósito de aprovechar
las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas. la empresa esta financieramente
fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en la industria estable y creciente
empresa cuya fuerza financiera es un factor dominante en la industria.
La empresa cuenta con una buena organización en la gerencia, una estructura
organizacional, servicio a domicilio, crecimiento del patrimonio, excelentes estrategias de
motivación y por último una buena capacitación al personal. Por último, se mostrará el resultado
del segundo objetivo con la matriz DOFA CRUZADA.
5.2 Interpretar por medio de las matrices Dofa cruzada, Perfil competitivo MPC, objetivos,
Misión y Visión, Saaty cuales las debilidades, oportunidades y amenazas para así, obtener la
situación actual de la empresa Chimichurri Parrilla Express de Villavicencio Meta
La DOFA es una herramienta para identificar la situación de una empresa y planear una
estrategia a futuro, evaluando sus características internas (debilidades y fortalezas) es decir, los
aspectos sobre los cuales la empresa tiene cierto nivel de control y externas (Oportunidades y
amenazas) analiza las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar la
empresa en el sector donde se desempeña. Por lo tanto, se debe aprovechar las oportunidades y
minimizar las amenazas de las que tiene muy poco control. La finalidad de esta matriz es
determinar acciones estratégicas de la empresa que sirven para definir o plantear un plan
estratégico para permitir que el gerente sepa actuar en el mercado donde compite.
69
Realizaremos el análisis de las matrices del plan estratégico, iniciando con la matriz Foda
cruzada
INTERNAS FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Existe organización gerencial D1 No inversión en investigación y

tendencia de consumo
F2 La empresa realiza capacitación a los
colaboradores para la mejorar la prestación D2 No tener un equipo para
de servicio investigación y tendencia del consumo
(carne)
F3 Prestación del servicio a domicilio
D3 No contar con gestión de recursos
F4 La capacidad productiva cumple con la humanos para el reclutamiento del
planeación realizada en ventas proyectadas personal
F5 Los costos de las producciones son
registrados y analizados correctamente
F6 Existe estructura organizacional
F7 Diseño del plan estratégico
EXTERNAS
OPORTUNIDADES FO DO
O1 El sistema financiero tiene Estrategia intensiva: penetración de mercado Estrategia intensiva desarrollo de
portafolio de créditos para producto
empresarios MiPymes (F3 + F2 + O4)
(D1 + O4)
O2 Crecimiento del sector Estrategia defensivas recorte de gastos o
gastronómico reorganización (F7 + F6 + O2 +F1) Estrategia diversificación Concéntrica
O3 Beneficios tributarios por el pago (D2 + O4)

a puntual de obligaciones tributarias Estrategia defensiva encogimiento (F5 + F1 + Servicio al cliente (D3 + O7)
O4 La industria tecnifica de procesos O2)
Estrategia de diversificación
y servicios Estrategia Michel Porter diferenciación (F4+ concéntrica (D2 + O5)
O6 La industria gastronómica ofrece O2 + O4)
Estrategia intensiva- desarrollo del
diversas formas de investigación y producto (D2 + O6)
tendencias del consumo
Estrategia Michel Porter diferenciación
O7 Concientización social, ecológica (D2 + O2 + O4 + O7)
actual y futura
AMENAZA FA DA
Estrategia intensiva desarrollo de producto Estrategia defensiva de desinversión

A1 Existencia de productos sustitutos
(F4 + F5 + A4 + A5 + A1) (D1 + A2 + A1)
A2 No inversión en infraestructura
por parte del gobierno Estrategia intensiva penetración del mercado (A3 + Estrategia intensiva desarrollo de producto
F3 + F2) (D2 + A5 + A4)
A3 Deslealtad de los clientes
70
A4 Entrada de nuevos competidores F1+ F5 + F6+ A4+ A5 Estrategia Michel Porter Servicio al cliente (D3 + A3)
con el mismo o diferente formato diferenciación
A5 Competencia innovadora
Tabla 12 Matriz foda cruzada

Elaboración: los autores
Como resultado de la conciliación de los factores internos y externos claves (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas), la matriz dofa cruzada arrojo las estrategias viables
para el desarrollo del plan estratégico de la empresa chimichurri parrilla dentro de las cuales
encontramos la estrategia intensiva desarrollo de producto, penetración de mercado, estrategia
defensiva encogimiento, recorte de gastos o reorganización y la estrategia Michel Porter
Diferenciación y diversificación concéntrica siendo las estrategias que más se repiten; y las más
viables dentro de la matriz para ejecución e implementación del plan estratégico de la
organización son estrategia intensiva desarrollo de producto, diversificación concéntrica y
estrategia de Michael Porter diferenciación.
71
Tabla 13 Matriz perfil competitivo MPC

Elaboración: los autores.
72
Al sumar el puntaje ponderado en la estrategia intensiva de desarrollo de producto obtenemos
una calificación ponderada de 3,48 para estrategia de Michael Porter en donde se evidencia que
las variables que más están impactando son “existe organización gerencial con 0,32”, y “ la
empresa realiza capacitación de los colaboradores para mejorar la prestación del servicio y
prestación del servicio con una calificación de 0,28”. En oportunidades las variables que más
impactan son: la industria gastronómica ofrece diversas formas de investigación y tendencias del
consumo con una calificación de 0,8, crecimiento en el sector gastronómico de con ¿a
calificación de 0,16 el sistema financiero tiene portafolio de créditos para empresarios mypimes
con una calificación ponderada 0,15. En los factores externos las variables que más impactan en
debilidades son no tener un equipo para investigación y tendencias del consumo con una
calificación de 0,15 y la no inversión en investigación y tendencias del consumo con 0,12. En
amenazas la deslealtad de los clientes con 0,16 y por último la competencia innovadora con una
calificación ponderada de 0,15. En diversificación concéntrica las variables que más impactan en
los factores internos son la empresa realiza capacitación de los colaboradores para mejorar la
prestación del servicio y prestación del servicio con una calificación de 0,28, existe estructura
organizacional y la industria gastronómica ofrece diversas formas de investigación y tendencias
del consumo con una calificación de 0,28. En los factores externos la variable que más impacta
son: deslealtad de los clientes, entrada de nuevos competidores con el mismo el mismo o
diferente formato la, la no inversión en la investigación y tendencias de consumo y la existencia
de productos sustitutos con una calificación de 0,12. Por último la estrategia intensiva de
desarrollo de producto que más impacta en los factores internos son: existe organización
gerencial con 0,32, la empresa realiza capacitación de los colaboradores para mejorar la
prestación del servicio y prestación del servicio con una calificación de 0,28. Existe estructura
73
organizacional con una calificación de 0,24 y con una calificación de 0.15 el sistema financiero
tiene portafolio de créditos para empresarios mypimes y tecnificación de procesos y servicios. En
los factores externos las variables que más impacta son la competencia innovadora con una
calificación de 0.15, con 0,12 encontramos la entrada de los competidores con el mismo o
diferente formato y la deslealtad de los clientes. Seguidamente se mostrará la matriz de objetivos.
OBJETIVO ESTRATEGICO ESTRATEGIA CORPORATIVA

Diferenciación
Obtener ingresos operacionales de 108
millones de pesos en el año 2020 e
incrementar las ventas en un 10% anual con
el mejor servicio y posicionamiento.
Desarrollo de producto
Realizar un programa activo de capacitación
y motivación con la participación del 100%
del personal
Desarrollo de producto
Presentar innovación de platos a la parrilla
con disminución a 0 desperdicios de
alimentos durante el presente año.
Diferenciación
Estructurar los procesos productivos y
mejorar la competitividad para aumentar la
rentabilidad del presente año y crecer un 5%
anual.
Tabla 14 Matriz de objetivos

Fuente: los autores
74
PROPUESTA MISIÓN
Somos un restaurante a la parrilla especializado en diferentes tipos de carnes res, cerdo y pollo,
contamos con una alta variedad de platos gastronómicos ofrecidos en la ciudad de Villavicencio
caracterizada por el servicio, amabilidad, respeto teniendo personal altamente calificado para
lograr la satisfacción de nuestros
PROPUESTA VISIÓN
Chimichurry Parrilla Express en el año 2024 desea ser de los mejores restaurantes en parrilla
reconocido y preferido a nivel departamental, con un equipo de trabajo profesional con
calidad, principios éticos y morales, ofreciendo servicios de excelencia a sus clientes; trato justo
al personal y a sus proveedores, logrando un servicio productivo, competitivo e innovador
para la satisfacción de nuestros clientes.
La matriz de objetivos es un instrumento que le permite al empresario estructurar los objetivos
organizacionales que busca ejecutar durante la planeación del plan estratégico y así mismo
aplicarle la estrategia corporativa adecuada teniendo en cuenta a la misión y la visión
empresarial. De ahí que, se dará continuidad a la matriz Saaty
75
motivación con la participación del 100% del personal
disminución a 0 desperdicios de alimentos durante el

10% anual con el mejor servicio y posicionamiento
pesos en el año 2020 e incrementar las ventas en un
Obtener ingresos operacionales de 108millones de
competitividad para aumentar la rentabilidad del

Estructurar los procesos productivos y mejorar la
Presentar innovación de platos a la parrilla con
Realizar un programa activo de capacitación y
presente año y crecer un 5% anual.

presente año.
Priorizar
%imp
OBJETIVOS 1 2 3 4
Obtener ingresos
operacionales de 108
millones de pesos en el
año 2020 e incrementar
1 1 5 1 0,4 0,4 0,8 0,31 45,75% 1
las ventas en un 10%
anual con el mejor
servicio y
posicionamiento
Realizar un programa
activo de capacitación y
motivación con la 0,33 1 0,2 0,2 0,1 0,4 0 0,06 14,83% 4
participación del 100%
del personal
Presentar innovación de
platos a la parrilla con
disminución a 0 0,33 0,33 1 1 0,1 0,1 0,2 0,31 17,84% 3
desperdicios de alimentos
durante el presente año.
Estructurar los procesos

productivos y mejorar la
competitividad para 1 0,33 0,33 1 0,4 0,1 0,1 0,31 21,58%
aumentar la rentabilidad
del presente año y 2
2,66 2,66 6,53 3,2 100,00%
Tabla 15 Matriz de Saaty

Elaboración: los autores
76
Al realiza la calificación de los objetivos según la importancia comparativa, la matriz arrojó una
escala de importancia, permitiendo identificar y seleccionar el objetivo a priorizar, a ser
implementado y los objetivos a seguir según los recursos con los que se cuenta. Para la empresa
Chimichurri Parrilla la puesta en marcha del objetivo a priorizar es el Obtener ingresos
operacionales de 108 millones de pesos en el año 2020 e incrementar las ventas en un 10% anual
con el mejor servicio y posicionamiento, el segundo objetivo a realizar es Estructurar los
procesos productivos y mejorar la competitividad para aumentar la rentabilidad del presente año
y crecer un 5% anual. El tercer objetivo es presentar innovación de platos a la parrilla con
disminución a 0 desperdicios de alimentos durante el presente año. Y por último Realizar un
programa activo de capacitación y motivación con la participación del 100% del personal
5.3 Aplicar el plan acción, Cuadro de mando integral o balance scorecard de la empresa de
la empresa Chimichurri Parrilla.
El plan de acción son instrumentos gerenciales donde se realiza la programación y
los controles anuales para la ejecución de actividades y el desarrollo tareas específicas
que se deberán llevar acabo en cada una de las áreas o dependencias de la empresa y que
estas conllevan al logro y cumplimiento de las estrategias establecidas para el plan
estratégico. Teniendo en cuenta el tiempo definido y la responsabilidad a cargo
dependiendo de las necesidades.
El cuadro de mando integral o balance scorecard es una herramienta estratégica
utilizada por los empresarios para definir con mayor precisión la ejecución de los
objetivos que van a conducir a la supervivencia y éxito de la empresa. Así mismo
77
proporciona cuatro perspectivas sobre las cuales giran todos los objetivos propuestos
dentro de esta encontramos perspectiva financiera, del cliente, proceso interno y la de
aprendizaje y crecimiento. Para empezar, se presenta en plan de acción por objetivos a
ejecutar para los años 2021-2022-2023.
5.3.1 PLAN DE ACCIÓN
Diagnostico de tendencias del

consumo que me arroje
resultados de los nuevos
productos, presentación, diseño 1 recursos
de servicio. x Admisnitrador Financiero Diagnostico finacieros
Propuesta de rejuvenecimiento
de línea de productos x Administrador
realizar una proyectar ventas 1
Administrador
mensuales vrs costo x Proyección
Estudio de proveedores (precio,
calidad,entrega, disponibilidad) x x Administrador 2 Estudios
Revisión del registro y sistema Administrador 12

control de inventarios x x x x x x x x x x x x Empleado Controles
Tiempo
Obtener ingresos
operacionales de Realizar un reporte de
108 millones de información mensual del control Administrador - 12
pesos en el año gastos - ventas x x x x x x x x x x x x Contador Reportes
2020 e Análisis de los estados Administrador -
DIFERENCIACION
incrementar las financieros x x Contador 2 Análisis
ventas en un Elaborar un protocolo de servicio
10% anual con el (deberes y derechos, no uso de
mejor servicio y celular, presentación personal,
posicionamiento. presentación de carta, atención
al cliente) X Administrador 1 Protocolo Insubordinación
Crear perfil empresarial en las 1 Perfil
redes sociales y realizar empresarial
actulización mensual y 12 piezas
x x x x x x x x x x x x AdministradorFianciero 1.200.000
publicitarias
Controlar la cantidad de uso
ingredientes a 0 desperdicios x x x x x x Administrador 6 Controles
Realizar un diseño de tarjeta de
puntos redimible en un menu por Administrador -
cada 4 compras x x empleados 2 Diseños
implementación del protocolo de 1
bioseguridad estableciso por el implementa
estado x Administrador ción
78
Tabla 16 Plan de acción objetivo 1 año 2021

Fuente: los autores
Tabla
17 Plan
de acción objetivo 2 año 2021

Fuente: los autores
RECUROSOS
OBJETIVO ESTRATEGIA TAREA/ ACCION TIEMPO RESPONSABLE
NECESARIOS
META LIMITACION
Realizar un estudio a nuestros

clientes, para asi mismo saber
en que productos innovar,
conocer sus gustos y Admón.
preferencias para seguir
satisfaciendo esa necesidad X X
Innovar pero conservar las raices 2
Presentar de parrilla express x x actividades tiempo
innovación de
platos a la
Capacitar a nuestros cheff para
parrilla con
DESARROLLO DEL que no hayan desperdicios a la Admón- 2 falta de
disminución a 0
PRODUCTO hora de preparar los platos x x empleado actividades capacitacion
desperdicios de
Elaborar una guia estricta en la
alimentos
cual se sabe cuanto alimento se
durante el
gasta extamente y asi tener una
presente año
disminucion a 0 desperdicios
Admón- 2
x X empleado actividades insubordinacion
Cuando se innove en un
producto, dar desgustaciones,
para asi mismo saber la
aceptacion del mismo Admón- 2
empleado actividades tiempo
79

Fuente: los autores
RECUROSOS
OBJETIVO ESTRATEGIA TAREA/ ACCION TIEMPO RESPONSABLE
NECESARIOS
META LIMITACION
Anásis interno de necesidades y
habilidades del
Seleccionar personal
empresa para X Administrador 1 Análisis
compra o afiliación al programa
Administrador
de capacitación x 1 Selección
seleccionar el programa de
capacitación necesario x Administrador $ 5'000.000 1 Programa
análisis la propuesta X Admnistrador 1 Análisis
Realizar un Realizar un análisis económico X x Administrador 1 Análisis
programa activo Implementación de las charlas
de capacitación educativas (Servicio al cliente,
Económicos
DESARROLLO DE
y motivación con cominicación, protocolo de
PRODUCTO
la participación servicio antes-durante-despues, 6
del 100% del ingles, tipos de clientes y como Empleados- Capacitacio
personal vender el menu) x x x x x x administrativo nes
3
Asignacion
Asignar responsabilidades x x x Administrador es
12
Administrador - Celebracion
Celebración de cumpleaños x x x x x x x x x x x x Empleados Financiero 350.000 es
Administrador - 2
Actividad recreativa x x Empleados Financiero $600.000
Actividades

fuente: los autores
80
RECUROSOS
OBJETIVO ESTRATEGIA TAREA/ ACCION TIEMPO RESPONSABLE META LIMITACION
NECESARIOS
Propuesta cambio de sistema de

Adminón. 1 Propuesta
empaquetado x
Análisis de costos (cambio de
Adminón 1 análisis
sistema) x
Adminón -
Aprobación por parte de la gerencia 1 aprobación
x Contador
Realizar un análisis de los proveedores Adminón 1 análisis

x
Adminón Financiero
1 adquisición
Compra o adquisición de productos x empleado $2,000,000
Estudio de proveedores (precio,
Obtener ingresos Adminón 1 estudio
calidad,entrega, disponibilidad) x
Actualizar el protocolo de servicio
millones de pesos en
(deberes y derechos, no uso de
el año 2020 e
celular, presentación personal, Adminón 1 actualización
Económico
incrementar las DIFERENCIACION
presentación de carta, atención al
ventas en un 10%
cliente)
anual con el mejor
servicio y
Adminón 1 estudio
posicionamiento. estudio y análisis de marca (logo) x
Adminón 1 diseño
diseño o actualizaciónde marca x
Adminón 1 lanzamiento
relanzaminto de marca x
Implemetar whatsapp business x Adminón 1 implemetación
Actualización Perfil empresarial en las
redes sociales y realizar actulización Adminón 1 actualización
mensual x
reestructuración de el protocolo de Adminón 1 reestructuración
bioseguridad x

Fuente: los autores
81
realizar la planeación o diseño de los

procesos productivos (definir como se Administrador 1 diseño
va a presentar y comecializar)
Estructurar los x x x x x x
procesos productivos
y mejorar la Elaborar guia de transformación y
competitividad para elaboración de los productos y administrador 1 guai
DIFERENCIACIÓN
aumentar la servicios
rentabilidad del x x x
presente año y
crecer un 5% anual. lograr una producción de calidad en el
x Administrador 12 producciones
producto final disminuyendo costes
x x x x x x x x x x x
admon -
Aumentar capacidad de venta de los 3 aumentos
empleados
productos x x x

Fuente: los autores
OBJETIVO ESTRATEGIA TAREA/ ACCION TIEMPO RESPONSABLE RECUROSOS META LIMITACION
Renovar el estudio de gustos y Admón 1 renovación

preferencias de los clientes x
Presentar innovación
realizar innovación de productos con el
de platos a la parrilla 2 innovaciones
resultado del estudio x x
con disminución a 0 DESARROLLO DEL
actualizar el manual de procesos
desperdicios de PRODUCTO 1 actualización
operativos de alimentos x
alimentos durante el
capacitar al cheff para mojorar los
presente año
procesos y continuar lograrado 0 adminón 1 capacitaciones
desperdicios x x

Fuente: los autores
82
OBJETIVO ESTRATEGIA TAREA/ ACCION TIEMPO RESPONSABLE RECUROSOS META LIMITACION
renovación de afiliación al programa de

Administrador 1 Renovación
capacitación
x $4.00.000
Capacitación en
Empresa -
presentación,emplatado y bebidas, 4 Capacitaciones
Empleados
Realizar un programa Ingles, Estandares de servicio.
x x x x
activo de
Económico
capacitación y
GESTIÓN HUMANA Celebración de cumpleños Administrador 12 Celebraciones
motivación con la
Financiero
participación del
x x x x x x x x x x x x $350.000
100% del personal
Ofrecer una experiencia al cliente en la

presentación de platos de acuerdo a la
Administrador -
epoca del año (navidad, amor y 5 Experiencias
Cosinero
amistad, Haloween aniversarios,
cultural)
x X x x x

Fuente: los autores
83
Renovar el protocolo de servicio

celular, presentación personal,
Admón 1 Renovación
atención al cliente, presentación
de platos, colocación de
cubiertos)
x
Fortalecer e imlementar nuevas

estrategias de marketing en Admón 1 implementación
whatsapp business
x
actualizar el perfil empresarial y

aumentar las piezas publicitarias 24 piezas
Admón
2 veces al mes para lograr más publicitarias
Obtener ingresos
reconocimientos de la marca
x x x x x x x x x x x x
millones de pesos en el
Económico
año 2020 e incrementar
DIFERENCIACION Actualizar el protocolo de servicio
las ventas en un 10%
anual con el mejor Admón
celular, presentación personal,
servicio y
presentación de carta, atención al
posicionamiento.
cliente)
Evaluar si la empresa está
preparada para implementar Admón 1 Análisis
franquicias. x
Evaluar a los socios para las
Admón 1 evalución
posibles franquicias. x
Contactar a los franquiciadores
Admón 1 Contacto
evaluados.
x
Admón 1 venta de franquicia

Empezar a vender las franquicias. x
realizar estudiodede la marca o Admón 1 estudio
logotipo actualizado x
Analizar y actualizar protocolos Admón 1 Análisis
de bioseguridad x

Fuente: los autores
RESPONSABL
OBJETIVO ESTRATEGIA TAREA/ ACCION TIEMPO RECUROSOS META LIMITACION
E
realizar un estudio de lo último

que esta en el mercado de Admón 1 renovación
alimentos
x
análizar si se adapta al concepto

Presentar innovación de Admón 2 innovaciones
gastronomio
platos a la parrilla con x x
disminución a 0 DESARROLLO DEL
desperdicios de PRODUCTO actualizar el manual de procesos
Admon 1 actualización
alimentos durante el operativo de alimentos
presente año x
capacitar al cheff para mojorar los

procesos y continuar lograrado 0 adminón 2 capacitaciones
desperdicios
x x
84

Fuente: los autores
RESPONSABL
E
Actualizar la planeación o diseño

de los procesos productivos
Admón 1 Análisis
(definir presentación y venta del
producto)
Estructurar los actualizar la guia de

Admón -
procesos productivos y transformación y elaboración de 1 actualización
Empleados
mejorar la los productos y servicios
competitividad para
DIFERENCIACIÓN
aumentar la
Realizar estudio de actulización
rentabilidad del
en la transformación de los
presente año y crecer Admón -cheff 1 estudio
procesos productivos que
un 5% anual.
disminuyan costes x
crear una ventaja competiviva en
los productos para logara
crecimiento en ventas x Admón. 1 ventaja
aporte de valor a los cliente
atravez de simplicidad y ahorro de Admón-
tiempo x x x x x x x x x x x x empleados 12 aportes

Fuente los autores
RESPONSABL
E
Realizar un nuevo anásis interno

de necesidades y habilidades del Admón 1 Análisis
personal
x
Renovación de afiliación al Admón -

Realizar un programa 1 Renovación
programa de capacitación Empleados
activo de capacitación x
económicos
y motivación con la GESTION HUMANA

participación del 100% Capacitaciones según las nuevas
Admón 5 Capacitaciones
del personal necesidades
x x x x x
Buscar e implementar estrategias

en innovación de platos, para Admón -
5 Innovaciones
estar un paso delante de la Cosinero
competencia.
x x x x x

Fuente: los autores
85
El plan de acción implementado en la empresa Chimichurri Parrilla Express, se realizó un
análisis a partir de la situación actual y trazamos una ruta de actividades en los años 2021,2022 y
2023 incluyendo acciones, tareas y estrategias lo que arrojó una evaluación la situación de la
empresa evidenciando si está cumpliendo los objetivos planteados. El plan de acción incluye un
análisis de la situación actual de la empresa, define los objetivos, traza una ruta de actividades
para alcanzarlos, lo que incluye acciones, tareas y estrategias. Si la empresa chimichury Parrilla
Express lo implementa correctamente se puede probar fácilmente si se está alejando o acercando
a los objetivos planteados. Seguidamente, se expondrá el mapa estratégico.
5.3.2 BALANCE ESCORECARED
Ilustración 7 Mapa estratégico
86
Fuente los autores
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS

INDICADORES DE EFECTO INDICADORES DE CAUSA
FINANCIERO
f1 Crecimiento en ventas,
ingresos y utilidades. Crecimiento sobre la inversión y ventas. Variedad en el portafolio.
Efectividad en producción y
f2 Reducción de costos y gastos. Reducción de costos y gastos operación.
CLIENTES
C1 Retención y posicionamiento
de marca. Atracción y fidelización de clientes. Calidad, precios y servicio.
C3 Uso de perfiles empresariales. atracción de nuevos clientes publicidad y promoción
C4 aumentar la satisfación del
cliente mejor servicio encusta de satisfacción .
INTERNO
I1 Mejorar la calidad de procesos Productos y servicios que cumpla con las Innovacion en implementación en
y servicios. expectativas. herramientas de trabajo.
I2 Renovar y fortalecer el Desarrollo de cultura de
portafolio de productos. Desarrollo de nuevos productos. innnovacion.
I3 Disminuir los tiempos muertos Estructuracion de procesos y
de entrega. Tiempo y cumplimento de la solicitud. servicios.
APRENCIZAJE Y CRECIMIENTO
Sensibilizacion del conocimineto
AC2 cultura organizacional mejorar procesos, producción y operación de la empresa(Actividades
AC3 capacitación al recurso
humano aumentar el desempeño de los empleados desarrollo las habilidades blandas
AC4 Motivación satisfacción del personal Politica de incentivos monetarios
Tabla 28 Cuadro de Causa y efecto

Fuente: los autores
87
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PLAN DE ACCIÓN

mapa
perspectiva estrategico objetivo indicador meta responsable
iniciativa presupuesto
1. cos tos vrs pre ci o
Va ri e da d e n e l 2 a ume nto ve nta s
Cre ci mi e nto e n
DESARROLLO DE porta fol i o . 3. a ume nto de a cti vo s
PERSPECTIVAS ven ta s , Admó n.
PROD UCTO Y 30%
F INANCIERAS i n gres os y Conta dor
DI FERENCI ACI ÓN Cre ci mi e n to 1. Aume nto de ve nta s
uti l i da de s
s ob re l a 2. di s mi nuci ón de pa s i vos
i nve rs i ó n y
1. cos to vrs ga s to
2.re vi s i ón de l re gi s tro de con trol de
Efe cti vi da d e n i nve nta ri os
100%tota l Admó n.
produ cci ón y 3. con trol de ga s tos y ve n ta s
pe rs ona l Conta dor
ope ra ci ón .
D I F ER ENCI AC Y
PERSPECTIVAS Re ducci ó n de
DESARROLLO DE
F INANCIERAS co s tos y ga s tos
PRODUCTO 1.di s mi nu ci ón 0 de s pe rdi ci os
(re ducci on cos to)
Re d ucci ón d e 100%tota l 2.di s mi nu ci ón ga s tos (e s tudi o de
cos tos y ga s tos pe rs ona l prove e dore s )
1.Compra vrs p re ci o
2.ca nti d a d
Ca l i da d , p re ci os y Re curs o s
100% cl i e nte s 3.s a bor de p l a tos
R e te nci ón y s e rvi ci o . huma no
4.publ i ci d a d ma xi va
PERSPECTIVAS p os i ci ona mi e nt
DI FERENCI ACI ÓN
CLIENTE o de l a
1. i nno va ci ón pa ra no q ue d a r
ma rca Atra cci ó n y
Re curs o s ob s ol e tos 2.publ i ci da d y
fi de l i za ci ón de 100% cl i e nte s
huma no promoci one s 3.
cl i e ntes .
i nno va ci ón e n pl a tos
4. ssetudi
1.e rvi cioo de
a l cl i e nte
a dmó n - 2.conoce r gu s tos y pre fe re n ci a s
Encue s ta de 100%tota l
Aume nta r l a Re curs o 3. i nno va r e l produ ctos y s e rvi ci os
PERSPECTIVAS s a ti s fa cci ón . pe rs ona l
DI FERENCI ACI ÓN s a ti s fa cci ón d el huma no con re s u ta do d e e n ce nta
CLIENTE
cl i e nte 4.s a ti s fa ce r ne ce s i da de s
100%tota l 1.di s mi nu i r ti e mpos mue rtos
Me jor s e rvi ci o Re curs o huma
2.no
ca p a ci ta ci one s
pe rs ona l
1.Cre a r pe rfi l e mpres a ri a l e n l a s
re de s s oci a l e s
100% 2. cre a r Wha ts Ap p bu s ni s s me
Publ i ci da d y cl i e n te s a c 3.re a l i za r a ctua l i za ci ón me ns ua l de
Admó n. l os pe rfi l e s
promoci ón tu l e s y
fu tu ro s 4. p ubl i ci ta r e l ca ta l ogo de s e rvi ci os
(promoci ó n de produ ctos )
PERSPECTIVAS us o de p e rfi l es
DI FERENCI ÓN
CLIENTE e mpre s a ri a l e s
1.re l a ci ón con e l cl i e nte
100%cl i e n 2. p orta fol i o di ve rs i fi ca do y
Atra cci ó n de te s y promoci one s
Re curos huma
3.no
p ubl i ci da d progra ma p un to s
nue vo s cl i e nte s re curs o
huma no re di mi b l e s 4-di vul ga ci ón d e l
progra ma 5.i ni ci a ti va
1.propue s ta ca mbi o de s i s tema de
4.puntos re di mi bl e s (p or ca da 4
e mpa que ta do
I nnova ci ón e n 2. a ná l i s i s d e cos tos
i mp l e men ta ci ón 100%re cu s 3. a pro ba ci ó n po r l a ge re nci a
Admó n.
Me jora r l a e n he rra mi e nta s o h uma no 4.a ná l i s i s prove e d ore s
PERSPECTIVAS ca l i da d, de tra ba jo . 5. compra de p ro ductos
DI FERENCI ACI ÓN
INERNAS proces os y 6.e s tudi o de p rove ed ore s
s e rvi ci os Produ ctos y
100%re cu s Admó n y 1. cre a r prod ucto s de ca l i da d
s e rvi ci o s que
o h uma no re curs o 2.Ofre ce r de gu s ta ci one s pa ra conoce r
cumpl a co n l a s
y cl i e ntes huma no l a a ce pta ci o n de l producto
e xp ecta ti va s .
1.a s i gna r re s pon s a bi l i da de s
De s a rrol l o de 2.s oci a l i za ci on d e protocol os
100%
cul tu ra d e Admó n. (proce s os fo rma l e s ) 3. a s i gna r
pe rs ona l
i n no va ci ón . e s pa ci o s de cre a ti vi da d 4. l i d e ra zgo
Re n ova r y i1.re
nno ava dor
l i za r un d i a gn ós ti co de
DESARROLLO DE
PERSPECTIVAS forta l e cer e l te nd e nci a s de l cons umo
PROD UCTO Y
INERNAS po rta fol i o de 2.re a l i za r prop ue s ta de
DI FERENCI ACI ÓN D e s a rro l l o d e
productos re juve ne ci mi e nto de l a l íne a de
nue vo s 50% l ín e a Admó n.
prod uctos
produ ctos .
3.proye cci ón e n ve nta s men s ua l e s .
4.e s tudi o prove e dore s (pre ci o ,
ca l i da d, d i s po ni bi l i d a d.
1.El a bora r un protocol o d e s e rvi ci o
(de b e re s y d e re chos , no us o de
Es tructu ra ci ón de 100% ce l ul a r, pre s e nta ci ón p e rs o na l ,
proce s o s y tota l a dmó n. pre s e nta ci ón de ca rta , a ten ci ón a l
Di s mi n ui r l os s e rvi ci o s . pe rs ona l cl i e nte ) 2.
PERSPECTIVAS ti e mpo s
DI FERENCI ACI ÓN i mpl e me nta ci ón de l protocol o
INERNAS mu ertos de
3.fl ujo gra ma de a cti vi d a de s
e ntre ga 1.l ogi s ti ca
Ti e mpo y 2. fl ujo de i nve nta ri o
100% to ta l Re curs o
cumpl i me nto de 3.moti va ci ón
pe rs ona l huma no
l a s ol i ci tu d.
Se n s i bi l i za ci ón 1.a cti vi da d re cre a ti va
de l co noci mi e nto 100% to ta l 2.ca pa ci ta ci ón , Concurs os
de l a emp re s a de l Admó n 3.re uni one s me ns ua l e s pa ra
(Acti vi da d es pe rs ona l s o ci a l i za ci ond e me ta s y ob je ti vos
re cre a ti va s )
1.ma nte ne r un a a cti vi d a d d e
APRENCIZAJE Y Cul tura prod ucci ón de s d e s u s re ce ta s ,
DI FERENCI ACI ÓN
CRECIMIENTO orga ni za ci on a l pre p a ra ci ón y control d e l pe rs ona , l os
Me jora r proce s os , i ngre di e nte s e i ns tru me nto s y e l
100%tota l
produ cci ón y Admó n ca p i ta l . 2.ge s ti on a r
pe rs ona l
ope ra ci ón un a o pe ra ci ón de ca l i d a d e n l os
prod uctos y s e rvi ci os
3.a ná l i s i s de l me rca do
1.a ná s i s i nte rno d e l a s ne ce s i da de s

de l pe rs ona l
2. s e l e cci on a r l a e mpre s a pa ra
De s a rrol l o l a s 100% compra o a fi l i a ci ón pro grs ms
a dmó n - 3. s e l e cci ona r e l progra ma de
ha bi l i da de s Tota l
Empl e a do s ca p a ci ta ci ón n e ce s a ri o .
DESARROLLO DE Ca pa ci ta ci ón a l b l a nda s pe rs ona l
APRENCIZAJE Y 4 a ná l i s i s de l a prop ue s ta
PROD UCTO Y re curs o
CRECIMIENTO 5. a ná l i s i s e co nómi co
DI FERENCI ACI ÓN hu ma n o
6. i mpl e me nta ci ón
1.Tra s mi ti r corre cta me nte l a s
Aume nta r e l e s tra te gi a s y pro to co l o s
100% to ta l Re curs o
de s e mp e ño de 2.ma xi mi za r ti e mpos
pe rs ona l huma no
l os e mp l e a dos 3. Me jora r l a s he rra mi e nta s d e
tra ba jo
Re a l i za r e ncue s ta de cua l e s s e ri a n
l os i nce nti vos
2. a na l i za r l a s ne ce s i da d e s d e l
Pol íti ca de 100% to ta l pe rs o na l 3.re a l i za r l a pro pus ta de
Admó n i nce nti vos 4. e s ta b l ce r l s pol i ti ca
APRENCIZAJE Y i nce nti vos pe rs ona l
D I F ER ENCI ACI ON Moti va ci ón de i nce nti vo s 5. cons oo l i da r l a
CRECIMIENTO
po l i ti ca 6 i mpl e me ta ci ó n de l a
po l i ti ca 7. a s i gna r
re s po
1.ce l ens
braa ci
biól inda
dedefes cha s e s pe ci a l e s
Sa ti s fa cci ón de l 100% to ta l
Admó n 2. a cti vi da de s re cre a ti va s
pe rs o na l pe rs ona l
88
Tabla 29 Cuadro de mando integral

Fuente: los autores
CONCLUSIONES
En conclusión de la matriz interna de evaluación EFI de la empresa Chimichurry
Parrilla Express, se logró evidenciar que se encuentra en un rango positivamente con una
calificación de 3,47. La fortaleza mayor es, que existe organización en la gerencia con una
calificación de 0,32, también existen algunas fortalezas como: la empresa capacita a los
colaboradores para prestar un buen servicio y cuenta con el servicio a domicilio con una
calificación de 0,28 entre otras, la fortaleza menor de la empresa es, la empresa realiza un
adecuado control logrando el cumplimiento de todas las actividades y capacitan al personal para
mejorar la atención al cliente con una calificación de 0,2. La debilidad mayor es, que no cuentan
con la investigación en tendencias de consumo con una calificación de 0,15. La debilidad menor
es, que no cuentan con gestión de recursos humanos con una calificación de 0,1.
Concluimos en el objetivo 1 la matriz de evaluación interna Mefi se evidencia que
Chimichurry Parrilla Express es pionera con un alto porcentaje de efectividad ante empresas
competidoras como Don Jediondo y Dulimas con calificación de 3,47, algunas de sus mayores
fortalezas son: Existe organizaciones en la gerencia, la empresa capacita a los colaboradores para
prestar un buen servicio y por ultimo Cuenta con el servicio a domicilio, estas son las fortalezas
que más resaltan ante las empresas competidoras sin embargo se puede evidenciar sus
debilidades son no contar con la investigación en tendencias de consumo (carne), no cuentan
con gestión de recursos humanos (protocolo para reclutamiento del personal), lo que se puede
89
concluir que la empresa es fuerte internamente y que sus debilidades no la afectan de manera
significativamente.
En conclusión la evaluación de la matriz externa efe de la empresa Chimichurry Parrilla
Express, se logró evidenciar que se encuentra en un rango positivamente con una calificación de
3,34. La oportunidad mayor es, empresas de servicios domiciliarios con una calificación de 0,32.
La oportunidad menor es, el sistema financiero tiene portafolio de créditos para empresarios
mipymes, sus proveedores garantizan las mejores condiciones de calidad, precios justos y pagos
y tecnología eficiente con una calificación de 0,2. La amenaza mayor de la empresa es, entrada
de nuevos competidores con el mismo formato y los rivales aumentan estrategias con una
calificación de 0,15. La amenaza menor de la empresa es, no inversión en obras de
infraestructura por parte del gobierno con una calificación de 0,06.
En conclusión de la matriz de evaluación externa mefe se debe realizar una estrategia
para solucionar estas grandes amenazas que tiene la empresa frente a empresas competidoras, No
inversión en obras de infraestructura por parte del gobierno, Los rivales aumentan estrategias,
Entrada de nuevos competidores con el mismo formato, cabe resaltar que nuestras mayores
oportunidades resaltan ante otras empresas competidoras es la entrega a domicilio, Acceso a
redes sociales y por ultimo Tecnología avanzada para lograr competitividad. Sin duda la empresa
Chimichurry parrilla express está aprovechando mejor sus oportunidades y las amenazas no la
impactan de manera negativa.
En conclusión, podemos evidenciar en la matriz de competitividad de la empresa
chimichurri cuenta con buenas estrategias intensivas (penetración de mercados, desarrollo de
90
mercado y desarrollo de productos) según los resultados ponderados, sus factores internos y
externos se encuentran fuertes respecto a su competencia.
La matriz de vulnerabilidad nos permite concluir que al evaluar el grado de
vulnerabilidad en que se encuentra la empresa Chimichurry Parrilla Express, lo que nos permite
indicar el impacto de amenaza y la probabilidad de ocurrencia, al observar su calificación en el
cuadrante III nos permite analizar que la empresa está preparada para reaccionar, para ultimar la
empresa debe mejorar en cuanto a la innovación, ya que puede verse en desventaja frente a su
competencia.
Lo que se concluye en la matriz Vester es que la empresa debe invertir y conformar un
grupo que realice investigación y tendencias del consumo, ya que estos son los problemas que
más la están afectando; es importante resaltar que la empresa posee un portafolio fuerte y
diversificado, pero, cada día los sujetos buscan probar nuevos productos o alimentos alternativos,
sostenibles y más saludables.
Lo que se concluye de la matriz Pestel es que la organización Chimichirry, tiene muy
buenas calificaciones en la gran mayoría de factores, eso se debe a la temprana anticipación de
estrategias que previenen posibles riesgos. En el factor político encontramos una gran amenaza la
cual es la falta de inversión en obras de infraestructura por parte del gobierno, lo cual perjudica
mucho a la empresa, ya que si no hay mantenimiento de vías o alumbrado público puede que los
clientes dejen de asistir donde está ubicado el restaurante
91
Según el análisis la empresa chimichurri se localiza en el cuadrante agresivo, por lo tanto,
la empresa se encuentra en una posición excelente para utilizar sus fortalezas con el propósito de
aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas, se encuentra
financieramente fuerte por sus ventajas competitivas importantes en la industria estable y
creciente empresa cuya fuerza financiera es un factor dominante en la industria
En conclusión, después de elaborar la matriz FODA cruzada identificamos que acciones
estratégicas deben ser el marco para definir el plan estratégico para Chimichurri parrilla express,
arrojando tres estrategias las cuales son, estrategia intensiva desarrollo de producto,
diversificación concéntrica y estrategia Michel Porter diferenciación.
Como resultado de la elaboración de la matriz del perfil competitivo MPEC se concluye
que de acuerdo con los objetivos planteados se deben implementar las siguientes estrategias
corporativas: Diferenciación, desarrollo de producto y diversificación concéntrica. Dándole a la
empresa una opción posible basada en el resultado y análisis de esta matriz para lograr el
objetivo con mínimas consecuencias negativas para que la empresa llegue a ser más competitiva.
Consecuentemente la matriz Saaty elaborada para la empresa chimichurri parrilla express
nos permite concluir que se debe promover el proceso de jerarquización de todos los sistemas de
producción de la empresa para mejorar el rendimiento y la rentabilidad. El éxito de esta
metodología depende del recurso humano de la empresa por eso es necesario la capacitación y
formación de los empleados para implementarlo de manera eficiente.
El plan de acción se construyó a partir de dos estrategias las cuales son intensiva desarrollo de
producto y Michel Porter diferenciación, estas se aplicaron a cuatro objetivos empresariales a
desarrollar en el trascurso de tres años. Lo que concluye que la empresa tendrá un instrumento
92
organizacional que le va a permitir a la gerencia realizar un control, una ejecución y el desarrollo
adecuado que contribuirá en tiempo y la responsabilidad de todo el recurso humano para llegar
al logro con éxito de los objetivos planteados de manera precisa y medible.
En el cuadro de mando integral se trabajaron cuatro perspectivas las cuales son
financiero, cliente proceso interno y aprendizaje y crecimiento en la elaboración de del balance
scorecard nos permite concluir que se debe tener una visión más amplia de la empresa a futuro,
este balance ayuda a entender mejor la estrategia, enfocarse en la visión y simplificar las tareas a
través de la alineación de todas las perspectivas lo que le dará a la empresa una ejecución y un
desarrollo adecuado de las tareas o acciones específicas.
93
RECOMENDACIONES
 Realizar la implementación del plan estratégico de la empresa
 implementar las actividades de sensibilización al recurso humano para ampliar el
conocimiento, cultura organizacional y el perfeccionamiento de procesos y calidad
 Fortalecer el uso de herramienta tecnológicas y los perfiles empresariales, sería una
buena opción para crecer en ventas y aumentar las ganancias.
 Hacer encuestas de satisfacción para obtener información valiosa sobre los clientes y la
percepción de la atención, para así, saber en qué se debe mejorar, qué se debe cambiar,
agregar o suprimir.
 Realiza innovación con productos nuevos y de la línea existente.
 Poner a disposición de los clientes de un buzón de sugerencias.
94
BIBIOGRAFIA
Fred, D. (2008) Conceptos de administración estratégica. México
Fred, D. (2017) Conceptos de administración estratégica. México
Fred, I. (2003) Conceptos de administración estratégica. México
Hernández, J. (2012) Administración estratégica de la visión a la ejecución México
Hernández, Z. (2014) Administración estratégica. México
Fernández romero, A, I. (2004) Dirección y planificación de estratégicas en las empresas y
organizaciones.
Cipriano luna, A, I. (2014) Administración estratégica
Bruszies, C, I. (2016) Competitividad y desempeño en el sector minero.
Puentes, G. (2011) Gestión de proyectos de investigación agropecuaria Minería y desarrollo.
Murcia, H. (2010) Proyectos personales de vida empresarial a cualquier edad.
Norton & Kaplan (2002) Cuadro de mando integral
95
Ponce, H. (2007) Administración Estratégica Y Política De Negocios. México
96
CONTENIDO DE ANEXOS
Anexo 1 Cámara de comercio...............................................................................................98

Anexo 2 Cámara de comercio...............................................................................................99
Anexo 3 Rut........................................................................................................................100
Anexo 4 Pregunta factor cultura organizacional.................................................................101
Anexo 5 Pregunta factor Marketing....................................................................................101
Anexo 6 Pregunta factor Finanzas......................................................................................102
Anexo 7 Pregunta factor Gerencia......................................................................................102
Anexo 8 Pregunta factor producción y operación...............................................................103
Anexo 9 pregunta factor sistema de información administrativa.......................................103
Anexo 10 pregunta factor cadena de valor..........................................................................104
Anexo 11 pregunta factor investigación y desarrollo.........................................................104
Anexo 12 pregunta factor fuerzas sociales, culturales, demográficas y de entorno...........105
Anexo 13 pregunta factor fuerzas económicas...................................................................105
Anexo 14 pregunta cinco fuerzas de Porter........................................................................106
Anexo 15 pregunta fuerzas tecnológicas............................................................................106
Anexo 16 pregunta políticas, gubernamentales y legales...................................................107
97
Anexo 1 Cámara de comercio

Fuente: La empresa
98
Anexo 2 Cámara de comercio

Fuente: La empresa
99
Anexo 3 Rut
Fuente: L a empresa
100
Anexo 4 Pregunta factor cultura organizacional

Funte: los autores
Anexo 5 Pregunta factor Marketing

Fuente: Los autores
101
Anexo 6 Pregunta factor Finanzas

Fuente: Los autores
Anexo 7 Pregunta factor Gerencia
102
Fuente: Los autores
Anexo 8 Pregunta factor producción y operación

Fuente: Los autores
Anexo 9 pregunta factor sistema de información administrativa

Fuente: Los autores
103
Anexo 10 pregunta factor cadena de valor

Fuente: Los autores
Anexo 11 pregunta factor investigación y desarrollo

Fuente: los autores
104
FACTORES EXTERNOS
Anexo 12 pregunta factor fuerzas sociales, culturales, demográficas y de entorno

Fuente: los autores
Anexo 13 pregunta factor fuerzas económicas
105
Fuente: los autores
Anexo 14 pregunta cinco fuerzas de Porter

Fuente: los autores
Anexo 15 pregunta fuerzas tecnológicas

Fuente: los autores
106
Anexo 16 pregunta políticas, gubernamentales y legales

Fuente: los autores
107

Plan Estrategico

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CHIMICHURRY PARRILLA EXPRESS

Plan estratégico de la empresa chimichurri Parrilla en Villavicencio Meta en el año 2020

Estefani Ospino Sánchez

Greicy Alejandra Guzmán Urriago

Universidad Cooperativa de Colombia

Notas del Autor:

Ospino, E., Guzmán, G., Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, Universidad

Este proyecto ha sido financiado por los propios alumnos

La información concerniente a este documento debe ser dirigida a la docente Velásquez, L.

Universidad Cooperativa de Colombia, Cra 22 No. 7 – 06 Sur, Villavicencio, Meta.

Plan estratégico de la empresa Chimichurri Parrilla en Villavicencio Meta año 2020

Estefani Ospino Sánchez ID: 764102

Greicy Alejandra Guzmán Urriago ID: 755922

Lina Paola Vásquez Ávila

Universidad Cooperativa de Colombia

Notas del Autor:

Ospino, E., Guzmán, G., Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, Universidad

Este proyecto ha sido financiado por los propios alumnos

La información concerniente a este documento debe ser dirigida a la docente Velásquez, L.

Universidad Cooperativa de Colombia, Cra 22 No. 7 – 06 Sur, Villavicencio, Meta, 2020

1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................................................................7

Tabla 1 Cuestionario de pregunta factores interno.....................................................................................49

La recomendación especifica que se le realiza a la empresa Chimichurry Parrilla Express es de

realizar el diagnóstico y el plan estratégico de la empresa. Pues ya cuenta aplicación y resultados

Vulnerabilidad, Vester, Pestel, Peyea, Boston, Dofa cruzada, matriz planeación cuantitativa,

matriz de objetivo y la matriz Saaty.

puedan corregir las debilidades, afrontar amenazas, mantener fortalezas y explotar

mismo. De igual forma realizar la actualización de la misión y visión, al desarrollar la matriz

tomar decisiones relevantes para lograr transformaciones más concretas.

El diagnóstico y plan estratégico también le permitirá a la administración de la empresa conocer

manera podrá estimar la consecución de las metas.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

comercial Villacentro en la ciudad de Villavicencio Meta; llevan desempeñando tres años en el

mercado cuya especialidad son las preparaciones con carnes. La empresa está compuesta

por ocho empleados cuatro de ellos son operativos y los otros seis son

administrativos. A continuación, se hablará de los síntomas que presenta la empresa.

variedad, la cantidad y las características en los alimentos que la empresa desconoce al no

estas oportunidades. Por tanto, se indicará los posibles pronósticos para la empresa.

Las eventualidades anteriormente mencionadas podrían ocasionar a la empresa disminución

de clientes, pérdidas económicas, un cierre prematuro, que no crezca o que simplemente

represente una desventaja frente a su competencia. En ese orden de ideas, la empresa estaría

desaprovechando ciertas oportunidades y fortalezas, en cuanto a la competencia, la innovación,

tienen un ritmo acelerado. Por último, es describe cual sería el control del pronóstico.

Las circunstancias anteriormente mencionadas ameritan que se desarrolle de manera efectiva un

plan estratégico teniendo en cuenta el contexto interno y externo que le permita a la empresa

mercado para poder anticiparlo y realizar una evaluación de acciones para que de esta

manera puedan sacar ventajas competitivas y prevenir futuros eventos.

1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cómo elaborar el plan estratégico de la empresa Chimichurri Parrilla Express de Villavicencio-

Meta para poder reconocer su situación actual?

2.1 Objetivos General

 Construir el plan estratégico para la empresa Chimichurri Parrilla Express ubicada en la

2.2 Objetivos específicos

 Identificar los factores de éxito y fracaso de la empresa Chimichurri Parrilla

Express mediante las matrices de diagnóstico.

situación actual de la empresa Chimichurri Parrilla Express de Villavicencio Meta

 Aplicar el plan acción, Cuadro de mando integral o balance scorecard de la empresa de la

empresa Chimichurri Parrilla

3.1 MARCO TEORICO

Vester, PESTEL, PEYEA, BOSTON, DOFA CRUZADA, MPC, OBJETIVOS, SAATY, PLAN

DE ACCIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCE SCORECARD Para dar

comienzo a nuestro marco teórico empezaremos entonces a dar determinación al diagnóstico

En el entorno empresarial se pueden encontrar diversos mecanismos para conocer y

comprender el estado actual de una empresa u organización, conocer en qué aspectos se