GUÍA DEL

ESTUDIANTE 05:
EXPERIENCIA CURRICULAR DE CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
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CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

o Equipo de trabajo:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

o Temática: Habilidades directivas hacia el emprendimiento: Liderazgo, toma de

decisiones y planificación.
o Evidencia de aprendizaje: Realizar un Storytelling acerca de un personaje que
desarrolló habilidades directivas.
Habilidades directivas hacia el emprendimiento: Liderazgo, toma de decisiones y
planificación

1. Concepto de liderazgo.
Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona
para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivándolos para hacer que las
tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de
esta forma a la consecución de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma y la
seguridad al hablar además de la capacidad de socializar con los demás (Leider, 2006).

Otra definición de liderazgo es la siguiente “capacidad adquirida y ejercida de influir en los

demás. No es ciertamente la influencia del poder que supone la desigualdad entre quienes
mandan y obedecen; es más bien la influencia entre quienes son y se sienten iguales. Además;
es la capacidad de establecer la dirección, influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin,
motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su
desempeño).

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de
liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los
líderes y la formación de los líderes (¿los líderes nacen o se hacen?), entre otros.

2. Estilos de liderazgo

1. Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los

líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del
staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el
bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser
tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de
ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el
estilo autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.

2. Liderazgo burocrático

Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y
se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo
muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar
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con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o  cuando están en juego largas
sumas de dinero.

3. Liderazgo carismático

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque

estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al
conducir a los demás. De todas formas, los líderes carismáticos tienden a creer más en
sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la
organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los
ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

4. Liderazgo participativo o democrático

A pesar de que el líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes
participativos o democráticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con
el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo,
sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control
de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una
recompensa económica.
Ya que la participación democrática lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más
importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo ‘Laissez-faire’

Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que
dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes
monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo
el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando
los mandos no ejercen el suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las

personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a
fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan
tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo
servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de
liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes
apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un
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mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que, en
situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros
líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir
el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.
Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen
problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo. La transacción es el
pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder
tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea. El
liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo,
porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría
de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente y le
transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados
sólo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas
organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con
el liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante
en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas
y agregar valor.

3. Cualidades del líder

 Autoestima. Quiérete, ámate y respétate por encima de todo y de todos, el Amor es el motor
del mundo y si te amas te moverás.

 Autodisciplina. Ejercita tu voluntad, fíjate objetivos escalonados y cúmplelos, de menor a

mayor “dificultad” y sorpréndete con los resultados.

 Controlar las emociones. Obtén el dominio sobre ti mismo, dominarse es fundamental para
afrontar las circunstancias adversas y saber tomar decisiones adecuadas en cualquier
momento.

 Autoconfianza. Si no confías en ti mismo no podrás llegar muy lejos en el camino para

alcanzar el éxito ni podrás hacer que otros confíen en ti.
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 Fuerza de Voluntad. Quizás este punto enmarque todos los anteriores; ejercer el dominio de
tu poder interior en realizar tus metas y objetivos es la premisa fundamental para convertir
tus sueños en realidad.

4. Acciones de un líder
1. El reconocimiento ha de ser sincero, concreto y oportuno, y puede provenir de cualquier
persona. 

No vale con frases genéricas o ambiguas tipo “aquí en la empresa son todos buenos”. No, el
mensaje que motiva es el sincero y directo, el que se dirige a uno con hechos y observaciones
concretas. “En la última reunión de equipo hiciste una presentación magnífica, incluiste datos
muy novedosos que nos ayudaron a resolver el problema”, por ejemplo. Tiene que ser en el
momento oportuno. No sirve con decirlo pasado demasiado tiempo porque pierde su efecto.
Puede provenir, además, de cualquier persona. Normalmente, el que más se valora y el que más
impacto tiene es del jefe o de la empresa, pero puede darse entre compañeros, clientes,
proveedores, amigos, pareja…

2. Ha de ser individual y de equipo.

Cuando un profesional consigue un logro, se le reconoce a él y a su jefe, porque, aunque quizá

este no haya participado directamente, ha contribuido a alcanzarlo (o al menos, así no se pone él
solo las medallas). Por tanto, hagamos reconocimientos colectivos cuando vengan al caso y no
nos olvidemos de los individuales, que suelen ser los más motivadores.

3. No solo ha de ser por resultados. 

A veces nos dejamos la piel en conseguir algo, pero por cualquier motivo no lo logramos. Por
ello, es importante también valorar el esfuerzo o la forma como se ha trabajado: los valores que
han primado, si la persona ha sabido involucrar a otros departamentos… es decir, tener una
perspectiva de las cosas más amplia.

4. No puede ser continuo. 

El reconocimiento que motiva no ha de ser diario, porque llega un momento en que nuestro
cerebro se acostumbra. La dopamina se despierta cuando recibe una recompensa inesperada y
esta ayuda al aprendizaje, a sentirnos bien e, incluso, a la memoria, según Terry Sejnowski del
Instituto Salk de Estudios Biológicos. Por ello, el reconocimiento ha de ser frecuente cuando es
oportuno, pero no continuo.

5. Ha de tener en cuenta la motivación de la persona. 

A prácticamente todo el mundo le gusta el reconocimiento, pero el modo depende de la

motivación de quien lo recibe. Si es alguien muy afiliativo, por ejemplo, o con miedo al rechazo,
sufrirá si el reconocimiento es público y, por ello, es preferible que sea en privado. En cambio, si
es una persona con alta motivación de poder, disfrutará con la valoración en público, aunque no
lo reconozca.
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En definitiva, reconocer el trabajo bien hecho (o el esfuerzo o los valores) es algo que motiva a
la persona que lo recibe. Es importante que provenga del jefe, pero cualquiera de nosotros
podemos hacerlo en nuestro trabajo, cuando estamos en un restaurante o cuando entramos en
contacto con cualquier persona. Esto nos ayuda a tener una mirada más apreciativa y a sentirnos
mejor nosotros mismos. Por ello, si el reconocimiento resulta tan barato, no seamos tacaños y
practiquémoslo hoy mismo.

5. ¿Cómo se comporta un líder?

1.  El líder transformador mira hacia dentro, no hacia afuera. Trabaja en sí mismo para
transmutar el entorno.

2.  El líder transformador se hace responsable al 100% por la realidad externa que le ha tocado

vivir. No se queja ni echa culpas. Sólo trabaja en sí mismo.

3.  La semilla del liderazgo la llevan dentro de si todas las personas, por lo que ser un líder
transformador está al alcance de todos, no sólo de algunos elegidos que detentan ciertas
posiciones de poder.

4.  No se construye un liderazgo auténtico a partir del ego. Sí, a partir del
poder transpersonal que todos tenemos, por lo que hay que conectar con él.

5.  El liderazgo transformador no se funda en teorías o conceptos. Los conceptos no son la

realidad.

6.  El liderazgo no se enseña, se aprende a partir de la propia experiencia y práctica.

7.  El liderazgo transformador no se funda en el hacer permanente, ni en el tener compulsivo,

sino en el “Ser”, al que se llega parando-sentándose y sintiéndose.

8.  El liderazgo transformador no se deriva de un título o una certificación que alguien o alguna
entidad nos ha otorgado, sino de la expresión de nuestra naturaleza esencial cada día y cada
momento.

9.  No existen muchos ni variados tipos de liderazgo, sino uno solo, el que abarca todo y del
cual se desprende todo. El camino hacia el liderazgo transformador que nos invita a recorrer el
autoliderazgo consciente se funda en tres aprendizajes y siete prácticas asociadas, que deben ser
asumidas (os) de corazón por cualquier aspirante a líder.

6. Toma de decisiones.
La toma de decisiones es “un proceso amplio que puede incluir tanto la evaluación de las
alternativas y el juicio como la elección de una de ellas” (Artieta y González, 1998).

La toma de decisiones incluye la capacidad de resolver problemas, ya que gran parte de la labor
de un líder está concentrada en ellos.

La resolución requiere un sistema, porque las tres funciones primarias (de problemas, control
de soluciones e identificación y anticipación de problemas), junto con la función de apoyo de
la información, son muy interdependientes. Por tanto, mientras más efectivamente se diseñen
y organicen sus interacciones, más efectiva podrá ser la resolución de los problemas (Ackoff,
2002).
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En la resolución de problemas, estas funciones, con seguridad, no se aplican de manera

consciente: se dan con plena naturalidad y, asimismo, pueden articularse eficazmente en el
proceso de toma de decisiones. En últimas, el proceso de toma de decisiones no es simplemente
una habilidad aislada, sino que en cada interacción confluyen otras habilidades que construyen
el proceso en sí.

7. Tomar una decisión requiere.

Primeramente, se debe encontrar el problema y reconoce que es necesario tomar una decisión
para llegar a una solución del mismo. El problema podrá ser actual o potencial porque se tiene
una estimación de que estará en el futuro.

1. Identificación de los criterios de decisión y ponderación

Se consideran todos aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar una decisión es
decir aquellas pautas de las cuales es dependiente la decisión que se tome.

2. Definición de la prioridad de los criterios de decisión y ponderación

Cuando se define la prioridad como base el impacto y la urgencia que se tiene para atender y
resolver el problema.
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3. Generación de alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Cuantas más opciones o

alternativas se tengan será mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. Algunas
técnicas que pueden utilizar son: la lluvia de ideas forzadas, la sinéctica, etc. Es importante
fomentar la creatividad en esta etapa.

4. Evaluación de las alternativas

Se trata del estudio de cada una de las posibles soluciones que se generan para atacar el
problema, es decir analizar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los
criterios de decisión y una con respecto a la otra, asignando un valor ponderado.

5. Selección de la mejor alternativa

En esta etapa que se selecciona la mejor alternativa que según la evaluación nos dará mejores
resultados para el problema. Una de las técnicas que podrían emplearse es la de análisis
jerárquico de la decisión que nos ayudan a la evaluación de múltiples criterios.

6. Aplicación de la decisión

Ha llegado la hora de poner en marcha la decisión tomada para poder evaluar si la decisión fue o
no acertada. Existe la posibilidad de que la implementación derive en la toma de nuevas
decisiones de menor importancia.

7. Evaluación de resultados

Cuando ya se ha puesto en marcha la decisión es necesario realizar una evaluación para

determinar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está obteniendo el resultado
esperado o no. En caso de que el resultado no sea el esperado se debe considerar si es porque es
necesario brindar más tiempo para conseguirlo o si definitivamente no fue acertada, si se
presenta esa situación es necesario iniciar de nuevo el proceso para encontrar una nueva
decisión.
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8. Estrategias para tomar decisiones.

 Identifica tus objetivos para que la decisión apunte a ellos
 Céntrate en el problema y no en opiniones o juicios de valor
 Antes de decidir, reúne toda la información relevante del problema
 No te quedes con una sola solución, plantea varias alternativas y evalúalas antes de
llegar a la solución
 Aplica tus decisiones y evalúa su funcionamiento para corregir si es necesario
 Evalúa también las consecuencias de cada decisión
9. ¿Cómo planificar una toma de decisión?

1. Establece una misión (razón de ser)

La misión personal implica trazar un mapa de conocimiento propio. Esto conlleva

responder a las preguntas ¿Quién soy? ¿Cuáles son las características que me definen?
¿Cuáles son mis fortalezas y mis debilidades? ¿Qué me apasiona? ¿Qué me interesa?

Establece una visión (¿Adónde quieres llegar?)

Por otro lado, definir la visión bajo los interrogantes ¿Hacia dónde quiero llegar? ¿Qué
quiero ser? ¿Qué quiero hacer en el futuro?, es lo que te ayudará a concentrarte en tus
objetivos.

2. Hazte un análisis (FODA personal)

El análisis FODA, acrónimo de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, es una

herramienta útil que ayuda a identificar las diferencias entre tus puntos fuertes y qué es
lo que requieres para alcanzar tus metas profesionales.

Fortalezas (internas) Visualízate como un producto competitivo en el mercado para entender

tus fortalezas.

Debilidades (internas) Una debilidad personal es un área de oportunidad para tu propio

crecimiento.

Oportunidades (externas)

Amenazas (externas)

3. Plantea tus objetivos

Los objetivos deben plantearse de forma clara: Objetivos concretos que no confundan o de vía

libre a interpretaciones. Medibles: formulados de forma que tenga un resultado alcanzable.
Los objetivos se redactan comenzando por un verbo en infinitivo y deben ser evaluables
permitiendo comprobar si se alcanza el resultado.

4. Aplica tus estrategias o acciones que te ayuden a alcanzar tus objetivos

Establece objetivos que motiven.
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Define objetivos intermedios y fija plazos.

Organiza lluvias de ideas.

Reúne los recursos necesarios.

Mide el éxito.

Enfócate.

Reconoce tus logros.

5. Evalúa lo planificado

Cualquier progreso es razón para sentirse bien y para motivarse, por pequeño que sea. Pero,
además, es la única forma de ver si las cosas van según lo planeado.

Es imprescindible evaluar la situación y preguntarse ¿qué se puede hacer de manera diferente?

Ejercicio: Escribe las cosas que se necesitan mejorar y las nuevas tácticas de acción a
emprender para ello.

Un Plan de Desarrollo Personal es una herramienta muy poderosa no solo para definir
objetivos y conocer qué se necesita para lograrlos, sino para planificar tu vida, evaluarla y
saber a ciencia cierta qué es lo más importante para ti.

“El mejor momento para definir tu propio plan fue

ayer, y el segundo mejor momento es ahora”

6. Toma de decisión.

Desarrolla líneas alternas para conducir el proyecto. Al emprender se necesitan dos

ingredientes: la creatividad y la flexibilidad. Aferrarse a una primera idea, sin admitir que
puede sufrir modificaciones, es emitir una condena de muerte. Si hay obstáculos que impiden
el avance, hay que encontrar formas creativas para darles la vuelta.

Entiende las consecuencias de la toma de decisiones. Es necesario hacer una matriz de efectos
que pueden impactar al proyecto por las elecciones que se van haciendo en el camino. En
ocasiones, son nuestras propias preferencias las que anticipan o retrasan los planes.

Dimensiona con exactitud las decisiones que se toman o se dejan de tomar. Ambas impactan el
rumbo de los proyectos. Un emprendedor debe tener claro que dejar de hacer es una decisión y
que ésta puede jugar a favor del proyecto. Hay que entender que hay etapas en las que es
preciso dar un tiempo de maduración, y no hay más que hacer. Es necesario saber qué pasa si
hago algo, y qué si dejo de hacerlo.

Maneja con sensibilidad las etapas de incertidumbre. Hay que enfrentar con serenidad las
turbulencias que se presentan. Un conductor que va nervioso al volante en una carretera
angosta y con desfiladeros es sumamente peligroso; aumenta los riesgos en forma innecesaria.
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La incertidumbre es un invitado indeseado, pero que siempre aparece. Lo mejor es saber cómo
tratarlo.

Anticipa las decisiones que van eslabonando el proyecto. Si un emprendedor entiende bien el
proceso de su idea y comprende la cadena de valor, será capaz de entender en forma precisa
qué debe ir primero y qué después para propiciar el movimiento y el éxito de su plan en
tiempo y forma.

Referencia Bibliográfica.
Ackoff, R. (2002). El arte de resolver problemas (19.ª ed.). México: Limusa. Disponible
Artieta, I. & González, M. (1998). La toma de decisiones. En M. J. González Labra (ed.)
Introducción a la psicología del pensamiento. Madrid: Trotta, pp. 367-407.
Leider R. (2006). Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo”. Facultad
de Administración. Universidad Diego Portales. Santiago – Chile.
Toledo, V. (1998). Adolescencia tiempo de decisiones. Centro de medicina productiva y
desarrollo integral del adolescente, Facultad de Medicina, Universidad de Chile.
Editorial mediterráneo 1998
Uribe, J. (2019). Habilidades Gerenciales en los Emprendimientos que sobreviven una
exploración en catorce líderes antioqueños. Universidad EAFIT. Medellín –
Colombia.
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ACTIVIDAD A EVALUAR

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