Auditoria Operacional

Integrantes:
María José Chiriboga
Gabriela Loor
Cristina Urgilés
Bany Yungaicela
 AUDITORÍA OPERACIONAL DE PRODUCCIÓN

Concepto y Alcance

• La auditoría de gestión del sistema de producción, es un proceso

sistemático que se preocupa de la detección de deficiencias o
irregularidades que puedan ocurrir en esta área.
• De esta forma la empresa puede prevenir ciertos riesgos de producción
a través de su exhaustiva examinación y valorización de los procesos y
desempeño de esta área. Además de constar con una base de
información para la toma de decisiones.
Objetivos Resultados/Beneficios Esperados

Identificar las condiciones y características actuales Conocer la realidad del proceso productivo y su
del proceso productivo. gestión.

Analizar las condiciones y factores administrativos y Identificar los factores y elementos de producción
directivos que inciden sobre la gestión de que afectan a la productividad y calidad de los
producción en la empresa. procesos.

Identificar fortalezas y debilidades de los procesos Conocer y dimensionar los Costos de No Calidad
productivos; y los costos de no Calidad asociados. asociados a los procesos productivos.

Proponer programas de mejoramiento y posibles

Identificar eficacia de los puntos y mecanismos de
herramientas de gestión para ayudar a corregir las
control existentes en los procesos productivos.
desviaciones y/o falencias detectadas.

Generar y presentar informe de auditoría dando Conocer e identificar responsabilidades y funciones

cuenta de la gestión productiva. de cargos.

Obtener un informe de Fortalezas - Debilidades de

los procesos productivos
Conocimiento Preliminar
 Sistema MRP
• El MRP original data de la década de los 60,
las siglas correspondían a la planeación de
requerimientos de materiales , permite a una
compañía calcular cuánto material de cada
tipo requiere y en qué momento. Para hacerlo Suministros de productos y MRP
Demanda de productos y
usa los registros de órdenes de venta que servicios
servicios
contienen las órdenes futuras conocidas y
pronostica las órdenes que razonablemente Decisión de volumen y
tendrá la compañía. tiempos del flujo de
Clientes de la operación
• MRP es un sistema que ayuda a las Recursos de la operación materiales en condiciones de
demanda dependiente
compañías a hacer cálculos de volumen y
tiempo similares a estos pero en mayor escala
y complejidad, antes de los años 60 todos
estos cálculos se los realizaba a mano para
asegurar que se disponía de los materiales
correctos en el tiempo correcto.
 Sistema MRP II
• La versión extendida del MRP se conoce como Órdenes de los clientes
Programa maestro de
producción
Pronóstico de demanda

planeación de recursos de manufactura o MRP II.

El MRP II permite a las compañías examinar las
implicaciones de ingeniería y finanzas de la Lista de Materiales
Planeación de
Registro de Inventarios
demanda futura sobre el negocio, y examinar los
requerimientos de materiales

requerimientos de materiales. El MRP II ayuda a las

compañías a planear con anticipación las decisiones
que deben tomar Órdenes de Compra Planes de materiales Órdenes de trabajo
 Comparación MRP 1 y MRP 2

MRP 1 MRP 2
Planifica la necesidad de Planifica la capacidad de recursos de la
aprovisionarse de materia prima empra y control de los departamentos

Basado en el plan de producción como Basado como principal punto de apoyo

principal elemento en la demanda y estudios de mercado

Planea y supervisa todos los recursos

de una compañía manufacturera:
Solo abarca producción
manufacturera, mercadotecnia, finanza
e ingeniería

Surge de la practica y la experiencia de Surge del estudio del comportamiento

la empresa de la empresa.
 ¿Qué se requiere para operar un MRP?
Los primeros pasos para el MRP son:
• las órdenes de los clientes y Órdenes de los clientes
Programa maestro de
producción
Pronóstico de demanda

• el pronóstico de la demanda,
Las primeras son las órdenes recibidas Planeación de
Lista de Materiales Registro de Inventarios
con alguna fecha de entrega, el segundo requerimientos de materiales

es una estimación realista de la cantidad y

el tiempo de las órdenes futuras. El MRP
calcula esto combinado los dos, los Órdenes de Compra Planes de materiales Órdenes de trabajo

demás cálculos se derivan y dependen de

la demanda.
Órdenes de los clientes
La función de ventas maneja un registro de
órdenes dinámico, cambiante, formado por las
órdenes confirmadas por los clientes. Este
registro contiene información sobre cada pedido,
los registros de exactamente que ordena un
cliente, cuánto ordena y cuándo requiere la
entrega son de particular importancia para el
proceso de calcular los requerimientos de
materiales del MRP I
Pronostico de Demanda
Un pronóstico de la demanda es una predicción de lo que
sucederá con las ventas existentes de los productos de su
empresa. Lo ideal es determinar el pronóstico de la
demanda con un enfoque multifuncional. Se debe
considerar las entradas de ventas y mercadeo, finanzas y
producción. El pronóstico final de la demanda es el
consenso de todos los gerentes participantes. También es
aconsejable conformar un grupo de Planeación de Ventas y
Operaciones compuesto de representantes de los distintos
departamentos a los que se les encargará preparar el
pronóstico de la demanda.
Combinación de órdenes y pronósticos
Muchos negocios usan una combinación de órdenes conocidas y pronosticadas
para representar su demanda, con los datos históricos y la información del
mercado obtenida por el personal de ventas, se calcula un pronóstico que refleja la
demanda futura.
Los negocios de compra por pedido no adquieren la mayor parte de sus materiales
hasta que tienen un pedido confirmado. En el extremo opuesto, existen algunas
operaciones que tienen muy poca incertidumbre sobre la demanda en el momento
de tomar sus decisiones. Muchos negocios deben operar con una combinación
variable de órdenes conocidas y pronósticos, desde el punto de vista de planeación
y control, los resultados de la administración de la demanda son una predicción
anticipada de las compras posibles de los clientes.
 Programa maestro de producción
Órdenes conocidas

El programa maestro de producción (PMP) es el

Demanda pronosticada
Restricciones clave de
capacidad
programa de planeación y control más importante en
un negocio constituye el insumo principal para la
planeación de requerimiento de materiales.
Demanda de planta
Programa maestro de Niveles de Inventario Contiene información sobre el volumen y los tiempos
hermana
producción de los productos finales, es la base de la planeación de
la utilización de mano de obra y equipo y determina el
Demanda de
Demanda de refacciones
abastecimiento de materiales y efectivo.
investigación y desarrollo

Requerimiento de Requerimiento de
exhibición/promoción inventario de seguridad

Un PMP contiene registros con los tiempos de cada producto terminado en información
sobre la demanda y el inventario disponible. Cuando el inventario es insuficiente para
satisfacer la demanda futura, se proporcionan las cantidades ordenadas al programa
maestro.
 Nivel 0
Programa maestro de

El proceso de obtención producción

de netos del MRP Archivo de inventario

Órdenes de trabajo
El MRP toma el programa maestro de para partes de nivel 0

producción y lo “explota” o analiza a través de

la lista de materiales de un nivel, y verifica Nivel 1

cuantos subempleados y partes se requieren,

después generan “ordenes de trabajo” para los Órdenes de trabajo
para partes de nivel 0
Órdenes de trabajo
para partes de nivel 0
requerimientos netos de fabricación. De nuevo Órdenes de trabajo

verifica los artículos disponibles en inventario,

para partes de nivel 0

genera órdenes de trabajo para los

requerimientos netos de fabricación y las
Nivel 2
órdenes de compra de requerimiento netas
para los proveedores. Luego revisa la lista de Órdenes de trabajo Órdenes de trabajo

materiales de un nivel y se encuentra entre para partes de nivel 0 para partes de nivel 0

Órdenes de trabajo
otras partes. para partes de nivel 0
 Sistema Just in Time
Just in Time quiere decir producir bienes y servicios exactamente
cuándo se necesitan y no antes, para no ponerlos en inventario no
después para que el cliente tenga que esperar.

PLANEACIÓN Y CONTROL
Suministros de productos y
servicios
JUSTO A TIEMPO Demanda de productos y
servicios

Entrega de productos y
Recursos de la operación
servicios sólo cuando se Clientes de la operación
necesitan
“JIT se centra en cumplir con la demanda de manera instantánea, con la calidad
perfecta y sin desperdicios.”
Justo a Tiempo (JIT) es un enfoque disciplinado para el mejoramiento de la
productividad total y la eliminación del desperdicio. Proporciona una producción
efectiva en costos y la entrega de sólo las cantidades necesarias de partes con la calidad
correcta, en el momento y el lugar correctos, usando un mínimo de instalaciones,
equipo, materiales y recursos humanos.
 Enfoque JIT Vs Tradicional
a) Enfoque tradicional - el amortiguador separa las etapas
Ambos promueven una alta
eficiencia en la operación, pero
toman caminos distintos. Inventario
Amortiguador
Inventario
Amortiguador

• Los enfoques tradicionales Etapa A Etapa B Etapa C

buscan la eficiencia
protegiendo a cada parte de
la operación contra
interrupciones el enfoque
b) Enfoque JITl - las entregas se hacen cuando se requieren
• JIT toma la posición
contraria “la exposición de
los problemas” JIT Órdenes
Órdenes
considera el inventario una
“pantalla para oscurecer” Etapa A Etapa B Etapa C

que opaca todo el sistema y

evita que los problemas se Entregas Entregas
detecten.
 ¿Qué requiere el JIT?
En el sentido ideal, JIT requiere una alta estandarización en todos los objetivos de desempeño de la
operación.

La calidad
debe ser alta
porque la Como
interrupción resultado de la
en la operación La rapidez en La formalidad La flexibilidad excelencia en
por errores de términos de es un requisito es importante los objetivos
calidad alto flujo de para un flujo para lograr de desempeño
disminuye el materiales. rápido. lotes pequeños. anteriores, el
flujo y tal vez costo se
ocasione reduce.
acumulación
de inventario.
La filosofía del Justo a Tiempo y la práctica
Japonesa
JIT es la expresión occidental de una filosofía y una serie de técnicas desarrolladas
por los japoneses, la filosofía se fundamenta en hacer bien las cosas sencillas,
gradualmente hacerlas mejor y eliminar el desperdicio en cada paso.
Al frente del desarrollo del JIT en Japón esta Toyota Motor Company, él y otras
fábricas japonesas sin duda fueron apoyados por la cultura nacional y las
circunstancias económicas. La actitud de Japón hacia los desperdicios aunada a su
posición como país con alta densidad de población y casi sin recursos, fueron
condiciones ideales para desarrollar una filosofía de manufactura que resaltara un
bajo desperdicio y un alto valor agregado.
 Eliminación de desperdicio._ Actividades que nos agregan valor
Tres -Sobreproducción -Tiempo en espera -Transporte –Proceso -Inventario-
Movimiento-Bienes defectuosos

aspectos
importantes Participación del personal._ Su objetivo es proporcionar
directrices que abarcan a todo el personal y todos los procesos de la

definen la organización. El cual también se conoce como sistema de “respeto

por el hombre”, la intención es provocar un alto grado de
responsabilidad del trabajador, la participación y que sean “dueños”

esencia de de su trabajo.

la filosofía Mejora Continua._ Los objetivos del JIT suelen expresarse como

JIT ideales, si bien el desempeño de muchas organizaciones está lejos de

estos ideales, la idea fundamental del JIT es que existe la posibilidad de
acercarse a ellos con el tiempo.
 Técnicas JIT
Prácticas de Diseño de la Distribución y
trabajo básicas manufactura flujo
Constituyen la
preparación de la Las mejoras en el Se pueden usar para promover
organización y su diseño pueden lograr el flujo continuo de materiales,
datos o personas en la
personal y son esenciales reducciones drásticas operación, el flujo es un
al implantar JIT. en el costo del concepto importante en JIT.
producto mediante -Colocar cerca las estaciones
Disciplina cambios en el número de trabajo para que no se
de componentes y acumule el inventario.
Flexibilidad
subensambles, y una -Usar líneas en forma de U
Igualdad que permiten al personal
Autonomía
mejor utilización de moverse entre estaciones para
Desarrollo del Personal
los materiales y las balancear la capacidad.
técnicas de -Adoptar la distribución en
Calidad de vida en el trabajo
procesamiento. células
Creatividad
 Técnicas de El sistema de una
planeación y tarjeta
control JIT
Existe un centro de trabajo y una área de
inventario
Tienen una relación Y permite pedir material solo cuando se
directa con el tema de necesite y limitar el inventario que se acumula
entre etapas.
planeación y control - Cada contenedor debe tener una tarjeta
kanban con todas las especificaciones.
-El proceso siguiente siempre jala las partes.
-No se producen partes sin una tarjeta
kanban.
Control Kanban.
-Todos los contenedores contienen justo el
Programación nivelada. número indicado de partes.
-El fabricante solo puede hacer suficientes
Modelado mixto. partes para reponer lo que se ha jalado.
Sincronización. -El número de kanbans debe reducirse.
La duración del periodo debe acortarse.
 Caracteristicas del JIT

• La demanda de la etapa anterior “jala” el flujo entre las etapas del proceso.
• El control de jalar entre etapas se logra usando tarjetas, fichas o cuadros vacíos para iniciar el
movimiento y la producción.
• La toma de decisiones para el control de operaciones es descentralizada.
• La programación JIT se basa en “tasas” y no en volumen.
• JIT supone la flexibilidad de recursos y tiempos de entrega mínimos
• Los conceptos de planeación y control JIT son solo parte de una filosofía más amplía y
explícita para las operaciones.
 INTEGRACIÓN DE LOS DOS SISTEMAS
(MRP Y JIT)
• El MRP pretende cumplir con la demanda proyectada produciendo partes y
subensambles sólo cuando se necesitan, el MRP conecta la demanda de los
clientes con los proveedores internos y externos, lo irónico es que la
planeación y control JIT tiene objetivos similares.
• La programación jalar conecta la nueva red de proveedores internos y
externos con transportadores invisibles para que las partes solo se muevan en
respuesta a señales coordinadas y sincronizadas que surgen de la demanda del
cliente final.
 Cuándo usar JIT, MRP y los sistemas
combinados
Ambos sistemas pueden llegar a ser complementarios; de esta forma, el MRP puede aportar al
JIT:
• Potentes herramientas de planificación, tanto para determinar el Programa Maestro de Producción,
como para calcular las necesidades de componentes a suministrar por los proveedores.
• Una ordenación de los pedidos de los clientes y conformar con ellos tasas equilibradas de
producción.
• Los cálculos sobre la capacidad necesaria a instalar en los distintos centros de trabajo para adaptarse
a las futuras tasas de fabricación.
• La planificación y control en el área productiva antes cualquier modificación de ingeniería que pueda
sufrir el producto.
• Los beneficios de su actuación on-line en aspectos como el control de las operaciones o los aspectos
contables.
• Con los cambios oportunos, las ventajas de su contabilidad integrada, sin duda más eficiente que
cualquier sistema contable informático individualizado.
Por su parte, el JIT, podría complementar a MRP:
• Utilizando el sistema Kanban en la gestión de talleres.
• Simplificando sus listas de materiales, al agrupar en células de trabajo la
obtención de subconjuntos procedentes de varios componentes. De esa forma
solo aparecería en la lista de materiales el subconjunto mencionado.
• Con la fabricación a través de células, donde toda la secuencia de operaciones se
realiza en un área muy reducida y de fácil control visual. Ello simplificaría la
programación de MRP en distintos aspectos: fechas de lanzamiento de órdenes,
estados de los inventarios, etc. Utilizando el enfoque JIT pueden conseguirse los
mismos resultados con sólo comunicar las necesidades del output final al
supervisor de la célula, siendo éste el responsable de la terminación en plazo de
los productos necesarios.
• Reduciendo considerablemente los costes generados con MRP para el control
de producción, las compras, el Programa Maestro de Producción, las
previsiones, el proceso y seguimiento de órdenes de clientes, etc.
MRP para control global y JIT para control interno
 Empresa
Panadería y Pastelería
 Antecedentes
• Con la experiencia y el éxito adquiridos en la Roma, en 1984.
• Clientela empezó a pedir que abriéramos más puntos de ventas.
• Al siguiente año, compran los terrenos donde hoy funciona la planta y después la
moderna maquinaria. “Siempre sin descuidar lo artesanal porque tenemos productos
hechos solamente artesanalmente y otros solo industrializados como el pan de hot-
dog, el de hamburguesas.
• Los 600 productos que ofrece en sus tres ramas: panadería, pastelería y heladería.
Y tiene puntos de venta en las provincias del Guayas, Los Ríos y Tungurahua.
Últimamente han incursionado en cafeterías, tipos gourmet, ubicadas en el centro
de Guayaquil, City Mall y Plaza Orellana.
Misión
Deleitar a nuestros clientes con productos de calidad, rentables e
innovadores promoviendo el desarrollo de nuestro talento
humano.

Visión
Ser los preferidos de nuestros clientes en Pastelería y Panadería

Actividad de la Empresa
Elaboración y venta de productos de panadería, pastelería,
galletería, tortas para toda ocasión, barra de comidas tipo buffet,
almuerzos ejecutivos y exquisitos desayunos.
 FORTALEZAS

 Cuenta con una gran variedad de productos en panadería.

 Innovación tecnológica para la fabricación de productos
 Posee estándares de calidad para satisfacer las exigencias de sus clientes.
 Garantiza la entrega de sus productos mediante la entrega en sus propios

F
camiones.
DEBILIDADES

O  No cuenta con un programa de incentivos para la motivación de sus

empleados.
 Atraviesa por un proceso de levantamiento de procesos de forma manual.

D  Falta de documentación formal.

OPORTUNIDADES

A  Alianzas estratégicas con otras empresas.

 Siempre está a la búsqueda de nuevos productos para abarcar más mercado.
 Relación mutuamente beneficiosa con sus proveedores.
AMENAZAS

 Introducción al mercado de competencia significativa ya sean estos

competidores directos o indirectos.
 Políticas gubernamentales que puedan afectar la importación de algún
insumo necesario para la fabricación.
 Pérdida de calidad del producto por parte de los proveedores.
Estructura Organizacional
 Conocimiento Preliminar
Objetivos Específicos
Objetivo General
-Identificar las condiciones y características
Identificar y analizar la
actuales del proceso productivo.
situación actual del proceso
-Analizar las condiciones y factores
productivo que desarrolla la
administrativos y directivos que inciden sobre la
panadería, comparándola con
gestión de producción en la empresa.
un estándar, que para efectos de
-Identificar fortalezas y debilidades de los
esta auditoría es el uso de MRP
procesos productivos.
y Just in Time, así como evaluar
-Proponer programas de mejoramiento y
el control de calidad de los
posibles herramientas de gestión para ayudar a
productos.
corregir las desviaciones y/o falencias detectadas.
-Generar y presentar informe de auditoría dando
cuenta de la gestión productiva.
 ACTIVIDADES
Las actividades realizadas fueron las siguientes:

Análisis de la situación,
Obtener información
Visita a las instalaciones la producción, su
sobre su visión, misión,
para conocer su estructura organizativa,
objetivos, metas,
principal actividad. sus funciones, la
políticas, estrategias.
clientela.

Definición del objetivo

Determinar indicadores
y estrategia de la
de gestión
auditoría.
Alcance de la Auditoría
Esta Auditoria Operativa se aplicara al Procesos y Subprocesos Auditados
Departamento de Producción, de la El Proceso de Panadería, dentro del
Empresa Panadería y Pastelería cual se auditarán los siguientes
California. Se entrevistara a las subprocesos:
personas que tienen contacto directo Recepción, Amasado, Leudo, Horno y
con el proceso, así como las personas Enfriamiento, Empacado y Codificado.
encargadas del desarrollo y
mantenimiento del mismo, y se
evaluará la eficiencia y eficacia de los
activos utilizados y el entorno en el
que se encuentran los mismos.
 Planificación
ELABORACIÓN DE MEMORÁNDUM
 Ejecución
Objetivos
• Aplicar los programas de trabajo escogidos para el examen, con la
utilización de técnicas de auditoría como inspección física, observación,
entrevistas, encuestas, análisis, indagación, etc.
• Aplicar indicadores que faciliten la medición y evaluación del desempeño
de la gestión. El resultado de esta aplicación nos permite sustentar los
hallazgos significativos por cada componente.
• Elaborar los papeles de trabajo que contengan la evidencia suficiente y
relevante.
• Elaborar Cédulas de hallazgos significativos que deben poseer los
atributos de condición, criterio, causa y efecto.
• Estructurar el informe de auditoría respaldado con sus respectivos
papeles de trabajo.
Análisis de Información y
documentación
 Flujograma del Proceso de Panadería
Punto de Control
Inicio Recepción Amasado Leudo
Pan Crudo

Punto de Control
Bodega Producto Empacado y Horno y
Fin Producto
Terminado Codificado Enfriamiento
Terminado

1. Flujograma del Subproceso de Recepción

Punto de control de pan crudo se encuentra inmerso en dos macroactividades del proceso, al
igual que el punto de control de productos terminados, es decir que por sí solo no ejecutan un
subproceso. Sirven de apoyo en la ejecución de las macroactividades.
 Auxiliar de Control Auxiliar de Control
Programación de las de Pan Crudo de Pan Crudo
Inicio rutas, locales y Verificar Stock de
foráneos diaria Revisar la
productos en
programación
proceso

Flujograma Auxiliar de Control Auxiliar de Control

de Pan Crudo Auxiliar de Control
de Pan Crudo
de Pan Crudo
Establecer la Sumar stock de
Verificar Stock de Sí ¿Es Pan Industrial?
diferencia entre productos
programación y Productos
terminados y en

del
stock Terminados
proceso

No

Jefe de Compras

Subproceso
Gerente General
Auxiliar de Control Auxiliar de Control Sistema
de Pan Crudo Jefe de Panadería de Pan Crudo
B Jefatu ra de Produ cción Generar requisición
Elaborar Ordenes de Ingresar Ordenes en
Orden de de materia prima
Producción el Sistema

de
Producción

Jefe de Compras
Auxiliar de Pesaje- Gerente General Auxiliar de Pesaje-

Recepción
Pre Mezcla Pre Mezcla
Jefe de Panadería
Bodega
Recibir materia Jefatu ra de Produ cción Enviar requisición
prima de materiales
Requisición de
Materiales

Auxiliar de Pesaje- Auxiliar de Pesaje- Auxiliar de Pesaje- Auxiliar de Pesaje-

Pre Mezcla Pre Mezcla Pre Mezcla Pre Mezcla
Ubicar materiales Pesar materia prima
Clasificar materiales Ordenar materiales en la sección de por orden de
pesaje producción

Auxiliar de Pesaje-
Pre Mezcla
A Ubicar materiales
listos en área de
recepción
 B

Sistema Auxiliar de Control SYSPRO

Programación de las de Pan Crudo
Inicio rutas, locales y Generar Orden de
foráneos diaria Revisar la
Producción
programación

Jefe de Compras
Gerente General SYSPRO Sistema
Jefe de Panadería
Enviar requisición Generar requisición
Bodega Jefatu ra de Produ cción
de materiales de materia prima
Requisición de
Materiales

Auxiliar de Pesaje- Auxiliar de Pesaje- Auxiliar de Pesaje- Auxiliar de Pesaje-

Pre Mezcla Pre Mezcla Pre Mezcla Pre Mezcla
Ubicar materiales
Recibir materia
Clasificar materiales Ordenar materiales en la sección de
prima
pesaje

Auxiliar de Pesaje- Auxiliar de Pesaje-

Pre Mezcla Pre Mezcla
A Ubicar materiales Pesar materia prima
listos en área de por orden de
recepción producción
 Amasador Amasador Amasador Amasador Amasador
Pesar otros
A Retirar materia Colocar Controlar
ingredientes en el área Verificar el tipo de
prima del área de ingredientes en las temperatura de
de producción (agua, pan
recepción ollas de amasado. masa
hielo y masa madre)

Amasador Amasador Amasador

¿Es pan

Flujograma
Colocar la masa en Colocar la masa en Colocar la masa en Sí
industrial?
máquina boleadora máquina formadora máquina divisora
Auxiliares de Amasador y
Panadería Meseros
No
Colocar en los
Colocar moldes o
respectivos moldes
latas en los coches
o latas engrasados
Meseros Meseros Meseros Amasador

del
Dar forma a la masa Trasladar a las
Bolear Masa Cortar masa
según tipo de pan Mesas de Trabajo

Subproceso Auxiliares de
Panadería
Auxiliares de
Panadería
Digitador Punto de
control Pan Crudo
Digitador Punto de
control Pan Crudo

de
Verificar Cantidad ¿Son iguales? No B
Enviar a cámaras de Llevar coches a Cuantificar unidades
emitida en la orden
leudo cámaras de leudo faltantes
con lo producido
Sí

Amasado y Auxiliares de
Panadería
Ingresar los coches
en las cámaras de
leudo.
Digitador Punto de
Control Pan Crudo

Liquidar orden

Leudo Auxiliares de
Panadería

Sacar Coches de las

cámaras de leudo
Digitador Punto de
Control Pan Crudo
Llenar formato
Control de
Proceso-Amasado-
Formado-Inicio
Leudo

Auxiliares de Jefatura de Producción

Panadería
Formato Control de
Llevar coches a Proceso-Amasado-Formado-
horno Inicio Leudo

C
 Amasador Amasador Amasador Amasador Amasador
Pesar otros
A Retirar materia Colocar Controlar
ingredientes en el área Verificar el tipo de
prima del área de ingredientes en las temperatura de
de producción (agua, pan
recepción ollas de amasado. masa
hielo y masa madre)

Amasador Amasador Amasador

¿Es pan
Colocar la masa en Colocar la masa en Colocar la masa en Sí
industrial?
máquina boleadora máquina formadora máquina divisora
Auxiliares de Amasador y
Panadería Meseros
No
Colocar en los
Colocar moldes o
respectivos moldes
latas en los coches
o la tas engrasados
Meseros Meseros Meseros Amasador

Dar forma a la ma sa Trasladar a las

Bolear Masa Cortar masa
según tipo de pan Mesas de Trabajo

Auxiliares de Auxiliares de Digitador Punto de Digitador Punto de

Panadería Panadería control Pan Crudo control Pan Crudo
Verificar Cantidad ¿Son iguales? No B
Enviar a cámaras de Llevar coches a Cuantificar unidades
emitida en la orden
leudo cámaras de leudo faltantes
con lo producido
Sí

Digitador Punto de
Auxiliares de Control Pan Crudo
Panadería Llenar formato
Ingresar los coches Control de
en las cámaras de Proceso-Amasado-
leudo. Formado-Inicio
Leudo

Auxiliares de
Panadería Jefatura de Producción
Formato Control de
Sacar Coches de las
Proceso-Amasado-Formado-
cámaras de leudo
Inicio Leudo

Auxiliares de
Panadería

Llevar coches a
horno

C
 Digitador Punto de Auxiliares de
Control Pan Crudo Panadería
¿Ingresa al
C Llenar formato de No
horno de tunel? Colocar Coches en
control de proceso-
Hornos Giratorios
horno/cocción.

Sí

Flujograma Jefatura de Producción

Formato Control de Proceso

Auxiliares de
Panadería

del
horno/Cocción Colocar latas en
Horno Tunel

Subproceso Formato Control

Salida cámara de
Leudo y Horneo
Digitador de Punto de
Control Producto
Terminado
Llenar formato Control
Digitador de Punto
de Control Producto
Terminado
Contar la cantidad
Auxiliar de Control
de Pan Horneado

Programar Tiempos

de Horno y
de Pan a medida
salida cámara de Leudo que salen de los de Horneado
y Horneo hornos

Enfriamien Digitador de Punto

de Control Producto
Terminado
Conciliar la cantidad
Digitador de Punto
de Control Producto
Terminado
Auxiliares de
Panadería
Colocar Producto en
Auxiliares de
Panadería

Enfriamiento del
H

to
Emitir reporte de Perchas de Acero
de pan horneado vs. Pan
consistencia Inoxidable
Pan crudo

D
Jefatura de Producción

Jefe de Panadería

E Líder de Empacadores
Registro de Mermas y
Productos Terminados
 Digitador Punto de Auxiliares de
Control Pan Crudo Panadería
¿Ingresa al
C Llenar formato de No
horno de tunel? Colocar Coches en
control de proceso-
Hornos Giratorios
horno/cocción.

Sí

Auxiliares de
Formato
Panadería
Control de
Proceso
Colocar latas en
horno/
Horno Tunel
Cocción

Digitador de Punto de Digitador de Punto

Formato Control Producto de Control Producto Auxiliar de Control
Control Salida Terminado Terminado de Pan Horneado
cámara de Contar la cantidad
Leudo y Llenar formato Control de Pan a medida Programar Tiempos
Horneo salida cámara de Leudo que salen de los de Horneado
y Horneo hornos

Digitador de Punto Digitador de Punto

de Control Producto de Control Producto Auxiliares de Auxiliares de
Terminado Terminado Panadería Panadería
Colocar Producto en H
Conciliar la cantidad Enfriamiento del
Emitir reporte de Perchas de Acero
de pan horneado vs. Pan
consistencia Inoxidable
Pan crudo

Registro de
Mermas y
E
Productos
Terminados
 D Sí ¿Se empaca el pan? No G

Flujograma Sí

Empacador

del
Pun to de C ontro l Prod ucto
¿Tien e u na
Terminado Controlar Temperatura en tre No H
Formato de bajas d e Temperatura del 32° y 35°?
fu ndas
pan

Subproceso Empacador Empacador

Sí

Empacador

Empacado Llenar formato de

bajas
Contar fundas
dañadas
Empacar el pan

y Empacador Empacador Empacador

Codificado
Llenar formato
Colocar en máquina
Colocar en Gavetas Control de Proceso
codificadora
de Enfundado

Empacador

G Formato Con trol de

Proceso de Enfun dado
 Digitador de Punto Digitador de Punto
de Control Producto de Control Producto Líder de Empacadores
Terminado Terminado
E Orden de
Liquidar Orden de Enfundado
Generar Orden de
Producción
Enfundado
Parcialmente

Empacador Empacador
Jefe de Bod ega

Bodega Req uisición de fu ndas Generar requisición

Enviar a Bodega
de fundas

Empacador

F
Receptar fundas

Jefatura de Jefatura de
Producción Producción
¿Cumple los
G estándares de No
Calidad? Desechar el lote
Control Calidad
inconforme

Sí

Auxiliar de
Panadería
Enviar a Bodega de
Productos
Terminados

Fin
 D Sí ¿Se empaca el pan? No G

Sí

Empacador
¿Tien e u na
Formato de Controlar Temperatura en tre No H
bajas de Temperatura del 32° y 35°?
fundas pan

Sí

Empacador Empacador Empacador

Llenar formato de Contar fundas

Empacar el pan
bajas dañadas

Empacador Empacador Empacador

Llenar formato
Colocar en máquina
Colocar en Gavetas Control de Proceso
codificadora
de Enfundado

Formato
Control de
G
Proceso de
Enfundado
 Digitador de Punto Digitador de Punto
de Control Producto de Control Producto
Terminado Terminado Orden de
E
Liquidar Orden de Enfundado
Generar Orden de
Producción
Enfundado
Parcialmente

Empacador Empacador
Requisición de
Bodega Generar requisición
Enviar a Bodega fundas
de fundas

Jefatura de Jefatura de
Empacador Producción Producción
¿Cumple los
G estándares de No
F Calidad? Desechar el lote
Receptar fundas Control Calidad
inconforme

Sí

Auxiliar de
Panadería
Enviar a Bodega de
Productos
Terminados

Fin
ANÁLISIS DE DEFICIENCIA EN EL CONTROL DEL PROCESO

Estas son las principales deficiencias que observamos en

el proceso:

 PLANIFICACION RUDIMENTARA
 FALTA DE CONTROL DE CALIDAD OPORTUNO
 FALTA DE CONTROL ESTADISTICO
 PROCESO NO ALINEADO
Diagrama de Pareto
ANÁLISIS DE CAUSAS: METODOLOGÍA CAUSA-EFECTO
(DIAGRAMA DE ISHIKAWA)
 Indicadores
• Costo de Funcionamiento
Otros indicadores
Costo de Mantenimiento .
PRODUCTIVIDAD = Ventas .
Costos Totales
Recurso Utilizado
El resultado establece cuánto de los costos totales se
están utilizando para mantenimiento = 418,520’000,0000 = 1,09
385,321’000,000
Manejo de Personal Es la relación de volumen de producción en un período y los
No. Total de Personal Capacitado X 100 insumos utilizados en producción
No. Total de Personal de Planta

Muestra cuánto del total de personal de planta ha sido

capacitado
Cédulas de Hallazgos
 Cédula de Hallazgo #1
Elaborar el Plan Maestro de Producción para un periodo no menor a 3 días, con base a las órdenes de clientes y
pronóstico de demandas proporcionados por el Departamento de Ventas; el nivel de inventarios y requerimiento de
Criterio:
inventarios de seguridad proporcionados por el área de bodega de productos terminados, este Plan Maestro de
Producción debe ser elaborado por el Gerente de Producción junto con el Jefe de Panadería.
Se realiza una planificación de producción con 1 día de anticipación, tomando como base la programación de ventas
para rutas, locales y foráneos, el nivel de inventario y el requerimiento de inventario de seguridad. La consolidación de
Condición: la información obtenida de esos tres documentos define la orden de producción del día. Además se debe acotar que
toda esta información es proporcionada por el Jefe de Bodega.
Esta Orden de Producción es elaborada por el Auxiliar de Punto de Control de Pan Crudo.
No existe persona responsable del área de ventas, por tanto la tarea de receptar las ordenes de los clientes y
resumirlas en una programación ha sido asignada al Jefe de Bodega, además él es el encargado de elaborar el
Causa:
pronóstico de demanda por lo cual ese pronóstico se ha reducido a tomar como base el histórico de ventas. Otro
inconveniente es contar con un Gerente de Producción nuevo, que se está familiarizando con el proceso.
La planificación realizada en algunas ocasiones ha sido errada requiriéndose más producto y en otras ocasiones
menos. Para el caso en que se produce más se expone a los trabajadores y a la maquinaria a jornadas de trabajo
excesivas, lo que produce fatiga en los trabajadores y desgate acelerado de la maquinaria. Por lo contrario se genera
Efecto: un exceso de inventarios que por el giro del negocio sirve para compensar el faltante para otro requerimiento de
producto. Presentando así picos de producción en algunos casos.
La velocidad de respuesta del proceso se vuelve lenta, por sobrecargar al Bodeguero con actividades que están fuera
de su responsabilidad.
El plan maestro de producción es un componente muy importante dentro del proceso de producción de una empresa,
por tanto se debe elaborar correctamente y de forma anticipada. La empresa cuenta con un manual del cómo se debe
Conclusión
elaborar y con cuanta anticipación, sin embargo se concluye que este procedimiento no es realizado conforme al
manual y no cumple con el estándar.
Contratar a una persona especializada en el área de ventas, elaborar el plan maestro de producción con una semana
Recomendación
de anticipación y que éste sea elaborado por el Gerente de Producción con apoyo del Jefe de Panadería.
 Cédula de Hallazgo #2
El proceso de producción de la empresa sigue un proceso en línea
continua, por lo que la infraestructura debe estar instalada de tal
Criterio:
modo que agilice el proceso.

Los equipos y maquinarias necesarios para la elaboración de los

Condición: diferentes productos se disponen de manera aleatoria.

La empresa se encuentra en proceso de renovación de

Causa: infraestructura para aprobar la certificación de BPM.

Efecto: Se ralentiza el proceso global de producción.

Siendo un factor muy importante la infraestructura con la que cuente
una empresa manufacturera, se concluye que la empresa no cuenta
Conclusión: con instalaciones estructuradas de forma que agilicen el proceso.

Continuar con el proceso de renovación, revisar el plan de

reestructuración de la fábrica y constatar que se cumplirá acorde a lo
Recomendación: esperado, en la medida de lo posible agilizar el proceso de
renovación.
 Cédula de Hallazgo #3
Garantizar que la materia prima que ingresará al proceso
Criterio: cumple con las especificaciones de calidad que se
requieren para elaborar el producto.
Utilización de materia prima que cumple parcialmente con
Condición:
estándares de calidad
No contar con material suficiente para la elaboración de
Causa:
unidades requeridas, pero no planificadas.
Pérdida de calidad en el producto requerido por el cliente.
Efecto:

La elaboración de un producto depende en gran medida de

la materia prima requerida, y de que esta cumpla con los
estándares de calidad, por tanto se concluye que la
Conclusión:
empresa no está prestando la atención necesaria y
suficiente al control de calidad aplicado a la materia prima
que ingresa.
Diseñar un mejor control de calidad y aplicarlo a todos los
Recomendación:
materiales que ingresan a bodega.
 Cédula de Hallazgo #4
Tomar una muestra representativa en cada fase de la producción que prevenga la
Criterio: llegada al cliente de productos de mala calidad y evite costos adicionales por
pérdida de productos.

Solo se toma la muestra al final del proceso, esta es del producto terminado. En
Condición:
caso que se detecten inconformidades se rechaza todo el lote.

No se cuenta con la cantidad de personal necesario para ejecutar los controles en

Causa:
cada fase del proceso.

Efecto: Pérdidas monetarias por descartar lotes de productos terminados.

Si bien es cierto el proceso de producción busca obtener productos terminados de

alta calidad y que cumpla con las especificaciones del cliente, sin embargo esta
idea se malinterpreta en muchas compañías pensando que aplicando controles de
calidad al producto final es ser eficientes en la producción, cuando en realidad no es
Conclusión:
así. Lo ideal es aplicar controles de calidad a lo largo del proceso que permitan
reducir los costos por fallas internas. Para el caso de esta auditoría se concluye que
la empresa solo ejerce un control de calidad, el cual es aplicado al producto
terminado.

Implementar controles de calidad en la etapa de amasado, horno y al producto final.

Recomendación: De esta manera se reduce el riesgo de producir unidades defectuosas que
desemboque en desecho de todo un lote.
 Cédula de Hallazgo #5
Criterio: Es necesario llevar registros de control de calidad de
los diferentes productos con el respectivo análisis
estadístico.
Condición: Se cuenta con los registros e informes requeridos para
el análisis estadístico, sin embargo no se realiza un
análisis adecuado.
Causa: El personal del área de calidad no está en capacidad
para realizar dicho análisis estadístico.
Efecto: La alta gerencia no cuenta con información oportuna y
adecuada para la respectiva toma de decisiones.

Conclusión: Se concluye que la empresa no usa controles

estadísticos.
Recomendación: Se recomienda capacitar al personal de calidad para
que se pueda ejecutar el control y así tener una idea de
si el proceso está bajo control o no.
 Conclusiones
• El plan maestro de producción es un componente muy importante dentro del proceso de producción de una
empresa, por tanto se debe elaborar correctamente y de forma anticipada. La empresa cuenta con un manual del
cómo se debe elaborar y con cuanta anticipación, sin embargo se concluye que este procedimiento no es realizado
conforme al manual y no cumple con el estándar.
• Siendo un factor muy importante la infraestructura con la que cuente una empresa manufacturera, se concluye que
la empresa no cuenta con instalaciones estructuradas de forma que agilicen el proceso.
• La elaboración de un producto depende en gran medida de la materia prima requerida, y de que esta cumpla con los
estándares de calidad, por tanto se concluye que la empresa no está prestando la atención necesaria y suficiente al
control de calidad aplicado a la materia prima que ingresa.
• Si bien es cierto el proceso de producción busca obtener productos terminados de alta calidad y que cumpla con las
especificaciones del cliente, sin embargo esta idea se malinterpreta en muchas compañías pensando que aplicando
controles de calidad al producto final es ser eficientes en la producción, cuando en realidad no es así. Lo ideal es
aplicar controles de calidad a lo largo del proceso que permitan reducir los costos por fallas internas. Para el caso de
esta auditoría se concluye que la empresa solo ejerce un control de calidad, el cual es aplicado al producto
terminado.
• Se concluye que la empresa no usa controles estadísticos.
 Recomendaciones
• Contratar a una persona especializada en el área de ventas, elaborar el plan maestro de
producción con una semana de anticipación y que éste sea elaborado por el Gerente de
Producción con apoyo del Jefe de Panadería.
• Continuar con el proceso de renovación, revisar el plan de reestructuración de la fábrica y
constatar que se cumplirá acorde a lo esperado, en la medida de lo posible agilizar el proceso
de renovación.
• Diseñar un mejor control de calidad y aplicarlo a todos los materiales que ingresan a bodega.
• Implementar controles de calidad en la etapa de amasado, horno y al producto final. De esta
manera se reduce el riesgo de producir unidades defectuosas que desemboque en desecho de
todo un lote.
• Se recomienda capacitar al personal de calidad para que se pueda ejecutar el control y así
tener una idea de si el proceso está bajo control o no.
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