Republica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Núcleo Palo Verde
Cátedra: Calidad y Productividad

Unidad 8

Integrantes:
Granado Mariana C.I 16.255.265
Hernández, Ma. Yelitza C.I 11.921.653
Pacheco, Deliangel C.I 14.427.953
Valencia, Diana C.I 12.115.250
 INTRODUCCION

En los últimos años, motivado a un entorno altamente competitivo, las empresas

se han visto en la necesidad de presentar grandes cambios, desde tecnológicos,
cambios en los procesos, en la manera de enfocarse a los mercados, en fin.
cambios en muchos aspectos. El logro competitivo de una organización conlleva
muchos factores importantes para lograr los resultados de una gestión frente a sus
objetivos, metas y responsabilidades. Hoy en día no es competitivo quien no
cumple con calidad de los productos, la producción, bajos costos, tiempos
estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de trabajo, tecnología y
muchos otros conceptos.
Que tan productiva o no sea una empresa podría demostrarse en el tiempo de
vida de dicha corporación, además de la cantidad de producto fabricado con total
de recursos utilizados. Para conocer si la gestión que se está realizando es la más
idónea y la más correcta deben medirse las actividades que se ejecutan, de esta
forma se garantiza que las mismas vayan en sentido correcto. A través de este
trabajo, conoceremos los indicadores para realizar las mediciones respectivas,
tanto en la productividad, en la gestión y en los productos.
Partiendo con los indicadores de la productividad los cuales pueden ser
cualitativos o cuantitativos, estos nos ayudaran a identificar algún defecto   o
imperfección que pueda existir en la elaboración de un producto o un servicio, así
como también refleja el uso eficiente de los recursos y la mano de obra con que
cuenta la empresa. Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para
determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión
suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son
posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar
el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen estar ligados
con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en
manufactura. Y en cuanto al producto, es necesario medirlo con ciertas técnicas
para obtener información sobre las características de su calidad, es decir por sus
propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento,
etc. determinar el comportamiento y el aspecto del mismo. El análisis de estos
datos medidos permite estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar
o rechazar los lotes de producto. Algunas de estas técnicas fueron agrupadas por
el Dr. Ishikawa y se conocen como las 7 Herramientas Estadísticas de Calidad.
La Productividad:

La Productividad es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y

la cantidad de recursos utilizados.
En la productividad se encuentra varios ámbitos; en términos de empleados
equivale a rendimiento, en términos sistemático, es cuando alguien o algo es
productivo con una cantidad de insumos en un lapso de tiempo sobre los
productos, en la fabricación, nos sirve para evaluar el rendimiento de los talleres,
las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. . Todo depende de la
tecnología, la organización, el comportamiento de los actores sociales
involucrados.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La
calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente
por unidad de labor o trabajo.
Productividad=Salida/Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima,
Maquinaria, Energía, Capital. Salidas: Productos.

Indicadores de la Productividad

Los Indicadores de la Productividad, pueden ser cualitativos o cuantitativos, estos

nos ayudaran a identificar algún defecto o imperfección que pueda existir en la
elaboración de un producto o un servicio, así como también refleja el uso eficiente
de los recursos y la mano de obra con que cuenta la empresa.
En términos generales, es el resultado entre la producción de un proceso y el
gasto o consumo de dicho proceso:
Índice productivo = producción / consumo
Adicionalmente puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de la
empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administración de uno o varios
recursos en particular. De acuerdo con estos objetivos, puede haber índices de
productividad total, o índices de productividad parcial. Un índice de productividad
total es el resultado entre la producción y el consumo total de todos los factores.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,
evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias
primas, energía, entre otros. Lo más importante es ir definiendo la tendencia por
medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras
empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia
y ser más rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa
son el capital humano como la inversión realizada por la organización para
capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que
son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los
resultados del trabajo
INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD

Existen tres elementos comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de

un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente
puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.

* EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o

cumplimientos de actividades con dos acepciones, la primera, como la “relación
entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o
programados y la segunda, como “grado en el que se aprovechan los recursos
utilizados transformándose en productos”.
Cómo se puede observar si sólo utilizáramos este indicador como medición de la
productividad únicamente asociaríamos la productividad al uso de los recursos;
sólo se tomaría en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido, pondríamos
un énfasis mayor “hacia adentro” de la organización, buscando a toda costa ser
mas eficiente y pudiendo obtener un estilo eficientista para toda la organización
que se materializaría en un análisis y control riguroso del cumplimiento de los
presupuestos de gastos, el uso de las horas disponibles, etc.

* EFECTIVIDAD: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.
Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivistas,
aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La
efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de
mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la
noción del uso de recursos.
Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en
murales y hasta en anuncios de prensa, “Este año se sobre cumplió el plan” Pero
nunca nos dicen cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a las
necesidades de los clientes.
No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parámetros de
calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar
los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.

* EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que

prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto
que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo
sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el
mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que
hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin
embargo considerando ésta en su sentido amplio:
Calidad del sistema.
Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser
considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda
una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados
como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la
PRODUCTIVIDAD.
 

Gestión:
El término de gestión se referirá a la acción y al efecto de administrar o gestionar
un negocio. A través de una gestión se llevarán a cabo diversas diligencias o
trámites, las cuales, conducirán al logro de un objetivo determinado de un negocio.

Indicadores de Gestión: 

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y

desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre el cual se toman acciones
correctivas o preventivas según el caso. Un indicador es una medida de la
condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores
en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de
un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía.
Empleándolos en forma oportuna y actualizada, estos permiten tener un control
adecuado  sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en
que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas
observadas en su desempeño global.
Una empresa debe tener claro la forma de cómo analizar evaluar los procesos de
su negocio, es decir debe tener claro su sistema de medición de desempeño,
entonces porque debe medir:

  Porque la empresa debe tomar decisiones.

 Porque necesita conocer su eficiencia.
 Se requiere saber si esta en el camino correcto o no en cada área.
 Porque necesita mejorar en cada área, principalmente en aquellos puntos
donde está más débil.
 Porque requiere saber en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia).

 Cada indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
 Ser medible: Esto significa que la característica descrita debe ser
cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
 Ser entendible: Debe ser reconocido por todos aquellos que lo usan.
 Ser controlable: Debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
Tipos de Indicadores de Gestión 

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión

Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de
gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño
financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de
innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que
ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos),
eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y
efectividad  (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Balanced
Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los
tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente,
perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente,
las empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en
indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de costos, etc.).
La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento
mucho más amplio, que incluya otras variables de interés para la organización.

Beneficios derivados de los Indicadores de Gestión:

 Entre los beneficios que puede proporcionar a una organización se tienen:

  - Satisfacción al Cliente: En la medida que la satisfacción del cliente sea una
prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las
estrategias con los indicadores de gestión de manera que el personal se dirija en
dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.
- Monitoreo del Proceso: Las mediciones son las herramientas básicas no
solo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las
acciones.
- Benchmarking: Para mejorar los procesos y conocer el entorno se puede
usar el benchmarking, con la finalidad de  evaluar los productos, procesos y
actividades y compararlos con otras empresas. Esta práctica se hace más fácil si
se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.
-Gerencia del Cambio: Un adecuado sistema de medición le permite a las
personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuales son los
resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.
 
Características de los Indicadores de Gestión:

 Losindicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para

poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estos pueden ser:
 Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que
se pretender medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
  Adecuación: Facilidad de la medida para describir por completo el
fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar
la desviación real del nivel deseado.
 Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente
por un periodo deseado.
 Participación de los usuarios: Habilidad estar involucrados desde el diseño
y debe proporcionárseles los recursos y la formación necesaria para su
ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se
motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
 Utilidad: Posibilidad de indicador para estar siempre orientado a buscar
causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
 Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean
recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada
oportunamente para poder actuar.

Implementación de un sistema de indicadores:  

1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (Planear)

2. Identificar las actividades a medir (Planear)
3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de
responsabilidades, preparación de administración del sistema) (Planear)
4. Ejecución del Proceso (Hacer)
5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones
correctivas (Verificar)
6. Ampliar razonablemente el numero de indicadores (Administrar)

 Cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de

gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador para
permitir una adecuada retroalimentación y además presentar información clara  y
completarse con otras herramientas de gestión que ayuden a analizar causas y a
establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a tomar. Si es posible,
debe mostrarse la relación que presenta con otros indicadores.

 Los indicadores de gestión se convierten en signos vitales de la organización y su

continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos
síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una
organización se debe contar con el mínimo número posible  de indicadores que
nos garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos
tales como: Efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución
presupuestal, la incidencia de la gestión, y todos aquellos que constituyen el
conjunto de signos vitales de la organización.

 
Las 7 herramientas de Ishikawa:

1. Diagrama de Flujo o Flujograma

2. Gráficas de control
3. Histogramas
4. Análisis Paretto
5. Diagrama de Dispersión
6. Hoja de Control
7. Diagrama de Causa Efecto.

 
Diagrama de Flujo o Flujograma: El flujograma es una representación en forma
gráfica de una serie o secuencia de hechos por medio de símbolos que ayuden a
su fácil comprensión.
A continuación se observará de tres autores diferentes el concepto de Flujograma
o diagramas de Flujo, características, tipos, simbología, diseño y elaboración. 

- Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997; El Flujograma o Fluxograma, es un

diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un
procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su
formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de
ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia
recorrida el tiempo empleado, etc.
- Según Chiavenato Idalberto. Año 1.993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es
una gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la
ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas
y los responsables de su ejecución.
- Según Gómez Rondón Francisco. Año 1.995; El Flujograma o Diagrama de Flujo,
es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.
Gráfica de control: Es una herramienta estadísticas que detecta la variabilidad,
consistencia, control y mejora de un proceso. La gráfica de control se usa como
una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a través
de sus pasos vitales. Así mismo nos muestra datos en una forma estática, tienen
por supuesto sus aplicaciones, y es necesario saber sobre los cambios en los
procesos de producción, la naturaleza de estos cambios en determinado período
de tiempo y en forma dinámica, es por esto que las gráficas de control son
ampliamente probadas en la práctica.

Características Generales de las Gráficas de Control

El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso;
espreferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con
calidad superior, pero de un proceso intermitente. Una gráfica de control se inicia
con las mediciones considerando, sin embargo que las mediciones dependen
tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las circunstancias
del medio,es conveniente anotar en las gráficas de control observaciones tales
como cambio de turno, temperatura ambiente.
 

Tipos de Gráfica y Características Principales

Para construir una gráfica de control, es importante distinguir el tipo de datos a

pueden ser. Datos continuos, datos discretos, dicha gráfica dependerá del tipo de
datos.Para la utilización de las gráficas se requiere un procedimiento específico:
 Decidir la gráfica de control a emplear.
 Construir gráficas de control para el control estadístico del proceso.
 Controlar el proceso, si aparece una anormalidad sobre la gráfica de
control, investigar inmediatamente las causas y tomar acciones
apropiadas.
Histogramas: Es una descripción gráfica de los valores medidos individuales de
un paquete de información y que está organizado de acuerdo a la frecuencia o
relativa frecuencia de ocurrencia. Los histogramas ilustran la forma de la
distribución de valores individuales en un paquete de datos en conjunción con la
información referente al promedio y variación.
 
El Histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso, y si así se
desea, la relación que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas.
También da una idea de la magnitud de la población y muestra las
discontinuidades que se producen en los datos.

 
Diagrama de Pareto: es una gráfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio
de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas.
De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen
más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a
solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se
originan en el 20% de los elementos.

La minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha.

Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los
individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener información
y llevar a cabo acciones para su solución. El Diagrama de Pareto se utiliza
también para expresar los costos que significan cada tipo de defecto y los ahorros
logrados mediante el efecto correctivo llevado a cabo a través de determinadas
acciones.
 
Diagrama de Dispersión: Es la forma más sencilla de definir si existe o no una
relación causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relación, como
estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.
El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de problemas de la
calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas
(factores) están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de
calidad o variable del proceso a controlar.

En la ilustración siguiente se muestra un ejemplo de gráfico de dispersión.

Variaciones: 

 Burbuja. Los gráficos de burbujas muestran la diferencia entre dos valores

de un punto de datos basándose en el tamaño de la burbuja. Cuanto mayor sea la
burbuja, mayor será la diferencia entre los dos valores.
 Burbuja 3D. Gráfico de burbujas mostrado en tres dimensiones.
Consideraciones sobre los datos para los gráficos de dispersión
 Los gráficos de dispersión se usan normalmente para mostrar y
comparar valores numéricos, como datos científicos, estadísticos y
de ingeniería.
  Use el gráfico de dispersión cuando desee comparar grandes
cantidades de puntos de datos sin tener en cuenta el tiempo.
Cuantos más datos incluya en un gráfico de dispersión, mejores
comparaciones podrá realizar.
 El gráfico de burbujas requiere dos valores (superior e inferior) por
cada punto de datos.
 Los gráficos de dispersión son ideales para controlar la distribución
de los valores y los clústeres de los puntos de datos. Éste es el mejor
tipo de gráfico si el conjunto de datos contiene muchos puntos (por
ejemplo, varios miles). Se debe evitar mostrar varias series en un
gráfico de puntos porque visualmente puede resultar confuso. En
este escenario, puede resultar más factible usar un gráfico de líneas.
 De forma predeterminada, los gráficos de dispersión muestran los
puntos de datos como círculos. Si tiene varias series en un gráfico de
dispersión, plantéese la posibilidad de cambiar la forma del marcador
de cada punto por un cuadrado, un triángulo, un rombo o cualquier
otra forma.

  La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de registro,

sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías,
mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una
vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las
categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la
frecuencia de observación.
 
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es
hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas
fácilmente y analizarlos automáticamente.
 
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

 De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos

(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…)
 De clasificación de artículos defectuosos
 De localización de defectos en las piezas
 De causas de los defectos
 De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que
se analice las siguientes cuestiones:

 La información es cualitativa o cuantitativa

 Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se
hará
 Cómo se utiliza la información recopilada
  Cómo de analizará
 Quién se encargará de la recogida de datos
 Con qué frecuencia se va a analizar
 Dónde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas

sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son
utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de
control son:
 Investigar procesos de distribución
 Artículos defectuosos
 Localización de defectos
 Causas de efectos

Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:

1. Identificar el elemento de seguimiento

2. Definir el alcance de los datos a recoger
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de
acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un
espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de
inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge
la información, fuente, etc…

Diagrama de Ishikawa o de Causa y Efecto

Fue creado por kaoru Ishikawa experto en dirección empresarial, quien desarrollo
esta técnica cuando se encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la
firma Kawasaki Steel Works. Debido a su forma también se le conoce como el
diagrama de Espina de Pescado.
Su aplicación fue incrementándose y logró su popularidad, a través de una
reconocida revista: (Control de Calidad para Supervisores) publicada por la Unión
de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).Fue experto en calidad Dr. J.M.
Juran quien público publicó en su conocido Manual de Control de Calidad esta
técnica, dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Ishikawa o de Causa y Efecto, es un instrumento utilizado para
analizar eficazmente de las diferentes causas que ocasionan el problema o
situación anormal. Mediante la representación gráfica sencilla en la que puede
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar.
Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto,
que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores
de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas. Cualquiera que
sea el grado de complejidad de de un problema, este es ocasionado por factores
que contribuyen en una mayor o menor proporción. Estos factores pueden estar
relacionados entre sí.
Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda
seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas
involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas
primarias. Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea
preferiblemente para analizar problemas de procesos y averías de equipos; pero
pueden existir otras alternativas para clasificar las causas principales,
dependiendo de las características del problema que se estudia.
Causas debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista
de las materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por
ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia
prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer
que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.

Causas debidas a los equipos

En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de

transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas
empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los
equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos, problemas de
operación, eficiencia, etc.

Causas debidas al método

Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el
equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por
estrelladas de los equipos, deficiente operación y falta de respeto de los
estándares de capacidades máximas.

Causas debidas al factor humano

En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el
punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal,
salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado
de ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases,
se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas
principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de
adicionar las siguientes causas primarias:

Causas debidas al entorno.

Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos
como contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad,
humedad, ambiente laboral, etc.

Causas debidas a las mediciones y metrología.

Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de

medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es
recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las
causas relacionadas con este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones
en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en
los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en los circuitos
amplificadores, etc.

El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los

participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se
debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un
acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a
un acuerdo y para mejorar la comprensión del problema, se pueden registrar una
misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta
posibilidad solamente para casos extremos.

Como hacer un Diagrama de Ishikawa o de Causa y Efecto

* Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

* Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su
análisis y la identificación de soluciones.
* Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
* Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos,
con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
* Educa sobre la comprensión de un problema.
* Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
* Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
* Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada
etapa del proceso.
* No basta con decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y
valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado.
* Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al
interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.

Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor número posible de causas
que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué
está sucediendo?".
Agrupe las causas en categorías.
Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: máquina, mano de obra,
método y materiales.
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros
diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal.
Los rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen
hacia la flecha principal.
Se pueden añadir las causas y las subcausas de cada categoría a lo largo de su
línea inclinada, si es necesario.

Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida.
Para una correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia a cada
factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto
sobre el problema. Este paso es fundamental dentro de la metodología de la
calidad, ya que se trata de un verdadero diagnóstico del problema o tema en
estudio. Para identificar las causas más importantes se pueden emplear los
siguientes métodos:

Diagnóstico con información cualitativa

Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa información

cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la
motivación del personal, falta de capacitación, sentido de pertenencia y otras
causas difícilmente cuantificables, es necesario procesar esta información a través
de técnicas especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones.
Esta clase de técnicas facilitan el proceso información verbal y su priorización en
base a la búsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas
técnicas en un manual especializado.

Diagnóstico cuantitativo

Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y

para las cuales podemos tener facilidad de recolección de datos, se recomienda
realizar una evaluación del grado de contribución de cada una de las posibles
causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan empleando procedimientos
estadísticos simples como el Diagrama de Dispersión y empleando el Papel
Binomial como complemento.

Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en de contribución de

cada causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribución obtenidos a
través del Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podrá construir un
Diagrama de Pareto e identificar la causa que más aporta al problema.

Cuidados a tener con el diagnóstico a través del diagrama de Causa y Efecto

Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores o

de calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos,
estructura y funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente
la construcción del Diagrama Causa y Efecto se realiza a través de la tormenta de
ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a través de la inspección, si un
determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o
está presente en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se
hacen complejos, con numerosos factores y la priorización e identificación de
estos factores es difícil debido a las relaciones complejas que existen entre estos
factores.
Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el
diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de
estudio, forzan conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas
más importantes de la avería. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega
a conclusiones como " los factores causales de la pérdida está en un alto
porcentaje relacionados con la falta de formación de personal, experiencia,
desmotivación, presión de los superiores, etc." No se quiere decir que estos temas
no sean vitales; pero ante problemas técnicos de equipamiento, debido a la falta
de información y al no poder priorizar los factores con datos, se especula y
finalmente se evade el problema central, que en conclusión es un problema
técnico.

Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el
análisis de las causas, consiste en la omisión de factores causales, debido a que
no se realiza una observación directa de la forma como se relacionan las
variables. La falta de evaluación del problema in situ no permite reducir los
problemas en forma dramática; simplemente se eliminan parcialmente algunos de
los factores causales.

Consideramos que esta metodología es los suficientemente útil y brinda beneficios

importantes, especialmente para mejorar el conocimiento del personal, ya que
facilita un medio para el diálogo sobre los problemas de la planta. El empleo del
diagrama C-E ayuda a preparar a los equipos para abordar metodologías
complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y experiencia de
trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear como un primer paso
en la mejora de problemas esporádicos, que también hay que eliminarlos; una vez
alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de mejora continua, se podrá
continuar el trabajo de eliminación de factores causales empleando la metodología
sugerida por el TPM.

Conclusiones
La calidad en los procesos, en las comunicaciones y como tal en los productos
y/o servicios que comercializa u ofrece todas las organizaciones es la principal
arma para el éxito de estas.

Hay distintos herramientas de gestión de calidad que ofrecen orientación o

directrices de lo que pueden hacer estas organizaciones para lograr calidad
general. Los procesos pueden ser analizados, de forma de que se pueda
detectar oportunamente posibles fallas, conociendo así las causas de estas y
también sus consecuencias, se pueden establecer estrategias para la solución de
las fallas.

En las 7 herramientas de la calidad Ishikawa podemos encontrar distintas

alternativas para la medición de la calidad, según las necesidades de cada
organización, estas representan y diagraman de forma clara causas, efectos,
procesos, frecuencias relativas.

Los indicadores de gestión tienen como finalidad guiar y controlar el desempeño

objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias
organizacionales. Son, una forma clave de retroalimentar un proceso, de
monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos,
entre otros. Y son mas importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato
o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin
demora y en forma oportuna. Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar,
no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

Bibliografía
- http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de
%20gestion.pdf

- http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-
gestion/indicadores-de-gestion2.shtml#indicad

- http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto

- http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo

- http://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtml

- http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

- http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml

- http://www.mitecnologico.com/Main/IndicadoresDeProductividad