República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación

Universidad Nacional Experimental De Los Llanos Occidentales

Ezequiel Zamora “UNELLEZ “APURE

El Cambio y el Desarrollo
Organizacional

Facilitador: Bachiller:
 INTRODUCCIÓN

El cambio siempre ha estado aquí, seguirá produciéndose y debemos

aceptarlo, porque es el único elemento que es permanente y predecible. Durante la
Guerra de Corea, se desarrolló un modelo de cambio, diseñado para ayudar a los
prisioneros de guerra a reacondicionarse, luego de largo tiempo de cautiverio y de
adoctrinamiento en campos de concentración enemigo. Es por ello que actualmente,
las profundas transformaciones que se producen externa e internamente a cada
momento, requieren una atención y reflexión cuidadosa de los procesos de cambio, de
la necesidad de desarrollar capacidades para entenderlo y de crear mecanismos para
administrarlo, y a su vez manejarlo. Uno de los campos donde es más utilizado este
modelo es en mercadeo y especialmente en ventas, para tratar con clientes, ya que en
éste debe producirse un cambio de actitud, para aceptar un nuevo producto o contratar
un nuevo proveedor de servicios.

El cambio es un proceso que consiste de varias etapas o fases. Cada fase es

distinta y puede ocurrir rápidamente. Un cambio exitoso requiere descongelar el
status quo, moverse hacia un nuevo estado y recongelar el cambio para hacerlo
permanente. En este proceso de tres etapas se encuentra implícito el reconocimiento
que la mera introducción del cambio no garantiza ni la eliminación de la condición
previa a él, ni la permanencia del cambio. El cambio simplemente tiene por objeto
hacer que las cosas sean diferentes.

Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la

organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas
de la organización misma, su importancia deriva de que el recurso humano es
decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización, además de abordar, entre
otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de
dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o
institución, el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de
eficiencia organizacional.

A continuación desarrollaremos cada punto a tratar como: El cambio

organizacional, tipos de cambio, agentes de cambio, las fuerzas del cambio y el
proceso de administración del cambio, la resistencia al cambio y las estrategias para
superarla. El desarrollo organizacional, objetivos y supuestos, características e
importancia, y las etapas de un programa de desarrollo organizacional.
 DEFINICIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Se llama cambio organizacional a las estrategias organizacionales que se

plantean ante la necesidad de un cambio, basadas en la visión de la compañía para
que exista un mejor desempeño en las diferentes áreas, administrativo, técnico o
social. Toda empresa tiene la capacidad de adaptarse a un cambio organizacional sea
de manera interna o externa a través del aprendizaje.

Desde el punto de vista de la Perspectiva sistémica el Cambio Organizacional

se considera como la adaptación de las Organizaciones a diversas transformaciones
que pueden sufrir en su ambiente interno como en su entorno, aprendiendo de las
implementaciones que buscan esta adaptación.

Aunque toda compañía siempre se ha enfrentado a realizar cambios, hoy en

día son más que necesarios por las innovaciones del medio. Adicional a ello, muchos
cambios deben realizarse de forma permanente y acelerada, es por eso que como
organización se debe actuar de forma proactiva y actuar en conformidad al cambio
planteado.

TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONAL

Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando
o cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados

 Cambio radical: se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes

importantes en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con
otras empresas. A estas las motivan el entorno. El proceso de cambio en tres
etapas:
1. Descongelamiento: planea y prepara para la transformación.
2. Transición: proceso de instrumentación.
3. Recongelamiento: el cambio se solidifica.

 Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual

ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto
acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organización.

 Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en

reacción a sucesos pasados o anticipándose a las tendencias que apenas
comienzan a manifestarse.
 Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve obligada a transformarse en
respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos
movimientos estratégicos de los competidores.

 Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan modificaciones

organizacionales adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas del
ciclo de una nueva tendencia.

AGENTES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El agente de cambio sería “una persona o grupo de personas que entra en una
organización actual o en una parte de la organización para facilitar el proceso de
cambio. El agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organización,
acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en los
diversos aspectos internos y externos.

Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las
siguientes habilidades y/o conocimientos:

1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y

sus áreas débiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus
motivaciones y necesidades personales, así como en sus valores y actitudes.

2. Comprensión de la organización: debe conocer y entender a la organización y el

sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organización y para ello
debe contar con:
a. Conocimientos teóricos y prácticos sobre desarrollo organizacional.
b. Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a
nivel gerencial.
c. Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas
socio-técnico abierto.
d. Identificación de problemas, oportunidades, potencialidades y
limitaciones del sistema organizacional.

3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma

efectiva con el personal de la organización y los participantes en el proceso de
 cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboración entre
todos los participantes.

4. Flexibilidad de acción: debe tener la capacidad para representar diferentes

papeles o roles dentro de una función múltiple de facetas, requiere de intervenir
en un sistema de relación y actividades de personas y grupos, con el propósito de
ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeño en los aspectos que juzgue
relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y auténtico y de mutua
colaboración con los integrantes de la organización o de las personas que laboren
en donde se pretende implantar el cambio.

LAS FUERZAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las fuerzas que actúan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas
a la organización, esto es de donde provienen, ahora bien, es de interés no sólo
conocer esto sino tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden
favorecer, que impulsan el cambio y que constituyen una oportunidad para la
realización del cambio, otras fuerzas que tienden a restringir, o sea hacer resistencia
al cambio, constituyen un freno para la ejecución y desarrollo del cambio.

Fuerzas internas

Estás pertenecen al interior de la organización y crean la necesidad de un

cambio organizacional que sugiere un cambio de estructura y comportamientos.

Dichas fuerzas internas suelen ser: Cambios en los objetivos y metas, ajustes
de las estrategias, cultura organizacional, políticas internas, mejoras de calidad,
incorporación de tecnología, etc.

Fuerzas externas

Tal como lo indica su nombre, son ajenas a la organización y sugieren un

fuerte cambio en la organización. Ante estas fuerzas, existe poco control por parte de
la gerencia y poco se puede hacer.

Estás fuerzas externas suelen ser: Necesidades culturales, económicas,

ecológicas, tecnológicas, legales y políticas.
 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Una estrategia para el cambio ideal tiene que asegurar que las partes
involucradas entiendan perfectamente cómo les afectarán estos cambios, que cuenten
con el apoyo necesario para llevarlos a cabo, y que posean las herramientas
adecuadas para poder superar cualquier reto que les suponga el proceso, con la
mínima frustración posible.

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

1. Descongelar: implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del

individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio: implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso.
3. Recongelar: significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo
que se torne una nueva norma.

RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Resistencia al cambio, es una situación que resulta constante, en especial si se

considera lo importante que es para las organizaciones mantener un alto nivel de
trabajo, producción y calidad de producto o servicio. Para que una organización sea
competitiva es necesario que su capital humano y maquinaria se enfrente cada cierto
tiempo a cambios en pro de mejorar los sistemas, métodos y procedimiento de
trabajo. Por ello, se realizan análisis de datos y de capacidad de respuesta, a fin de
determinar la necesidad de realizar modificaciones o no.

Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis,

tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho
formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes
mencionados, ellas son:

1. Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del

cambio y de sus consecuencias.
2. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra
una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
3. Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
4. Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo.
5. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
6. Fácil acuerdo: Existe un acuerdo sin demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
7. Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa
forma sea olvidado.
8. Silencio: No permite que el individuo promueva nuevos métodos de trabajo o de
organización. La transición resulta ser siempre difícil.

LAS ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el

orden, Se sugieren seis tácticas o técnicas para que el gerente u otros agentes del
cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio:

• Educación y comunicación: La resistencia puede reducirse mediante la

comunicación con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio. Esta
táctica supone que la fuente de resistencia proviene de una mala información o
mala comunicación; si los empleados reciben toda la información y sus dudas
son aclaradas, ya no se resistirán al cambio.
• Participación: Es difícil que las personas se resistan a una decisión de cambio en
la cual ellos participaron. Antes de que se efectúe un cambio, los que se oponen
pueden involucrarse en el proceso de decisión. Siempre y cuando los
participantes cuenten con la experiencia para hacer una contribución
significativa.
• Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de
elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad
de los empleados son elevados, la asesoría y terapia para los empleados, un
nuevo entrenamiento de habilidades, o un permiso de ausentarse del trabajo
durante un período corto pudieran facilitar el ajuste.
• Negociación y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos
aparecer más atractivos, retener información perjudicial y crear falsos rumores
para que los empleados acepten un cambio son ejemplos de Negociación. Tanto
negociación como el término voto colectivo son relativamente baratos y son
formas fáciles para ganar el apoyo de adversarios, pero las tácticas pueden fallar
de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse, que están siendo
engañados o utilizados.
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional (DO) es el conjunto de técnicas, herramientas y

prácticas destinadas a mantener un correcto funcionamiento de una empresa, grupo u
organización, dinamizando los procesos y generando un favorable ámbito de trabajo.
Suele estar a cargo de personal especializado en relaciones humanas, psicología
organizacional u empresarial y profesiones afines.

El desarrollo organizacional es una práctica que presta vital importancia a las

relaciones entre personas, cómo se desarrollan, en qué contextos y cuáles son los
factores que intervienen. Es sin duda uno de los factores más importantes para que
toda empresa u organización pueda desarrollarse de manera óptima sin sufrir
inconvenientes en su estructura o con el personal.

OBJETIVOS DEL DO

Los objetivos comunes del DO son:

1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la

organización.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción
de las personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la
finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.

SUPUESTOS BÁSICOS DEL DO

Los supuestos básicos que se consideran los más importantes:

1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por

cambios rápidos y en progresión explosiva. Hay cambios científicos,
tecnológicos, económicos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito
de las organizaciones en general.
2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la
comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y
reorganización, como condición básica de supervivencia en un ambiente en
continuo cambio.
3. Interacción entre la organización y el individuo. El DO parte de una filosofía
sobre que el ser humano está dotado de aptitudes para la productividad que
pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil.
4. Cambio organizacional planea DO El liderazgo personal por intuición
(espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional
con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición.
5. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una
conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización
dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la
naturaleza humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO Existen varios modelos y estrategias
para situaciones en función del diagnóstico hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo,
destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organización, de
tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por
nuevas tecnologías, nuevos mercados, problemas y desafíos. Las organizaciones
son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios
ambientales.

LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO

La definición de DO supone varias características, como:

1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización

como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de
la organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de
trabajo entre las personas, así como para la estructura y los procesos
organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que
desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un
grupo.
4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente
los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o sea las
mejorías organizacionales por medio de la investigación y del diagnóstico de los
problemas y de la acción necesarias para resolverlos.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el
ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos
grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y
procedimientos para cooperación.
7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y
retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que
fundamenten sus decisiones. La retroalimentación provee información de retorno
sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que
están involucradas y tomar acción auto correctiva.
8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo
lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible
pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y
particulares que se diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el
cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a
cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias
de forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al
cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.

IMPORTANCIA DEL DO

El desarrollo organizacional permite a las empresas realizar el proceso de

análisis y cambios para mejorar la efectividad, las habilidades, rendimiento y
conocimiento, tanto individual como colectivo, para hacer frente a los retos,
proyectos y problemas que se presenten y resolverlos de una manera positiva.

La importancia y necesidad del desarrollo organizacional se fundamenta en el

recurso humano, pues es por medio de este que da lugar al éxito o fracaso de una
organización o empresa. Es por eso que el desarrollo organizacional aborda
problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, de identificación, así como de misión y visión de la organización.

ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional se puede dividir en 4 etapas:

1. Diagnóstico y recolección de datos: identificar posibles problemas con el fin de
establecer objetivos y prioridades para implementar soluciones.
2. Planificación: determinar el plan de acción y eliminar las barreras para la
solución de determinados problemas.
3. Implementación: fase en la cual se seleccionan las intervenciones más apropiadas
con el objetivo de eliminar la problemática organizacional o alcanzar un objetivo
en particular.
4. Evaluación: análisis de inventarios, planes y objetivos de la empresa, con el
objetivo de modificarlos y mejorarlos.
 CONCLUSIÓN

Cuanta mayor capacidad de aprendizaje tiene la organización como sistema,

son más las probabilidades de alcanzar procesos de innovación y la competitividad en
forma sostenible, no solo es alcanzar los procesos de desarrollo mediante la
innovación, es la capacidad del sistema de mantenerse en esta condición, lo cual es la
clave para cualquier desarrollo organizacional. De esta forma, las organizaciones son
capaces de producir conocimiento, y este a su vez es dinámico, implica un proceso de
conocer y, por ende, capacidad para actuar y transformar; de lo contrario, el
conocimiento asume un carácter latente, se trasmitió pero no hubo dinamismo ni
capacidad de aplicar lo adquirido, es decir, no se dio aprendizaje porque este es el que
permite la acción.

El aprendizaje organizacional que puedan presentarse en las empresas a través

de los cambios, es su vez un proceso de adaptación del entorno, donde el
conocimiento de la trayectoria organizacional producto de la relación con el entorno
permite la adaptación y sostenibilidad ante la desafiante sociedad. Es por ello, que se
recomienda que las organizaciones que se encuentran desde hace mucho tiempo
estancadas, realizar cambios para que así puedan surgir e innovar.

Muchas organizaciones tienen la capacidad de generar ideas, planteamientos,

saber qué hacer; pero son pocas las que tienen la capacidad de transformar sus
propuestas de planeación institucional en acción. El gran motor que conduce la
operacionalización de estas propuestas tiene la base en un liderazgo transformacional,
el cual difiere de la fama y el poder, condiciones que no son, por sí mismas, efectivas.
Un acertado liderazgo sabe que requiere de la interacción tanto de líderes, seguidores
y contexto para poder transformar la misión organizacional en acciones y estas en una
formación educativa acorde con el contexto demandante.
 BIBLIOGRAFÍA

http://cambioorganizacionalwikic.blogspot.com/

https://enciclopediaeconomica.com/cambio-organizacional/

http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/tipos-de-cambio-organizacional.html

https://www.eumed.net/ce/2010a/jmgl3.htm

https://www.gestiopolis.com/papel-agente-cambio-organizaciones-deconstruccion/

https://www.significados.com/resistencia-al-cambio/

https://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/

https://enciclopediaeconomica.com/desarrollo-organizacional/