INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ÁLAMO

TEMAPACHE.
NOMBRE DE LOS INTEGRANTES:
HERNÁNDEZ HERNÁNDEZ NALLELY 182Z0436
REYES VICENCIO LUCÍ ANAHÍ 182Z0151

NOMBRE DE LA UNIDAD
UNIDAD DOS/DISEÑO DE UN PROYECTO DE MERCADO

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD:
INVESTIGACIÓN
ACERCA DE LOS PROBLEMAS QUE SE PUEDEN ATENDER ATRAVÉS
DE LA IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS EN UNA EMPRESA DE
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS LOCALES, CON EL OBJETO DE
DESARROLLAR UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADO.

GRUPO:
6B1A

ASIGNATURA:
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

CARRERA:
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN.

TITULAR DE LA MATERIA:
LIC. JANETH CARMONA OSORIO.

FECHA DE ENTREGA:
22 DE ABRIL DEL 2021

INDICE pág

1
PRESENTACION........................................................................................................1
INTRODUCCION........................................................................................................3
COMPETENCIA DE LA UNIDAD................................................................................4
DESARROLLO............................................................................................................5
CONCLUSION..........................................................................................................13
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................... .................14
LISTA DE COTEJO...................................................................................................15

INTRODUCCION

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En esta actividad se llevará a cabo una investigación acerca de los problemas que
se pueden atender a través de la identificación de problemas en una empresa de
productos y/o servicios locales. La identificación es una caracterización,
la identificación del proyecto es dar una personalidad a un plan, es base de
propuesta del proyecto. En esta fase se trata de dar una personalidad al proyecto
determinando el problema a resolver, una necesidad u oportunidad. La
identificación implica aproximaciones al entorno y realidad social a intervenir, es una
introducción a la preparación y evaluación de un proyecto, efectuando una
contextualización panorámica con datos secundarios para dotar de información y
ayudar a la identificación del proyecto, previa a esta se realiza un análisis de
diagnóstico y de antecedentes del área de interés. Algunas veces se suele tener
estudios previos de situación del problema y un proyecto futuro. El problema es
situación inadecuada que necesita ser superado, es decir es una amenaza,
oportunidad o necesidad (ausencia de algo), la identificación del problema es el
reconocimiento del problema que se quiere solucionar, nace con la identificación del
problema y termina con la identificación de alternativas de solución. El propósito del
proyecto será resolver esta necesidad, entonces la descripción del problema
antecede a la preparación y evaluación de las alternativas.
La no buena identificación del proyecto puede traer las siguientes consecuencias:
 Demasiado optimismo en tiempo y costos.
 Dificultades en alcázar los objetivos de impacto financiero, económico y
social.
 Imprecisión de los indicadores de verificación, seguimiento y control.
 Imprecisión de los objetivos específicos de acción.
 Inadecuada asignación de recursos (tiempo, costos y personal).
Como la identificación del problema termina en la elaboración del proyecto, una
mala identificación puede llevar a que el proyecto no se materialice en inversión o
ejecución, será simplemente un ejercicio académico y consumo de recursos que no
genera beneficios no racionales o puede generar demoras y retrasos en las
actividades de obtención de beneficios y crear una disminución de rentabilidad
financiera y económica esperada del proyecto.

COMPETENCIA DE LA UNIDAD

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 Identificar y analizar los problemas en los que la investigación de mercado puede
aportar alternativas de solución.

DESARROLLO:
Muchas veces la actividad diaria en las empresas, los pequeños problemas del día

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a día nos impide prestar atención a los VERDADEROS problemas. Las hojas de los
árboles no nos dejan ver la dimensión del bosque.

Problemas críticos como la reducción del resultado de la empresa, la reducción de

ventas, el incremento de costes directos, la pérdida de productividad, pérdida de
cuota de mercado, el crecimiento de la competencia, la pérdida de liquidez, la
reducción del nivel del servicio, la pérdida de fidelización de clientes, el incremento
del número de reclamaciones.
El primer paso para solucionar los problemas es su identificación y para ello hay
diferentes técnicas como Análisis causa efecto (Gráfico espina de pescado
Ishikawa), Árbol de problemas, el método Zopp, la Matriz Vester. métodos muy
gráficos y visuales para la detección de problemas. Mi recomendación además del
uso de estas técnicas, es la confección de una lista con todos los problemas
capaces de detectar.
En esta fase es recomendable la participación de todo el personal con alta
responsabilidad en la empresa.
La lista incluye el indicador asociado al problema, su valor histórico, el valor actual,
el valor futuro o previsto, el valor deseado, el responsable del problema, las causas
que han originado el problema, las consecuencias generadas por el problema, las
acciones o medidas correctoras a tomar, la prioridad del problema, el estado del
problema (Previsto, en curso, crítico, solucionad).
Los problemas se pueden detectar...
 De forma directa, mediante señales en el entorno.
 A través de variaciones en el comportamiento histórico de la empresa
(Necesario el uso de medibles o indicadores)
 Anticipándonos a las tendencias o al futuro de los indicadores
Un obstáculo típico al que se enfrentan las empresas que comienzan a tratar
problemas estratégicos es la sobrecarga de problemas.
Los problemas que anteriormente habían pasado desapercibidos o se habían
tratado por encima aumentan de tal modo que la empresa no dispone ni de los
recursos ni del tiempo necesario para responder a todos ellos.
Es el momento de la “evaluación de los problemas”, evaluando el efecto que cada
problema tendrá sobre el rendimiento de la empresa y el momento en que su
intensidad será mayor.
La evaluación de un problema permite asignar prioridades y limitar el número de
problemas que habrán de tratarse en función del tiempo y de los recursos
disponibles.
 Problemas importantes cuya resolución no puede demorarse. Problemas
importantes y urgentes. Se suelen asignar a equipos de proyectos
especiales (Llegando en algunos casos a la contratación de un asesor

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 externo) Esta es la categoría prioritaria y requiere atención y recursos
especiales.
 Problemas cuyo impacto es considerable pero no son urgentes. Se suelen
resolver dentro del ciclo anual de la empresa.
 Problemas urgentes, pero no importantes. Evitar dedicar la mayor cantidad
de recursos disponibles, suelen distraer de lo que realmente es importante.
 Problemas no urgentes y no importantes. Normalmente hay que abandonar
el seguimiento de este tipo de problemas cuyas repercusiones son
mínimas.
La resolución del problema consiste en analizar detenidamente el acontecimiento y
su posible impacto, desarrollar la estrategia de respuesta y ejecutar o llevar a cabo
las tareas programadas.
Cómo puede responder la empresa ante los diferentes tipos de problemas:
 Una respuesta reactiva. Se responde a los problemas después de haber
experimentado su impacto.
 Una respuesta proactiva. Se anticipan los problemas futuros, pero sólo
aquellos cuyo impacto sobre la empresa se puede determinar con precisión.
Solo se puede considerar que el problema ha sido definitivamente resuelto cuando
ha desaparecido la amenaza o se ha aprovechado la oportunidad que se
presentaba.

Ejemplo de la empresa Coca Cola

En 1992, los directivos de Coca Cola detectaron un problema de capacitación.

Habían iniciado un programa masivo de capacitación para la calidad en 1989, en
que sus 1,500 trabajadores aprendieron técnicas, por ejemplo, resolver problemas,
control estadístico de procesos y administración de procesos. Sin embargo, tres
años más tarde, la mayoría de los empleados había olvidado totalmente las
herramientas que había aprendido.
El problema: jamás habían tenido la ocasión de usar dichas herramientas en el
centro de trabajo. En 1993, los gerentes de Coca-Cola modificaron el programa de
capacitación para atacar este problema. Se ofreció capacitación a los empleados
conforme la necesitaban y no a todos de una sola vez. Ken Levine, gerente de
mejora continua de la división de Atlanta explica:
En lugar de entrenar a todos los asociados en los principios de una iniciativa de
ACT para entender un sin número de instrumentos que quizá jamás tengan que
usar, es más útil capacitar a los equipos que se van formando. Usando este
enfoque del justo-a-tiempo, se pueden usar problemas reales para ejemplificar las
herramientas y las técnicas. Con esto se acelera la capacidad de los equipos para
empezar a resolver los problemas y a mejorar los procesos. Coca-Cola aprendió por

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las malas que la máxima “lo que no se usa se atrofia” es muy cierta. En este caso,
se encontró el problema gracias a la desviación de un plan establecido (es decir, los
empleados no estaban usando las herramientas de la ACT).
Los gerentes que están alerta suelen presentir los problemas muy pronto. Un
estudio realizado por Marjorie A. Lyles e Ian I. Mitroff incluía datos de casos de
gerentes de los niveles altos de organizaciones importantes. El 80 por ciento de
estos gerentes dijo que habían sabido que existía un problema importante antes de
que apareciera en los estados financieros o en otros indicadores formales, incluso
antes de que terceros se lo presentaran. Sus fuentes de información eran “la
comunicación informal y la intuición”.
No siempre es sencillo detectar problemas. Sara Kiesler y Lee Sproull han
identificado algunos de los errores más comunes que cometen los gerentes al
detectar problemas.
Describen tres categorías de trampas básicas que suelen encontrar los gerentes: la
asociación falsa de los hechos, las falsas expectativas en cuanto a los hechos y la
falsa percepción de uno mismo y de la imagen social. Por ejemplo, en los años
sesenta y principios de los setenta, los gerentes de las fábricas de computadoras
grandes tenían falsas expectativas: pensaban que no existía una demanda
significativa de computadoras personales y que seguramente no existiría jamás.
Sus expectativas no tuvieron nada que ver con la realidad que se presentó. En este
caso, las experiencias pasadas de estos gerentes no fueron una guía confiable para
los hechos futuros.
El pasado puede desempeñar un papel muy importante en la toma de decisiones,
aunque eso no significa que lo que ocurrió en el pasado continuará ocurriendo, de
manera automática, en el futuro.

Ejemplo de la empresa de Bimbo

A continuación, se describen los problemas que pudieran afectar significativamente
el desempeño, la situación financiera y/o los resultados de operación del Grupo
Bimbo, así como aquellos que pudieran influir en el precio de sus valores.

 Riesgos Relacionados con el Negocio, la Industria y el Abasto

Incrementos en precios y carencia de ciertos insumos de producción,
combustibles y energéticos podrían incrementar los costos del Grupo.
El Grupo adquiere grandes cantidades utilizadas de materia prima, tales como
harina de trigo, aceites y grasas comestibles, azúcar, huevo y plásticos usados en
los empaques de sus productos. Los precios de dichas materias primas están
sujetos a fluctuaciones. Asimismo, el Grupo se encuentra expuesto a cambios en el
precio de las gasolinas, mismos que se ven reflejados en sus costos de empaque y
transporte. Los precios de las materias primas, otros materiales y energía pueden
fluctuar debido a condiciones difíciles de prever, entre las cuales se encuentra la

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competencia global por recursos, fluctuaciones en el tipo de cambio, condiciones
climáticas (incluyendo los efectos del cambio climático), consumo, industria o la
demanda de inversión en materia prima, cambios en el comercio, políticas
gubernamentales, fuentes alternativas de energía y los programas agrícolas
gubernamentales. No se puede asegurar que las fluctuaciones antes mencionadas
no tendrán un efecto adverso en su desempeño financiero o que se podrá transmitir
el efecto del incremento de los costos a los consumidores.
Asimismo, el Grupo también depende de diversos combustibles y servicios para
llevar a cabo sus operaciones. Por ejemplo, sus instalaciones usan gas natural, gas
licuado y electricidad para operar. Por otra parte, las operaciones de distribución
requieren el uso de gasolina y diésel para entregar los productos. Estos
combustibles y servicios están también sujetas a la fluctuación de precio. El
incremento en el precio de las materias primas, energía y otros insumos pueden
afectar materialmente el costo de sus operaciones, incluyendo la producción,
transporte y distribución sus productos y, tener un efecto negativo adverso en el
negocio, situación financiera, resultados de operación y perspectivas.
Para asegurar el abasto, el Grupo celebra contratos de cobertura de trigo, gas
natural y otros insumos para mitigar el riesgo a la volatilidad de precios. No
obstante, dichos contratos podrían causar que se paguen precios más altos por
dichas materias primas que los que estarían disponibles en el mercado, afectando
al Grupo de forma adversa y significativa.

 El Grupo podría no ser capaz de alcanzar sus metas de ahorros en

costos y ciertas eficiencias operativas derivadas de iniciativas de
reducción de costos.
El éxito del Grupo depende en parte de su capacidad para lograr ser un productor
de bajo costo en una industria altamente competitiva. Continuamente se realizan
inversiones en sus operaciones con el fin de mejorar las plantas de producción y
reducir los costos de operación. A este respecto, podría enfrentar problemas
operativos al llevar a cabo cambios importantes en la producción, suministro o
logística, y dichos cambios, así como su incapacidad de lograr reducciones de
costos y eficiencias planeados, podrían tener un efecto negativo adverso en el
negocio, situación financiera, resultados de operación y perspectivas.

 La competencia podría afectar los resultados de operación del Grupo.

La industria de panificación es altamente competitiva y un incremento en el nivel de
competencia podría afectar la participación de mercado del Grupo o forzar a reducir
los precios de sus productos o a incrementar los gastos de promoción, lo cual
podría afectar de forma adversa el negocio, situación financiera, resultados de
operación y perspectivas. Las presiones competitivas podrían también restringir su
capacidad para incrementar precios, incluso en respuesta a incrementos en los

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costos de materias primas y otros costos. La competencia se basa en la calidad de
los productos, precio, servicio al cliente, reconocimiento de marca y lealtad,
actividades de promoción eficaces, acceso a puntos de venta y espacio de anaquel,
así como en la capacidad para identificar y satisfacer las preferencias de los
consumidores.
Cualquier reducción en los ingresos por ventas como resultado de un incremento en
el nivel de la competencia podría afectar negativamente el margen de utilidad y, si
los volúmenes de ventas no compensan cualquier reducción en los márgenes, se
podría tener una afectación significativa adversa.
El Grupo compite con grandes compañías nacionales e internacionales, panaderías
tradicionales, operadores regionales de menor tamaño, cadenas de autoservicio,
tiendas con áreas de panificación propia o con productos de marca privada, así
como con compañías de alimentos diversificadas.
En distintos grados, sus competidores podrían tener ventajas competitivas en
ciertos productos o regiones, así como mayores recursos financieros. El Grupo
espera seguir enfrentando una fuerte competencia en los mercados en los que
opera y anticipa que los competidores actuales o futuros podrían expandir sus
líneas de productos y su presencia geográfica. El Grupo podría no estar en
condiciones de competir exitosamente con estas compañías.
Ocasionalmente, el Grupo enfrenta presión de precios en algunos de los mercados
en los que participa como resultado de actividad promocional y de precios de sus
competidores, lo cual podría incrementar debido al exceso en la capacidad de la
industria. Como resultado de lo anterior, podría tener que reducir los precios de
algunos de sus productos para responder a las presiones competitivas y mantener
su participación de mercado. Dichas presiones podrían impedir que incrementen
precios como resultado de incrementos en los costos de las materias primas y otros
costos. Adicionalmente, sus competidores podrían incrementar su posición
competitiva mediante la introducción de nuevos productos o productos competitivos,
la mejora en sus procesos productivos o el crecimiento en su capacidad de
producción. Si Grupo Bimbo no es capaz de mantener su estructura de precios y
mantener iniciativas similares a las de sus competidores, su negocio, situación
financiera, resultados de operación y perspectivas podrían verse afectados de
forma adversa y significativa.

 La reputación de las marcas y otros derechos de propiedad industrial

del Grupo son clave para su negocio
La mayoría de las ventas del Grupo deriva de ventas de productos ofrecidos bajo
sus propias marcas. Sus marcas, nombres comerciales y otros derechos de
propiedad intelectual son activos fundamentales para su negocio. Mantener la
reputación de sus marcas es esencial para atraer y mantener clientes,
consumidores y colaboradores y es crucial para su éxito futuro. Si el Grupo no es

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capaz de mantener la reputación de sus marcas, podría sufrir una afectación
adversa y significativa en su negocio, situación financiera, resultados de operación y
perspectivas. Dichas situaciones incluyen, entre otras, el manejo de conflictos de
interés potenciales, requisitos legales y regulatorios, condiciones de seguridad en
sus operaciones, aspectos éticos, lavado de dinero, privacidad, mantenimiento de
registros, prácticas de venta y comercialización y la identificación adecuada de los
riesgos legales, reputaciones, crediticios, de liquidez y de mercado inherentes a su
negocio.
Las principales marcas del Grupo están registradas en los países en las que las
usa. A pesar de que el Grupo pretende hacer valer sus derechos de propiedad
industrial contra violaciones de terceros, sus acciones podrían no ser eficaces para
evitar la imitación de sus productos o para prevenir que terceros intenten
obstaculizar las ventas de sus productos argumentando que los productos del
Grupo violan sus derechos. En adición, las autoridades en determinadas
jurisdicciones en las que el Grupo opera no son tan eficientes para reconocer en
tiempo sus derechos (que podría tener como consecuencia la afectación en la
reputación de sus marcas).

 El Grupo debe aprovechar el valor de sus marcas para competir con

marcas alternativas de bajo costo.
En casi todas las categorías de sus productos, el Grupo compite con productos de
marcas de bajo costo. Los productos del Grupo deben proporcionar un valor y
calidad superior al de las otras marcas, especialmente durante periodos de
incertidumbre económica. Los consumidores del Grupo podrían no adquirir los
productos si la diferencia en el valor o la calidad entre los productos del Grupo y los
productos de otras marcas cambian en favor de los competidores del Grupo, o si los
consumidores perciben ese tipo de cambio. Si los consumidores optan por adquirir
productos de otras marcas de bajo costo, la participación en el mercado o los
volúmenes de venta del Grupo podrían disminuir, lo cual podría afectar las ventas,
situación financiera y resultados de operación del Grupo.

 Emergencias sanitarias con repercusiones mundiales, nacionales o en

cualquiera de los demás países donde opera el Grupo.
Es posible que se declaren emergencias sanitarias por el brote y propagación de
enfermedades a nivel internacional, nacional o en cualquier país en donde opera el
Grupo, como es el caso de la emergencia de salud surgida por el virus SARS-CoV-
2 (conocida comúnmente como “coronavirus”) y por la enfermedad que causa
(“COVID-19”), lo cual podría generar paros de actividades comerciales y sociales,
confinamientos, cierres de fábricas y lugares de trabajo, tiendas de conveniencia,
centros de estudio, entre otros, así como volatilidad o caídas en los mercados
bursátiles y recesiones económicas. No podemos anticipar las acciones que

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podrían ser requeridas por parte de los gobiernos, empresas o particulares para
hacer frente a cualquier emergencia en materia de salud.
La capacidad del Grupo de producir, distribuir y vender sus productos es crítica para
sus operaciones y cualquier emergencia de salud, ya sea a nivel internacional o en
cualquiera de los países en los que vende o distribuye productos, podría tener un
efecto adverso en dichas operaciones, así como en condiciones de mercado y
precios de insumos, lo cual podría afectar materialmente las ventas, los resultados
de las operaciones y el flujo de efectivo del Grupo

 Altas tasas inflacionarias podrían afectar de manera adversa la

situación financiera, resultados de operaciones y perspectivas del
Grupo.
México tiene una historia de altos niveles de inflación y podría experimentar alta
inflación en el futuro. Históricamente, la inflación en México ha conllevado altas
tasas de interés, depreciación del peso y la imposición de controles
gubernamentales sustantivos sobre tasas de interés y precios. Según ha
establecido y publicado el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) la
tasa anual de inflación durante los últimos tres años fue de 6.77% en 2017, 4.83%
en 2018 y 2.83 en 2019. No se puede asegurar que México no experimentará una
alta inflación en el futuro, incluyendo en caso de un aumento sustancial en la
inflación de Estados Unidos, lo cual podría incrementar los gastos de capital del
Grupo y restringir la capacidad de obtener financiamiento en el futuro, afectando
adversamente su situación financiera, negocio, resultados de operación y
perspectivas.

 Condiciones económicas a nivel global podrían afectar el negocio del

Grupo y su desempeño financiero
El negocio, situación financiera, resultados de operación y perspectivas del Grupo
podrían verse afectados por las condiciones generales de la economía, tasa de
inflación, tasas de interés o divisas de los países en los que opera. Dichas
condiciones pueden varían de región en región y podrían no estar relacionadas con
sus operaciones en otras regiones. Reducciones en la tasa de rendimiento en las
economías de dichos países, periodos de crecimiento negativo, incrementos en la
inflación o en las tasas de interés en esos países podría resultar en una menor
demanda de los productos del Grupo, un precio real menor por sus productos o
menores utilidades.
La demanda y preferencias de los consumidores, así como los precios reales y los
costos de las materias primas, son influenciados fuertemente por las condiciones
macroeconómicas y políticas en otros países en los que el Grupo opera. Cuando las
condiciones económicas se deterioran, los mercados finales de sus productos
podrían sufrir caídas, lo cual podría generar menores ventas y rentabilidad.

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Asimismo, la estabilidad financiera de los consumidores del Grupo y sus
proveedores se puede ver afectada y eso podría generar órdenes de compra
canceladas, retrasadas o disminuidas, así como aumentos en cuentas por cobrar
incobrables o incumplimiento de proveedores.
La economía global podría continuar experimentando periodos de volatilidad y
desaceleración que podrían traducirse en una disminución en las expectativas y los
gastos de los consumidores en los mercados donde el Grupo opera y podría verse
afectada por falta de liquidez, la pérdida de confianza en el sector financiero,
fluctuaciones de las divisas, interrupciones en los mercados crediticios, dificultades
para obtener financiamientos, reducción en la actividad empresarial, aumento en la
tasa de desempleo, incertidumbre respecto de las tasas de interés, disminución en
la confianza del consumidores y reducciones en los gastos de los mismos. Aunque
la estrategia del Grupo está encaminada a compensar o tomar ventaja de las
tendencias de mercado, el empeoramiento de la situación económica global ha
tenido y podría seguir teniendo, un impacto negativo en el negocio, situación
financiera, resultados de operación y perspectivas del Grupo

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 CONCLUSIÓN:
Por último, puedo concluir que es importante tener en cuenta como se deben de
enfrentar los problemas que se van presentando en una empresa u organización ya
que si no les podemos dar alguna solución podemos llevar a la quiebra. También es
importante que los empleados de las empresas estén capacitados para poder
emplear cualquier estrategia que se necesite realizar conforme a cada problema
que se le vaya dando una solución. Por otra parte, es común pensar que los
problemas son algo que se presenta naturalmente en la empresa y que es entonces
cuando deben solucionarse. Este concepto es erróneo. El problema no es algo que
se presenta, sino algo que el empresario y sus ejecutivos deben buscar y encontrar.
A las dificultades hay que buscarlas, encontrarlas y resolverlas antes de que
aparezcan, crezcan y se conviertan en situaciones difíciles de controlar.
Regularmente lo que aparece como un problema son las consecuencias de una
falta de planeación y de supervisión. Un administrador debe tener en cuenta todos
estos puntos dentro de la empresa para poder generar estrategias y dar soluciones
o de lo contrario no estará ayudando a resolverlos. Como se observó en el ejemplo
de Bimbo que ahora en esta temporada que estamos de pandemia también se
presentaron problemas a esta empresa y tienen que darle solución a estos
problemas para que sigan vendiendo sus productos. (Luci).

En esta actividad se llevó a cabo una información acerca de los problemas que se
pueden atender a través de la identificación de problemas en una empresa y este
caso dimos dos ejemplos de la empresa Coca- Cola y la empresa Bimbo y con ello
puedo decir que Identificar los problemas en una empresa es uno de los primeros
pasos para mejorar los procesos de gestión y conseguir la satisfacción del cliente,
retener a los empleados y obtener relaciones de negocios sólidas.
Los problemas tienen que ver muchas veces con la falta de información o
información  incompleta, los malos procedimientos (o la falta de ellos) y la ausencia
de sistemas de control que ayuden a saber hacia dónde vamos y en qué lugar nos
encontramos. Todas las áreas de la empresa deben mantener una relación en
armonía y buena comunicación. Por ejemplo, de nada sirve contar con
departamentos de ventas y finanzas muy eficientes, si la logística es tan deficiente
que el producto no llega a tiempo al punto de venta y a los clientes. Debemos
buscar el equilibrio en todas las funciones de la empresa, ya que todas las áreas

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están interrelacionadas y la falta de coordinación puede ocasionar cuellos de botella
y serios problemas. Las empresas deben contar con un sistema de gestión que
garantice la armonía, sincronización y funcionamiento satisfactorio de todas sus
partes. (Nallely).

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
 Granero, D. (2017). Como identificar los problemas en las empresas y, mejor
aún, como solucionarlos. México
 Rattinger, A. (2014). Coca- Cola, FEMSA. Nicaragua.
 https://www.bimbo.com.mx/es
 https://www.coca-colamexico.com.mx/

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 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ALAMO TEMAPACHE

RUBRICA DE UNA INVESTIGACION DOCUMENTAL

Unidad Temática: 2 Diseño de un proyecto de Mercado

Nombre de la asignatura: Investigación de Mercados
Fecha: 22 /04 /2021
Nombre del alumno(s):
HERNÁNDEZ HERNÁNDEZ NALLELY 182Z0436
REYES VICENICO LUCI ANAHI 182Z0151
Datos generales del proceso de evaluación

Producto: Investigación Valor: 40 % Periodo escolar: Febrero-Julio 2021

Instrucciones para el estudiante

Revisar las actividades que se solicitan calificar los rubros según corresponda

Característica que cumplir por el

No. Categoría Valor Puntuación Observaciones
Reporte de practica

Datos Nombre, nombre del profesor, materia, unidad, 3

1 Generales fecha, equipo (en caso de ser un trabajo grupal),
título de la investigación.
Introducción Redacción apropiada al tema a desarrollar, 3
plasmando una postura personal e información
2
teórica de fuentes confiables, debidamente
referenciada.
3 Bibliografía Consulta fuentes confiables, en formato APA, 3
numero de bibliografía acordada por el docente.
4 Ortografía Aplica reglas ortográficas y de puntuación. 3
5 Redacción Redacción: Ideas claras, lógicas y secuenciadas en 3
todos los párrafos
6 Procedimiento Refleja un razonamiento detallado y ordenado, 10
utilizando la metodología adecuada y siguiendo los
pasos para resolver la situación problemática de
manera correcta. Desarrolla el proceso a analizar.
Se cumple el objetivo de la práctica.
7 Desempeño S se observa seguridad en su desempeño, 8
del alumno demuestran su conocimiento en el uso del equipo y
material.
Resultados Se presentan los hallazgos importantes de la 3
8
investigación desarrollada
Conclusiones Reflexión personal sobre la actividad de 2
9
aprendizaje.

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10 Puntualidad El reporte se entrega de manera puntual según lo 2
acordado con el docente.
TOTAL: %40

16