▪ SMED fue desarrollado aproximadamente hace 50 años atrás

por Shigeo Shingo quien trabajó para Toyota Motors como

consultor.
▪ En aquellos días, Toyota necesitaba reducir el inventario de
automóviles troquelados y comenzó a buscar maneras de hacer
cambios de una manera más eficiente.
▪ Shingo colaboró con los ingenieros de Toyota Motors en
reducir de 4 horas de cambio en una prensa de 100 toneladas a
menos de 3 minutos.
• SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: Cambio de
herramienta en un solo dígito de minuto.
• En general, cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso
debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute.
• El SMED es algo más que solo reducir tiempos de preparación, es
optimizar procesos, y aunque habitualmente ha sido utilizada para
reducir el tiempo de setup, también puede utilizarse para mejorar
cualquier operación que se realice en el proceso.
• Los ajustes y ejecuciones de prueba pueden significar el 50% de la
configuracion de tiempo.

Fuente: Estadistica de la Camara de Industrias de Costa Rica

▪ Un cambio en manufactura es la cantidad de tiempo que le
toma a un equipo desde la producción de la última pieza de
un lote de producción a la primera pieza del siguiente lote.
▪ Una de las mejores maneras de aprender acerca de cambios
rápidos, es observando el equipo de trabajo de los “pits” en
las competencias de los autos de carreras.
▪ La habilidad de hacer cambios rápidos, hace la diferencia
entre ganar o perder una carrera.
▪ *** Nosotros debemos habilitar nuestro equipo o
procesos que agregan valor lo más rápido posible***
• Flexibilidad: Al disminuir el tiempo de cambio es más fácil
fabricar lotes pequeños, por tanto, el tiempo de reacción a
cambios en la planificación es menor y podemos fabricar un
mayor número de ordenes en menor tiempo consiguiendo un
mejor ajuste a la demanda de los clientes.
• Capacidad: Al disminuir el tiempo de cambio la
disponibilidad de la máquina aumenta y con ello la capacidad
de producción.
• Productividad: ***Al eliminar tiempos de cambio
aumentan las horas estándar que producimos***.
▪ En un cambio de producción, deben definirse las
operaciones a realizar:
• La preparación de la máquina, del puesto de trabajo.
• La limpieza y el orden del puesto de trabajo.
• La verificación de la materia prima.
• La correcta regulación del equipo.
• El ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación.
• La realización y la prueba.
• La aprobación y liberación para la producción.
▪ Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas
o que no agregan valor en sí.
Paso 1. Revisar 5s:

Para iniciar el proceso de SMED debemos tener primero el lugar de trabajo

como se debe, con orden y limpieza, este es un pilar fundamental para que el
proceso sea más fácil de realizar.

Paso 2. Gembutsu Gemba:

• Ya con 5s en el área donde realizaremos SMED podemos empezar a

realizar gembutsu gemba.

• El gemba viene de la frase en japonés que significa ir a observar al piso las

cosas tangibles o físicas.

*** El Objetivo de este gemba es identificar todas las operaciones y el

tiempo de cada una de ellas, así como también nos permite determinar
cualquier condición que no tenga valor agregado para el personal***.
▪ Paso 3: Vamos a separar las tareas internas (Equipo parado) de las
tareas externas (Equipo trabajando).
▪ Paso 4: Vamos a identificar, medir y documentar el trabajo interno
para ver cuales actividades se pueden convertir en trabajo externo.
▪ Entre los pasos para realizar los cambios de interno a
externo estan:

1. Completar todo pre-trabajo antes de iniciar el cambio.

2. Utilizar marcas visuales, en lugar de hacer ajustes al tanteo

3. Eliminar pasos de búsqueda de herramientas o materia prima o

productos.
▪ La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero
racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de
cambio.

▪ Paso 5: Vamos a identificar, medir y documentar el trabajo externo.

Mientras la máquina está corriendo, debemos hacer lo mas
eficiente posible el trabajo externo como la documentación o
prepararse para el próximo cambio.
▪ Paso 6: Vamos a estandarizar, reducir y eliminar todo el trabajo
interno que nos sea posible, especialmente los ajustes que se hacen
una vez que el montaje esta hecho. Mientras la máquina está parada,
sin producir, necesitamos volverla a poner a trabajar lo mas rápido
posible.
▪ Paso 7: Vamos a poner en práctica el nuevo método de cambio y
mejorarlo.
▪ Paso 8: Vamos a estandarizar el nuevo método, de tal manera que
pueda ser repetible y reproducible
 Definition of a business opportunity for $372534 (62089 hrs ¨not produced but paid” at $6) in CR connectors from Jan to Aug-18.

Identification of vital areas (To start) and trends, patterns, impact, using statistic and other tools such as but not limited to
graphs, Paretos, ANOVAS, etc.

Analysis of data to understand reasons for variation, identification of potential root causes and hypothesis using Ishikawas,
Paretos, Multivote analysis, etc.

Improvement of productivity of the scoped area (QXX) with tools such as but not limited to autonomous maintenance, business
intelligence, service concept (Keypads),SMED, VSM, etc

Documentation of the changes in WIS and procedures to save the info through time.

DEFINITION
Connectors productivity trend 2018 (Up to August where the initiative appeared)
 MEASUREMENT
From the Pareto, the vitals were WC80020
(QXX) and WC80023 (Stitchers).

***As first stage, the justification of the

investigation and the question for the
problem was limited to QXX where the KPI
was not being reached, from the project
charter this was our scope as well***

Data taken from Jan 18 to August 2018, source Monthly MSR

ROOT CAUSE ANALYSIS

Ishikawa and Pareto from brainstorm with relevant actors
 BEFORE

AFTER

Source: Micro movement analysis from videos taken in the floor

 1ST SETUP: CHANGE OF POSITIONS (QSH-090-RT1 TO QSH-060-RT1)
BEFORE

AFTER

Source: Micro movement analysis from videos taken in the floor (Video to video for illustration purposes)
2ND SETUP: CHANGE OF SERIES (BSH TO QSH) ADDING OPTION (RT1)
BEFORE

AFTER

Source: Micro movement analysis from videos taken in the floor (Video to video for illustration purposes)
3RD SETUP: CHANGE OF POSITIONS (QTH-090-C TO QTH-060-C)

BEFORE

AFTER

Source: Micro movement analysis from videos taken in the floor (Video to video for illustration purposes)
Technique / Direct / Indirect Current m odel (Before) Lean / SMED m odel + OPEX culture
Methodology / im pact over (After)
Program efficiency
Technical ratio Direct Technical ratio was calculated Technical ratio was defined s tatis tically
bas ed on tech efficiency bas ed on his torical data,
pois s on distribution and queuing
theory.
Technical root Direct General tech data was us ed to Decis ions m ade analyzing the m ain
caus e analys is m ake decis ions and was not type of adjus tm ents in XOLC
analyzed in real tim e either. m achines,
Including the certified operator figure
who can work on m inor is s ues and try
to fix them before call a tech
(Autonom ous m aintenance concept).
ROCK + SMED Direct ROCK is in the com pany s ince *The window has been reduced
years ago but s till had actions between 1-3 days but taking in count
that could have been not affect the at ris k report adding
im proved like: s uperm arkets

*7 day m aterial window *Orders are being delivered com plete

(Caus ing unnecessary in kits with the tooling.
m aterials in the floor, incorrect
locations and leftovers ).
*Orders partially delivered.
*No tooling delivered with the
order.

Interdis ciplinary Indirect Mis s ing an integral approach Interdis ciplinary integration to m ake the
approachs between all the s ervice production area room efficiently
departm ents like techs , PE,
warehous e and others .
Continuous Indirect There was no continuous OPEX has been included and is
im provem ent im provem ent program s uch as helping a lot on vis ual plant, KPIS
program s OPEX in the com pany indicator being m onitored in real tim e,
continuous im provem ent opportunities,
etc.
PCL job Indirect There was a PCL figure with a Planner figure included in the
des cription high workload. m anufacturing m odel helping the
s upervis or to have m ore quality tim e
over production control, people
m anagement, im provement projects ,
etc.
 Safety All Mfg. personnel, from Manager to operator, will have the same creed:
- Safety first = Our people first
OD% - 0% OD mind set = no bad product leaves our plant
- We thrive to meet 100% OTD for customers, always.
OTD% - Our long term relevance for SAMTEC relies on our efficiency in the use of
resources.
- Any other metric is secondary
Cost

The success of this model relies in the commitment of all stakeholders under the
adjusted roles.
MFG PCL role is KEY:
• People management
• Operations execution in-the-floor owner
• Escalation path to support teams

Last but not least, the key element that actually drives everything
else: Planning.
Auto Std hrs / FTE QXX Std hrs / FTE

✓ Dec 18: 46275 std hrs / 390 op= 119 hrs / op ✓ Jan 19: 8152 std hrs / 62 op= 132 hrs / op
✓ Jan 20: 49997 std hrs / 289 op= 173 hrs / op ✓ Jan 20: 5527 std hrs / 36 op= 154 hrs / op
Improvement: 45% Improvement: 17%

Source: MSR and accounting department, own elaboration.

Automation trend
 What’s next
Road map Expected improvements

• Use same approach from QXX to - Mfg. direct HC requirements reduction

increase productivity in: (it varies per WC due to mix of products
and lot sizes primary)
✓ Micro
- Overall productivity increase across CR
✓ Stitchers/Q2 Automation (it varies per WC)

• Keep working PCL’s / MH’s / OSS rol to - Overall cost reduction due to:
match new Mfg. business model - Extra hours
- Inventory reduction
• Re-train everyone in the new functions
- Tighten run-ahead
• Monitor/update part run-rates - Scrap reduction

- Indirect HC relocation in other tactical

functions
IDLE TIMES MATERIAL DELIVERY