Resumen Segundo Parcial

Resumen segundo parcial - localizacion, cadenas de
suministro, pronostico, etc

adm de la produccion (Rusinek) - resumenes
localización
La GLOBALIZACIÓN y DISPERSIÓN geográfica de las operaciones
Antiguamente, las industrias tendían a concentrarse en áreas específicas. Actualmente la

globalización, que afecta tanto a las industrias manufactureras como a las de servicios, da
lugar a la dispersión de las operaciones, es decir, al fenomenal despliegue de instalaciones y
operaciones que las empresas hacen alrededor del mundo (excepción: manufactureras que
usan justo a tiempo, pues requieren la cercanía del proveedor). Por otro lado, este fenómeno
también se ha traducido en mayores exportaciones e importaciones.
Los cuatro factores que aceleran la globalización son:
? Mejoramiento del transporte y las tecnologías de

comunicación  el impresionante avance tecnológico en transporte y comunicaciones está
derribando las barreras del tiempo y el espacio entre las naciones, favoreciendo la
cooperación y la coordinación entre sucursales dispersas.
? Apertura de los sistemas financieros  la

eliminación de los topes para las tasas de interés, atrae inversores extranjeros al facilitar a las
empresas la localización de los lugares donde el capital, los suministros y los recursos son
más baratos.
? Incremento de la demanda de importaciones 

debido a la eliminación de barreras políticas para el comercio internacional.
? Reducción de las cuotas de importación y otras

barreras al comercio  la producción en el mismo país donde viven los clientes y la
formación de bloques comerciales regionales (como NAFTA o UE), permiten eludir las cuotas
de importación y otras barreras comerciales.
Las desventajas de la globalización:
? Los tiempos de respuesta suelen ser más largos.
? Se dificulta el contacto eficaz entre funciones,

cuando se requieren conversaciones frente a frente.
? Surgen diferencias en materia de idioma,

regulaciones y culturas que generan nuevos problemas de administración.
? Las habilidades de los empleados de otros países
pueden estar menos desarrolladas, debiéndose dedicar tiempo adicional para capacitarlos.
? La empresa puede tener que renunciar a una

tecnología de su propiedad si entrega parte de sus manufacturas de componentes a
proveedores exteriores.
? La empresa puede perder clientela en su propio

país, si en él se pierden empleos debido a las operaciones en el exterior.
ADMINISTRACIÓN de las operaciones mundiales
Las decisiones sobre localización (estratégicas igual que las decisiones sobre capacidad)
adquieren mayor complejidad cuando una empresa establece instalaciones en el exterior. Una
de las barreras más importante para la eficacia en las operaciones mundiales, es que muchas
empresas no adoptan una visión global de sus oportunidades de mercado y sus competidores
 piensan primero en los mercados nacionales y recién luego, en los mercados mundiales (si
lo hacen).
Los mercados mundiales imponen otras normas de tiempo y calidad, idiomas y costumbres
distintos, otros estilos de administración, leyes y reglamentos desconocidos e inesperadas
mezclas de costos. Además, las empresas deben tener un buen conocimiento de los
competidores.
Al administrar operaciones mundiales, los gerentes deben decidir qué parte de las operaciones
de la empresa conviene trasladar a otros países y en qué medida seguirá estando el control en
poder de la oficina matriz. Los extremos son:
? Alta centralización  las empresas pueden

depender de sus oficinas matrices para la dirección estratégica.
? Alta descentralización  las empresas pueden

tener una visión mundial y permitir que cada subsidiaria funcione en forma independiente.
factores que afectan las decisones sobre localización
La localización de las instalaciones es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar

las operaciones de una empresa. Los gerentes deben sopesar muchos factores para decidir
qué sitio conviene más. Algunos de estos factores se pueden descartar si no son sensibles a la
localización (no están afectados por la decisión sobre localización) o no tienen fuertes
repercusiones sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas. Los que sí se
consideran se pueden dividir en:
? Factores dominantes  derivan de prioridades

competitivas y tienen un efecto particularmente poderoso sobre ventas o costos.
? Factores secundarios  son importantes pero
cualquiera de ellos se puede ignorar o restar importancia si otros factores son más
importantes.
 
factores dominantes
Manufacturas Servicios
- Clima laboral favorable: cuando las - Proximidad a los clientes: para comodidad de
empresas son intensivas en mano de obra; los clientes al llevar a cabo sus transacciones
depende de tasas salariales, requisitos de con la empresa.
capacitación, actitud hacia el trabajo,
- Costos de transporte y proximidad a los
productividad del trabajador y fuerza de los
mercados: importante para las operaciones de
sindicatos.
almacenamiento y distribución, ya que puede
- Proximidad a los mercados: cuando los reducir los tiempos de entrega y favorecer las
productos son pesados o voluminosos y las ventas.
tarifas de transporte de salida son altas.
- Localización de los competidores: implica
- Calidad de vida. considerar la ubicación actual de los mismos y
prever cuál será su reacción ante la nueva
- Proximidad a proveedores y recursos:
localización de la empresa; a veces conviene
cuando las empresas dependen de insumos
evitar los lugares donde la competencia se
perecederos, voluminosos o pesados y las
encuentra bien establecida y otras veces
tarifas de transporte de entrada son altas, o
conviene localizarse cerca de ella.
cuando se quiere mantener poco inventario.
- Otros factores: los minoristas deben
- Proximidad a las instalaciones de la empresa
considerar el nivel de actividad, la densidad
matriz: cuando las empresas requieren
residencial, los flujos de tráfico y la visibilidad
contactos frecuentes de coordinación y
del local.
comunicación (para apoyo administrativo y de
personal o provisión de partes).
- Costos aceptables de: servicios públicos,

impuesto locales y estatales, reubicación,
tierra, bienes raíces, incentivos de
financiamiento locales o estatales, etc.
- Otros factores: costos de construcción y

transporte, posibilidades de expansión, opcio-
nes de transporte, regulaciones locales, etc.
localización de una sola instalación

? Selección del tipo de expansión.
 Expansión in situ  permite mantener juntos a

los miembros de la administración, reducir el tiempo y los costos de construcción y evitar la
separación de las operaciones. No obstante, una excesiva expansión puede crear
deseconomías de escala.
 Construcción de una nueva instalación 

permite no depender de la producción de una sola planta, contratar nueva mano de obra
(posiblemente más productiva), aplicar nueva tecnología e intentar reducir los costos de
transporte.
 Reubicación de una instalación  al igual que la

anterior opción, permite resolver los problemas de manejo deficiente de materiales,
creciente complejidad del control de producción y falta de espacio.
? Selección sistemática de la localización. Este

proceso comienza cuando se considera que las ganancias se incrementarán con una nueva
localización.
1. Identificar los factores dominantes y secundarios.
2. Considerar regiones alternativas (entre 5 y 15).
3. Recopilar datos sobre esas alternativas.
4. Analizar esos datos en forma cuantitativa

(monetaria) y cualitativa (no monetaria).
? Método de carga-distancia. Facilita la identificación

de potenciales localizaciones atractivas y su comparación en términos cuantitativos (proceso
sistemático de selección). Es un modelo matemático que se usa para evaluar localizaciones
en términos de factores de proximidad (a proveedores, recursos, clientes, otras instalaciones
de la empresa  factores de localización), a fin de seleccionar la localización que minimice el
total de cargas ponderadas que entran y salen de la instalación.
localización de una instalación dentro de una red de instalaciones
Cuando una empresa, que ya cuenta con una red de instalaciones, planea añadir una nueva
instalación, se encuentra frente a dos opciones:
? Instalaciones independientes  pueden

localizarse considerando a cada una como una instalación por separado.
? Instalaciones interdependientes  deben

localizarse considerando que las instalaciones interactúan.
Los problemas de localización de instalaciones múltiples tienen tres dimensiones que se
deben resolver simultáneamente:
? Localización
? Asignación
? Capacidad
Un método formal y herramienta básica para resolver estos problemas es el método de

transporte, un enfoque cuantitativo que permite determinar la pauta de asignación que
minimiza el costo de embarcar productos desde dos o más plantas (fuentes de suministro)
hasta dos o más almacenes (destinos). El analista debe aplicar el método a diversas
combinaciones de localización-capacidad para encontrar la distribución óptima en cada una de
ellas. Este método se basa en la programación lineal y sólo resuelve la dimensión “asignación”
del problema de localización de instalaciones múltiples.
Cuando el problema es de mucha mayor complejidad se recurren a otros métodos o modelos

computarizados como el heurístico, el de simulación y el de optimización.
DISTRIBUCIÓN física
planificación de la distribución
La planificación de la distribución es el proceso de decidir la disposición física o localización

1
de los centros de actividad económica dentro de una instalación, teniendo como meta la mayor
eficacia en el trabajo. Las decisiones sobre distribución física incluyen cuestiones como:
? Qué centros deberán incluirse en la distribución

 los centros deben maximizar la productividad.
? Cuánto espacio y capacidad necesita cada

centro  un espacio insuficiente puede reducir la productividad, privar a los empleados de un
espacio propio y generar riesgos para la salud y la seguridad. Un espacio excesivo es anti-
económico, puede reducir la productividad y provoca un aislamiento innecesario de los
empleados.
? Cómo se debe configurar el espacio de cada

centro  la cantidad y forma del espacio y los elementos o actividades que integran un
centro de trabajo, son todos elementos que se relacionan. La configuración puede contribuir al
ambiente agradable.
? Dónde debe localizarse cada centro  la

localización también puede afectar notablemente la productividad. Por ejemplo, los empleados
que deben interactuar con frecuencia en forma personal, no deben trabajar en lugares
separados.
La localización de un centro tiene dos dimensiones que afectan el rendimiento del centro:
? Localización relativa  posición que ocupa un

centro en relación a otros. Normalmente, es el factor crucial cuando se consideran
importantes el tiempo de tránsito, el costo de manejo de materiales y la eficacia
comunicacional.
? Localización absoluta  espacio particular que

ocupa el centro dentro de la instalación.
cuestiones estratégicas
La distribución física tiene muchas consecuencias prácticas y estratégicas. Por ejemplo,

puede afectar a la organización y la eficacia con que ésta satisface sus prioridades
competitivas, de la siguiente forma:
? facilitando el flujo de materiales e información;
? mejorando la comunicación;
? aumentando la eficiencia en el uso de la mano de

obra y el equipo;
? brindando mayor comodidad al cliente;
? reduciendo los peligros para los trabajadores y

mejorando su ánimo.
Los tipos básicos de distribución son cuatro y la elección de uno u otro depende, en gran
parte, de la estrategia de flujo:
DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN
POR PROCESOS POR
HÍBRIDA DE POSICIÓN FIJA
PRODUCTOS
Agrupa estaciones o Dispone las A unas partes de la El producto está fijo en

departamentos con estaciones o instalación las dispone su lugar y los
funciones similares. departamentos con una distribución por trabajadores (junto con
en forma lineal y procesos y a otras, con sus herramientas y su
los recursos en una distribución por pro- equipo) acuden hasta
torno a la ruta ductos. donde él está.
que sigue el
producto.
Para estrategias de flujo Para estrategias Para estrategias de flujo Para productos
flexible (producción de de flujo de línea intermedio, por ejemplo, particularmente
bajo volumen y gran (producción cuando la instalación grandes, pesados o
variedad), donde los repetitiva o realiza operaciones de difíciles de movilizar.
recursos se deben continua, de alto fabricación de
organizar en torno al volumen y poca componentes (flujo
proceso. variedad), donde flexible) y también de
los recursos se ensamblado (flujo de
deben organizar línea).
en torno a pro-
ductos o tareas
individuales.
Desafío: localizar los Desafío: agrupar  -> 
en el aparente caos de trabajo y
una operación de flujo alcanzar la tasa
flexible. de producción
deseada con la
menor cantidad
posible de
recursos.
 -> 
formas de L, O, S
o U.
DISTRIBUCIÓN POR PROCESOS DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTOS
Ventajas Desventajas
- Recursos de propósito relativamente general y - Recursos especializados e intensivos en

menos intensivos en capital. capital.
- Mayor flexibilidad frente a cambios en la - Menor flexibilidad frente a cambios en la

mezcla de productos o nuevas estrategias de mezcla de productos o nuevas estrategias de
marketing. marketing.
- Supervisión más especializada del empleado - Supervisión menos especializada del

(ideal cuando el trabajo requiere mucho empleado.
conocimiento técnico).
Desventajas Ventajas
- Tasas más lentas de procesamiento. - Tasas más rápidas de procesamiento.
- Más tiempo improductivo por pasar de un - Menos tiempo improductivo por pasar de un
producto a otro. producto a otro.
- Más espacio y capital inmovilizados en - Inventarios más reducidos.

inventario.
- Menor necesidad de desconectar una
- Tiempos de retraso relativamente largos entre operación de la siguiente (con lo cual hay
inicio y final de cada trabajo. mayor continuidad, se reducen inventarios y
no hay filas de espera).
- Menor costo por manejo de materiales.
- Costoso manejo de materiales.
- Ruta única y flujos ordenados.
- Diversidad de rutas y flujos entrecruzados.
- Mayor facilidad para la planificación y el
- Dificultad para la planificación y el control de
control de la producción (las operaciones
la producción.
deben llevarse en el orden prescrito).
Los criterios de rendimiento o eficiencia constituyen otra decisión fundamental para

planificar la distribución y pueden ser los siguientes:
? Inversión de capital  espacio, necesidades de

equipo y niveles de inventario representan activos que la empresa compra o alquila.
? Manejo de materiales  las localizaciones relativas

de los centros deben ser adecuadas para que a los grandes flujos (de información, clientes,
empleados, inventarios o materiales) correspondan siempre distancias cortas.
? Flexibilidad  una distribución flexible permite que

la empresa se adapte con rapidez a los cambios de la demanda.
? Otros criterios  productividad de la mano de

obra, manipulación de inventarios, mantenimiento del equipo, ambiente de trabajo, estructura
de la organización, actitudes del empleado, comodidad del cliente y nivel de ventas.
DISTRIBUCIONES híbridas
La distribución híbrida permite conseguir los beneficios de la producción en masa y su

2
distribución por productos , cuando los volúmenes de productos son bajos y no justifican que
una línea entera esté dedicada exclusivamente a cada producto. Para ello reúne, en cada
centro, todos los recursos para elaborar toda una familia de partes, favoreciendo así la
repetición y una distribución por productos en algunas secciones de la instalación.
? Célula OWMM (Célula de Un Trabajador,

Múltiples Máquinas)  muy aplicada por los japoneses, es una célula formada por un solo
trabajador que maneja varias máquinas diferentes al mismo tiempo, para producir un flujo de
línea. Esto permite crear una línea de producción lo suficientemente pequeña como para
mantener ocupado a un solo trabajador. También permite reducir los requisitos de inventario
(porque los materiales avanzan en forma continua, sin filas de espera) y de mano de obra
(porque hay un mayor número de operaciones automatizadas).
? Célula GT (Célula de Tecnología de Grupo)  es

una célula que no se limita a un solo trabajador y tiene una forma única de seleccionar el
trabajo que se deberá realizar: cada conjunto de productos o partes (con requisitos similares
de procesamiento) es asignado a un conjunto de máquinas para su producción, a fin de
minimizar los cambios o ajustes de preparación de las máquinas. Esto permite reducir el
tiempo de cada trabajo en el taller, eliminar o acortar las filas de espera de materiales
? FMS (Sistema de Manufactura Flexible)  grupo

de estaciones de trabajo controladas por computadora, en las cuales se manejan los
materiales y se cargan las máquinas automáticamente.
diseño de DISTRIBUCIón por procesos
La distribución por procesos comprende tres pasos básicos:
1. Reunir información.
? Requisitos de espacio por centro  quien

diseña la distribución física debe vincular los requisitos de espacio con los planes de
capacidad, calcular las necesidades específicas de equipo y espacio para cada centro y
dejar suficiente espacio de circulación.
? Espacio disponible  en un plano de bloques

se asigna el espacio y se indica la colocación de cada departamento.
? Factores de proximidad  el diseñador debe

saber qué centros requieren estar juntos y cuáles no. Para ello puede valerse de matrices
de recorridos (que se enfocan en los costos por manejo de materiales o manipulación de
inventarios) o de gráficas REL (que se enfocan en la importancia cualitativa de las
relaciones entre centros).
? Criterios de rendimiento relacionados con la

localización absoluta de cada departamento.
2. Desarrollar un plano de bloques  éste debe

satisfacer mejor que ninguno los criterios de rendimiento y los requisitos de área. Se lo
puede hacer en forma manual (mediante tanteos) o computarizada.
3. Desarrollar una distribución física detallada 
las soluciones posibles para el problema de distribución son varias:
? Áreas iguales  si todos los departamentos

requieren igual espacio, el que genera más recorridos debe estar más cerca de la
plataforma.
? Áreas desiguales  si unos departamentos

requieren más espacio que otros, el que tenga la razón más alta entre frecuencia de
recorridos y necesidades de espacio, debe estar más cerca de la plataforma.
? Patrón afuera y atrás  el empleado recoge los

artículos uno a la vez.
? Recolección por ruta  el empleado recoge los

artículos que deberá enviar a un determinado cliente.
? Recolección por lotes  el empleado recoge la

cantidad de un artículo, necesaria para atender pedidos que serán embarcados juntos.
? Sistema de zonas  el empleado recoge los

artículos necesarios para atender la zona que se le fue asignada.
La distribución de oficinas refleja muy bien el efecto de una distribución física sobre las
personas, la productividad y la calidad de vida laboral.
? Proximidad  la proximidad de los empleados

favorece la eficacia y la velocidad en las comunicaciones, las relaciones informales y la
formación de grupos, y le permite a los empleados entender con más claridad qué es lo que
se espera de él en el trabajo y otros aspectos.
? Privacidad  las perturbaciones externas y el

amontonamiento de personas pueden perjudicar el rendimiento del trabajador.
Un problema fundamental es que proximidad y privacidad son dos objetivos difíciles de

conciliar: uno requiere la apertura del área de trabajo y el otro, la delimitación física de dicha
área. Así, la gerencia debe encontrar una solución de compromiso entre ambos objetivos y,
para ello, tiene cuatro posibles enfoques:
? Distribuciones tradicionales  oficinas cerradas

para la gerencia y para los empleados cuyo trabajo requiere privacidad, y áreas abiertas o
barracas para los demás. Cada persona tiene asignado un sitio, cuya localización, tamaño y
mobiliario denotan la jerarquía de la persona.
? Ambiente de oficina  plantas atractivas, pantallas

y divisiones portátiles y estaciones de trabajo móviles y semi-privadas (todo lo cual
proporciona gran flexibilidad, algo de privacidad y costos de construcción y reubicación mucho
más bajos pero, a veces, dificulta la concentración o produce incomodidad).
? Disposición de actividades  centros de trabajo

múltiples que cubren toda la gama de necesidades laborales. Los empleados pasan de un
ambiente a otro, según lo requiera su trabajo en el curso del día, pero cada uno cuenta,
además, con una pequeña oficina personal.
? Cabañas electrónicas o tele-transportación 

cada empleado trabaja en su casa o en oficinas ubicadas en su mismo barrio y está
conectado con la oficina principal mediante computadoras. Esto ofrece flexibilidad en los
horarios de trabajo y ahorro en tiempo de desplazamiento pero tiene desventajas como la falta
de equipo, el exceso de interrupciones debido a la familia y las muy escasas oportunidades de
relacionarse.
diseño de DISTRIBUCIón por productos
La distribución por productos consiste en formar una secuencia de estaciones de trabajo, a

lo largo de la cual avanzará el producto hasta salir totalmente terminado al final de la línea. En
el caso típico, cada estación es operada por un trabajador que realiza tareas repetitivas, el
inventario que se acumula entre estaciones es mínimo porque las estaciones son
interdependientes y la línea avanza tan rápido como la más lenta de sus estaciones.
El balance de línea es la asignación de trabajo a estaciones integradas a una línea, de modo

que tal que se cumpla con los siguientes objetivos:
? Estaciones con cargas de trabajo bien balanceadas.
? Menor número posible de estaciones de trabajo

requeridas.
? Tasa de producción deseada  ésta depende de los

pronósticos de demanda, de la frecuencia con que es necesario re-balancear la línea, de la
utilización de la capacidad y de la especialización del trabajo.
? Requisitos tecnológicos de precedencia  ciertos

3
elementos de trabajo deben realizarse antes de que los siguientes puedan comenzar.
? Tiempo del ciclo de una línea  es el tiempo

máximo permitido para trabajar en la elaboración de una unidad en cada estación; si éste se
excede se forman cuellos de botella en la estación y la línea no puede alcanzar la tasa de
producción deseada.
El balance minimiza el tiempo ocioso y los retrasos y maximiza la eficiencia. Una manera de
realizar este balance es creando una estación a la vez, mediante un proceso iterativo en el que,
en cada iteración, se añada un nuevo elemento de trabajo a la estación. Dicho elemento
deberá seleccionarse de una lista de candidatos y dos reglas de decisión para hacerlo son:
? Elementos de trabajo de tiempo más largo 

estos elementos se incorporan primero por ser los más difíciles de acomodar.
? Elementos con mayor número de seguidores 

estos elementos se incorporan primero por ser los que abren más oportunidades para la
formación de estaciones subsecuentes.
La incorporación de elementos se repite hasta que la estación se queda sin tiempo ocioso
(tiempo del ciclo – tiempo de las tareas asignadas).
1
Centro de actividad económica: cualquier entidad que ocupe espacio.
2
Ventajas  flujos de línea, manejo de materiales más sencillo, menor tiempo de preparación y mano de
obra más barata.
3
Elemento de trabajo: unidad de trabajo más pequeña que puede realizarse en forma independiente.
ADMINISTRACIÓN de la cadena de suministro
? Sincroniza las funciones de una empresa con las de

sus proveedores, a fin de acoplar los flujos de materiales, servicios e información con la
demanda del cliente.
? Implica la coordinación de las funciones claves de la

empresa.
? Controla el flujo de materiales que genera

inventarios en la cadena de suministro, a fin de mantener dichos inventarios en niveles
aceptables.
? Tiene consecuencias estratégicas porque puede

usarse para satisfacer prioridades competitivas importantes.
inventarios
? Son la acumulación de materiales que se utiliza para

satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la producción de bienes y servicios.
? Hay tres tipos de inventario: de materias primas

(RM) / de trabajo en proceso (WIP) / de productos terminados (FG).
? Una analogía de su proceso de creación es un

depósito de agua.
ADMINISTRACIÓN de materiales
? Es un área muy importante dentro de la

administración de la cadena de suministro  evita el caos que se produciría si todos los
proveedores de una compañía actuaran en forma independiente y nunca se ajustaran a los
cambios introducidos en los programas de dicha empresa.
? Es el área de operaciones y logística que se ocupa

de decisiones de compra de materiales y servicios, inventarios, niveles de producción, pautas
de formación del personal, programas de trabajo y distribución.
? Las formas de organizarla son:
 Estructura segmentada  divide la

responsabilidad de la administración de materiales entre tres departamentos: compras /
1
control de producción / distribución. El gerente de cada departamento rinde cuentas a
una persona diferente y se requiere de una enorme coordinación.
 Estructura integrada  centraliza la mayoría de

las tareas de administración de materiales en un solo departamento (gerencia de
materiales o gerencia de logística) que coordina los esfuerzos de compras y distribución y
tiene una posición más elevada dentro de la compañía.
 Estructura híbrida  dos o tres departamentos
que rinden cuentas al mismo ejecutivo.
cadena de suministro
? Es el conjunto de vínculos que conectan entre sí a

los proveedores de materiales y servicios.
? Abarca la transformación de materias primas en

productos y servicios y la entrega de éstos a los clientes de una empresa.
? El flujo de materiales determina los niveles de

inventario. El rendimiento de numerosos proveedores determina el flujo de materiales de
llegada. El rendimiento del sistema de marketing, producción y distribución determina el flujo
de salida de productos.
? Cadena de suministro integrada  integra la

cadena de suministro interna con la cadena de suministro externa.
o Desintegración  proveedores externos,
compras, control de producción, distribución y clientes son considerados entidades
independientes en la cadena de suministro. La falta de coordinación provoca grandes
volúmenes de inventario dentro de dicha cadena y un flujo de materiales y servicios
ineficaz.
o Integración interna  las funciones de compras,
control de producción y distribución se enlazan bajo el control de un departamento (de
administración de materiales). Los proveedores y clientes siguen siendo entidades
independientes. La empresa centra su atención en cuestiones más bien tácticas.
o Integración externa  la cadena de suministro
interna se extiende para abarcar a proveedores y clientes (cadena de suministro externa).
La empresa centra su atención en el cliente (no en los productos) y en cuestiones más
estratégicas. Esta fase comprende la administración de la cadena de suministro.
compras
? Es responsable del flujo de llegada de materiales,

ocupándose de la administración del proceso de adquisición.
Negocia contratos, decide qué suministros se usarán y los consigue, respalda las
capacidades de la empresa para la producción, trabaja con los proveedores para garantizar el
flujo deseado de entrada de materiales y servicios y puede ser responsable de los inventarios
de materias primas.
? Compra electrónica  EDI = Intercambio

Electrónico de Datos.
? Proceso de Adquisición
1) Reconocer una necesidad  cuando

compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos (requisición
de compra).
2) Seleccionar y certificar a los proveedores

 los criterios a considerar son precio, calidad y entrega puntual. Con la certificación
(p.ej. mediante visitas a la planta) se comprueba que el potencial proveedor tienen
capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa
requiere.
3) Hacer el pedido.
4) Seguir el rastro del pedido  para evitar

demoras en las entregas o desviaciones respecto a cantidades solicitadas, precios,
producto mismo.
5) Recibir el pedido  esto suele requerir

controles de cantidad y calidad.
? Relación con Proveedores

Las formas en que una empresa obtiene control sobre sus proveedores son:
 Integración vertical hacia atrás  compra de

acciones suficientes para controlar a los principales proveedores.
 Alianzas estratégicas y contratos a largo plazo

 permiten un mayor control sobre los proveedores pero no dan flexibilidad para cambiar
de proveedores o renegociar los términos del contrato (la empresa debe confiar mucho en
los proveedores).
 Contratos a corto plazo  permiten un menor

control sobre los proveedores pero dan flexibilidad para cambiar de proveedores o
renegociar los términos del contrato.
El tipo de relaciones que una empresa mantenga con sus proveedores puede afectar la
calidad, la puntualidad y el precio de los productos de dicha empresa. Por eso,
conviene adoptar el enfoque que más favorezca a las prioridades competitivas de la
compañía. Y las opciones son:
 Orientación competitiva  la negociación entre

comprador y vendedor es un juego de suma cero: todo lo que una parte gana, la otra lo
pierde; hay pujas de precios y de cantidades negociadas.
 Orientación cooperativa  (p.ej. el outsourcing)

comprador y vendedor son como socios: se ayudan mutuamente lo más posible, comparten
más información en cuanto a intenciones futuras de compra y tienen compromisos a largo
plazo; este enfoque sirve para limitar el número de proveedores.
 Proveedor único  puede ampliar cualquier

problema contraído con ese proveedor.
? Formas de Compra
 Compras centralizadas  permiten incrementar

el poder de compra y obtener ahorros importantes, mejor servicio y/o garantía de
disponibilidad a largo plazo. Sus desventajas radican en que reducen el control a nivel local,
los tiempos de entrega son más largos y se crea un nivel adicional en la jerarquía.
 Compras localizadas  se recomiendan cuando

se trata de artículos exclusivos de una instalación en particular o cuando las compras están
estrechamente vinculadas a los programas de producción.
? El análisis de valor se usa para reducir los costos o
mejorar el rendimiento de los productos, ya sea que se compren a otra empresa o que se
fabriquen en la propia compañía  consiste en un examen intensivo de los materiales,
procesos y flujos de información que intervienen en la producción de un artículo. Los
programas como participación temprana y suministro previo, permiten que los proveedores
también se involucren en este análisis.
distribución
? Es responsable del flujo de salida de materiales,

ocupándose de la administración del proceso de almacenamiento y transporte.
Administra los materiales desde los fabricantes hasta los clientes y desde los almacenes
hasta los minoristas, añade al producto el valor de tiempo y lugar y puede, también, ser
responsable de los inventarios de productos terminados y de la selección de los proveedores
de transporte.
? Decisiones
 Localización del inventario de productos

terminados  la colocación hacia delante ubica el inventario más cerca de los clientes,
en un almacén, un centro de distribución (DC) o mediante un mayorista o minorista (mayor
rapidez de entrega y menores costos de transporte, ideal para estrategia de fabricación para
inventario pero no para producción por pedido). La colocación hacia atrás o
consolidación de inventarios consiste en tener el inventario en la planta o no mantener
inventario de productos terminados (ideal para inventarios estacionales).
 Selección de las formas de transporte  ruta,

ferrocarril, vía aérea, vía marítima y tubería (cada uno de estos medios tiene sus ventajas y
limitaciones y la elección debe hacerse de acuerdo a las prioridades competitivas de cada
producto).
 Programación, rutas y selección de transporte

 se refiere al control diario del movimiento de la carga y refleja el trueque de ventajas y
desventajas entre costos de transporte y tiempos de entrega.
mediciones del rendimiento de la cadena de suministros

? Mediciones de inventario.
 Valor promedio del inventario agregado  valor

total de los artículos en inventario o inversión en inventario durante cierto período de tiempo.
 Semanas de aprovisionamiento.
 Rotación de inventario.
Ver cuadro página 476.

? Costos de producción y materiales.
? Porcentaje de defectos.
? Porcentaje de entregas a tiempo.
? Velocidad de desarrollo.
? Tiempos de entrega del proveedor.
vinculaciones de la cadena de suministro con la estrategia de operaciones
CADENAS DE SUMINISTRO
CADENAS DE SUMINISTRO
FACTOR CON SENSIBILIDAD DE
EFICACES RESPUESTA
Para coordinar los flujos de

materiales y servicios, a fin de Para reaccionar con rapidez a la
minimizar los inventarios y demanda del mercado, mediante
Utilidad
maximizar la eficiencia de las la utilización prudente de
empresas incorporadas a la inventarios y capacidades.
cadena de suministro.
Previsible (errores de pronóstico Imprevisible (errores de pronóstico

Demanda
bajos). altos) o efímera.
Velocidad de desarrollo, entrega

Prioridades Bajo costo, calidad consistente, rápida, personalización,
Competitivas entrega a tiempo. flexibilidad de volumen y diseño
de alto rendimiento.
Lo acortan pero sin incrementar
Tiempo de Entrega Lo acortan drásticamente.
los costos.
Introducción de
Infrecuente. Frecuente.
Nuevos Productos
Flujo de línea  alto volumen y

Flujo flexible o intermedio 
productos estandarizados.
variedad de productos.
Estrategia de Flujo
Estrategia de producción p/
Estrategia de personalización
inventario o servicios
masiva o ensamble por pedido.
estandarizados.
Colchón de
Bajo. Alto.
Capacidad
Inversión en Según se requiera para permitir

Baja => alta rotación.
Inventario rapidez de entrega.
Márgenes de Bajos (pues la competencia se

Altos.
Contribución basa en el precio).
Variedad de
Baja. Alta.
Productos
Volumen de
Alto. Bajo.
Producción
Ciclo de Vida del

Largo. Corto.
Producto
Interés en entrega rápida,

Selección de Interés en precios bajos, calidad personalización, flexibilidad de
Proveedores consistente y entrega a tiempo. volumen y diseño de alto
rendimiento.
dinámica de la cadena de suministros
Las cadenas de suministros incluyen diversos vínculos entre numerosas compañías:

cada una depende de las otras para obtener los materiales, los servicios y la información
que necesita. Las fluctuaciones externas e internas afectan el rendimiento de cualquier
cadena, en especial de las cadenas eficaces (donde los proveedores tienen menos
posibilidades de reaccionar frente a cambios en los programas de trabajo).
? Causas externas (efectos ocasionados por la

cadena de suministro externa).
 Cambios en el volumen solicitado por los clientes.
 Cambios en la mezcla de productos.
 Entregas tardías de materiales o servicios

esenciales  a veces obligan a las empresas a cambiar su programa, con lo cual terminan
elaborando otro producto.
 Embarques incompletos  con daños similares a

los anteriores.
? Causas internas (efectos ocasionados por la

cadena de suministro interna).
 Escasez por causas internas  por problemas con

alguna máquina o con los trabajadores.
 Cambios en aspectos de ingeniería  cambios en

el diseño de los productos.
 Introducción de nuevos productos o servicios.
 Promociones de productos o servicios

(generalmente, estandarizados)  bajas en los precios que aumentan momentáneamente
la demanda de los productos.
 Errores de información  por ejemplo, los errores

en el pronóstico de demanda pueden generar pedidos excesivos o insuficientes.
1
Precisa las cantidades a producir y programa las operaciones de las máquinas y empleados
directamente responsables de la producción.
pronósticos
pronóstico
? Es una predicción de eventos futuros que se utiliza

con propósitos de planificación.
? Es un importante elemento auxiliar para determinar

qué recursos se necesitan, programar los recursos existentes y adquirir recursos adicionales.
También para prever cambios en precios y costos o para prepararse para las novedades en
materia legal, competidores, tecnologías o escasez de recursos.
? Cuando es preciso, permite a los programadores

usar la capacidad de las máquinas eficientemente, reducir los tiempos de producción y de
entrega y reducir los inventarios. Pero las cambiantes condiciones de los negocios (debido a
la competencia mundial, el rápido cambio tecnológico y la creciente preocupación por las
cuestiones ambientales), hacen muy difícil dicha precisión.
características de la demanda
? Pronosticar la demanda del cliente es importante

para cualquier decisión de negocios, pero también es muy difícil porque la demanda, tanto de
bienes como de servicios, suele variar considerablemente. Así, es necesario descubrir los
patrones básicos de la demanda.
? Serie de tiempo  es un patrón formado por las

observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio. Hay cinco patrones
básicos para la mayoría de las series de tiempo y ésta puede contener cualquier combinación
de dichos patrones.
 Patrón horizontal  fluctuación de los datos en

torno a una media constante.
 Patrón de tendencia  aumento o disminución de

la media de la serie, a través del tiempo.
 Patrón estacional  patrón de aumento o

disminución, que se repite cada semana, mes o temporada.
 Patrón cíclico  patrón de aumento o disminución

gradual y menos previsible de la demanda, que se repite en períodos de tiempo más largos
(p.ej., años). Proviene de dos influencias: el ciclo de los negocios (recesión - expansión) y el
ciclo de vida del producto, ambos difíciles de prever.
 Patrón aleatorio  serie de variaciones

imprevisibles de la demanda. Resulta de causas fortuitas, no pudiendo ser previsto, y es el
aspecto de la demanda por el cual todos los pronósticos resultan equivocados.
? Factores que afectan la demanda.
 Externos  p.ej. reglamentaciones del gobierno.

Son factores que están fuera del control de la gerencia, pero existen ciertos indicadores de
cambios en los factores externos que son útiles para predecir las modificaciones en la
demanda de bienes y servicios:
 Punto de flexión  período en el que cambia la

tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los productos o
servicios de una compañía.
 Indicadores tempranos  series de tiempo con

puntos de flexión que, típicamente, anteceden a los del ciclo general de los negocios.
 Indicadores coincidentes  series de tiempo

con puntos de flexión que, generalmente, coinciden con los del ciclo general de los
negocios.
 Indicadores retrasados  series de tiempo que

se presentan a continuación de los puntos de flexión, generalmente con una demora de
varias semanas o meses.
 Internos  p.ej., las decisiones internas sobre

precios y promociones publicitarias, diseño de productos, servicios o envases, expansión o
contracción de las áreas geográficas seleccionadas como objetivos de mercado, etc. La
administración de la demanda comprende los procesos mediante los cuales, la empresa
influye en los términos y el volumen de la demanda o se adapta a los efectos indeseables
de los patrones de demanda que no puede cambiar.
diseño del sistema de pronósticos (de demanda)
Antes de usar las técnicas de pronósticos, el gerente tiene que tomar tres decisiones:
? Qué se pronosticará.
 Nivel de acumulación  consiste en agrupar

varios productos o servicios similares para poder realizar pronósticos más precisos.
 Unidades de medición  lo ideal es que los

pronósticos se expresen en unidades de productos o servicios o en HH u HM.
? Qué tipo de técnica de pronóstico se aplicará 

dos tipos generales de técnicas son los métodos cualitativos (p.ej., métodos de juicio) y los
métodos cuantitativos (p.ej., métodos causales y análisis de series de tiempo). Un factor
clave en la selección, es el horizonte de tiempo de la decisión a pronosticar:
HORIZONTE DE TIEMPO
APLICACIONES
Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
Pronóstico bien Pronóstico menos Pronóstico poco

Grado de detalle
detallado. detallado. detallado.
Pronóstico para total

Pronóstico para
Cantidad de ventas o para fami- Pronóstico para total de
productos o servicios
pronosticada lias de productos o ventas.
individuales.
servicios.
Administración de Planificación de
inventario. personal.
Localización de
Programación del Planificación de la instalaciones.
ensamble final. producción.

Áreas de Planificación de la
decisión Planificación de la capacidad.
Programación de la
fuerza de trabajo. producción maestra.
Administración de
Programación de la Compras. procesos.
producción maestra. Distribución.
1) Series de tiempo.
Técnicas de 1) Causal. Causal y de juicio, en
2) Causal.
pronóstico 2) De juicio. forma combinada.
3) De juicio.
? Qué tipo de hardware y/o software de

computadora se utilizará.
 Sistemas manuales  el usuario selecciona la

técnica de pronóstico y especifica los parámetros necesarios para un determinado modelo.
 Sistemas semiautomáticos  el usuario

selecciona la técnica de pronóstico y el software especifica los parámetros para el modelo,
de modo que puedan obtenerse pronósticos más precisos.
 Sistemas automáticos  el software examina los

datos y sugiere la técnica más apropiada y los mejores parámetros para el modelo.
métodos de juicio
? Son métodos cualitativos que traducen en

estimaciones cuantitativas las opiniones de gerentes y expertos, los resultados de encuestas
de consumidores y las estimaciones de la fuerza de ventas.
? Se basan en la experiencia y buen juicio y se usan

cuando no hay datos históricos para pronosticar (p.ej., cuando se trata de un producto o
tecnología nuevos). También se usan para mejorar pronósticos generados mediante métodos
cuantitativos.
? Son los más costosos, pues requieren la máxima

interacción humana.
? Los métodos de juicio más exitosos son cuatro:
 Estimaciones de la fuerza de ventas 

pronósticos basados en conjeturas sobre la demanda futura, elaboradas periódicamente por
la gente de ventas de la compañía.
Ventajas Desventajas
- La gente de ventas es la que tiene más - Los pronósticos son subjetivos.

probabilidades de saber qué y cuántos pro-
ductos o servicios comprarán los clientes.
- Los vendedores pueden subestimar los
- Los territorios de ventas están divididos a
pronósticos para que su propio rendimiento
menudo por distritos o regiones y esto
parezca bueno cuando superan esas
favorece la precisión en cuanto a
proyecciones o para tener que esforzarse sólo
administración de inventarios, distribución y
hasta alcanzar las ventas mínimas requeridas.
formación de la fuerza de ventas.
- Los pronósticos de cada miembro de la - Los vendedores no siempre perciben la
fuerza de ventas pueden combinarse fácil- diferencia entre lo que el cliente desea y lo
mente para obtener las cifras que el cliente necesita.
correspondientes a ventas regionales o
nacionales.

 Opinión ejecutiva  pronóstico único basado en
un resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios
gerentes. Sus desventajas son varias: puede ser costosa porque absorbe el valioso tiempo
de los ejecutivos, a veces su uso queda fuera de control, el pronóstico no es útil si sus
modificaciones no tienen aprobación colectiva. Por eso, una utilización eficaz requiere
asegurarse de que el pronóstico refleja un consenso de los ejecutivos acerca de un
pronóstico unificado.
 Investigación de mercado  determina el grado

de interés del consumidor por un producto o servicio, basándose en hipótesis que se ponen
a prueba mediante encuestas de mercado. Este método es excelente a corto plazo, bueno a
mediano plazo y apenas regular a largo plazo. Y produce información importante pero tiene
muchas salvedades y limitaciones, la tasa de respuesta es baja, los resultados no siempre
reflejan la realidad y da lugar a ideas imitativas más que innovadoras.
 Método Delphi  se usa para obtener el
consenso dentro de un grupo de expertos, respetándose el anonimato de sus integrantes
(voto secreto). Es útil cuando no se tienen datos históricos sobre los cuales desarrollar
modelos estadísticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la cual
fundamentar proyecciones bien informadas. Sus limitaciones son varias: el proceso puede
prolongarse durante mucho tiempo y el panel de expertos puede cambiar, las respuestas
pueden ser menos significativas que si los expertos asumieran la responsabilidad que éstas
implican, no hay evidencia suficiente sobre la precisión, los cuestionarios mal planteados
conducen a conclusiones ambiguas o erróneas.
métodos causales
? Son métodos cuantitativos basados en datos

históricos de variables independientes.
? Se usan cuando se dispone de datos históricos y se

puede identificar la relación entre el factor a pronosticar y otros factores internos o externos
(p.ej., campañas de promoción, actividades de los competidores o el gobierno, etc.).
? Son más precisos y eficaces para estimar el

momento en que se presentarán puntos de flexión, pero también son más costosos y llevan
más tiempo.
? El más conocido y utilizado es el de regresión

lineal, donde una variable dependiente (la que se quiere pronosticar) está relacionada con
una o más variables independientes (causas), por medio de una ecuación lineal.
métodos con series de tiempo
? Son métodos cuantitativo-estadísticos, basados en

datos históricos sólo de la variable dependiente, con los que proyectan la magnitud futura de
la demanda y reconocen las tendencias y patrones estacionales.
? Son más económicos pero menos precisos que los
otros métodos (suponen que los patrones existentes continuarán en el futuro). También
proporcionan más rápidamente la gran cantidad de pronósticos requeridos para la
programación de bienes y servicios.
? Algunos métodos con series de tiempo son:
 Pronóstico empírico  en él, el pronóstico de la

demanda para el siguiente período es igual a la demanda observada en el período actual.
Es muy simple y de bajo costo y funciona mejor cuando los patrones horizontales, de
tendencia o estacionales son estables y la variación al azar es pequeña.
 Promedios móviles simples  este método

calcula la demanda promedio de los n períodos más recientes y la utiliza como pronóstico
para el siguiente período, suprimiendo los efectos de las fluctuaciones al azar. Es más útil
cuando la demanda no tiene tendencias pronunciadas ni influencias estacionales.
 Promedios móviles ponderados  en es

método, a diferencia del anterior, cada una de las demandas históricas que intervienen en el
promedio puede tener su propia ponderación. Y este método, al igual que el anterior, se
retrasa con respecto a la demanda, pues los promedios corresponden a la demanda
pasada.
 Suavización exponencial  es un método de

promedio móvil ponderado muy refinado, que asigna a las demandas recientes mayor
ponderación que a las demandas anteriores. Su ventaja sobre los otros métodos son la
simplicidad, la economía y el mínimo de datos que requiere (sólo tres: el pronóstico del
último período, la demanda de ese período y un parámetro suavizador cuyo valor fluctúa
entre 0 y 1).
 Suavización exponencial ajustada a la

tendencia  incorpora la tendencia a un pronóstico suavizado exponencialmente, para
evitar que los pronósticos estén siempre por arriba o por debajo de la demanda real.
 Método estacional multiplicativo  los

pronósticos estacionales se obtienen multiplicando los factores estacionales por una
estimación de la demanda promedio. Supone que la influencia estacional es proporcional al
nivel de demanda promedio.
 Método estacional aditivo  los pronósticos

estacionales se obtienen sumando una constante a la estimación de la demanda promedio
por estación. Supone que la influencia estacional es constante.
criterios para la selección de un método con series de tiempo





Se relacionan con
mediaciones estadísticas
basadas en el rendimiento
histórico.

 Minimizar los sesgos.
? Minimizar la desviación media absoluta (MAD) y el

cuadrado del error medio (MSE).
? Satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de

cambios en los componentes de la demanda  refleja las expectativas del futuro que pueden
no estar arraigadas en el pasado.
? Minimizar el error de pronóstico del último período
 se refiere a la forma de usar cualquier método, siempre que sea el que parezca dar mejor
resultado en el momento en que sea necesario hacer el pronóstico.
Pronóstico enfocado: se selecciona el mejor pronóstico a partir de un grupo de pronósticos

generados por medio de técnicas sencillas.
ADMINISTRACIÓN de inventarios
? Consiste en determinar niveles apropiados de
inventario, teniendo en cuenta presiones y costos que actúan a favor de inventarios bajos o
altos.
? Desafío  mantener la cantidad adecuada de

inventario para que la empresa pueda alcanzar sus prioridades competitivas con más
eficiencia (no minimizar inventario para abaratar costos o tenerlo en exceso para satisfacer
todas las demandas o reducir la frecuencia de los pedidos y las operaciones de preparación).
? Cantidad económica de pedido (EOQ)  tamaño

del lote óptimo (que minimiza los costos anuales de hacer pedidos y mantener inventario).
Se basa en los siguientes supuestos:
1. La tasa de demanda es constante y conocida con

certeza.
2. Las decisiones son independientes de un artículo

a otro.
3. El tiempo de entrega es constante y conocido con

certeza, la cantidad de suministro recibida es exactamente la que se pidió y las remesas
llegan completas (no en forma fragmentaria).
4. No existen restricciones para el tamaño de cada

lote.
5. Los únicos costos relevantes son el costo de

manejo de inventario y el costo fijo por lote (tanto de hacer pedido, como de preparación).
inventario
? Se crea cuando el volumen de materiales, partes o

bienes terminados que se recibe, es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye.
Se agota cuando la distribución es mayor que la recepción.
? Representa una inversión monetaria temporal en

bienes por la que la empresa paga intereses.
? Presiones a favor de inventarios bajos  los
inventarios bajos permiten reducir el costo de manejo o mantenimiento de inventario. Éste
es un costo variable que se paga por tener artículos a la mano, suele ser un % del valor del
artículo y está compuesto por:
 Interés o costo de oportunidad  financiar un

inventario requiere conseguir un préstamo (por el cual se pagan intereses) o realizar una
inversión en efectivo (perdiendo la oportunidad de hacer alguna otra inversión más
redituable).
 Costos de almacenamiento y manejo  pueden

generarse cuando una empresa alquila espacio para almacenar su inventario, o cuando
dicha empresa pierde la oportunidad de usar productivamente ese espacio para otros
propósitos (costo de oportunidad).
 Impuestos  son más caros cuando los

inventarios son altos al final del año.
 Seguros  más caros cuando los elementos por

asegurar son más numerosos.
 Mermas  se presentan en tres formas: robo o

sustracción (por clientes o empleados), obsolescencia (pérdida de valor a causa de cambios
de modelo o de ingeniería o descensos inesperados de la demanda), deterioro (pérdida de
valor por desperdicio o daños físicos).
? Presiones a favor de inventarios altos  los

inventarios altos permiten:
 Mejor servicio al cliente  al favorecer las

entregas rápidas o puntuales y reducir las posibilidades de que haya faltantes u órdenes
atrasadas.
 Menor costo de hacer pedidos  al reducir el

costo (independiente del tamaño del pedido) de elaborar una orden de compra o una orden
de producción.
 Menor costo de preparación  al reducir el costo

(independiente del tamaño del pedido) de reajustar una máquina para que fabrique otro
componente o artículo.
 Mayor utilización o productividad de mano de

obra y equipo  al menguar las costosas reprogramaciones de las órdenes de producción,
al mejorar la utilización de recursos (estabilizando el ritmo de producción cuando la
demanda es cíclica o estacional) y al significar órdenes de producción más grandes y
menos frecuentes (reduciendo el número de preparaciones iniciales que no aportan valor
alguno al producto o servicio).
 Menor costo de transporte de entrada al

permitir combinar los pedidos a un mismo proveedor y hacerlos al mismo tiempo
(obteniéndose tarifas de descuento).
 Menor costo de transporte salida  al permitir
realizar embarques con cargas completas y minimizar la necesidad de acelerar los
embarques recurriendo a modalidades más costosas de transporte.
 Pago a proveedores  al permitir obtener

descuentos por cantidad; por otro lado, si un proveedor está por aumentar sus precios, la
empresa puede pedir una cantidad mayor (que implica mayor inventario) aplazando el
incremento de precios.
? Clasificación  según la forma en que fueron

creados los inventarios y no por sus rasgos físicos:
 Inventario del ciclo  porción del inventario total

que varía en forma directamente proporcional al tamaño del lote (cantidad de pedido). A
mayor tiempo trascurrido entre pedido y pedido de un artículo, mayor el tamaño del pedido y
mayor el inventario del ciclo.
 Inventario de seguridad  porción del inventario

total que varía en forma directamente proporcional a la incertidumbre. Es un colchón contra
la incertidumbre de la demanda, el tiempo de entrega y el suministro, pues garantiza que las
operaciones no se interrumpirán. Es conveniente cuando los proveedores no son confiables
o se producen muchos desperdicios o rectificaciones. Para crearlo, las empresas reciben el
pedido de reabastecimiento antes de que el artículo sea necesitado.
 Inventario de previsión  porción del inventario

total que varía según la flexibilidad de la tasa de producción. Se usa para absorber las
irregularidades en la demanda o en el suministro: se acumula en períodos de baja demanda
o alto suministro, a fin de estar preparado para períodos de alta demanda o bajo suministro.
 Inventario en tránsito  porción del inventario

total que varía según el tiempo de entrega. Es el inventario que se mueve de un punto a
otro en el sistema de flujo de materiales, desde que se recibe hasta que se reparte. Está
compuesto por los pedidos que han realizado los clientes pero que, todavía, no han sido
repartidos.
tácticas o palancas para reducir inventarios
? Palanca primaria (P1)  se activa para reducir un

inventario.
? Palanca secundaria (P2)  disminuye el costo de

penalización (que implica el uso de la palanca primaria) y la necesidad de tener inventario.
 Inventario del ciclo  P1 = reducir el tamaño del

1
lote. P2 = perfeccionar los métodos para hacer pedidos y ajustes iniciales + incrementar la
2
repetibilidad .
 Inventario de seguridad  P1 = realizar pedidos

3
en una fecha más cercana a la de recepción. P2 = mejorar los pronósticos de demanda +
4
abreviar los tiempos de entrega de artículos comprados o fabricados + reducir la
5
incertidumbre del suministro + depender más de los recursos amortiguadores en cuanto a
6
equipo y mano de obra .
 Inventario de previsión  P1 = igualar la tasa de

demanda con la tasa de producción. P2 = agregar nuevos productos con diferentes ciclos
de demanda, organizar campañas de promoción de ventas fuera de temporada u ofrecer
7
planes de precios de tipo estacional .
 Inventario en tránsito  P1 = reducir el tiempo de

entrega. P2 = buscar proveedores o transportistas que respondan mejor o mejorar el
8 9
manejo de materiales dentro de la planta + reducir el tamaño del lote .
colocación de inventarios de manufactura
Los inventarios de artículos más próximos al nivel de bienes terminados implican tiempos de
entrega más cortos pero, también, una mayor inversión monetaria en inventario y menos
flexibilidad. La decisión sobre qué se priorizará se basa en la clasificación del artículo:
? Artículo especial  se fabrica o se compra por

pedido y sólo por la cantidad suficiente para atender las necesidades del cliente más reciente.
? Artículo estándar  se fabrica o se compra para

tenerlo en inventario, estando normalmente disponible cuando se lo necesita.
Cuando la mayor parte de la producción consiste en artículos estándar (sobre todo a nivel de
bienes terminados), se está colocando el inventario más cerca del cliente.
IDENTIFICACIÓN de los elementos críticos de inventario: ANÁLISIS abc
Este proceso consiste en dividir los artículos en tres clases, de acuerdo con su uso monetario,
para que los gerentes puedan concentrar su atención en los que tienen el valor monetario más
alto (a fin de reducir el tamaño promedio del lote y mantener actualizados los inventarios) :
? Clase A  20% de los artículos / 80% del uso

monetario.
? Clase B  30% de los artículos / 15% del uso

monetario.
? Clase C  50% de los artículos / 5% del uso

monetario.
comprensión del efecto de los cambios: ANÁLISIS de sensibilidad en la EOQ
? Cambio en la tasa de demanda  a medida que

aumenta la demanda, el tamaño del lote también debe aumentar, pero más lentamente.
? Cambio en los costos de preparación  al

reducirse estos costos, se reduce el lote óptimo y consecuentemente el inventario cíclico
promedio, pudiéndose producir económicamente lotes más pequeños.
? Cambio en los costos de manejo de inventario 

al reducirse estos costos, pueden producirse lotes de mayor tamaño.
? Errores en la estimación de la demanda, los

costos de preparación o los costos de manejo de inventario  el lote óptimo resulta poco
sensible a estos errores, pues aún lo grandes errores se compensan.
sistemas de control de inventario
? Responden dos preguntas importantes: ¿qué

cantidad debemos pedir? / ¿ cuándo debemos hacer el pedido?
? Una cuestión crucial a considerar es si el artículo

tiene una demanda dependiente o independiente.
? La administración de inventarios de demanda

independiente suele ser más complicada porque la demanda está sujeta a la influencia de
factores externos. Dos sistemas para el control de este tipo de inventarios son:
 Sistema de revisión continua (Q), sistema de

10
punto de reorden (ROP) o sistema de cantidad de pedido fija  el comprador revisa
11
continuamente la posición de inventario de un artículo y cuando ésta llega al punto de
reorden (R) (un nivel mínimo predeterminado), pide una cantidad fija del artículo en
cuestión.
 Sistema de revisión periódica (P), sistema de

12
reorden a intervalos fijos o sistema de reorden periódico  el comprador revisa
periódicamente la posición de inventario de un artículo y hace un pedido por la cantidad
necesaria para reponer lo consumido desde el último pedido. Los nuevos pedidos se
colocan siempre al final de cada revisión.
SISTEMA DE REVISIÓN CONTINUA SISTEMA DE REVISIÓN PERIÓDICA

- Revisión continua  cada vez que se retira - Revisión periódica  por intervalos.
un artículo del inventario.
- El tamaño del lote es variable.
- El tamaño del lote es fijo.
- El tiempo entre pedidos (TBO) es fijo.
- El tiempo entre pedidos (TBO) es variable.
- Demanda cierta (no inventario de
- Demanda cierta (no inventario de seguridad) o seguridad) o incierta (sí inventario de
incierta (sí inventario de seguridad). seguridad).
Ventajas: Ventajas:
- Frecuencia de revisión individualizada para - Reabastecimiento a intervalos fijos (rutinaria)

cada artículo => reducción de costos de hacer => cómoda administración del sistema,
pedidos y de manejo de inventario. simplificación de la programación de
entregas, estandarización de tiempos de
recolección y entrega, etc.
- Tamaño fijo de lote: es útil cuando existen
- Combinación de los pedidos de distintos
limitaciones físicas de capacidad o de manejo
artículos a un mismo proveedor en una sola
de materiales; si el lote es grande =>
orden de compra => reducción de costos de
descuentos por cantidad.
hacer pedidos y de transporte, menor precio,
  etc.
- Inventarios de seguridad más bajos => - Necesidad de conocer la posición de

ahorros. inventario sólo cuando se realiza una
revisión (no en todo momento).
- Estos métodos resultan apropiados para el inventario de mercancía al mayoreo y al

menudeo, para el inventario de suministros de las industrias de servicio, para inventario de
bienes terminados y para el inventario de suministros de mantenimiento, reparación y
operaciones (MRO).
- La conveniencia de uno u otro depende de la importancia relativa de las ventajas de cada

uno en diferentes situaciones.
Sistemas híbridos
? Sistema de reabastecimiento o revisión opcional

(min-max)  atractivo cuando los costos de revisión y de hacer pedidos son significativos.
 Al igual que el de revisión periódica, este sistema

revisa la posición de inventario a intervalos fijos y los pedidos son de tamaño variable.
 Al igual que en el sistema de revisión continua,

sólo se hacen pedidos después de la revisión si la posición de inventario ha descendido
hasta el punto de reorden o por debajo de él.
? Sistema de inventario base  permite minimizar el

inventario del ciclo, porque se hacen más pedidos pero, cada vez, más pequeños.
 Al igual que el de revisión continua, este sistema

expide una orden de reabastecimiento cada vez que se realiza un retiro, manteniendo la
posición de inventario en un nivel de inventario base equivalente al punto de reorden e igual
a la demanda esperada durante el tiempo de entrega + un inventario de seguridad.
 Al igual que en el sistema de revisión periódica, los

pedidos son de tamaño variable, pues se pide la misma cantidad que fue extraída en el
retiro.
Precisión del registro de inventarios
Existen 4 métodos para alcanzar la precisión del registro de inventarios que permite un mejor
servicio al cliente y/o reducciones de inventario:
? Asignar a empleados específicos la responsabilidad

de emplear y recibir materiales y de registrar con precisión esas transacciones.
? Guardar el inventario bajo llave para impedir retiros

de material no autorizados o sin el debido registro.
? Conteo cíclico  el personal de almacén cuenta

todos los días un pequeño porcentaje del total de artículos y corrige los errores encontrados.
? Realizar revisiones lógicas para detectar errores en

las transacciones registradas e investigar a fondo cualquier discrepancia (especial para
sistemas computarizados).
1
Esto reduce los costos de hacer pedidos y de preparación y permite que el tamaño del lote
sea menor.
2
Esto reduce la necesidad de efectuar cambios o alteraciones y se logra con alta demanda,
especialización, asignación de recursos en torno al producto, componentes estandarizados,
automatización flexible y células OWMM y GT.
3
Esto reduce las sorpresas en el comportamiento de los clientes y se logra, p.ej., alentando a
los clientes para que realicen sus pedidos antes de necesitarlos.
4
Esto reduce la incertidumbre de la demanda durante el tiempo de entrega y se logra, p.ej.,
seleccionando proveedores locales que ofrezcan tiempos de entrega cortos.
5
P.ej., compartiendo con los proveedores los planes de producción, para que éstos puedan
elaborar pronósticos más realistas y ser más fiables; mejorando los proceso de manufactura
para minimizar desperdicios o rectificaciones; hacer mantenimiento preventivo de las
máquinas para minimizar las pérdidas de tiempo por fallas.
6
P.ej., colchones de capacidad y capacitación interdisciplinaria.
7
Esto permite nivelar la demanda (que el punto máximo en la demanda de un producto,
compense el punto bajo estacional en la demanda de otro producto).
8
P.ej., con sistema de computadoras que eliminen retrasos de información entre centros.
9
Esto permite menor tiempo de trabajo.
10
Una versión visual del sistema de revisión continua es el sistema de dos depósitos, en el
cual el inventario de un artículo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va
extrayendo de uno de los depósitos y, cuando éste se vacía, el segundo depósito sirve de
respaldo para cubrir la demanda, hasta que llega el material correspondiente a un período de
reabastecimiento. El vaciamiento un depósito indica la necesidad de hacer un nuevo pedido.
11
Posición de inventario (IP): mide la capacidad del artículo para satisfacer la demanda
futura. Incluye las recepciones programadas (SR) o pedidos hechos pero no recibidos aún
+ inventario disponible (OH) – órdenes atrasadas (BO).
12
Una versión visual del sistema de revisión periódica es el sistema de un depósito, en el
cual se marca un nivel máximo en el depósito de almacenamiento (con la ayuda de una
varilla para medir) y el inventario se repone periódicamente hasta esa marca. Al igual que en
el sistema de dos depósitos, no es necesario llevar registros.
planificación agregada
plan agregado
? Es de mediano alcance.
? Es una declaración de estrategia que muestra cómo

trabajarán las empresas, durante el año siguiente u otro período similar, para alcanzar las
metas dentro de las restricciones de demanda y capacidad (de equipo e instalaciones).
? Debe tratar de encontrar un equilibrio entre objetivos

conflictivos (p.ej.: servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo, costos y ganancias).
? Es útil porque brinda una imagen macro de los
negocios y está enfocado en un curso de acción general, congruente con las metas y
objetivos estratégicos de la compañía.
? Hay dos tipos:
 Plan de Producción (manufacturas)  enfocado

en tasas de producción y manejo de inventarios, vincula metas estratégicas con programa
maestro de producción.
 Plan de Personal (servicios)  enfocado en

factores relacionados con el personal (como composición), vincula metas estratégicas con
programa de fuerza de trabajo.
? Acumulación  para reducir el nivel de detalle, los

planes agregados se elaboran a partir del agrupamiento de productos, servicios, unidades de
trabajo o unidades de tiempo similares.
 Productos o servicios  si tienen requisitos

similares de demanda y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales,
se agrupan en familias.
 Mano de obra  dependiendo de su flexibilidad, la

fuerza de trabajo se puede agrupar según habilidades, familias de productos o servicios
proporcionados.
 Tiempo  se agrupa períodos de meses,

trimestres o temporadas; el lapso de tiempo que se considera en un plan agregado se llama
horizonte de planificación.
? Relación con otros planes.

Plan de Negocios o Plan Anual  Plan Agregado de Producción o de Personal 
Programa de Producción o de Fuerza de Trabajo
Importancia administrativa de los planes agregados
? Insumos administrativos: un plan agregado

requiere información de las diversas áreas funcionales de la organización (materiales,
operaciones, ingeniería, distribución y marketing, recursos humanos, contabilidad y finanzas).
? Objetivos típicos  las distintas áreas funcionales

suelen tener objetivos antagónicos que compiten por el uso de recursos:
 Minimizar la inversión en inventario.
 Minimizar los cambios en las tasas de producción

 si no se pueden producir problemas en la coordinación de flujo de materiales.
 Maximizar la utilización de planta y equipo 
estrategias de flujo de línea.
 Maximizar el servicio al cliente  para mejor

tiempo de entrega o entrega puntual, se puede requerir fuerza de trabajo, capacidad de
máquinas o inventario adicional.
 Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza

de trabajo  la capacitación puede reducir la productividad.
 Minimizar costos y maximizar ganancias.
? Alternativas reactivas  establece el equilibrio

entre objetivos considerando la demanda como un hecho consumado y ajustando las
variables internas para lograr la tasa de producción deseada:
 Niveles de fuerza de trabajo  contratación o

despido de empleados; depende de si hay suficiente disponibilidad de mano de obra
calificada, de las necesidades de capacitación de los nuevos empleados y de la fuerza de
los sindicatos.
 Utilización de la fuerza de trabajo  horas extras

u horarios abreviados (1); depende de la relación capacidad de la fuerza de trabajo /
demanda.
 Programación de vacaciones  sí vacaciones en

períodos de baja actividad o de abundancia de mano de obra de tiempo parcial, no
vacaciones en períodos de alta.
 Niveles de inventario  inventario de previsión

(2) para casos de demanda estacional.
 Subcontratación  (outsourcing temporal) para

superar la escasez de capacidad a corto plazo.
 Acumulación de pedidos planificada  mayor

acumulación en períodos de alta y menor acumulación en períodos de baja; esto se usa
más en caso de personalización e implica tiempos de entrega prolongados; si se requiere
entrega rápida o a tiempo, la acumulación se traduce en pedidos atrasados o perdidos
(faltantes).
? Alternativas agresivas  establece el equilibrio

entre objetivos actuando sobre la demanda (sus tiempos o cantidades), a fin de estabilizar las
tasas de producción o servicio y los requisitos de recursos, reducir los requisitos de inventario,
alcanzar la eficiencia y reducir costos.
 Productos complementarios  productos o
servicios que se puedan generar en períodos de baja, con los recursos existentes.
 Creatividad en los precios  publicidad,

promociones, precios o tarifas diferenciales, etc.
? Planificación de estrategias  con frecuencia se

combinan las alternativas reactivas y agresivas para obtener un plan agregado aceptable. Dos
estrategias aceptables como punto de partida en la búsqueda de un mejor plan son:
 Estrategia de persecución  el nivel de la fuerza

de trabajo o la tasa de producción varían para acoplarse a fluctuaciones de la demanda
durante el horizonte de planificación. En el primer caso, se utiliza la estrategia reactiva
niveles de fuerza de trabajo; en el segundo caso, se utilizan las estrategias reactivas
utilización de la fuerza de trabajo, vacaciones o subcontratación. Ventaja: no se requieren
inversión en inventario, horas extras u horarios abreviados. Desventaja: los constantes
cambios en la fuerza de trabajo implican un gasto, un posible distanciamiento de los
trabajadores y la pérdida de productividad y calidad.
 Estrategia de nivel  el tamaño de la fuerza de

trabajo o la tasa de producción se mantienen constantes durante el horizonte de
planificación. En el primer caso, se utiliza la estrategia reactiva utilización de fuerza de
trabajo, subcontratación o inventarios de previsión; en el segundo caso, se utilizan las
estrategias reactivas utilización de la fuerza de trabajo, vacaciones, inventarios de previsión
y acumulación de pedidos.
Lo ideal es una estrategia mixta.
proceso de planificación
? Es de carácter dinámico y continuo  los diversos

aspectos del plan se actualizan periódicamente
? Consta de 4 pasos:
 Determinar los requisitos de demanda

para cada período del horizonte de planificación.
 Identificar alternativas, restricciones y

costos del plan  las alternativas ya fueron vistas; las restricciones son limitaciones
físicas o políticas administrativas asociadas al plan; los costos a considerar son los
de horario regular, horas extras, contrataciones y despidos, manejo de inventario,
órdenes atrasadas y faltantes.
 Preparar un plan agregado aceptable 
proceso iterativo: suele requerir varias revisiones y ajustes del plan, en función de
restricciones y objetivos estratégicos.
 Implementar y actualizar el plan

agregado  la implementación requiere el compromiso de los gerentes funcionales y
comienza con la desagregación del plan.
(1) El horario abreviado puede ser pago o no. En el primer caso, el empleado trabaja el día
completo y recibe el salario íntegro, pero su productividad no es la misma porque la carga de
trabajo es menor; esto permite conservar a los trabajadores más capacitados y difíciles de
sustituir o sortear los obstáculos para el despido, pero se paga por trabajo no realizado y hay
descenso de productividad. En el segundo caso, el empleado trabaja tiempo parcial (unas
pocas horas al día o cuando se lo necesita) y sólo cobra por las horas o días trabajados;
esto permite minimizar costos.
(2) Inventario de Previsión: se acumula durante los períodos de demanda ligera para utilizarlo
en períodos de demanda intensa. En el caso de servicios, se suministran servicios por
anticipado, aprovechando períodos de baja.
planificación de requerimientos de materiales
demanda dependiente
? Demanda independiente  en ella influyen

únicamente las condiciones del mercado (no la demanda de ningún otro tipo de producto).
? Demanda dependiente  la cantidad requerida de

los componentes es una función de la demanda de los elementos padres.
 Padre  cualquier producto manufacturado a partir

de uno o varios componentes.
 Componente  elemento que es posible someter

a una o varias operaciones, para transformarlo (o llegar a formar parte de) uno o más
padres.
? La demanda dependiente de componentes se puede

calcular a partir de los programas de producción de los elementos padre.
planificación de los requerimientos de materiales (MRP)
? Es un sistema computarizado de información,

especialmente desarrollado por IBM para administrar inventarios de demanda dependiente y
programar pedidos para reabastecimiento  básicamente, hace por computador lo que antes
se hacía manualmente, pero con mejoras en precisión, rapidez y flexibilidad y con ciertas
prestaciones complementarias.
? Aplicación: en los casos en que la administración

de inventarios de demanda dependiente se complica por la posibilidad de que algunos
componentes estén sujetos a una demanda dependiente e independiente a la vez.
? Objetivos:
 Asegurar la disponibilidad de materiales,

componentes y productos para la producción planeada y las entregas a los clientes.
 Mantener el mínimo nivel posible de inventario.
? Ventajas:
 Permite reducir los niveles de inventario, utilizar

mejor mano de obra e instalaciones (mayor productividad) y mejorar el servicio al cliente.
 Calcula la demanda dependiente de componentes

a partir de los programas de producción de sus elementos padres => pronóstico más
acertado de los requisitos de componentes.
 Proporciona información para estimar los requisitos

financieros  los programas de producción y las compras de materiales pueden traducirse
en requerimientos de capacidad y en montos monetarios y proyectarse en los períodos de
tiempo en los cuales se van a presentar.
 Cada vez que se produce un cambio en los

programas de producción de los elementos padres, los sistemas MRP actualizan
automáticamente la demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del
inventario de componentes.
? Información de Entrada (ver esquema 678):
 Lista de materiales (BOM)  registro donde

figuran todos los componentes de un producto, las relaciones padre-componente y las
cantidades de uso (número de unidades de componente por unidad de su padre inmediato).
Los componentes pueden tener más de un padre y, en ese caso, son llamados partes en
común (estandarización de partes o modularidad), pudiendo aparecer en varios sitios de
una misma lista o en varias listas diferentes. Los elementos de un inventario son:
 Elemento final  producto terminado que se

vende al cliente; es padre pero no componente; su inventario se clasifica como WIP o GF.
 Elemento intermedio  tiene, por lo menos, un

padre y un componente; su inventario se clasifica como WIP; el padre también es
elemento intermedio.
 Subconjunto  elemento intermedio

ensamblado a partir de más de un componente.
 Elemento Comprado  no tiene componentes

porque proviene de un proveedor, pero sí tiene uno o varios padres; su inventario se
clasifica como RM.
 Programa maestro de producción (MPS) 

indica el número de artículos finales a producir dentro de períodos específicos de tiempo,
permitiendo disparar el MRP y preparar los programas de producción. Se lo suele construir
en base al plan anual de producción. En él, el plan de producción agregado se divide en
programas de productos específicos.
 Las sumas totales de las cantidades incluidas en

el MPS deben ser iguales a las del plan de producción agregada.
 Las cantidades agregadas de producción deben

asignarse en forma eficiente en el curso del tiempo.
 Las limitaciones de capacidad (máquinas, mano

de obra, espacio de almacenamiento o capital de trabajo) pueden ser los factores que
determinen el marco temporal y la magnitud de las cantidades del MPS.
 Las cantidades iniciales del MPS se utilizan en el

MRP para determinar los componentes necesarios para respaldar el programa.
 Registro de inventario  insumo final de MRP,

debe estar siempre actualizado para dar a conocer, en todo momento, las cantidades en
existencia, las recepciones programadas, los retiros de inventario, los materiales a ser
comprados o producidos, la expedición de nuevos pedidos, la cancelación de pedidos, etc.
La información que aparece en el registro de inventario se clasifica en:
 Requerimientos brutos  demanda total

proveniente de los planes maestros de producción de padres inmediatos, de las
emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel MPS y de
cualquier otro requisito que haya sido generado en el MPS (como la demanda de partes
de repuesto).
 Recepciones programadas  pedidos que ya

fueron presentados pero no se han completado.
 Inventario proyectado a la mano  estimación

de la cantidad de inventario disponible cada semana, una vez que los requerimientos
brutos han sido satisfechos.
 Recepciones planeadas  pedidos aún no

entregados a la planta productiva o al proveedor; impiden que el saldo proyectado a la
mano sea menor a cero.
 Emisiones planeadas de pedidos  indica

cuándo deberá emitirse un pedido por una cantidad específica de un elemento.
factores de la planificación
(Mediante la manipulación de estos factores, los gerentes pueden realizar ajustes finos en sus
operaciones de inventario.)
? Planificación del tiempo de entrega  estimación

del tiempo que transcurre entre el momento del pedido de compra o fabricación de un artículo
y el momento de recepción del mismo. En el caso de fabricación, la planificación del tiempo
de entrega consiste en estimar los tiempos de preparación, procesamiento, manejo de
materiales entre operaciones y espera (más importante en instalaciones de flujo flexible).
? Tamaño del lote  a través de una regla, se
determinan las fechas y la magnitud de las cantidades de elementos incluidos en un pedido
dado. Entre estas reglas se destacan:
 Cantidad de pedido fija (FOQ)  se mantiene la

misma cantidad de pedido cada vez que se emite un pedido. Genera un alto nivel de
inventario promedio porque crea remanentes de inventario (los cuales imparten estabilidad
al proceso de producción porque funcionan como un colchón contra las pérdidas
inesperadas).
 Cantidad de pedido periódica (POQ)  permite

que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la
tendencia a presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados. Reduce la cantidad
de inventario promedio porque es más eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los
requisitos.
 Lote por lote (LxL)  variante de la anterior, el

tamaño del lote solicitado en el pedido satisface los requerimientos brutos de una sola
semana. Minimiza la inversión en inventario pero, también, maximiza el número de pedidos
que es necesario hacer. Es aplicable, sobre todo, cuando se trata de elementos caros o de
elementos cuyos costos de pedido o de reparación son bajos. Es la única regla que se
aplica para elementos de bajo volumen fabricados según pedido.
? Inventario de seguridad  este debe reducirse a

medida que se reduce la incertidumbre.
elementos resultantes del MRP
Estos elementos (programas, avisos e informes) ayudan a los administradores a controlar los
inventarios de demanda dependiente.
? Plan de requerimiento de materiales  se genera

mediante la explosión del MRP, la cual determina los programas de producción de
componentes necesarios para mantener en marcha el programa maestro. El MRP explota el
programa maestro de producción y otras fuentes de demanda, para expresarlos en términos
de los requisitos de subconjuntos, componentes y materias primas necesarios para producir
elementos padres (ver esquema 689).
? Avisos de acción  memorando generado por

computadora (basado en los registros de inventario) que sirve para tomar decisiones acerca
de la emisión de nuevos pedidos y el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones
programadas. Hace que los encargados de la planificación estén alerta sobre qué elementos
requieren su atención.
? Informes de capacidad y rendimiento  por sí

mismo, el MRP no reconoce las limitaciones de capacidad cuando realiza las operaciones de
cómputo correspondientes a un pedido planeado. Así, los administradores deben vigilar los
requerimientos de capacidad de los planes de requerimientos de materiales, haciendo los
ajustes necesarios cuando no sea posible satisfacer tales planes. Tres fuentes de información
para las decisiones a corto plazo son:
 Planificación de requerimientos de capacidad

(CRP)  acopla el plan de requerimientos de materiales con la capacidad de producción de
la planta.
 Programación de capacidad finita (FCS) 

algoritmo desarrollado para programar, en forma apropiada, un grupo de pedidos a través
de toda la planta de producción. Para que sea eficaz, el FCS debe estar integrado al MRP.
 Control de insumo- producto  el insumo

planeado (en el CRP o el FCS) se compara con los insumos reales y el producto planeado
se compara con la producción real, a fin de verificar el rendimiento de cada estación. La
producción real puede quedar por debajo de la producción planeada por dos razones:
insumos insuficientes o capacidad insuficiente.
planificación de recursos
? Planificación de recursos para manufacturas

(MRP II)  sistema que enlaza el MRP con el sistema financiero y contable de la compañía, a
fin de ayudarla a administrar sus recursos, aportándole información basada en el plan de
producción a todas sus áreas funcionales. La información que genera es utilizada por los
gerentes de manufactura, compras, marketing, finanzas, contabilidad e ingeniería y los ayuda
a desarrollar y vigilar el plan general de negocios y a reconocer objetivos de ventas,
capacidades de manufactura y restricciones en el flujo de efectivo. Además, el MRP II permite
que los administradores ensayen con escenarios de “que pasaría si”, utilizando la simulación.
? Planificación de recursos para servicios  los

proveedores de servicios están impulsados por la capacidad y su objetivo central es la
utilización de recursos (no de materiales, que son sólo una fracción de la inversión). Así,
necesitan otro concepto de lista de materiales: lista de recursos (BOR)  registro de
materiales, equipo, personal y demás recursos necesarios para proveer un servicio, de las
relaciones padre-componente y de las cantidades de uso.
? Planificación de recursos de la empresa (ERP) 
se creó para poder proveer e intercambiar información con otras empresas y con los clientes.
Ofrece capacidades adicionales para: administración de calidad, de mantenimiento y de
proveedores, servicio de campo, distribución y marketing. También cuenta con bases de datos
estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de
información de otras compañías.
Puesta en marcha del MRP
? Requisitos para el éxito  apoyo de la alta

gerencia, soporte de computadoras, datos de entrada precisos y realistas y aceptación por
parte del usuario.
? Ambientes favorables  gran número de niveles
1 2
en la lista de materiales , los lotes son de mayor tamaño y baja volatilidad .
MRP, Sistema de revisión continua y justo a tiempo
El MRP supera al sistema de revisión continua, en cuanto a rendimiento en ambientes

manufactureros, sobre todo cuanto mayor es el número de niveles en las listas de materiales y
mayor es el tamaño del lote y cuanto menos estable es la demanda. El JIT es menos costoso y
más eficiente para controlar flujos de materiales, pero el MRP es más conveniente cuando
dichos flujos son complejos y la demanda es muy variable.
MRP JAT
Su principal objetivo es la programación de Su principal objetivo está orientado al
la producción y los abastecimientos. lanzamiento.
A partir de la demanda de los
Formula un programa detallado de
consumidores, pasa directamente a la
producción.
ejecución.
Utiliza un plan maestro como punto de Utiliza un plan maestro para nivelar o
partida para la elaboración del programa. balancear el sistema de producción.
Opera por empuje (parte del programa). Opera por arrastre (parte del cliente).
Es un sistema computarizado que se basa No es un sistema computarizado y no
en registros de inventario. utiliza registros de inventarios.
1
Gran cantidad de elementos de demanda dependiente, como el caso de las industrias metal
mecánica, de maquinaria, eléctrica y electrónica.
2
Elevadas tasas de desperdicio, cuellos de botella, trabajos urgentes de último minuto,
proveedores indignos de confianza.
programación
La programación es el proceso de asignar recursos, a través del tiempo, para la realización de

tareas específicas. Su eficacia es esencial para el éxito de las operaciones y su eficiencia
ayuda a la organización a alcanzar sus metas estratégicas.
? Programación de la fuerza de trabajo 

determina cuándo deberán trabajar los empleados. Se relaciona con medidas de rendimiento
como tiempo de espera de los clientes, longitud de las filas de espera, utilización, costo o
calidad.
? Programación de operaciones  realiza la

asignación de trabajo a las máquinas o de trabajadores a los trabajos. Se enfoca en encontrar
la mejor forma de usar la capacidad existente (considerando las restricciones técnicas para la
producción) para evitar los cuellos de botella y las filas de espera. Se relaciona con medidas
de rendimiento como entrega a tiempo, cantidad de inventario o calidad. Los programas de
operaciones son planes a corto plazo, elaborados con el fin de poner en práctica el programa
maestro de producción.
PROGRAMACIÓN en manufacturas
La complejidad de la programación de un proceso de manufactura radica en que,

generalmente, el ritmo al que los trabajos llegan a una estación, es distinto del ritmo al que la
propia estación es capaz de procesarlos, dando como resultado una fila de espera. Además, en
cualquier momento pueden incorporarse nuevos trabajos al proceso, con lo cual se crea un
ambiente dinámico. Por todo esto, los gerentes se ven presionados a desarrollar
procedimientos de programación capaces de manejar eficientemente el flujo de producción.
Gráficas de Gantt
? Gráfica de progresos  describe el estado actual

de cada trabajo, en relación con la fecha programada para finalizar la fabricación.
? Gráfica de máquinas  describe la secuencia de

tareas que se realizarán en una estación de trabajo.
Ambas gráficas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a través del tiempo y son
útiles para vigilar los progresos de cada trabajo que se realiza dentro del sistema.
Medidas de Rendimiento
Son importantes para seleccionar un programa y éste deberá reflejar las medidas que la
gerencia considera aceptables.
? Tiempo del flujo de trabajo  tiempo de taller

necesario para realizar el trabajo.
? Lapso de fabricación  tiempo total necesario

para completar un grupo de trabajos.
? Retraso  cantidad de tiempo por la cual un trabajo

no fue entregado en la fecha convenida, o porcentaje de trabajos que no estuvieron listos en
la fecha convenida.
? Inventario de trabajo en proceso  trabajos

rezagados, en fila de espera, en tránsito de una operación a otra, en procesamiento, etc.
? Inventario total  recepciones programadas más

inventarios a la mano.
? Utilización  porcentaje de tiempo de trabajo

empleado productivamente por una máquina o trabajador.
Plantas de Producción Intermitente
Los procedimientos de despacho son una forma de generar programas en plantas de

producción intermitente. Éstos permiten que una programación evolucione a medida que va
surgiendo nueva información acerca de las condiciones de operación del proceso. También
determinan cuál será el próximo trabajo a realizarse, para lo cual se valen de reglas de
prioridad. Dichas reglas pueden ser aplicadas por un trabajador o estar incorporadas a un
sistema de programación computarizado. Las más comunes son tiempo de llegada, fecha de
vencimiento más próxima, tiempo de procesamiento más corto, razón crítica y holgura
por operaciones restantes.
La selección de una u otra regla puede ayudar o perjudicar a la organización en el logro de sus
prioridades competitivas. Por ejemplo, la regla de tiempo de procesamiento más corto favorece
más que otras la entrega rápida, pero esto es una ventaja si el trabajo efectivamente se
entrega o se cobra antes (no si queda en inventario, pues aumenta el inventario total).
? Programación para una máquina o estaciones
 Reglas de prioridad para una dimensión 

asignan las prioridades tomando como base un solo aspecto del trabajo (tiempo de llegada
a la estación, fecha de vencimiento o tiempo de procesamiento).

Tiempo del flujo de Resultados No tan buenos

Mínimo
trabajo precarios. resultados.
Lapso de fabricación Igual en cualquier caso.
Resultados
Retraso Bajo Mínimo
precarios.
Inventario de trabajo en Resultados No tan buenos

Mínimo
proceso precarios. resultados.
Resultados
Inventario total --- Puede incrementarse.
precarios.
Resultados No tan buenos

Utilización Máxima
precarios. resultados.
 Reglas de prioridad para dimensiones múltiples

 asignan las prioridades tomando como base más de un aspecto del trabajo.


Peor que las reglas de tiempo de

Peor que la regla de tiempo de
Tiempo del flujo de trabajo procesamiento y fecha de
procesamiento.
vencimiento.
Mejor que la regla de fecha de

Retraso Menor varianza.
vencimiento.
? Programación para dos máquinas o estaciones

 el lapso de fabricación varía de acuerdo con la secuencia seleccionada y la elección de la
secuencia que lo minimice tiene las ventajas de minimizar el tiempo de realización del grupo
de trabajos y maximizar la utilización de la planta. La regla de Jonhson es un procedimiento
que minimiza el lapso de fabricación cuando se programa para dos estaciones y consiste en:
1) Explorar los tiempos de procesamiento en cada estación a fin de localizar el más corto
entre los trabajos aún no programados.
2) Si el tiempo de procesamiento más corto está en la estación 1, programar el trabajo

correspondiente lo antes posible. Si está en la estación 2, programar el trabajo correspondiente
lo más tarde posible.
3) Repetir los pasos 1 y 2 hasta que todos los trabajos sean programados.
? Ambiente con mano de obra limitada  a

diferencia de los casos anteriores, en este, el recurso limitado es la cantidad de mano de obra
(no el número de máquinas o estaciones disponibles) y el programador debe asignar
trabajadores disponibles y capacitados a las estaciones (además de decidir el próximo trabajo
a realizarse en una estación). Para ello, también se dispone de reglas de prioridad como, por
ejemplo, asignar personal a la estación donde se encuentra el trabajo con más tiempo en el
sistema, donde hay más trabajos en espera de ser procesados, donde el contenido de trabajo
estándar es mayor o donde se realizará el trabajo con fecha de entrega más próxima.
? Teoría de restricciones  el efecto de la
programación puede intensificarse si se considera a la organización como un sistema de
procesos relacionados entre sí y se elaboran programas para los procesos que tengan mayor
potencial de mejorar el rendimiento financiero. Esta teoría es un procedimiento de la
administración, que enfoca la atención en los programas de recursos que representan cuellos
de botella, a fin de mejorar su rendimiento y maximizar el flujo de fondos. El procedimiento
comprende los siguientes pasos:
1) Identificar los cuellos de botella y explotarlos creando programas que maximicen su

rendimiento.
2) Subordinar las demás decisiones al paso anterior => programar los recursos que no son
cuello de botella para apoyar al que sí lo es (para no producir más de lo que éste puede
manejar).
3) Elevar el nivel productivo de los cuellos de botella => incrementar su capacidad cuando las
mejoras de los pasos anteriores fueron agotadas.
4) No permitir que se imponga la inercia.
PROGRAMACIÓN en servicios
Las consideraciones de capacidad son muy importantes para la programación de servicios

pues, a diferencia de las manufacturas, los servicios no son inventariables para amortiguar la
demanda en situaciones inciertas y dicha demanda suele ser menos previsible.
? Programación de la demanda de los clientes 

es una forma de administrar la capacidad y consiste en programar a los clientes en términos
de tiempos de llegada y tiempo de servicio. Así, la capacidad del sistema de operaciones es
fija y las cargas pueden nivelarse por medio de diversos enfoques, como:
 Citas  fechas específicas para brindar el servicio

a los clientes. Sus ventajas: puntualidad en el servicio al cliente y elevada utilización de los
recursos.
 Reservaciones  cuando el cliente ocupa o utiliza

realmente instalaciones relacionadas con el servicio. Sus ventajas: tiempo de entrega y uso
más eficiente de los recursos.
 Acumulación de pedidos  los clientes no saben

exactamente cuándo empezarán a recibir el servicio.
? Programación de la fuerza de trabajo  es otra

forma de administrar la capacidad (cuando la disponibilidad de mano de obra es determinante
para el servicio) y consiste en especificar los tiempos de trabajo y de descanso para cada
empleado, durante cierto período de tiempo. Se utiliza cuando los clientes exigen respuesta
rápida y la demanda total puede ser pronosticada con aceptable precisión. Este programa
traduce el plan de personal en un programa de trabajo específico para cada empleado.
Algunas de las consideraciones típicas de esta programación son:
 Restricciones técnicas  límites de capacidad,

objetivos de servicio, etc.
 Restricciones legales  número mínimo de
empleados para alguna tarea, etc.
 Restricciones impuestas por las necesidades

psicológicas del empleado  número de días libres consecutivos por semana, número
máximo de días laborales consecutivos, tiempo para vacaciones, días feriados y asuetos,
tipo de programa (fijo o rotativo).
ADMINISTRACIÓN de proyectos
ADMINISTRACIÓN de proyectos
El concepto de proyecto ya fue visto pero podemos agregar que requieren diferentes
habilidades de muchas profesiones y organizaciones.
Una administración de proyectos exitosa requiere la coordinación de tareas, personas,

organizaciones y otros recursos, a fin de alcanzar una meta. Para ello, hay tres elementos
sumamente importantes:
? Gerente del proyecto  tiene la responsabilidad de

establecer las metas del proyecto y especificar la forma de realizar el trabajo, proveer los
recursos necesarios e integrar los esfuerzos de las distintas áreas funcionales, a fin de
alcanzar dichas metas.
? Equipo del proyecto  es dirigido por el gerente

del proyecto y se forma para un proyecto en particular (luego de terminarlo, se desintegra).
Sus miembros pueden representar a distintos departamentos u organizaciones.
? Sistema de administración del proyecto 

proporciona los medios para planificar y controlar el proyecto y generar gran variedad de
información sobre desempeño, costos, tiempos, etc. Está compuesto por un sistema de
información y una estructura organizacional, que puede ser:
 Funcional  el proyecto se asigna a un área

funcional determinada, posiblemente la de mayor interés en su realización, y el gerente del
proyecto debe buscar la colaboración de otras áreas. Esta estructura minimiza el control del
gerente sobre los tiempos del proyecto pero, también, la duplicación de recursos entre las
distintas áreas.
 De proyecto puro  los miembros del equipo

trabajan exclusivamente para el gerente del proyecto. Esta estructura simplifica las líneas
de autoridad pero puede dar lugar a la considerable duplicación de recursos entre las
distintas áreas.
 Matriz  cada área funcional mantiene la

autoridad sobre quién deberá trabajar en el proyecto y qué tecnología se empleará. Esta
estructura reduce la duplicación de recursos pero el gerente pierde un poco de control sobre
el proyecto porque los miembros del equipo tienen dos jefes.
El uso de la administración de proyectos resulta más apropiado cuando:
? Se requiere una cantidad de recursos

apreciablemente mayor que la disponible en un área funcional en particular.
? Se requiere una enorme coordinación entre áreas

funcionales o con otras organizaciones.
? No se cuenta con el debido conocimiento de algunas

tareas del proyecto y es recurrir a equipos para combinar conocimientos.
? El ambiente cambia con rapidez y la empresa

requiere una considerable flexibilidad.
? Las áreas funcionales no atienden las metas

organizacionales, sólo sus propios asuntos.
? El éxito del proyecto es crucias para la organización.
La planificación de redes suele ser útil para la administración de un proyecto, pues ayuda a
los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos. La misma considera el proyecto
como un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que pueden representarse por medio
de diagramas de red, formados por nodos y arcos que describen las relaciones entre las
actividades. Este método implica cuatro pasos:
1) Descripción del proyecto  el gerente de proyectos debe describirlo en forma clara para
todos y como un conjunto de actividades relacionadas entre sí. Una actividad es la unidad
más pequeña de esfuerzo de trabajo que consume tiempo y recursos que el gerente puede
programar y controlar.
2) Elaboración del diagrama de red  esto requiere el establecimiento de las relaciones

de precedencia, es decir, de la secuencia en que deben realizarse las actividades, teniendo
en cuenta que una actividad no podrá comenzar hasta completarse la precedente.
RED DE ACTIVIDADES EN ARCOS RED DE ACTIVIDADES EN NODOS
Arcos = actividades.
Arcos = relaciones de precedencia entre actividades.
Nodos = eventos o puntos donde unas actividades terminan
Nodos = actividades.
y empiezan otras (no consumen tiempo ni recursos).
Enfoque orientado a los eventos: las relaciones de Enfoque orientado a las actividades: las relaciones de
precedencia requieren que un evento no ocurra hasta que precedencia requieren que una actividad no ocurra hasta
todas las actividades precedentes sean completadas. que todas las actividades precedentes sean completadas.
Suele requerir menos nodos. Suele requerir más nodos.
Requiere actividades ficticias (para aclarar relaciones de
precedencia o cuando dos actividades tienen los mismos No requiere actividades ficticias.
nodos inicial y final).
3) Estimación del tiempo de finalización  la misma está determinada por la ruta crítica. Se
habla de estimaciones deterministas cuando el mismo tipo de proyecto ya se ha realizado
muchas veces antes y la certidumbre es relativamente alta. Se habla de estimaciones
probabilísticas cuando el proyecto nunca se ha realizado antes y la certidumbre es
relativamente baja.
La ruta o camino crítico es la secuencia de actividades de mayor tiempo de duración y es la

que define el tiempo de terminación del proyecto. La holgura de una actividad es la máxima
cantidad de tiempo que dicha actividad puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el
proyecto. Las actividades de la ruta crítica tienen holgura cero y es posible tomar recursos de
las actividades con más holgura, para destinarlos a las actividades retrasadas.
4) Vigilancia de los progresos del proyecto.
El método PERT ayuda a los gerentes a:
? Organizar un proyecto, estimar su tiempo de

terminación e identificar las relaciones entre sus actividades.
? Elaborar informes de progreso.
? Poner de relieve las actividades críticas.
? Reasignar los recursos en forma productiva

(mediante la identificación de holguras).
? Analizar trueques de costo y tiempo.
estimaciones probabilísticas de tiempo
Las estimaciones probabilísticas de tiempo permiten incorporar al modelo de red los

factores de incertidumbre. Los tiempos correspondientes a las actividades pueden expresarse
en función de tres estimaciones razonables:
? Tiempo optimista  tiempo más corto en que se

puede llevar a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien.
? Tiempo más probable  tiempo que

probablemente se requerirá para realizar la actividad.
? Tiempo pesimista  tiempo estimado más largo
que se requerirá para realizar la actividad.
CONSIDERACIONES de costo
Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como cumplir con las
fechas previstas en el programa y el método PERT permite ambas cosas: evaluar la
probabilidad de completar el proyecto en una fecha determinada y encontrar el programa de
costo mínimo.
Los gerentes pueden intensificar algunas actividades, a fin de acelerar el proyecto y reducir los
costos (directos, indirectos y de penalización por exceder los plazos). Para evaluar si la
intensificación será benéfica, se deben conocer los:
? Tiempo normal  tiempo necesario para completar

la actividad en condiciones normales.
? Costo normal  costo de la actividad asociada con

el tiempo normal.
? Tiempo intensivo  tiempo más corto requerido

para completar la actividad.
? Costo intensivo  costo de la actividad asociada

con el tiempo intensivo.
PROGRAMACIÓN y control computarizados de proyectos
Los métodos computarizados de planificación de redes son útiles para administrar

proyectos grandes que abarcan muchas actividades y requieren gran cantidad de recursos.

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Resumen Segundo Parcial

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Resumen segundo parcial - localizacion, cadenas de

suministro, pronostico, etc

La GLOBALIZACIÓN y DISPERSIÓN geográfica de las operaciones

Antiguamente, las industrias tendían a concentrarse en áreas específicas. Actualmente la

Los cuatro factores que aceleran la globalización son:

? Mejoramiento del transporte y las tecnologías de

? Apertura de los sistemas financieros  la

? Incremento de la demanda de importaciones 

? Reducción de las cuotas de importación y otras

Las desventajas de la globalización:

? Los tiempos de respuesta suelen ser más largos.

? Se dificulta el contacto eficaz entre funciones,

? Surgen diferencias en materia de idioma,

? La empresa puede tener que renunciar a una

? La empresa puede perder clientela en su propio

ADMINISTRACIÓN de las operaciones mundiales

? Alta centralización  las empresas pueden

? Alta descentralización  las empresas pueden

factores que afectan las decisones sobre localización

La localización de las instalaciones es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar

? Factores dominantes  derivan de prioridades

- Costos aceptables de: servicios públicos,

- Otros factores: costos de construcción y

localización de una sola instalación

 Expansión in situ  permite mantener juntos a

 Construcción de una nueva instalación 

 Reubicación de una instalación  al igual que la

? Selección sistemática de la localización. Este

1. Identificar los factores dominantes y secundarios.

2. Considerar regiones alternativas (entre 5 y 15).

3. Recopilar datos sobre esas alternativas.

4. Analizar esos datos en forma cuantitativa

? Método de carga-distancia. Facilita la identificación

localización de una instalación dentro de una red de instalaciones

? Instalaciones independientes  pueden

? Instalaciones interdependientes  deben

? Localización

? Asignación

? Capacidad

Un método formal y herramienta básica para resolver estos problemas es el método de

Cuando el problema es de mucha mayor complejidad se recurren a otros métodos o modelos

La planificación de la distribución es el proceso de decidir la disposición física o localización

? Qué centros deberán incluirse en la distribución

? Cuánto espacio y capacidad necesita cada

? Cómo se debe configurar el espacio de cada

? Dónde debe localizarse cada centro  la

? Localización relativa  posición que ocupa un

? Localización absoluta  espacio particular que

La distribución física tiene muchas consecuencias prácticas y estratégicas. Por ejemplo,

? facilitando el flujo de materiales e información;

? mejorando la comunicación;

? aumentando la eficiencia en el uso de la mano de

? brindando mayor comodidad al cliente;

? reduciendo los peligros para los trabajadores y

Agrupa estaciones o Dispone las A unas partes de la El producto está fijo en

Desafío: localizar los Desafío: agrupar <!--[if <!--[if

<!--[if Puede seguir una Puede adquirir la forma <!--[if

DISTRIBUCIÓN POR PROCESOS DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTOS

- Recursos de propósito relativamente general y - Recursos especializados e intensivos en

- Mayor flexibilidad frente a cambios en la - Menor flexibilidad frente a cambios en la