PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

PARA LUYMA S.A.

LAURA DANIELA BAYONA CRUZ

LUISA FERNANDA LANCHEROS GARAVITO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODCCIÓN
BOGOTÁ D.C; DICIEMBRE DE 2019

1
PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS DE
LUYMA S.A.

LAURA DANIELA BAYONA CRUZ

COD: 20172377085
LUISA FERNANDA LANCHEROS GARAVITO
COD: 20181377046

MODALIDAD DE GRADO:
PASANTÍAS

TUTOR DEL PROYECTO

PABLO EMILIO GARZÓN CARREÑO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C; DICIEMBRE DE 2019

2
 NOTA DE ACEPTACIÓN

ING. MANUEL MAYORGA

COORDINADOR PROYECTO CURRICULAR

JURADO

TUTOR
ING. PABLO EMILIO GARZÓN CARREÑO

3
 AGRADECIMIENTOS

En primera parte, se agradece a la empresa LUYMA S.A.S por permitir entrar a su

empresa e instalaciones, conocer sus procesos para el desarrollo de este trabajo
de grado como modalidad de pasantía. En especial, agradecemos a la gerente
general July Vargas, por su acogida y a Tulio Gómez por las explicaciones para
entender el proceso productivo y así, gestionar y trabajar en las falencias que
poseen.

En segunda parte, damos nuestros sinceros y profundos agradecimientos a la

Universidad Distrital Francisco José de Caldas, en especial a la Facultad
tecnológica por proporcionar los mejores conocimientos por medio de sus docentes
para formar profesionales íntegros y capaces de solucionar problemas de forma
productiva.

Por último, agradecemos al docente Ing. Pablo Emilio Garzón Carreño por su
dedicación, guía, apoyo y gran aporte, siendo el director y tutor del presente
proyecto de grado.

4
 DEDICATORIA

A Dios por permitirnos llegar al final de este camino y el inicio de muchos más
grandes, concedernos la sabiduría para lograr cada una de las metas que muchas
veces veíamos casi imposibles, y en esta oportunidad fue su voluntad poder
dirigirnos a cada una de las personas que hicieron parte de este proceso.
A nuestros padres, a quienes ahora podemos darle una sonrisa y un orgullo más
porque sin ellos no hubiese sido posible crecer, ser personas éticas y fortalecernos
como las profesionales que emprenderán de ahora en adelante.
A la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, que desde un inicio nos dio la
más grata bienvenida a un mundo profesional con oportunidades y aprendizajes
incomparables; a cada uno de los maestros quiénes nos indujeron a explorar el
conocimiento y lograr aplicarlo en cada una de nuestras vidas con el fin de mejorar
la historia de cada una de las personas que nos rodean y de una sociedad completa.
Compañeros, administrativos, docentes, y demás familiares, gracias, por hacernos
ver que siempre podemos, es de disciplina, profesionalismo y sabiduría.

5
 TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 11
GLOSARIO........................................................................................................... 14
1. LA EMPRESA EN SU CONTEXTO .................................................................. 16
1.1 LUYMA S.A. ................................................................................................... 16
1.1.1. Sector económico CIIU 4653...................................................................... 19
1.1.2. Antecedentes. ............................................................................................ 19
1.2 MARCO LEGAL ............................................................................................. 22
1.3 MARCO TEORICO ......................................................................................... 24
1.3.1. Inventarios. ................................................................................................. 24
1.3.2. Manufactura esbelta ................................................................................... 30

2. DIAGNOSTICO DE LA CONDICIÓN INICIAL DE INVENTARIOS LUYMA ...... 33

2.1 ABASTECIMIENTO ........................................................................................ 33
2.1.1. Importaciones. ............................................................................................ 33
2.1.2 Aprovisionamiento de sedes ....................................................................... 33
2.2 INVENTARIO ................................................................................................. 35
2.2.1. Multimarca. ................................................................................................. 35
2.2.2 Bodegas y almacenes ................................................................................. 42
2.2.3 Estados de perdidas inventarios anteriores ................................................. 43
2.2.4 Inventario obsoleto ...................................................................................... 43
2.3 DOFA ............................................................................................................. 45

3. ORDEN, ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y PROPUESTA DE

OPTIMIZACIÓN ................................................................................................... 46
3.1 ORDEN DE LA INFORMACIÓN ..................................................................... 46
3.1.1 Categorización por línea y marca en SAP ................................................... 46
3.1.2 Actualización de costos en SAP .................................................................. 47
3.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.................................................................. 48

6
3.3 FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN .......................... 48
3.3.1 Análisis ABC ................................................................................................ 48
3.3.1.1 ABC aprovisionamiento general ............................................................... 48
3.3.1.2 ABC aprovisionamiento por sede ............................................................. 49
3.3.1.3 ABC conteo físico de inventarios .............................................................. 50
3.3.2 Ubicaciones ................................................................................................. 51
3.3.3 Inventario obsoleto ...................................................................................... 53

4. PLAN DE ACCIÓN Y SOCIALIZACIÓN ........................................................... 54

4.1 PLAN DE ACCIÓN ......................................................................................... 54
4.1.1 Cronograma de pedidos .............................................................................. 54
4.1.2 Lista de precios ........................................................................................... 60
4.1.3 Empresa transportadora alternativa ............................................................ 60
4.2 DISEÑO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN ...................................................... 61

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 66

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

7
 TABLA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Normatividad relacionada con la propuesta de mejora............................ 24
Tabla 2. Frecuencia y costo de envíos por Servientrega 2019 Bogotá - Yopal ..... 34
Tabla 3. Frecuencia y costo de envíos por Servientrega 2019 Bogotá - Cereté ... 34
Tabla 4. Ajustes realizados en Luyma 2017 - 2019............................................... 43
Tabla 5. Inventario sin rotación Luyma S.A. .......................................................... 44
Tabla 6. Inventario valorizado por línea Luyma S.A. ............................................. 46
Tabla 7. Inventario maquinaria valorizado por marca Luyma S.A. ....................... 46
Tabla 8. Inventario de repuestos valorizado por marca Luyma S.A. .................... 47
Tabla 9. ABC de aprovisionamiento general Luyma S.A. ..................................... 49
Tabla 10. ABC de aprovisionamiento Luyma S.A Bogotá. ................................... 49
Tabla 11. ABC de aprovisionamiento Luyma S.A Yopal....................................... 50
Tabla 12. ABC de aprovisionamiento Luyma S.A Cereté. .................................... 50
Tabla 13. ABC de conteo físico de inventario Luyma S.A. Bogotá ........................ 51
Tabla 14. ABC de conteo físico de inventario Luyma S.A. Yopal. ......................... 51
Tabla 15. ABC de conteo físico de inventario Luyma S.A. Cereté ........................ 51
Tabla 16. Tiempos de importación Luyma S.A. .................................................... 54
Tabla 17. Margen de utilidad para repuestos por marca en Luyma S.A. .............. 60
Tabla 18. Frecuencia y costos de envíos por Servientrega 2019 Bogotá - Yopal 61
Tabla 19. Frecuencia y costos de envíos por Envia 2020 Bogotá - Yopal ........... 61
Tabla 20. Comparativo de frecuencia y costos de envíos Bogotá - Yopal........... 61
Tabla 21. Frecuencia y costos de envíos por Serv. 2019 Bogotá - Cereté .......... 61
Tabla 22. Frecuencia y costos de envíos por Envia 2020 Bogotá - Cereté .......... 61
Tabla 23. Comparativo de frecuencia y costos de envíos Bogotá - Cereté ......... 61

8
 TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Luyma sede Bogotá D.C. ...................................................................... 16
Figura 2. Luyma sede Yopal .................................................................................. 16
Figura 3. Luyma sede Cereté ................................................................................ 17
Figura 4. Mapa de procesos Luyma S.A. .............................................................. 18
Figura 5. Administración de inventarios................................................................. 24
Figura 6. Características de la demanda ............................................................... 27
Figura 7. Desorden en sedes de Luyma S.A ...................................................... 42
Figura 8. Implementación de ubicaciones en Luyma S.A. .................................... 52
Figura 9. Propuesta cronograma de importación AMA. ........................................ 56
Figura 10. Propuesta cronograma de importación FALC ..................................... 56
Figura 11. Propuesta cronograma de importación NB MAQUINAS JF ................ 56
Figura 12. Propuesta cronograma de primera importación JUMIL. ...................... 57
Figura 13. Propuesta cronograma de segunda importación JUMIL ..................... 57
Figura 14. Propuesta cronograma de importación MAQUINARIA KO .................. 57
Figura 15. Propuesta cronograma de primera importación ORUGAS. ................. 58
Figura 16. Propuesta cronograma de segunda importación ORUGAS ............... 58
Figura 17. Propuesta cronograma primera importación SUPPER MACHINERY . 58
Figura 18. Propuesta cronograma seg. importación SUPPER MACHINERY....... 59
Figura 19. Propuesta cronograma de importación YOMEL .................................. 59

9
 TABLA DE ANEXOS

Anexo A. Diagrama bizzagi importaciones Luyma S.A.

Anexo B. Frecuencia por día de envíos por Servientrega 2019
Anexo C. Ajustes realizados en Luyma 2017 - 2019
Anexo D. Listado de inventario sin rotación Luyma S.A
Anexo E. Inventario valorizado con costos reales Luyma S.A
Anexo F. ABC de aprovisionamiento general Luyma S.A
Anexo G. ABC de aprovisionamiento Luyma S.A. Bogotá
Anexo H. ABC de aprovisionamiento Luyma S.A. Yopal
Anexo I. ABC de aprovisionamiento Luyma S.A. Cereté
Anexo J. ABC conteo físico de inventario Luyma S.A. Bogotá
Anexo K. ABC conteo físico de inventario Luyma S.A. Yopal
Anexo L. ABC conteo físico de inventario Luyma S.A. Cereté
Anexo M. Propuesta económica Envia 2020
Anexo N. Frecuencia por día de envíos por Envia 2020
Anexo O. Capítulo 1 - Creación de material en SAP
Anexo P. Capítulo 2 - Traslados entre sedes en el sistema SAP
Anexo Q. Capítulo 3 - Cargue de facturas y órdenes de compra en SAP
Anexo R. Capítulo 4 - Visualización de material en el sistema SAP
Anexo S. Capítulo 5 - Ajuste de costos en el sistema SAP
Anexo T. Capítulo 6 - Cargue de lista de precios en el sistema SAP
Anexo U. Capítulo 7 - Cargue de ubicaciones en el sistema SAP
Anexo V. Capítulo 8 - Análisis ABC de aprovisionamiento Luyma S.A.
Anexo W. Capítulo 9 – Análisis ABC de conteo físico Luyma S.A.

10
 INTRODUCCIÓN
En la actualidad las organizaciones se preocupan por la optimización y el control de
los recursos, que en gran parte son determinantes dentro de la labor eficiente
administrativa que llevan. Cada organización dentro de su centro de negocio
implementa una cadena de suministro la cual integra todos los pasos que se tienen
para llegar al producto final; dentro de esta cadena se encuentra, en un paso
principal, el abastecimiento de suministros, con solo examinar este instante se
puede prescribir el control de los inventarios y el proceso de abasto establecido,
influenciando directamente indicadores de productividad, costos y como tal, la
evaluación final del producto, y este nos define la satisfacción y cumplimiento al
cliente final.
En las últimas prácticas de la manufactura esbelta se habla acerca del inventario
excesivo, y este ha sido uno de los mayores problemas en las pymes, es un desafío
mantener un control de sus unidades físicas, calcular un pedido mínimo y siempre
garantizar la mayor liquidez, menores costos y no demoras en el proceso a causa
de suministros, de acuerdo a la revista grandes pymes, argumentan que el mayor
problema de estas organizaciones en cuanto al control de inventarios están en la
falta de registros, como, inventario inicial, productos con mayor rotación, control de
existencias, etc. El exceso de inventario puede tener como consecuencia la
generación de costos elevados por mantenimiento, no circulación de inventario y
unidades obsoletas1.
El presente trabajo está enfocado en una propuesta de mejora en el sistema de
gestión de inventarios de la empresa LUYMA S.A., ya que actualmente la
organización cuenta con un sistema de inventarios con el que han venido trabajando
y gestionando su cadena de suministros, pero se han encontrado falencias en sus
registros, rotaciones y gestión optima de stock, que pueden ser vistas como
oportunidades de mejora para la organización, que permiten generar mayor liquidez
a esta.
Luyma S.A. importa y comercializa maquinaria de diferentes marcas, lo que genera
un inventario de alto volumen de repuestos, llantas y suministros que garanticen el
acompañamiento de los clientes en caso de que se requiera. En los últimos años ha
presentado un crecimiento y posicionamiento en el mercado gracias a la calidad de
los productos que ofrece, y el servicio postventa. Debido al crecimiento de la
empresa, en el año 2017 se implementó el sistema operativo SAP; sin embargo,
después de más de dos años y medio trabajando con el sistema, la información
cargada no es veraz; además, en el manejo de inventarios, varios de los

1
AGUILAR, Mario. Problemas frecuentes en la gestión de inventarios. [En línea]
<https://www.grandespymes.com.ar/2016/10/15/problemas-frecuentes-en-el-control-de-
inventariosa-falta-de-registros/> [Citado el 15 de septiembre]

11
procedimientos que se llevan a cabo frente a la toma de decisiones se realizan de
manera subjetiva. Por tanto, se puede afirmar que las herramientas implementadas
para mejorar los procedimientos no se han aprovechado al máximo, esta situación
es consecuencia de la falta de conocimiento por parte de las directivas acerca del
alcance que tiene la herramienta SAP, y por ende la falta de formación y
capacitación en el personal que administra los materiales del almacén.

En el momento del cargue de la información de inventarios al sistema SAP, no fue

realizada una correcta categorización de los materiales existentes por líneas
(Maquinaria, suministros, repuestos y llantas), ni fue categorizado por marca
(Kubota, JF, Falc, Jumil, Jacto, KO, etc.), al no tener estos registros, en varias
ocasiones el sistema arroja existencias del material, pero se ignora su ubicación
física, lo que impide la venta de este. Por otra parte, cuando se realiza una venta se
desconoce el costo real, por ende, el precio de venta al público.

Dentro del proceso de abastecimiento, no se han establecido parámetros como la

estandarización de los periodos en que se montan los pedidos de importación de
cada marca; por el contrario, se hacen cuando la cantidad de cada material ya está
llegando a cero y en muchas ocasiones se ven en la necesidad de comprar a otras
empresas con un costo más elevado, reduciendo la utilidad o aumentando el precio
al cliente. Además, estos pedidos de abastecimiento se realizan de manera
empírica, se revisan las existencias en el almacén y se hace un estimado de la
cantidad a pedir, este método ha traído consecuencias negativas como, tener un
alto porcentaje del inventario sin rotación.

En consecuencia de lo anterior, es posible afirmar que el problema central de Luyma

frente al proceso de gestión de inventarios es la “Falta de procedimientos
estandarizados y métodos de cálculo para la gestión de inventarios para la correcta
toma de decisiones y el aumento de la utilidad – disminución de costos.”

Para dar respuesta a ese problema, el presente documento plantea cuatro fases; la
primera corresponde a un diagnostico del sistema de gestión de inventarios de la
empresa, enfocado en las practicas que se realizan y la forma en que se encuentra
organizada la información. En esta fase, se pretende identificar aquellas
oportunidades de mejora que permitan la optimización del sistema y la toma optima
de decisiones frente al mismo.

Este diagnóstico se realizó acudiendo a la fuente, es decir, al almacén en el que se

ubican físicamente los repuestos, llantas, suministros y maquinaria, y las personas
que lo administran; de igual forma, se revisó de qué manera está organizada la
información que se encuentra en el sistema SAP y cómo se toman decisiones con
esta información.

12
La segunda fase corresponde al orden y análisis de la información, en esta fase se
recopiló toda la información obtenida y se categorizó por líneas (repuestos, llantas,
suministros y maquinaria) y por marcas (agrotec, ama, bkt, bonem, falc, inamec,
jacto, jf, jumil, ko, kubota, magno jet, montana, yomel, entre otros); al tener los
inventarios debidamente categorizados y organizados se organizó la información en
el sistema SAP con el que la empresa cuenta actualmente, además, se incorporó
información adicional acerca de la ubicación exacta de cada uno de los materiales,
con el fin de tener un control sobre los mismos. Además, se revisó el costo de los
materiales con el fin de que la información que figura en el sistema sea real, y con
base a esto poder tener una lista de precios actualizada.

En la tercera fase se proponen herramientas que permitan la optimización del

sistema de inventarios actual y mejorar la toma de decisiones frente al mismo, en
esta fase, se identifica el inventario obsoleto con el que ahora cuenta la empresa.
Adicionalmente, se realizó la clasificación de inventarios mediante el análisis ABC,
el cual nos permite establecer la rotación de las líneas que maneja la empresa, a lo
que brindaremos alternativas de solución. Por otro lado, esta clasificación de
inventario nos permite priorizar aquellos materiales en los que no se puede llegar a
un stock cero para generar las ordenes de pedido, por lo que se realiza un análisis
del lote óptimo de pedido para cada uno de los materiales, en donde se estipula un
punto de reorden para cada referencia.

Y, por último, la cuarta fase se refriere al plan de acción y capacitación de la anterior

propuesta, en donde la empresa puede ver reflejadas oportunidades de mejora. En
esta fase se deja un material con el que los trabajadores de la empresa se pueden
capacitar y combatir el que anteriormente denominamos el problema central de
Luyma frente al proceso de gestión de inventarios.

El anterior proceso de las cuatro fases tiene por alcance la formulación y

socialización de la propuesta de mejora del sistema de gestión de inventarios de la
empresa Luyma S.A. desde Bogotá, orientado a nivel nacional. Viendo la necesidad
y las grandes posibilidades de generar un valor agregado en la empresa, en cuanto
a esta gestión, se inicia su ejecución aplicando los conocimientos y educación
académica obtenida a lo largo de este proceso formativo, con el fin de dar un aporte
a la cadena de valor de LUYMA S.A y a la práctica profesional.

13
 GLOSARIO
 Cadena de valor2. La cadena de valor es una sucesión de acciones realizadas
con el objetivo de instalar y valorizar un producto o un servicio exitoso en un
mercado, mediante un planteamiento económico viable. Finalmente, la cadena
de valor tiene tres objetivos:

 La mejora de los servicios

 La reducción de los costes
 La creación de valor

 Manufactura esbelta3. Se enfoca en reducir y eliminar los desperdicios o

despilfarros (Muda” en japonés) y maximizar o utilizar “exclusivamente”
actividades que añadan valor agregado desde la perspectiva del cliente, al
producto o servicio final.

 Just in time (JIT)4. El propósito del just in time («justo a tiempo»), uno de los dos
pilares de la casa del lean manufacturing, es fabricar lo que se necesita, cuando
se necesita y la cantidad que se necesita, utilizando máquinas simples y el
mínimo de materiales, mano de obra y espacio. Cuanto más nos alejemos de
este objetivo más incrementaremos la sobreproducción y, por lo tanto, el
despilfarro.

 Inventario5. El inventario es una provisión de materiales utilizados para satisfacer

la demanda del cliente o para apoyar los procesos de producción de bienes y
servicios; hacen parte fundamental de los procesos logísticos de una
organización, representando uno de los activos más caros donde se puede
encontrar más del 50% del capital total invertido en ésta.

 SAP6. SAP está en el centro de la revolución tecnológica actual. Como líder de

mercado en software de aplicaciones para empresas, SAP ayuda a las
organizaciones a combatir los efectos de la complejidad, generar nuevas
oportunidades para la innovación y el crecimiento, y mantenerse a la delantera
de la competencia.

2
ROBBEN, X. La cadena de valor de Michael Porter. [En línea].
<https://books.google.com.co/books?id=W3AODAAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=cadena+de+v
alor&hl=es419&sa=X&ved=0ahUKEwj_mdDI2J_lAhUprlkKHeOPC5QQ6AEIKTAA#v=onepage&q=c
adena%20de%20valor&f=false> [Citado el 26 se septiembre de 2019]
3
CABRERA CALVA, R. Manual de Lean Manufacturing: TPS Americanizado. Op Cit:
4
MADARIAGA NETO, F. (2019). Lean manufacturing. Exposición adaptada a la fabricación
repetitiva de familias de productos mediante procesos discretos. (2nd versión).
5
KRAJEWSKI, L., MALHOTRA, M., y RITZMAN, L. (2013). Administración de operaciones. Op. Cit.
6
SAP. Información acerca de SAP en Latinoamérica y el Caribe. [En línea]
<https://www.sap.com/latinamerica/about.html> [Citado el 2 de octubre de 2019]

14
 ERP7. Todos los procesos centrales necesarios para operar una empresa:
finanzas, RR. HH., manufactura, cadena de suministro, servicios, compras y
otros. En su nivel más básico, el ERP integra estos procesos en un solo sistema.

 Sistema de clasificación ABC 8. El sistema de clasificación ABC es un sistema

de clasificación de los productos para fijarles un determinado nivel de control de
existencia; para con esto reducir tiempos de control, esfuerzos y costos en el
manejo de inventarios. El tiempo y costos que las empresas invierten en el control
de todos y cada uno de sus materias primas y productos terminados son
incalculables, y de hecho resulta innecesario controlar artículos de poca
importancia para un proceso productivo y en general productos cuya inversión no
es cuantiosa.

 EOQ – Lote económico de pedido9. es un modelo de cantidad fija el cual busca

determinar mediante la igualdad cuantitativa de los costos de ordenar y los costos
de mantenimiento el menor costo total posible (este es un ejercicio de
optimización matemática). El método EOQ como modelo matemático está en
capacidad de determinar:

 El momento en el cual se debe colocar un pedido o iniciar una corrida

de producción, este está generalmente dado en unidades
en inventario (por lo cual en el momento en que el inventario (físico y
en tránsito) alcance un número de unidades específico "R" se debe de
ordenar o correr la producción).
 La cantidad de unidades (Tamaño del pedido) que se pedirán "Q".
 El Costo Anual por ordenar (el cual será igual al costo anual por
mantener).
 El costo Anual por mantener (el cual será igual al costo anual por
ordenar).
 El costo Anual total (TRC, Costo Total Relevante, el cual será la
sumatoria de los dos costos anteriores).
 El número de órdenes o corridas que se deben colocar o iniciar
respectivamente al año (N).
 El tiempo entre cada orden o corrida de producción (T).
 El periodo de consumo en días.

7
SAP. ERP es la sigla en inglés de “planificación de recursos empresariales”. [En línea]
<https://www.sap.com/latinamerica/products/what-is-erp.html> [Citado el 02 de octubre de 2019]
8
SALAS GUERRERO, H. Inventarios, manejo y control. (2nd. Ed.). Bogotá: Eco ediciones. [En línea].
< https://www.ecoeediciones.com/wp-content/uploads/2017/08/Inventarios.-Manejo-y-control-2da-
Edici%C3%B3n.pdf> [Citado el 02 de octubre de 2019]
9
SALAZAR, B. (2016). Control de inventarios con demanda determinística. Op. Cit.

15
 1. LA EMPRESA EN SU CONTEXTO

1.1 LUYMA S.A.

¿QUIÉNES SOMOS?
Somos una empresa con más de 29 años de experiencia en la comercialización y
prestación de servicios técnicos especializados de maquinaria, equipos y repuestos
en el campo agrícola colombiano.

UBICACIÓN
Luyma S.A. cuenta con tres sedes a nivel nacional, ubicadas estratégicamente para
lograr la mayor cobertura del mercado agricultor. Las sedes están ubicadas en:

 Bogotá D.C. (Principal-Administrativa). Ubicada en la dirección Diagonal 5H # 47

– 99.

Figura 1. Luyma sede Bogotá D.C. Fuente: Luyma S.A.

 Yopal – Casanare. Ubicada en la dirección Carrera 5 # 40 bis - 68

Figura 2. Luyma sede Yopal. Fuente: Luyma S.A.

16
 Cereté – Córdoba. Ubicada en la dirección Calle 7 # 4 - 07

Figura 3. Luyma sede Cereté. Fuente: Luyma S.A.

MISIÓN
Ofrecer a nuestros clientes finales maquinaria agrícola y servicios técnicos
especializados, basados en talento humano, personal capacitado, herramientas y
tecnología, que satisfagan plenamente sus expectativas para el mejoramiento de la
productividad en el campo, todo lo anterior asegurando valor genuino a los clientes
a nivel nacional e internacional, logrando garantizar calidad, excelencia y
compromiso, y al mismo tiempo una rentabilidad para nuestros accionistas.

VISIÓN
Trabajamos para llegar a ser la empresa líder en ventas de maquinaria agrícola a
nivel nacional, reconocidos por la calidad en nuestros equipos, en el servicio de
venta y post venta, satisfacción de las necesidades de nuestros clientes
manteniendo la fidelización a largo plazo con los mismos.

OBJTIVOS ESTRÁTEGICOS
 Lograr la efectividad en el desarrollo de las actividades.
 Lograr el posicionamiento en el mercado como la mejor opción en cuanto al
mantenimiento integral de maquinaria.
 Brindar Atención y servicio personalizado
 Dar cumplimiento estricto y vigente a la legislación colombiana.
 Publicar en un lugar visible y acorde los cambios y actualizaciones respectivos
para funcionarios, clientes y visitantes, que permitan el conocimiento y fácil
divulgación de estos.

17
 Realizar los cambios y/o actualizaciones a equipos y herramientas de trabajo
cuando sea necesario
 Realizar el respectivo y correcto mantenimiento a equipos y herramientas que
permitan la conservación y buen desarrollo durante la vida útil.
 Minimizar los tiempos de espera Preventivo < 1 a 3 horas. Correctivo < 3 a 5 días
hábiles
 Reducir las peticiones, quejas y reclamos (PQR)
 Prestar atención personalizada, y reparación en el menor tiempo posible.
 Consolidar la base de datos, que permita la identificación de los clientes
frecuentes, con el fin de ofrecer más y mejores servicios.
 Expandir la marca y dar a conocer nuestros servicios
 Captar nuevos clientes.
 Posicionar la organización como una de las mejores dentro del sector de
mantenimiento automotriz.
 Prestar todos los servicios en un solo lugar, garantizando a nuestros clientes una
atención integral.
 Generar aumento de la rentabilidad a la compañía.

MAPA DE PROCESOS

Figura 4. Mapa de procesos Luyma S.A. Fuente: Luyma S.A.

18
1.1.1 Sector económico CIIU 465310: Comercio al por mayor de maquinaria y
equipos agropecuarios. Según la clasificación de actividades económicas: código
CIIU dado por la cámara de comercio y el RUT de Luyma S.A., esta actividad
incluye:

El comercio al por mayor de maquinaria y equipos agropecuarios, sus partes, piezas

y accesorios, como: arados, sembradoras, cosechadoras, trilladoras, máquinas de
ordeñar, máquinas utilizadas en avicultura y apicultura, y tractores utilizados en
actividades agropecuarias y silvícolas. El comercio al por mayor de segadoras de
césped de todo tipo y de sus partes, piezas y accesorios.

El comercio de remolques y semirremolques de carga o descarga automática para

usos agrícolas, y el comercio de sus partes, piezas y accesorios.

Además, la cámara de comercio aclara que esta actividad económica no incluye:

La fabricación de maquinaria y equipo de uso agrícola y forestal. Se incluye en la

clase 2821: “Fabricación de maquinaria agropecuaria y forestal.”

1.1.2 Antecedentes

A continuación, se exponen algunas investigaciones con la misma orientación

temática de esta, que se han realizado en otras instituciones

Desarrollo de un sistema de inventarios para el control de

Título materiales, equipos y herramientas dentro de la empresa de
construcción INGENIERÍA SÓLIDA LTDA11
Autores Gómez Sandoval Raúl Alexander y Guzmán Gómez Oscar Javier
Institución Universidad Libre
Fecha 2016

10
Cámara de comercio de Bogotá. Descripción actividades económicas (Código CIIU). [En línea]
<ccb.org.co/descripcionciiu/> [Citado el: 22 de septiembre de 21019]
11
GOMEZ, Raúl y GUZMÁN, Oscar. (2016). Desarrollo de un sistema de inventarios para el control
de materiales, equipos y herramientas dentro de la empresa de construcción INGENIERÍA SÓLIDA
LTDA. Proyecto final de carrera. Bogotá: Repositorio Universidad Libre. [En línea]
<ttps://repository.unilibre.edu.co/bitstream/handle/10901/9170/proyecto.pdf?sequence=1&isAll
owed=y> [Citado el: 23 de septiembre de 2019]>

19
 Aplica desde las actividades de entrada, salida y verificación de
materiales, equipos y herramientas dentro de los almacenes de
Alcance
obra y aplica principalmente a los almacenistas y residentes de
obra encargados

Propuesta de mejora del proceso de gestión de inventario y gestión

Título de almacén para la empresa FB SOLUCIONES Y SERVICIOS
S.A.S.12
Autores Arrieta González Jhonatan y Guerrero Portillo Fabio Alirio
Institución Universidad de Cartagena
Fecha 2013
Proponer una mejora del proceso de gestión de inventario y gestión
Alcance del almacén para la empresa FB SOLUCIONES Y SERVICIOS
S.A.S.

Diseño del sistema de inventarios para la buena administración de

Título la empresa COMERCIALIZADORA, EXOSTOS, FRENOS Y
RADIADORES KENNEDY13
Autores Forero Gil Jerson Steven y Lemus Romero Julián David
Institución Universidad Distrital Francisco José de Caldas

12
ARRIETA, Jhonatan y GUERRERO, Fabio. (2013). Propuesta de mejora del proceso de gestión de
inventario y gestión del almacén para la empresa FB soluciones y servicios SAS. Cartagena:
Repositorio Universidad de Cartagena. [En línea]
<http://190.242.62.234:8080/jspui/bitstream/11227/733/1/415%20TTG%20%20PROPUESTA%20
DE%20MEJORA%20DEL%20PROCESO%20DE%20GESTI%C3%93N%20DE%20INVENTARIO%20ALMA
C%C3%89N%20PARA%20%20FB%20SOLUCIONES%20Y%20SERVICIOS%20S.A.S.pdf> [Citado el: 23
de septiembre de 2019]
13
LEMUS, Julián y FORERO, Jerson. (2012). Diseño del sistema de inventarios para la buena
administración de la empresa Comercializadora, exostos, frenos y radiadores Kennedy. Bogotá:
Repositorio Universidad Distrital Francisco José de Caldas. [En línea]
<http://udistrital.edu.co:8080/documents/138588/3094768/proyecto+de+grado+jerson+forero+y
+julian+lemus+20+de+junio.pdf> [Citado el 23 de septiembre de 2019]

20
Fecha 2012
Contempla todos los modelos de inventarios necesarios para el
debido desarrollo de un nuevo modelo a implementar, para el control
apropiado sobre los inventarios de la empresa
Alcance
COMERCIALIZADORA DE EXOSTOS, FRENOS Y RADIADORES
KENNEDY, describiendo la mejor solución para el manejo del
inventario en base al costo y al almacenamiento

Implementación de sistema de gestión de inventarios para formas y

Título
color en lámina WJ LTDA14
Autores Diaz Carvajal Diana Marcela y Patiño Diaz Vilma Yaneth
Institución Universidad Libre
Fecha 2011
Implementar un sistema de gestión de inventario en Formas y Color
en Lámina WJ Ltda., con el fin de llevar orden y control de las
Alcance
existencias y que están disponible para producir o para entregar al
cliente

Diseño de un modelo de gestión de inventarios para la empresa

Título IMPORTADORA DE VINOS Y LICORES GLOBAL WINE AND
SPIRITS LTDA15
Autores González Torrado David y Sánchez Barajas Germán

14
DIAZ, Diana y PATIÑO, Vilma. (2011). Implementación de sistema de gestión de inventarios para
formas y color lámina WJ LTDA. Bogotá: Repositorio Universidad Libre. [En línea]
<https://repository.unilibre.edu.co/bitstream/handle/10901/9188/PROYECTO%20FINAL.pdf?sequ
ence=1>
15
GONZALEZ, David y SÁNCHEZ, Germán. (2010). Diseño de un modelo de gestión de inventarios
para la empresa Importadora de vinos y licores Global Wine and Spirits LTDA. Bogotá: Repositorio
Pontificia Universidad Javeriana. [En
línea]<https://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis423.pdf> [Citado el: 23 de
septiembre de 2019]

21
 Institución Pontificia Universidad Javeriana
Fecha 2010
Diseñar un modelo de gestión de inventarios que sincronice los
Alcance procesos de la cadena de abastecimiento para la empresa
importadora de vinos y licores Global Wine&Spirits.

1.2 MARCO LEGAL

A continuación de muestran algunas normas relacionadas con el sistema de
gestión de inventarios que se aplican en las empresas.

NORMA APLICACIÓN
Norma El objetivo de esta Norma es prescribir el tratamiento contable
Internacional de de los inventarios, dentro del sistema de medición del costo
Contabilidad N° histórico. Un tema fundamental en la contabilidad de los
216 inventarios es la cantidad de costo que debe acumularse en un
activo, para diferirlo hasta que los ingresos correspondientes
sean reconocidos. Esta Norma suministra una guía práctica
para la determinación de tal costo, así como para el
subsecuente reconocimiento cómo gasto del periodo,
incluyendo también cualquier deterioro que rebaje el importe
en libros al valor neto realizable. También suministra una guía
sobre las fórmulas de costo que se usan para calcular los
costos de los inventarios.
Estatuto Art. 65: “Para los contribuyentes obligados a llevar
Tributario contabilidad, los métodos de valoración de inventarios, esto es,
Nacional17 las fórmulas de cálculo del costo y técnicas de medición del
costos, serán las establecidas en la técnica contable, o las que
determine el gobierno nacional”
Código de Art. 37: “El Libro de Inventarios y Balances se abrirá con el
Comercio balance inicial detallado de la empresa. Al menos
Colombiano18 trimestralmente, se transcribirán, con sumas y saldos, los
balances de comprobación. Este libro recogerá anualmente el
inventario, así como el balance del ejercicio y cuentas de

16
Auditoría Interna de la Nación. (2005). Norma Internacional de Contabilidad N° 2 (NIC 2). [En línea]
<http://ain.mef.gub.uy/10161/11/areas/norma-internacional-de-contabilidad-n%C2%BA-2-nic-
2.html#OBJETIVO> [Citado el 05 d octubre de 2019]
17
Presidencia de la república de Colombia. (1989). Estatuto Tributario Nacional. [En línea].
<https://estatuto.co/?e=1255> [Cita el 05 de octubre de 2019]
18
Secretaria del Senado. (1971). Código de comercio de Colombia. [En línea].
<https://encolombia.com/derecho/codigos/comercio-colombiano/codcomerciolibro1-2/> [Citado el 05
de octubre de 2019]

22
 resultados, que serán redactados con criterios contables
generalmente admitidos”
Código de Art. 39: “Sin perjuicio de lo establecido por leyes especiales,
Comercio las partidas del balance se valorarán con arreglo a criterios
Colombiano19 objetivos que garanticen los intereses de terceros y siguiendo
los principios que exige una ordenada y prudente gestión
económica de la empresa. Habrá de mantenerse una
continuidad en los criterios de valoración y no podrán ser
variados sin causa razonada, que deberá expresarse en el
propio libro de inventarios y balances”
Código de Art. 450: “Remisión a la legislación fiscal en los métodos para
Comercio evaluación de inventarios. Lo inventarios se evaluarán de
Colombiano20 acuerdo con los métodos permitidos por la legislación fiscal.”
Decreto 187 de Art. 27: Sistema de inventarios periódicos o juego de
197521 inventarios: “Cuando el costo de lo vendido se determine por
el sistema de juego de inventarios, no deben incluirse:
1. Las mercancías en tránsito. En caso de que se realicen
ventas de tales mercancías, dichas ventas y sus costos
provisionales se contabilizarán como diferidos. La utilidad o
pérdida fiscal se determinará e incluirá en la renta del año en
que se haga la liquidación completa y exacta del
correspondiente costo.
2. Las mercancías recibidas en consignación”
Decreto 187 de Art. 29: Registro de inventarios permanentes: “En el sistema de
197522 inventarios permanentes o continuos, el costo se contabilizará
en las tarjetas señaladas en el artículo siguiente, en el
momento de realizarse la venta, de conformidad con las
disposiciones del presente decreto. El costo de lo vendido se
tomará de dichos inventarios”
Decreto 187 de Art 30: Revisión de inventarios permanentes: “Los
197523 contribuyentes que determinen los costos de ventas por el
sistema de inventarios permanentes o continuos, deberán
llevar el control de las mercancías en tarjetas u hojas
especiales, las cuales son parte integrante de la contabilidad y
contendrán, por lo menos, los siguientes datos:
1. Clase de artículo.
2. Fecha de la operación que se registre.

19
Ibid.
20
Ibid.
21
Presidencia de la república de Colombia. Decreto 187 de 1975. [En línea]. <http://www.suin-
juriscol.gov.co/viewDocument.asp?id=1042298> [Citado el 05 de octubre de 2019]
22
Ibid.
23
Ibid.

23
 3. Número de comprobante que respalde la operación
asentada.
4. Número de unidades compradas, vendidas, consumidas o
trasladadas.
5. Existencias.
6. Costo de lo comprado, vendido, consumido, etc.
7. Costo de las existencias.
Tabla 1. Normatividad relacionada con la propuesta de mejora. Fuente: Autores.

1.3 MARCO TEORICO

1.3.1 Inventarios
El inventario es una provisión de materiales utilizados para satisfacer la demanda
del cliente o para apoyar los procesos de producción de bienes y servicios; hacen
parte fundamental de los procesos logísticos de una organización, representando
uno de los activos más caros donde se puede encontrar más del 50% del capital
total invertido en ésta.24

Figura 5. Administración de inventarios. Fuente: TRIANA, Felix. Administración y control

de inventarios. Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. PDF. Recuperado el: 23 de septiembre de
2019.

24
MORA GARCIA, L. (2010). Gestión logística integral: las mejores prácticas en la cadena de
abastecimientos (1st ed.). Bogotá, Colombia: Ecoe Ediciones.

24
 Tipos de inventario. De acuerdo con la forma en que se crearon existen 4 tipos
de inventario25:

• Inventario de ciclo. Este tipo de inventario varía de acuerdo con el

tamaño del lote y es determinado por la frecuencia y la cantidad de
material ordenado. El tamaño del lote tiene relación directa con el
tiempo transcurrido entre órdenes; entre más tiempo pase entre
órdenes, este inventario será mayor. En este tipo de inventario,
cuando existen posibilidades de mermas ocasionadas por daños,
hurto o desperdicio, puede generar errores en el cálculo de la cantidad
a ordenar.

• Inventario de seguridad. Con el fin de prevenir insatisfacción en el

cliente por falta de disponibilidad de productos, las empresas
mantienen un inventario de seguridad. Éste es un registro excedente
que protege contra las incertidumbres de la demanda, demoras en
tiempos de entrega o cambios en los suministros; de esta manera, se
asegura que no existan interrupciones de las operaciones.

• Inventario de previsión. es utilizado en los casos donde hay

variables significativas de demanda, por ejemplo, en demandas
estacionales. Las empresas pueden almacenar cantidades de
inventario durante los tiempos de demanda baja para ser utilizados
cuando la demanda aumenta.

• Inventario en tránsito. Este tipo de inventario se crea al momento

que se ha emitido una orden, pero el artículo aún no se ha recibido.
Es necesario considerar los tiempos de entrega o el volumen de la
demanda para un proveedor.

 Características de los inventarios pequeños26

• Costo de capital. Éste hace referencia al costo de oportunidad

mencionado anteriormente respecto al retorno esperado y si se
destinarán los recursos para otro proceso.

• Costos de almacén y manejo. Los inventarios necesitan un espacio

exclusivo y éstos deben moverse de acuerdo con su utilización.

25
KRAJEWSKI, L., MALHOTRA, M., y RITZMAN, L. (2013). Administración de operaciones (10th ed.)
México: Pearson Education.
26
MORA GARCIA, L. (2010). Gestión logística integral: las mejores prácticas en la cadena de
abastecimientos. Op. Cit.

25
 • Impuestos y seguros. Entre menor sea el nivel de inventario que
maneje la empresa, menores serán los costos pertenecientes a los
impuestos y seguros.

• Mermas. Las mermas se toman de tres formas

- Hurto o robo. Ya sea por situaciones externas o internas de la
organización
- Obsolescencia. ocurre cuando un inventario no puede
venderse por completo ya sea por un cambio de modelo,
modificaciones de ingeniería o baja demanda.
- Deterioro. Hace referencia a la descomposición física o daño
por manejo que dan como resultado la pérdida del valor del
producto.

 Características de los inventarios grandes27

• Servicio al cliente. Un alto nivel de inventario acelera y mejora la

entrega a tiempo de los productos a los clientes, reduciendo las faltas
u órdenes atrasadas y previniendo una venta perdida.

• Costo de ordenar. Al momento de realizar una orden de inventario,

se incurre en un costo de preparación para un proveedor.

• Costo de preparación. Se refiere al momento en que un proveedor

debe hacer cambios en su proceso de producción para producir un
artículo solicitado.

• Mano de obra y equipo. Un inventario más grande, requiere

incrementar la productividad de la fuerza de trabajo.

• Costo de transporte. Éste se puede reducir al aumentar los niveles

de inventario, aprovechando la capacidad de los camiones y
minimizando los medios de envío por modos de transporte más
costosos.

• Pago a proveedores. Al tener altos niveles de inventarios, se pueden

obtener descuentos por cantidad o evitar la afectación del aumento de
precio de un producto.

27
Ibíd.

26
 Factores que intervienen en la administración de inventarios 28
• Demanda. El pronóstico de la demanda es crucial para determinar
la cantidad de inventario posible. La demanda depende de múltiples
factores como el precio, la competencia, el mercadeo o la situación
socio económica del entorno. A continuación, se resume las
principales características de la demanda:

Figura 6. Características de la demanda. Fuente: Tabla característica de la demanda

recuperado de: Gestión de inventarios. Una nueva fórmula de calcular la competitividad
(Suárez Cervera, 2014).

• Nivel de servicio. En la gestión de inventarios es indispensable el

servicio al cliente. Si a causa de un retraso de la producción o
entrega de los proveedores, la demanda queda insatisfecha es
posible que los compradores busquen el artículo deseado en la
competencia.

28
SUAREZ. M. (2014). Gestión de inventarios. Una nueva fórmula de calcular la competitividad (1st
ed.) Bogotá: Ediciones de la U.

27
 En un buen nivel de servicio, el cliente encuentra el producto que
busca en el momento en que lo necesita; sin embargo, es necesario
tener en cuenta que un alto nivel de servicio conlleva mayores
costos.

 Métodos de inventario. A continuación, se analizarán dos métodos de

inventarios para la gestión óptima de las operaciones:

• Análisis ABC29. El análisis ABC realiza una clasificación de los

inventarios de acuerdo con su valor en tres clases. Para esta
clasificación se tiene en cuenta el costo por unidad así:
- Clase A: Son aquellos que presentan un alto valor en dinero,
aproximadamente el 70 u 80% del capital invertido del
inventario. La cantidad de unidades es baja,
aproximadamente un 20% del total de los artículos del
almacén.
- Clase B: Tienen un valor en dinero más bajo que el anterior,
representa alrededor del 20% del valor total, presentando un
nivel intermedio respecto a las cantidades del inventario.
Aproximadamente representa el 30% de los artículos del
almacén.
- Clase C. Poseen un valor aproximado del 10% del capital
invertido. Representan el mayor volumen de inventario en un
aproximado de 50% de las existencias.

Para la clasificación de los artículos dentro del análisis ABC pueden

observarse varios aspectos30:
- Valor anual en dinero de las transacciones para un artículo.
- Costo unitario.
- Escasez del material utilizado para la fabricación de ese
artículo.
- Disponibilidad de recursos, fuerza de trabajo e instalaciones
para producir el artículo.
- Tiempo necesario de obtención.
- Requerimientos de almacenamiento para un artículo.
- Costo de escasez del artículo.
- Volatilidad del diseño de ingeniería

29
MULLER, M. (2004). Fundamentos de administración de inventarios (1st ed.). Bogotá: Editorial
Norma.
30
ALEJ, P. y Zea, R. C. (2015). La importancia de los inventarios en una empresa. [En línea]
<http://inventariosenunaempresauniminuto.blogspot.com/2015/04/laimportancia-de-losinventarios-en-
una.html> [Citado el 25 de septiembre de 2019]>

28
 -

• EOQ31. A través de este modelo, se determina el volumen de pedido

de acuerdo con sus costos. Este modelo tiene en cuenta los
siguientes supuestos:
- La demanda del producto es homogénea.
- El periodo de entrega por parte de los proveedores es
constante.
- No existe una ruptura de inventario, es decir que no existe
incertidumbre.
- El costo de orden del pedido es constante y no está
relacionado con el tamaño del lote.
- No existen descuentos por volumen de compra.
- Los pedidos son constantes y su registro es instantáneo una
vez se recibe.

Además, para la aplicación del modelo se tienen en cuenta las

siguientes variables32:
- Demanda anual (D). Dada en unidades por año.
- Costo de ordenar o alistar (S). Dado en unidades monetarias
por unidad
- Costo del ítem (C). dado en unidades monetarias por unidad
- Tasa anual de mantenimiento (I). Dada en unidades
porcentuales
- Costo anual de mantenimiento (H). Dado en unidades
monetarias por año.
- Tamaño del lote (Q). En unidades
- Punto de nueva orden o corrida (R). Dada en unidades
- Número de órdenes o corridas al año (N)
- Tiempo entre cada orden (T)
- Costo total anual o Costo total relevante (TRC)

31
RUBIO FERRER, J. y VILLARROEL VALDEMORO, S. (2012). Gestión de pedio de stock (1st ed.).
España: Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.
32
SALAZAR, B. (2016). Control de inventarios con demanda determinística. [En línea]
<https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/administraci%C3%B3n-de-inventarios/control-de-inventarios-con-demanda-
determin%C3%ADstica/> [Citado el 26 de septiembre de 2019]>

29
 Sistemas de inventarios33.Existen tres sistemas que generan la exactitud de los
inventarios y de esta manera garantiza la adecuada programación del sistema de
producción y finalmente de las ventas.

• Sistemas periódicos. Requieren de verificaciones periódicas

para determinar la cantidad de inventario, existente con el fin de
determinar si es necesario reabastecer.

• Sistemas de inventario permanente. En este sistema se

realiza un seguimiento continuo, tanto a los ingresos como a las
salidas del inventario. Para ello, se utilizan formas
semiautomáticas apoyadas en herramientas tecnológicas como
un lector de código de barras o sistemas de Identificación de
Radio Frecuencia (RFID, por sus siglas en inglés).

• Sistemas de conteo cíclico. Este procedimiento consiste en

contar los artículos y verificar los registros basados en la
clasificación del análisis ABC. De esta manera, los artículos A se
cuentan con mayor frecuencia, puede ser una vez al mes; los B
con frecuencia intermedia, cada trimestre y los artículos C con
menor frecuencia, probablemente cada seis meses.

• Sistema Justo a Tiempo (JIT – Just in Time). El objetivo de

este sistema es obtener el inventario justo en el momento que se
requiere. Esto implica producir según la demanda y no para el
inventario.

1.3.2 Manufactura esbelta34.

LM busca lograr productos y servicios más económicos, de mejor calidad en un
tiempo más reducido; mediante la eliminación de desperdicios o despilfarros,

33
CORREA, A., ÁLVAREZ, C. & GÓMEZ, R. (2010). Sistemas de identificación por radiofrecuencia,
código de barras y su relación con la gestión de la cadena de suministro. Estudios Gerenciales –
Universidades ICESI.
34
CABRERA CALVA, R. Manual de Lean Manufacturing: TPS Americanizado. [En línea]
<https://books.google.com.co/books?id=gvwRAwAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=manuf
actura+esbelta&hl=es419&sa=X&ved=0ahUKEwjz9c_QpqflAhUrhOAKHYBABNwQ6AEIK
DAA#v=onepage&q&f=false> [Citado el 25 de septiembre de 2019]

30
mejorando la velocidad del flujo del proceso, con el mínimo costo total apoyándose
en la sinergia del trabajo en equipo.

 Objetivos de la manufactura esbelta

• Defectos y desperdicios: Eliminarlos o por lo menos minimizarlos,

así como eliminar cualquier característica innecesaria del producto
que no sea requerida por el cliente (o por el cual no esté dispuesto a
pagar), eliminar cualquier exceso en el uso de materias primas, prever
y evitar defectos y costos asociados por reproceso.

• Tiempos de ciclo: Reducir los plazos de entrega y los ciclos de

tiempo de producción mediante la reducción de los tiempos de espera,
tiempos de reparación y de preparación o tiempos de conversión de
producto.

• Niveles de inventario: Minimizar los inventarios de materias primas,

productos terminados y en todas las etapas de la producción,
particularmente los WIP´s (Trabajos en progreso) entre las etapas de
producción, ya que inventarios más bajos requieren menos capital de
trabajo y se tendrá un mejor flujo de efectivo.

• Productividad laboral: Mejoramiento mediante la reducción de

tiempo ocioso de los operadores, asegurándose que su trabajo les
produzca la satisfacción y beneficios que cumplan con sus
expectativas en función de su involucración, resultados y participación
en la búsqueda de mejora continua, evitando hacer cosas
innecesarias, tales como movimientos, tareas, etc. Que no sean
realmente productivas.

• Utilización de equipo y espacio: Usar el equipo y el espacio de

trabajo más eficientemente para eliminar cuellos de
botella/restricciones, maximizando el flujo y velocidad de producción,
minimizando el tiempo de para del equipo y maquinaria existente.

• Flexibilidad: Tener la habilidad para producir un rango y variedad más

flexible de productos, con costos reducidos y tiempos mínimos de
conversión.

• Resultados: En la medida que se reduce el tiempo de ciclo, se

incrementa la productividad laboral, se gestionan adecuadamente los

31
 cuellos de botella y restricciones, se reduce el tiempo de inactividad
de las máquinas y se logra un incremento significativo en la producción
de las instalaciones existentes, costos unitarios de producción
menores, uso más eficiente de la maquinaria y el espacio, uso más
efectivo de la mano de obra debido a la multifuncionalidad, reducción
de defectos conduce a costos menores de los bienes producidos.
Lográndose mayor competitividad al exceder las expectativas del
cliente.

 Claves de la manufactura esbelta

• Reconocimiento de desperdicios: Saber reconocer que crea y que

no produce valor agregado desde la perspectiva del cliente.

• Estandarización de procesos: Requiere de la implementación de

pautas muy detalladas de producción, que dan lugar a trabajo
estandarizado.
• Flujo continuo: Se enfoca a la implementación de un flujo continuo
de producción libre de restricciones y cuellos de botella,
interrupciones, rodeos o esperas.

• Pull o just in time: El propósito es producir o tener lo necesario

cuando es requerido exclusivamente.

• Calidad en la fuente: Su objetivo es eliminar defectos en la fuente de

origen misma donde se está añadiendo valor al producto o servicio,
permitiendo que las personas hagan inspección de calidad como parte
de su trabajo normal eliminando así, inspectores externos que no
producen.

• Mejora continua: Requiere esforzarse por la perfección para eliminar

constantemente los desperdicios y despilfarros, para lo cual requiere
un alto nivel de involucrados en los operadores en el proceso de
mejora continua del proceso.

32
 2. DIAGNOSTICO DE LA CONDICIÓN INICIAL DE INVENTARIOS LUYMA

2.1 ABASTECIMIENTO
El proceso de abastecimiento para mantener un inventario, actualmente se hace
desde el macroproceso misional de gestión de inventarios el cual tiene por objetivo
mantener el stock adecuado que cubra la demanda de la empresa, minimizando los
costos de almacenamiento, y posibles inventarios obsoletos.

2.1.1 Importaciones
El proceso de importaciones de Luyma cuenta con 3 subprocesos, el primero
consiste en montar el pedido de importación en donde se decide qué repuestos y
qué máquinas se van a importar. Sin embargo, este proceso en muchas ocasiones
es impulsado por el proveedor mismo, pues la marca envía comerciales a Luyma
para capacitar e impulsar las ventas y se hacen pedidos de importación sin tener en
cuenta la demanda de Luyma o las temporadas en que se requieren dichas
máquinas o repuestos. En ocasiones, incluso se hace el pedido de importación, pero
el proveedor tarda en despacharlo porque la empresa no ha podido realizar el pago.
El segundo subproceso, consiste en la importación como tal, se envía el pedido a
importar, y el proveedor responde con la factura proforma de dicha importación.
Meses después se recibe la mercancía en puerto y se hace el respectivo proceso
visto en el ANEXO A. Importaciones Luyma. Por último, el tercer subproceso
consiste en revisar la mercancía llegada a Luyma Bogotá respecto a la factura para
saber si la mercancía llego completa y en buenas condiciones; sin embargo, aunque
se hace la revisión física, en ocasiones se revisa hasta dos semanas después de
que la mercancía es recibida, y no se deja ningún reporte físico que soporte el
estado en el que llegó la importación.

2.1.2 Aprovisionamiento de sedes

El abastecimiento de recursos para cada una de las sedes de Luyma (Yopal y
Cereté) es despachado desde la ciudad de Bogotá. La frecuencia de cada uno de
estos envíos no se encuentra regulada ni tampoco se encuentra regulada la
cantidad y referencias a enviar. Por tanto, se encuentra una oportunidad de mejora
en los costos de envíos, fletes y transporte y así mismo, control del flujo del
inventario que debe mantener el nivel central para que la logística de
aprovisionamiento sea completa y sin contratiempos.

33
Una muestra de lo anterior, es la valoración de los envíos a cada una de las sedes,
debido a que no se aprovecha el transporte de un camión y se gasta más en envío
por transportadora. Tabla 2. Frecuencia y costo de envíos por Servientrega 2019
Bogotá – Yopal. Y Tabla 3. Frecuencia y costo de envíos por Servientrega 2019
Bogotá – Cereté.

MES 2019 FRECUENCIA ENVÍOS /MES COSTO TOTAL

Enero 16 $ 509.050
Febrero 20 $ 649.600
Marzo 19 $ 623.200
Abril 25 $ 970.350
Mayo 24 $ 929.400
Junio 19 $ 501.300
Julio 22 $ 850.650
Agosto 21 $ 817.500
Septiembre 23 $ 1.130.000
Octubre 29 $ 1.073.300
Noviembre 10 $ 362.200
TOTAL 228 $ 8.416.550
Tabla 2. Frecuencia y costo de envíos por Servientrega 2019 Bogotá – Yopal. Fuente: Luyma
S.A.

MES 2019 FRECUENCIA ENVÍOS /MES COSTO TOTAL

Enero 9 $ 207.600
Febrero 19 $ 797.100
Marzo 11 $ 245.600
Abril 14 $ 655.650
Mayo 18 $ 570.900
Junio 17 $ 447.100
Julio 20 $ 918.900
Agosto 11 $ 466.250
Septiembre 22 $ 865.250
Octubre 17 $ 956.900
Noviembre 13 $ 421.850
Diciembre 2 $ 31.800
TOTAL GENERAL 173 $ 6.584.900
Tabla 3. Frecuencia y costo de envíos por Servientrega 2019 Bogotá – Cereté. Fuente: Luyma
S.A.

34
En concordancia con lo anterior, se encuentra como oportunidad de mejora el
control de tiempos de envío. Anexo B. Frecuencias por día de envíos por
Servientrega 2019, se pretenden buscar otras alternativas de transportadoras y
comparar el valor de envío y flete. Con esto, se garantiza una disminución notoria
en el pago de estas facturas.

2.2 INVENTARIO
El inventario que maneja Luyma corresponde al stock de las maquinas que
comercializa y los repuestos de cada una de ellas para garantizar a los clientes el
servicio postventa, manejando más de 4.000 referencias. Para tener control sobre
un inventario tan alto se requieren herramientas y orden en la información.
2.2.1 Multimarca
Luyma comercializa maquinaria agrícola de diferentes marcas de satisfagan las
necesidades locales en el agro, varias de estas marcas se importan, tanto las
maquinas como los repuestos para ofrecer el servicio postventa, en estas marcas
se requiere mantener un stock de inventario que satisfaga la demanda hasta la
próxima importación, pues en caso de no tener los repuestos que se requieren, los
costos para dar solución al cliente son bastante elevados. Las marcas que importa
la empresa son:

 KUBOTA
• Kubota Group es una empresa japonesa de fabricación global,
especializada en productos agrícolas, acuáticos y para el medio ambiente,
con una red mundial en más de 120 áreas.
• Kubota comenzó su negocio fabricando y vendiendo productos de metal
fundido. Desde entonces, hemos ofrecido varios productos que
contribuyen a mejorar la vida humana y la sociedad.
• Kubota ha estado trabajando en estrecha colaboración con los agricultores
de todo Japón con un enfoque práctico. Kubota quiere cambiar un futuro
agrícola al incorporar nuestros enfoques originales de uso de datos y
automatización.
• Desde 1890, Kubota ha evolucionado de una manera única. Con una
fuerte voluntad de apoyar y resolver problemas en los alimentos, el agua
y el medio ambiente, hemos aprovechado nuestra fortaleza como
fabricante y proveedor de soluciones.

35
 JUMIL
• En 1942, Jumil muestra su capacidad de innovación en una época aún
marcada por la fuerza animal. Ese mismo año, la compañía fabricó la
primera sembradora y fertilizante en Brasil.
• Jumil tiene dos unidades de fabricación ubicadas en la ciudad de Batatais,
estado de São Paulo, donde toda su ingeniería está diseñada y
desarrollada con tecnología 3D, instrumentación y análisis estructural, así
como sistemas de fibra óptica que conectan todos los departamentos. de
nuestras dos fábricas y actualizaciones en línea.
• Durante más de 82 años en el sector agrícola brasileño, Jumil es un
fabricante de implementos agrícolas reconocido en el mercado por ofrecer
soluciones rentables e innovadoras que tienen como objetivo aumentar
significativamente la productividad de sus clientes.
• Jumil tiene una fuerte presencia en América Latina, con operaciones
destacadas en Paraguay, Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela, México
y Cuba, en África, con una fuerte presencia en Sudáfrica, Angola y
Mozambique, y en algunos países del Asia, como Indonesia y Filipinas.

 JF MÁQUINAS AGRICOLAS
• La JF Máquinas Agrícolas es una empresa con capital 100% brasileño,
fundada en 1981 con el objetivo de producir maquinaria para ganadería. y
agricultura.
• Nuestras principales líneas de productos son Cosechadoras de Forraje de
Precisión, Cabezales Forrajeros, Ensiladoras y Picadoras de Precisión,
Molinos Picadores y Preparadores y Repartidores de Ensilaje que van
desde Brasil para más de 40 países en los 5 continentes.
• JF cuenta con más de 600 empleados directos y está ubicada en la ciudad
de Itapira, interior de San Pablo, cerca de 160 km de la capital. Posee un
área de 110.000 m² con 45.000 m² de área construida
• La rápida evolución tecnológica aliada a la visión global del agro- negocio,
permitió a la JF el rápido y continuo a perfeccionamiento de toda su línea

36
 de producto, adecuándolos a las necesidades de cada productor y
promoviendo el mejor aprovechamiento de la maquinaria.

 BALDAN
• Los discos Baldan ahora se encuentran entre los mejores productos del
mercado. La innovación ha fomentado la práctica de nuevos métodos y
técnicas de producción.
• Ubicado en un moderno parque industrial de 256,000 m², de los cuales
65,000 m² de área construida, combinando experiencia y tecnología de
punta.
• Baldan ha estado desarrollando productos con conceptos de ingeniería
avanzados, destinados a la labranza y plantación de varios tipos. de
culturas. Tiene una línea de productos enfocada en el cultivo de caña de
azúcar y también una plataforma agrícola para la cosecha de maíz.
• Baldan comenzó a implementar su propio sistema de fabricación, llamado
SBM. SBM es un sistema de producción que se enfoca en satisfacer las
expectativas de los clientes mediante la aplicación de las mejores y más
exitosas metodologías y tecnologías de fabricación que han surgido a lo
largo de la historia de la industria global. Estos incluyen: MRP, SCM, ISO,
Lean Manufacturing y Six Sigmas.

 KO
• Se ha convertido en una referencia en la fabricación de este tipo de
equipos, sirviendo a los principales estados y países brasileños de
América Latina, Asia y África.
• KO se encuentra instalada en Jaboticabal, una región que concentra un
importante centro industrial para el mercado agrícola,

37
 • Utiliza técnicas modernas de fabricación y un estricto control de calidad en
la producción de sus equipos, con el desafío de satisfacer las crecientes
demandas de un mercado en expansión.
• El uso de componentes electrónicos es la necesidad de aumentar la
productividad y la correcta aplicación de insumos con el menor impacto
ambiental se convirtieron en una constante
• KO se compromete a ofrecer al mercado productos prácticos, duraderos y
duraderos que son pilares de su historia de éxito.

 FALC
• Las máquinas producidas por FALC se distribuyen en más de 60 países
en todos y en cada uno de los cinco continentes.
• En estos 50 años, además de trabajo de investigación, de inversiones, la
FALC ha diversificado la propia producción para poder ofrecer a los
agricultores de todo el mundo las mejores soluciones para cada tipo de
cultivo.
• El porcentaje de la facturación exportada alcanza el 85% del total.
• La propiedad es al 100% de la Familia ZAMA. La sede de la empresa se
encuentra en FAENZA- ITALIA.

 MAGNO JET
• Ofrece productos y servicios inteligentes que contribuyen a la mejora de la
calidad de los agronegocios globales de manera sostenible.
• MAGNO JET tiene una participación significativa directa e indirecta en
TRES CONTINENTES y 75 PAÍSES.
• Siempre enfatizando la innovación y la calidad de los productos y servicios
proporcionados a nuestros clientes y proveedores, valorados por el
entusiasmo y el compromiso de nuestro equipo de colaboradores.
• Tiene como propósito ser una marca de referencia global en el sector
agrícola reconocida como la mejor opción por parte de los clientes.

38
 YOMEL
• YOMEL S.A. es una pyme fundada en la ciudad de 9 de Julio, Provincia
de Buenos Aires, a 265 km de Capital Federal, Argentina.
• Yomel S.A. cuenta con una red de ventas y servicios con alcance a todos
los puntos del país.
• Contamos con presencia comercial en: Chile, Uruguay, Bolivia, Venezuela,
Perú, Paraguay, Panamá, Ecuador, Costa Rica, Nicaragua, República
Dominicana, Honduras, Guatemala, México, Colombia, Francia, Kenya,
Sudáfrica, Nueva Zelanda, Australia y Angola.
• Desde hace 4 décadas YOMEL se especializa en brindar soluciones para
el productor agropecuario, siendo nuestra actividad principal.
• Fabricamos equipos que abarcan capacidades desde 360 litros hasta
15.000 litros (capacidad máxima 25.000 kilos), y anchos de labor de hasta
36 metros. Con todas las configuraciones: arrastre o tres puntos, y con
tecnología aplicada.

Por otro lado, la empresa comercializa maquinaria nacional que permite dar
respuesta a las necesidades de los clientes, y que brindan a Luyma un porcentaje
de descuento en los precios de venta al público, en este caso el stock de inventario
no es muy alto, debido a la facilidad de conseguir las máquinas y los repuestos.
Estas marcas se ubican en Bogotá, por lo tanto, se mantiene un stock en Yopal y
Cereté. Mientras que en la sede de Luyma ubicada en Bogotá, se compra bajo
pedido. Las marcas que comercializa la empresa a nivel nacional son:

 MONTANA
• MAQUINARIA MONTANA es el resultado de la unión de las dos empresas
fabricantes de maquinaria agrícola más importantes de Colombia como lo
son INTALL e INTERAGRO.

39
 • Por más de 45 años sobrepasando las 20.000 unidades vendidas, las
cuales se encuentran trabajando no solo en Colombia sino también en
Centro América, Ecuador, Perú y Venezuela.
• Empresa líder en la innovación de implementos para tractor y mayor
interés en producir equipos con la más moderna tecnología, y la mejor
calidad para el mayor beneficio de campos y de quienes lo trabajan.
• Maquinaria Montana es una empresa cuyo propósito principal es
suministrar a nuestros clientes del sector agropecuario máquinas y
equipos que hagan más productiva su labor, más eficientes y rentables
sus actividades.
• El mejoramiento constante de nuestros productos, por lo cual todo lo que
fabriquemos y vendamos debe ser de alta calidad, y permanentemente
tendremos que luchar por reducir los costos y mantener precios
razonables.

 INAMEC
• Inamec es una empresa dedicada a fabricar y producir maquinaria,
equipos e implementos agroindustriales cumpliendo con la norma técnica
colombiana NTC 1945:1984 así como también lograr la certificación de
normas ISO 9000, 14000 y OHSAS 18000.
• Desarrollando y promoviendo el mejor capital humano, motivando a los
accionistas y a los diferentes grupos de interés, manteniendo siempre
buenas relaciones con la comunidad y el medio ambiente.
• Lo que nació de manera casi artesanal, en 1992, hoy se hace a través de
procesos que involucran modernas técnicas y un grupo humano altamente
capacitado para afrontar el cambiante mercado agroindustrial. INAMEC
LTDA

 IDEAGRO
• Ideagro es una empresa con más de 15 años de experiencia en la
fabricación y ensamble de maquinaria para el sector agropecuario.

40
 • Fabricamos equipos confiables, a precios razonables y que realizan bien
sus tareas, permitiendo que más pequeños y medianos agricultores y
ganaderos puedan producir y competir de manera más eficiente.
• Contribuimos a la sostenibilidad en el campo y permitimos que muchas
personas puedan mejorar sus condiciones de vida.
• Nos tomamos muy en serio el servicio post venta y procuramos mantener
las mejores relaciones posibles con nuestros clientes.

 AGROTEC
• Desde 1990, AGROTEC es una empresa de referencia del sector agrícola
paraguayo. Lanzando marcas propias o trayendo lo mejor del mercado
mundial de insumos.
• Busca ofrecer lo más moderno y seguro en tecnología agrícola y asistencia
técnica en campo. Para la producción de soja, trigo o maíz desde la
elección de la semilla, hasta la comercialización de la producción.
• Con gran cantidad de agrónomos en campo, un complejo productor de
semillas y un centro de tratamiento (ambos con laboratorio propio),
mantiene un perfil técnico altamente diferenciado.
• Sus políticas de Responsabilidad Social Empresarial y de gestión del
talento humano también la posicionan como una empresa pionera en
Paraguay.
• Ofrecer el mejor conjunto de soluciones agronómicas que generen valor y
promuevan el éxito del cliente de forma eficiente, sustentable y perenne.

Teniendo en cuenta la variedad de marcas que maneja la empresa, es necesaria

una correcta categorización de cada uno de los materiales, que permita filtrar la
información, analizar y tomar decisiones con ella. Actualmente en el sistema SAP,
los materiales no se crean de manera adecuada, lo que impide tener información
confiable y no es viable tomar decisiones con ella.

41
2.2.2 Bodegas y almacenes

Luyma cuenta con tres centros logísticos, cada uno de ellos ubicados
estratégicamente a nivel nacional (Bogotá, Yopal y Cereté). En Bogotá se realiza la
recepción de mercancía a nivel nacional e internacional, y de allí se realiza el
aprovisionamiento para las otras dos sedes. Este aprovisionamiento se realiza de
acuerdo con la demanda de cada marca y con las actividades agrícolas que el sector
realiza. En cada centro logístico se tiene un almacén en donde se ubican las
referencias de menor volumen y otro espacio destinado para guardar las referencias
que ocupan mayor volumen. Sin embargo, en el sistema SAP no se cuenta con
ninguna herramienta que permita dar con la ubicación exacta del material, sino que
la ubicación se realiza de manera empírica, o es dejado sobre los pasos peatonales
y cuando se requiere el material, el personal pierde tiempo buscándolo y en
ocasiones no se puede realizar la venta al no encontrarlo. A continuación, se
evidencian algunas imágenes de la manera en que está ubicado el inventario en
Luyma.

Figura 7. Desorden en sedes de Luyma S.A. Fuente: Autores

42
 2.2.3 Estado de perdidas inventarios anteriores
El estado de perdidas corresponde a los ajustes realizados en el sistema cuando
hay diferencias entre las cantidades físicas y las cantidades que registra el sistema
SAP, es estos casos la mercancía es ingresada o sacada del inventario, sin dejar
ningún registro como el costo o el precio de venta, lo que dificulta posteriormente la
toma de decisiones. En la tabla 4. Ajustes realizados en Luyma 2017- 2019, se
representa con valores negativos las cifras valorizadas de la mercancía que fue
sacada del sistema y con los valores positivos se representa la cifra de la mercancía
que fue ingresada al sistema. Evidentemente en el año 2017 y 2018 se realizaron
una cifra elevada de ajustes negativos para la empresa, que se justificaron en el mal
cargue de la mercancía al sistema SAP, cargue que se realizó en el año 2017
cuando se empezó a trabajar con este sistema, sin embargo, es notoria la falta de
control, pues para el año 2019 se hacen ajustes de -$103.430.292. en el ANEXO C.
Ajustes realizados en Luyma 2017- 2019, se desglosan estos valores.

AÑO
CENTRO 2017 2018 2019 TOTAL
Bogotá -$ 174.422.933 -$ 932.601.676 -$ 100.734.943 -$ 1.207.759.552
Yopal $ 3.986.971 -$ 243.677.923 -$ 32.430.850 -$ 272.121.802
Cereté $ 396.502 -$ 85.227.718 $ 29.735.501 -$ 55.095.715
Total -$ 170.039.460 -$ 1.261.507.317 -$ 103.430.292 -$ 1.534.977.069
Tabla 4. Ajustes realizados en Luyma 2017 – 2019. Fuente: Luyma S.A.

2.2.4 Inventario obsoleto

Este inventario obsoleto es la consecuencia de una gestión deficiente del inventario
y su manejo incurre en gastos improductivos de mantenimiento, debido a que estos
productos son de baja o nula rotación y no generan valor alguno, siendo perjudicial
para la compañía.35
De acuerdo con un informe de rotación de inventario obtenido el día 03 de
septiembre del 2019, se obtiene el listado de los materiales que no han rotado en
Luyma desde enero de 2017, se reportan 959 referencias sin rotación en el mercado
ni operativamente y corresponden a $249’481.692, divididos en los 3 centros
logísticos que posee la empresa con su respectivo costo, como se muestra en la
tabla 5. Inventario sin rotación Luyma.

35
CHOQUE. Jorge. (2018) El problema del inventario obsoleto y las acciones para hacerle frente.
Logística 360 The Supply Chain Magazine. [En línea] <https://logistica360.pe/el-problema-del-
inventario-obsoleto-y-las-acciones-para-hacerle-frente/> [Citado el 12 de diciembre de 2019]

43
 BOGOTÁ YOPAL CERETÉ TOTAL
Cantidad 627 305 113 959
referencias
Costo $150.413.100 $56.680.554 $42.388.037 $249.481.692
Tabla 5. Inventario sin rotación Luyma S.A. Fuente: Luyma S.A.

Uno de los problemas que tiene la empresa referente al inventario obsoleto radica
en el espacio de almacenamiento que podría disponerse para el inventario
productivo, es recomendable erradicar de la compañía estos artículos los cuales ya
no pudieron ser rotados en el mercado. La suma del valor total del inventario sin
rotación corresponde al 8,09% respecto al valor total del inventario en repuestos, el
cual expresa el grado en que el inventario se está quedando en desuso u obsoleto.
Este índice se deberá revisar periódicamente para tomar decisiones en función del
nivel de stock sin rotación que debe salir del almacén. Este documento ANEXO D.
Listado inventario sin rotación Luyma S.A. se debe dar a conocer a quienes conocen
el mercado de los repuestos para ver alternativas de salida de la mercancía.

44
 2.3 DOFA
- Estandarizar el proceso de inventarios con el fin de
- Empresa con gran potencial de crecimiento. garantizar la solvencia dentro de la cadena de valor.
- Desarrollo de nuevas estrategias de - Reconocimiento en el mercado por la oportunidad de
optimización de procesos compra y venta.
- Reconocimiento por parte de los clientes. - Optimización de las herramientas (SAP) con el objetivo
- Distribuidor autorizado de línea de tractores, de proveer eficiencia en la operación y en el manejo de la
repuestos e implementos agrícolas. información.
- Capacidad de capital social para la ejecución - Auto sostenibilidad en el tiempo.
correcta del área. - Posibilidad de mejorar relaciones con los proveedores.
- Servicios post – venta - Tratados comerciales internacionales.
- Reconocimiento del mercado potencial y su - Ventas por internet.
carné de identificación. - Aplicación de un modelo de gestión basado en
manufactura esbelta.

F 0
D A

- Falta de capacitación y formación en las

- Pérdida de clientes por incumplimiento.
herramientas que posee la entidad para el
- Competencia con mejores procesos logísticos.
desarrollo óptimo de la gestión de inventarios.
- Competencia agresiva.
- Aumento de costo por el mantenimiento del
- Rotación de Nuevas tecnologías.
inventario obsoleto.
- Exigencia de mayor capacidad de maquinaria y
- Toma de decisiones arbitrarias sin concebir las
garantía.
consecuencias.
- Aumento de la necesidad agrícola y solvencia
- Bajo nivel de control en el flujo de inventarios, de
económica
rotación de productos y pedido.
- Baja articulación del equipo de trabajo.
- Limitación en conocimiento e interés de los
directivos en estandarizar y organizar el proceso de
gestión de inventario.
45
 3. ORDEN, ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y PROPUESTA DE
OPTIMIZACIÓN

3.1 ORDEN DE LA INFORMACIÓN

Para proponer una mejora en el sistema de gestión de inventarios de Luyma se
requiere organizar la información y categorizar las más de 4.000 referencias.
3.1.1 Categorización por línea y marca en SAP
La categorización se realizó en 4 grandes grupos denominados líneas que
corresponden a la maquinaria, los repuestos, las llantas y los suministros. Como se
muestra en la tabla 6. Inventario valorizado por línea Luyma S.A.

LINEA COSTO BOGOTÁ COSTO YOPAL COSTO CERETÉ COSTO TOTAL

Maquinaria $ 1.408.898.023 $ 770.509.323 $ 472.535.962 $ 2.651.943.308
Repuestos $ 1.829.491.888 $ 695.573.316 $ 555.648.836 $ 3.080.714.040
Llantas $ 129.429.455 $ 58.940.207 $ 49.448.811 $ 237.818.473
Suministros $ 69.314.800 $ 41.415.860 $ 12.764.196 $ 123.494.856
TOTAL $ 3.437.134.166 $ 1.566.438.706 $ 1.090.397.805 $ 6.093.970.677
Tabla 6. Inventario valorizado por línea Luyma S.A. Fuente: Luyma.

Cada uno de los materiales ubicados en estas líneas, se categorizan de acuerdo

con la marca a la que corresponden, la línea de maquinaria se clasifica como se
muestra en la tabla 7. Inventario maquinaria valorizado por marca Luyma S.A.; así
como sucede con la línea de repuestos, evidenciada en la tabla 8. Inventario de
repuestos valorizado por marca Luyma S.A.; mientras que la línea de llantas y
suministros varían de acuerdo con el proveedor. Esta clasificación no se había
realizado de manera adecuada en el sistema SAP, lo que dificultaba la toma de
decisiones.

MARCA COSTO BOGOTÁ COSTO YOPAL COSTO CERETÉ COSTO TOTAL

Agrotec $ - $ 14.792.550 $ - $ 14.792.550
Baldan $ 155.905.600 $ 64.189.458 $ 16.662.581 $ 236.757.639
Falc $ 66.491.667 $ - $ - $ 66.491.667
Hexagon $ 15.458.382 $ 20.611.176 $ - $ 36.069.558
Jf $ 122.281.715 $ 45.634.768 $ 203.812.913 $ 371.729.396
Jumil $ 91.638.327 $ 8.964.521 $ 64.456.028 $ 165.058.876

46
Ko $ 391.713.999 $ 126.338.532 $ 47.382.974 $ 565.435.505
Kubota $ 457.600.476 $ 396.066.238 $ 98.172.000 $ 951.838.714
Montana $ - $ 24.495.238 $ 39.169.523 $ 63.664.761
Yomel $ 20.113.156 $ 69.416.842 $ - $ 89.529.998
Zeppelin $ 87.694.701 $ - $ 2.879.943 $ 90.574.644
TOTAL $ 1.408.898.023 $ 770.509.323 $ 472.535.962 $ 2.651.943.308
Tabla 7. Inventario maquinaria valorizado por marca Luyma S.A. Fuente: Luyma S.A.

MARCA COSTO BTÁ COSTO YOPAL COSTO CERETÉ COSTO TOTAL

Agrotec $ 133.161 $ 11.417.707 $ 3.241.069 $ 14.791.937
Ama $ 273.025.357 $ 24.653.118 $ 67.084.618 $ 364.763.093
Baldan $ 40.729.949 $ 18.731.772 $ 4.758.818 $ 64.220.539
Bonem $ 1.737.898 $ 23.209.673 $ 6.589.884 $ 31.537.455
Dondi $ - $ 1.481.112 $ 3.530.738 $ 5.011.850
Falc $ 67.843.102 $ 471.130 $ 3.397.176 $ 71.711.408
Inamec $ 32.410 $ 9.113.412 $ 3.502.382 $ 12.648.204
Jacto $ 12.488.050 $ 14.044.255 $ 14.508.537 $ 41.040.842
JF $ 107.131.672 $ 10.280.567 $ 44.857.508 $ 162.269.747
Jumil $ 40.519.012 $ 8.108.182 $ 143.035.083 $ 191.662.277
KO $ 52.115.320 $ 10.196.352 $ 8.990.056 $ 71.301.728
Kubota $ 721.624.103 $ 468.277.678 $ 173.677.745 $ 1.363.579.526
Magno Jet $ 438.437.143 $ 28.369.836 $ 32.683.355 $ 499.490.334
Montana $ 695.200 $ 5.772.249 $ 20.362.227 $ 26.829.676
Yomel $ 19.545.549 $ 2.359.257 $ 1.037.190 $ 22.941.996
Otros $ 53.433.962 $ 59.087.016 $ 24.392.450 $ 136.913.428
TOTAL $ 1.829.491.888 $ 695.573.316 $ 555.648.836 $ 3.080.714.040
Tabla 8. Inventario de repuestos valorizado por marca Luyma S.A. Fuente: Luyma S.A.

3.1.2 Actualización de costos en SAP

Debido a la falta de control en el inventario en los últimos años, cuando se realizan
ajustes, y se ingresa o se saca mercancía por la diferencia entre la cantidad que
registra el sistema y la cantidad que hay físicamente, no se hace un seguimiento
adecuado, y al ingresar la mercancía mediante un ajuste no queda un registro
histórico que nos permita conocer datos el costo del material, el proveedor o el
precio del mismo, que son datos que dificultan realizar la venta. Además, al valorizar
el inventario, cada uno de los materiales que se ingresaron mediante un ajuste
quedan registrados con un costo de entrada cero, y esto permite que pueda volver
a salir del inventario facturado por un valor menor, respecto de lo que en realidad

47
cuesta en el mercado. Estos costos se actualizaron haciendo un estudio de mercado
o revisando anteriores compras y se reflejan en el ANEXO E. Inventario valorizado
costos reales Luyma, esta información permite la toma de decisiones óptimas y una
visión completa del inventario con el que cuenta Luyma.

3.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Para tomar decisiones óptimas se requiere tener información de manera organizada
e información real, Luyma cuenta con una base de datos de gran tamaño y cuenta
con el sistema SAP, herramienta que permite optimizar los recursos, reducir los
costos y mermas, y aumentar utilidades; sin embargo, es notoria la subutilización
del sistema, pero al tener cada una de las más de 4.000 referencia debidamente
clasificadas por línea y por marca, y con un costo real, es posible tener información
que optimice los procesos como por ejemplo tener una lista de precios actualizada
que sea útil para todas las sedes de la empresa.

3.3 FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN

3.3.1 Análisis ABC
El análisis ABC consiste en la priorización de los materiales para tomar decisiones,
se proponen tres modelos de ABC, le primero consiste en un aprovisionamiento
general, el segundo modelo está basado en el aprovisionamiento por sede y el
último en la priorización de revisión física respecto a las cantidades que figuran en
el sistema. Para este análisis se priorizan como A el 20% de las referencias con el
principio de Pareto, B el 30% de las referencias, y C el 50% restante. La categoría
A, corresponde a aquellas referencias cuyo valor anual es el más elevado. La
categoría C son, al contrario, los artículos con el menor valor de consumo y la
categoría B, son artículos de clase intermedia, con un valor de consumo medio.

3.3.1.1 ABC aprovisionamiento general

El ABC general se realiza teniendo en cuenta las ventas generales de Luyma y
el disponible a nivel nacional. Este ABC permitirá generar un aprovisionamiento
de las marcas nacionales e internacionales. Tabla 9. ABC de aprovisionamiento
general Luyma, además se calcula el punto de reorden de acuerdo con la
demanda media del material y el lead time. Este punto de reorden avisará
cuando sea pertinente aprovisionar la empresa y qué tan urgente es este
aprovisionamiento de acuerdo con el análisis ABC. Esta herramienta contenida

48
en el Anexo F. ABC de aprovisionamiento general Luyma, es alimentada y
actualizada con información descargada al día por la herramienta SAP.

Referencias Referencias Referencias Total

repuestos llantas suministros
A 494 13 9 516
B 746 19 14 779
C 1237 33 23 1293
Total 2477 65 46 2588
Tabla 9. ABC de aprovisionamiento general Luyma S.A. Fuente: Autores.

3.1.1.2 ABC aprovisionamiento por sede

El aprovisionamiento por sede se realiza con el propósito de mantener un stock
en cada una de ellas que satisfagan la demanda, pues, aunque de manera
general Luyma cuente con las cantidades suficientes, en ocasiones estas
cantidades no se encuentran distribuidas de acuerdo con las necesidades de
cada sede. Esto hace que los costos de aprovisionamiento sean elevados.
Anexo B. Frecuencia por día de envíos por Servientrega 2019. Es decir, si se
tiene en cuenta el análisis ABC de cada sede y el punto de reorden de cada
material, el propósito es mantener un stock de acuerdo con el histórico de ventas
y reducir los costos de envíos, aprovechando al máximo los fletes que se
realizan.
Para el aprovisionamiento de Bogotá Anexo G. ABC de aprovisionamiento
Luyma S.A. Bogotá se realiza la categorización de los materiales por línea
(repuestos, llantas, suministros), teniendo en cuenta que Bogotá es la sede
principal, este aprovisionamiento se hace directamente con los proveedores,
solo en casos urgentes se solicitan repuestos de Yopal o Cereté; el resumen de
este análisis se encuentra en la Tabla 10. ABC de aprovisionamiento Luyma S.A.
Bogotá.
Referencias Referencias Referencias Total
repuestos llantas suministros
A 317 11 6 334
B 479 16 10 505
C 804 26 16 846
Total 1600 53 32 1685
Tabla 10. ABC de aprovisionamiento Luyma S.A. Bogotá. Fuente: Autores.

49
 Para el aprovisionamiento de Yopal y Cereté Anexo H. ABC de
aprovisionamiento Luyma S.A. Yopal y Anexo I. ABC de aprovisionamiento
Luyma S.A. Cereté se realiza la categorización por línea (repuestos, llantas y
suministros). Para el aprovisionamiento de estas dos sedes se revisa si la
cantidad requerida se puede satisfacer desde la sede principal en Bogotá, y en
caso de no contar con la disponibilidad se acude al proveedor. El resumen de
estos análisis se encuentra en la Tabla 11. ABC de aprovisionamiento Luyma
S.A. Yopal y en la Tabla 12. ABC de aprovisionamiento Luyma S.A. Cereté.

Referencias Referencias Referencias Total

repuestos llantas suministros
A 232 4 5 241
B 345 5 7 357
C 578 9 11 598
Total 1155 18 23 1196
Tabla 11. ABC de aprovisionamiento Luyma S.A. Yopal. Fuente: Autores.

Referencias Referencias Referencias Total

repuestos llantas suministros
A 151 4 2 157
B 221 6 3 230
C 378 11 4 393
Total 750 21 9 780
Tabla 12. ABC de aprovisionamiento Luyma S.A. Cereté. Fuente: Autores.

3.1.1.3 ABC conteo físico de inventarios

Luyma cuenta con el sistema SAP desde el año 2017, sin embargo, los ajustes
que se han realizado desde entonces representan una cifra de más de 1.500
millones, la cual expresa la falta de control y falta de experiencia con el sistema.
Se propone hacer un seguimiento en periodos de tiempos más cortos al que se
tiene actualmente (anualmente), para cada centro se realizó un análisis de
acuerdo a la valoración de los ajustes realizados en años anteriores Anexo J,
Anexo K y Anexo L. ABC conteo físico de inventario Luyma S.A para Bogotá,
Yopal y Cereté respectivamente. La propuesta al realizar este análisis consiste
en priorizar las referencias que representar mayor riesgo en tener diferencias
entre las cantidades reales y las cantidades que figuran en el sistema SAP. Se
propone que las referencias tipo A se revisen trimestralmente, las referencias B

50
 se revisen semestralmente y las referencias C se tengan en cuenta únicamente
para el inventario anual. En las tablas 13 ,14 y 15, se muestra el análisis ABC de
conteo físico de inventario Luyma S.A. para Bogotá, Yopal y Cereté
respectivamente.

Referencias Valor
ajustadas
A 7 $ 274.227.204
B 9 $ 160.487.420
C 1558 $ 1.006.132.382
Total 1574 $ 1.440.847.006
Tabla 13. ABC de conteo físico de inventario Luyma S.A. Bogotá. Fuente: Autores.

Referencias Valor
ajustadas
A 25 $ 124.013.461
B 33 $ 61.052.318
C 1373 $ 423.965.879
Total 1431 $ 609.031.658
Tabla 14. ABC de conteo físico de inventario Luyma S.A. Yopal. Fuente: Autores.

Referencias Valor
ajustadas
A 6 $ 68.094.590
B 12 $ 32.053.922
C 661 $ 233.207.192
Total 679 $ 333.355.704

Tabla 15. ABC de conteo físico de inventario Luyma S.A. Cereté. Fuente: Autores.

3.3.2 Ubicaciones
El sistema SAP cuenta con la herramienta de ubicaciones, esta herramienta permite
identificar exactamente en qué lugar se ubica el material, esto facilita la venta al no
tener que buscar el material y hace que el almacén permanezca organizado. Para
las tres sedes de Luyma se utilizó la misma nomenclatura.

51
 KUB2-4
MARCA ESTANTE NIVEL

La primera parte de la nomenclatura está compuesta por la marca del material, sólo
se colocaran las 3 primeras letras de la marca, exceptuando JF y KO que solo tienen
2 letras; la segunda parte corresponde al número del estante en el que se ubica el
material, seguido de un guion para distinguir este número de la tercera parte que
corresponde al nivel en el que se ubica el material, este nivel está organizado del
suelo hacia el techo, donde el suelo hace referencia a 0 (cero). Algunas imágenes
de la implementación de las ubicaciones se reflejan en la Figura 8. Implementación
de ubicaciones en Luyma S.A.

Figura 8. Implementación de ubicaciones en Luyma S.A. Fuente: Autores.

52
3.3.3 Inventario obsoleto
El inventario obsoleto, es decir, inventario sin rotación muy seguramente ha sido
causado por dos principales razones: 1. Falta de analítica y pronósticos de demanda
- rotación; 2. Difícil de vender, este es el caso de, LUYMA S.A, la que presenta un
gran inventario almacenado sin rotación alguna y lo más complicado es el tipo de
inventario que posee, debido a que esta tecnología va cambiando con el tiempo,
también es afectado a las diferentes variables ambientales influenciando
directamente las cosechas, cultivos y demás actividades agroindustriales.
La situación que presenta la empresa es una gran oportunidad de mejora en todo el
proceso de inventarios en cada una de las sedes donde se encuentran, esta
reestructuración garantizará un mejor flujo de dinero, tiempos estándar, orden de
pedido, flujo en la cadena de suministros y demás procedimientos donde recae cada
uno de las actividades donde interviene.
A pesar de poseer más de 200’000.000 millones de pesos en inventario obsoleto, el
cual, respecto al valor total del inventario es del 8,09%, este grado es tan
significativo económicamente en pérdidas de la muda de inventario que en total que
se está manejando en la empresa. Entonces, es una alerta oportuna de que se
deberá revisar periódicamente para tomar decisiones en función del nivel de stock,
ventas, y rotación a cada una de las sedes.
De acuerdo con lo anterior, a continuación, se plantearán las siguientes estrategias
con el fin de lograr evacuar la mayor cantidad de inventario obsoleto presente en la
empresa.
 Estrategia 1. “Venta de garaje”
Se propone realizar una venta de garaje donde los artículos queden en menos del
50% a lo que se supondría que se compraron (no poseen registros de facturas de
compra), despliegue de una campaña completa de invitación y divulgación a los
últimos compradores de este tipo de artículos en ese momento.
 Estrategia 2. “Ejecutivos comerciales”
Entrega de portafolio de descuentos a los ejecutivos comerciales en cada una de
las sedes con el fin de que en sus ventas actuales puedan ofrecerlos a precios
asequibles, tener porcentaje de comisión.
Añadido a las estrategias anteriores se debe considerar llevarlo por chatarra, visitas
en campo a las fincas aledañas a agricultores de profesión donde aún pueden
poseer este tipo de referencias.

53
 4. PLAN DE ACCIÓN Y SOCIALIZACIÓN
4.1 PLAN DE ACCIÓN
El plan de acción hace referencia a las acciones que se recomiendan ejecutar de
manera inmediata con el propósito de optimizar el sistema de gestión de inventarios,
estas medidas permiten la reducción de costos y el aumento de la utilidad. Además,
son medidas que permiten mantener un control sobre el inventario.
4.1.1 Cronograma de pedidos
Para realizar las importaciones se requiere un cronograma en donde Luyma decide
cuál es el mejor momento para importar, esta decisión se tomará teniendo que
algunas de las máquinas y sus repuestos tienen mayor demanda en algunas las
épocas del año, es decir, la actividad económica del país (siembra, riego,
fumigación, cosecha), en cada uno de los cultivos para los cuales se ofrecen las
máquinas, como sucede con la importación de combinadas Kubota, estas máquinas
son utilizadas para cosechan el arroz y tienen mayor demanda a finales de febrero
y a mediados de agosto. Y con el caso de las sembradoras Jumil, estas
sembradoras presentan mayor demanda en Cereté y se requiere tener un inventario
que satisfaga la demanda en las temporadas que inician a finales de marzo y
principios de septiembre. Otro factor para tener en cuenta es el tiempo que demora
la importación en llegar al punto de venta, luego de que se solicita al proveedor.
Tabla 16. Tiempos de importaciones Luyma S.A. Esto permitirá que la empresa
organice su presupuesto para cada importación durante el año y que el personal
encargado de revisar las importaciones lo realicen en el menor tiempo posible.

PROVEEDOR PAÍS TIEMPO DE TIEMPO EN NACIONALIZACIÓN

PRODUCCIÓN TRÁNSITO (DÍAS)
(DÍAS) (DÍAS)
Supper Machinery China 60 50 5
Orugas China 60 50 5
Falc Italia 45 30 5
Ama España 180 30 5
Yomel Argentina 60 30 5
Magno Jet Brasil 60 25 5
Baldan Brasil 60 25 5
Jumil Brasil 60 25 5
KO Maquinaria Brasil 60 25 5
NB Maquinaria JF Brasil 60 25 5
Tabla 16. Tiempos de importaciones Luyma S.A. Fuente: Luyma S.A.

54
A continuación, se propone un cronograma que Luyma puede tener en cuenta para
realizar las importaciones de sus marcas, en este cronograma no se incluyen las
importaciones de Kubota, debido a la dependencia que existe con Moto Mart S.A.,
sin embargo se propone a la empresa hacer dos pedidos grandes al año de esta
marca y 8 pedidos anuales medianos. Además, Magno Jet tampoco se tiene en
cuenta en el cronograma, debido al poco tiempo que la empresa lleva
comercializando esta marca, entonces en los próximos meses se requiere estar
pendiente del impacto de la marca en el mercado y tenerlo en cuenta para el próximo
año.

55
 Figura 9. Propuesta cronograma de importación AMA. Fuente: Autores.

Figura 10. Propuesta cronograma de importación FALC. Fuente: Autores

Figura 11. Propuesta cronograma de importación NB MAQUINAS JF. Fuente: Autores

56
 Figura 12. Propuesta cronograma de primera importación JUMIL. Fuente: Autores

Figura 13. Propuesta cronograma de segunda importación JUMIL. Fuente: Autores

Figura 14. Propuesta cronograma de importación MAQUINARIA KO. Fuente: Autores

57
 Figura 15. Propuesta cronograma de primera importación ORUGAS. Fuente: Autores

Figura 16. Propuesta cronograma de segunda importación ORUGAS. Fuente: Autores

Figura 17. Propuesta cronograma de primera importación SUPPER MACHINERY. Fuente: Autores

58
Figura 18. Propuesta cronograma de segunda importación SUPPER MACHINERY. Fuente: Autores

Figura 19. Propuesta cronograma de importación YOMEL. Fuente: Autores

59
4.1.2 Lista de precios
Teniendo un inventario debidamente categorizado por línea y por marca y con
costos reales, es posible establecer los precios para las más de 2.000 referencias
que maneja la empresa. Para la línea de maquinaria ya existen precios
estandarizados de acuerdo con estudio de mercado que hace el departamento
comercial; pero para la línea de repuestos, llantas y suministros no cuenta con
precios estándar para todas las sedes, por lo que puede variar entre una sede y la
otra, facturando muy cerca al costo y reduciendo la utilidad para la empresa. Para
actualizar la lista de precios se tuvo en cuenta la Tabla 17. Margen de utilidad para
repuestos por marca en Luyma S.A.

MARCA MARGEN DE
UTILIDAD
Agrotec 25%
Ama 40%
Baldan 40%
Falc 40%
Ideagro 25%
Inamec 25%
Jacto 15%
Jumil 40%
Kubota 30%
Magno Jet 60%
Maquinaria KO 40%
Montana 25%
NB maquinas JF 40%
Supper Machinery 40%
Yomel 40%
Tabla 17. Margen de utilidad para repuestos por marca en Luyma S.A. Fuente: Autores

4.1.3 Empresa transportadora alternativa

De acuerdo con la información obtenida, es evidente la necesidad de disminuir
costos en los envíos a las diferentes sedes. En primera parte, se estipula el
aprovechamiento al máximo de los camiones para reducir en peso y frecuencia los
envíos diarios por empresas transportadoras. En la segunda parte, se ve necesario
evaluar los costos obtenidos por la transportadora servientrega como se muestran
en el Anexo B.
Por lo anterior, se realiza un estudio de transportadoras que nos brinden las mismas
y mejores condiciones que se tenía con servientrega, como:
 Recolección a domicilio.
 Bajo costo en los fletes.
 Ruta directa a cada una de nuestras sedes.
Con estas condiciones, se ha seleccionado a la empresa transportadora Envía
Colvanes S.A.S quien expuso su propuesta comercial en el Anexo M. Propuesta
comercial Envia 2020; obteniendo resultados durante el primer bimestre del año
2020. Anexo N. Frecuencia por día de envíos por Envia 2020
A continuación, podremos observar la disminución de costos y frecuencias
obtenidas luego de realizar los ajustes necesarios dentro de la gestión de
inventarios y el cambio de la transportadora.

60
 SERVIENTREGA BOGOTA – YOPAL
MES 2019 FRECUENCIA ENVIOS /MES COSTO TOTAL
Enero 16 $ 509.050
Febrero 20 $ 649.600
TOTAL 36 $ 1.158.650
Tabla 18. Frecuencia y costos de envíos por Servientrega 2019 Bogotá – Yopal.
Fuente: Autores.

ENVIA BOGOTA – YOPAL

MES 2020 FRECUENCIA ENVIOS /MES COSTO TOTAL
Enero 18 $ 524.578
Febrero 13 $ 309.966
Total 31 $ 834.544
Tabla 19. Frecuencia y costos de envíos por Envia 2020 Bogotá – Yopal. Fuente:
Autores

BOGOTA – YOPAL
DIFERENCIA ENVIOS / 2 MES. COSTO AHORRO
5 $ 324.106
Tabla 20. Comparativo de frecuencia y costos de envíos Bogotá – Yopal. Fuente:
Autores.

SERVIENTREGA BOGOTA -CERETÉ

MES 2020 FRECUENCIA ENVIOS /MES COSTO TOTAL
Enero 9 $ 207.600
Febrero 19 $ 797.100
Total 28 $ 1.004.700
Tabla 21. Frecuencia y costos de envíos por Servientrega 2019 Bogotá – Cereté.
Fuente: Autores.

ENVIA BOGOTA -CERETÉ

MES 2019 FRECUENCIA ENVIOS /MES COSTO TOTAL
Enero 6 $ 194.547
Febrero 10 $ 162.459
Total 16 $ 357.006
Tabla 22. Frecuencia y costos de envíos por Envia 2020 Bogotá – Cereté. Fuente:
Autores

BOGOTA – CERETÉ
DIFERENCIA ENVIOS / 2 MES. COSTO AHORRO
12 $ 647.694
Tabla 23. Comparativo de frecuencia y costos de envíos Bogotá – Cereté. Fuente:
Autores

4.2 DISEÑO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

SAP es un software de planificación de recursos empresariales desarrollado por la
compañía alemana SAP SE. SAP ERP incorpora todas las funciones claves para el
desarrollo empresarial, como, recursos logísticos, financieros, humanos, etc.; los
cuales cubren en gran manera la demanda del mercado por su facilidad de gestión

61
ya que su lenguaje no es complicado, su actualización es constante y marca la
diferencia en la dirección empresarial.
La empresa cuenta con un software para la gestión de inventarios llamado SAP, a
través de este sistema informático se logra llevar un control riguroso de las unidades
existentes, en tránsito, precios de venta y compra, y demás información propicia
para tomar las mejores decisiones en este aspecto.
De acuerdo con lo diagnosticado en el apartado 2 del presente documento;
“Diagnostico de la condición inicial de inventarios Luyma”, se crea la necesidad de
brindar capacitación en temas puntuales acerca del sistema SAP. Esto fue
evidenciado desde el inicio debido a que dentro de este sistema la información
carecía de organización que conllevaba a no utilizar de manera correcta la
herramienta y se podían tomar decisiones equivocadas, falsedad en costos,
ubicaciones, cantidades y prioridades dentro de la gestión de inventarios de la
empresa.
Por tanto, se ha creado un material audiovisual en el cual se puede aprender y
consultar el paso a paso de las operaciones básicas que son necesarias para el
correcto uso del software, apoyo en consulta, inventarios, precios de venta, control
de mercancías, etc.
El plan de capacitación creado consta de 9 capítulos, lo cuales podrán ser
consultados por los colaboradores de la empresa con el fin de mejorar las
debilidades encontradas al inicio de este proyecto; denominados así:

CAPITULO 1. CREACIÓN DE MATERIAL EN SAP

En este primer capítulo tiene el propósito de crear un material o llamado también
una referencia en el sistema SAP, la creación del material en SAP es importante ya
que hace parte de las funciones esenciales para poder iniciar con la trazabilidad de
los artículos, existencias y rotaciones. Es importante tener claro que la operación
usada para esta acción es la MM01, de igual forma, se recomienda usar la misma
numeración que maneja el proveedor, hacemos énfasis en este procedimiento
dentro del software para dejar en claro en qué parte del sistema se definen la línea
y la marca de cada uno de los materiales, que después nos facilitan la toma de
decisiones. El material audiovisual de este capitulo se evidencia en el Anexo O.
Capítulo 1 – Creación de material en SAP.

CAPITULO 2. TRASLADOS ENTRE SEDES EN EL SISTEMA SAP

En este segundo capítulo está relacionado con los traslados entre sedes en el
sistema SAP, es decir, como podemos gestionar a través del sistema los artículos
que se encuentran en cada sede, los que están en tránsito o envío y los que hacen
falta que la sede receptora contabilice en su centro logístico. Es importante tener
presente que para realizar esta operación los materiales deben estar creados en la
sede emisora y la sede receptora.
Para este proceso se encuentran tres pasos, el pedido de traslado por la transacción
ME21N, la entrega de mercancía por la transacción VL10B, y, hacer el ingreso de
la mercancía en el centro receptor con la transacción MIGO; también conoceremos
como realizar el seguimiento de unidades en curso. Lo ideal es que se haga el
ingreso inmediatamente se recepciona la mercancía, y de esta manera no existan
listados largos de mercancía en curso, que dificulta la toma de decisiones. El
material audiovisual de este capítulo se evidencia en el Anexo P. Capítulo 2 –
Traslados entre sedes en el sistema SAP.

62
CAPITULO 3. CARGUE DE FACTURAS EN EL SISTEMA SAP
Hacer el pedido para cargar las facturas y órdenes de compra son procedimientos
fundamentales en la gestión de inventarios, a través de estas se tienen un control
de los pedidos solicitados con la orden de compra versus la facturación que nos
emite el proveedor, de igual forma, la transacción a usar en esta ocasión es la
ME21N.
En esta operación se pueden hacer las aclaraciones necesarias en la orden de
compra y obtener la remisión digital, para posteriormente entregar los soportes
necesarios al área de contabilidad. El material audiovisual de este capítulo se
evidencia en el Anexo Q. Capítulo 3 – Cargue de facturas y órdenes de compra en
SAP.

CAPITULO 4. VISUALIZACIÓN DE MATERIAL EN EL SISTEMA SAP

En este capítulo conoceremos como conocer la cantidad de artículos por referencia
que se encuentran en stock en cada una de las sedes, y los movimientos en curso
que están pendientes ya sea por traslado entre sedes o cuando se ha creado la
orden de compra. Para esta operación se ingresa por la transacción MMBE y para
revisar los movimientos o la trazabilidad de una referencia cualquiera se ingresa por
la transacción MB5B. Aquí explicaremos como identificar cada una.
Es importante conocer en la gestión de inventarios los ingresos y egresos de
referencia, por tanto, se debe mantener actualizado con el fin de proporcionar
información verídica del inventario y así lograr tomar las mejores decisiones. El
material audiovisual de este capítulo se evidencia en el Anexo R. Capítulo 4 –
Visualización de material en el sistema SAP.

CAPITULO 5. AJUSTES DE COSTOS EN EL SISTEMA SAP

Dentro del proceso de gestión de inventarios estipulado por la empresa, se
encuentra la realización de los inventarios periódicos, dentro de la ejecución de esta
labor se pueden encontrar artículos que no posean información que debía ser
cargada previamente con su llegada, como es el costo de compra la cual estará
registrará como cero, por tanto, se tendrán inconsistencias contables al momento
de realizar una venta o gestionar seguros de envío, o cualquier otra gestión que
implique el costo real del producto. Esta labor es importante realizarla al momento
de la compra del articulo ya que es soportada por la factura de compra que emite el
proveedor, sin embargo, este sistema nos permite ajustarla debido a que no se
contaba anteriormente con este conocimiento para predecir la inconsistencia y las
falencias que se puedan tener durante la cadena de abastecimiento. Para realizar
estos ajustes se ingresa por la transacción MR21. El material audiovisual de este
capítulo se evidencia en el Anexo S. Capítulo 5 – Ajuste de costos en el sistema
SAP.

CAPITULO 6. CARGUE DE LISTA DE PRECIOS EN EL SISTEMA SAP

Con el fin de que la empresa tenga una lista de precios uniforme y consistente, estos
están establecidos de acuerdo con la utilidad por marca, es decir, 60 % para Magno
jet. 40% para Ama, Baldan, Falc, Jumil, Maquinaria KO, NB maquinas JF, Supper
Machinery, Yomel. 30% para repuestos de tractores Kubota. Y 25% de utilidad en
las marcas nacionales. Este margen de utilidad depende de los costos de
importación o el descuento que nos dan los proveedores; esta actualización es
unificada para todas las sedes.

63
Este sistema permite la actualización del precio de una referencia, así como también
permite la actualización de precios para N cantidades de referencias de manera
masiva, adicionalmente, es un elemento básico para la actividad económica de la
empresa como es la comercialización. El material audiovisual de este capítulo se
evidencia en el Anexo T. Capítulo 6 – Cargue de lista de precios en el sistema SAP.

CAPITULO 7. CARGUE DE UBICACIONES EN EL SISTEMA SAP

La gestión de inventarios en parte se fundamenta en la organización y rotación

efectiva de los artículos propios de la actividad económica; para esto, es importante
conocer con exactitud la ubicación de los artículos y su stock como apoyo para la
realización de pedidos, el abastecimiento entre sedes y finalmente, garantizar la
menor cantidad de demoras en la cadena de abastecimiento y venta de los
productos.

Con el fin de que la organización en los almacenes sea más efectiva y por ende su
búsqueda, se creó una nomenclatura uniforme que indica con exactitud la ubicación
de los artículos, la validación a través del sistema la cantidad existente, y en general,
se proyecta un mismo lenguaje para toda la empresa sin importar su sede.

Esto también nos permite verificar y calcular los costos de almacenamiento respecto
al espacio que se esté utilizando para tal fin, y tomar decisiones al respecto para el
abastecimiento de sedes o ampliación de estas. El material audiovisual de este
capítulo se evidencia en el Anexo U. Capítulo 7 – Cargue de ubicaciones en el
sistema SAP.

CAPITULO 8. ANÁLISIS ABC DE APROVISIONAMIENTO

Como se ha desarrollado a lo largo de este proyecto, para el correcto

abastecimiento de cada referencia se implementó el análisis ABC, el cual, está
ligado a un análisis de Paretto que nos permite tener claro que referencias nos
generan mayor utilidad y de igual forma, mayor rotación. Esta valoración se realizó
basado en las ventas del año inmediatamente anterior.

A través de este análisis se obtiene el punto de re orden, el cual interpreta el

momento en que se debe realizar los pedidos al proveedor y mantener el inventario
disponible para la rotación que necesite debido a su comercialización; también es
importante resaltar, que por medio de este análisis podemos evidenciar la
disponibilidad que se va teniendo al pasar los días, por eso es trascendental
mantener la información actualizada, permitiendo a los profesionales encargados
de tomar las mejores decisiones dependiendo de las verdaderas necesidades que
refleje el sistema y aguardando la economía de la empresa. En este caso se maneja
la información mediante un reporte de BO en dónde se debe actualizar la
información periódicamente, pero se recomienda incorporar este indicador al
sistema SAP. El material audiovisual de este capítulo se evidencia en el Anexo V.
Capítulo 8 – Análisis ABC de aprovisionamiento Luyma S.A.

CAPITULO 9. ANÁLISIS ABC DE CONTEO FÍSICO

Una de las estrategias propuestas para la gestión de inventarios de la empresa está

basado en el conteo físico de cada una de las referencias, este proceso se venía
realizando anualmente. A través del análisis ABC, se puede estipular una nueva
periodicidad del conteo físico de acuerdo al total acumulado del valor que tengan
las referencias existentes, y él porcentaje equivalente dentro del valor total, es decir,
nos identifica las referencias con la mayor cantidad de ajustes al momento de hacer
inventario, basados en esto, se podrá diferenciar los productos tipo A, tipo B y tipo
C, y gestionar de ahora en adelante la frecuencia de estos artículos a inventariar.

64
Como es evidente en cada uno de los procesos expuestos, es de gran importancia
tener la información verídica, organizada y a tiempo, cargada en el sistema SAP,
esta herramienta, como se expresó al inicio, nos permite planear, gestionar, verificar
y tomar decisiones acertadas frente al proceso de inventarios, evitando así una
pérdida económica a la empresa, compras innecesarias, falta de control del
inventario, y siempre aprovechando las oportunidades de mejora para potencializar
la empresa con un diferencial notorio dentro del mercado y toda la cadena de
abastecimiento. El material audiovisual de este capítulo se evidencia en el Anexo
W. Capítulo 9 – Análisis ABC de conteo físico Luyma S.A.

65
 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 Para la óptima toma de decisiones se requiere un inventario real en cantidades,
costos y la información completa de cada material, se recomienda hacer el
ingreso de la mercancía apenas se recibe luego de un traslado entre sedes, y
en caso de que se requiera hacer un ajuste, que se haga de la manera más
completa.
 La lista de precios deberá mantenerse actualizada de acuerdo con la utilidad de
cada marca y los precios de la competencia, a los cuales Luyma tiene acceso
fácilmente.
 Es necesario mantener los almacenes y bodegas organizados para evitar
accidentes laborales, además mantener las ubicaciones actualizadas para
facilitar la venta de los materiales.
 Luyma S.A. podrá reducir los costos de los fletes diarios a las sedes si se
aprovechan al máximo los envíos de mercancía en camiones con apoyo del
ABC de aprovisionamiento, y se hacen los despachos por la empresa
transportadora Envía.
 Luyma requiere un análisis periódico del inventario sin rotación y posibles vías
de salida de esta mercancía, para evitar el aumento del costo del inventario
obsoleto.
 Las importaciones que Luyma realiza deben hacerse de acuerdo con la
demanda de cada una de las marcas, se recomienda tener en cuenta el
cronograma sugerido y el tiempo que tarda cada importación.
 Para el aprovisionamiento general de Luyma y de cada una de sus sucursales
se recomienda el uso del análisis ABC para evitar el desabastecimiento de
referencias con alta rotación.
 Luyma requiere hacer un conteo físico en periodos más cortos al anual de las
referencias que en años anteriores han reflejado ajustes de cifras muy elevadas
para la empresa.
 Además de la capacitación con la que cuentan los empleados de Luyma sobre
el sistema SAP, se recomienda una asesoría externa que permita implementar
el análisis ABC en el sistema.
 Es necesario que la empresa tenga manuales de procedimientos del sistema
SAP de todos los departamentos, pues actualmente la información esta
centralizada en los empleados de acuerdo con sus funciones, pero en caso de
una ausencia o despido, se pierde por completo la información.

66
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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el trabajo de grado para los estudiantes de pregrado de la Universidad Distrital
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