Contratacion de Personal Basado en El Rendimiento

CURSO “CONTRATACIÓN DE PERSONAL BASADA EN EL RENDIMIENTO”
Buscar una estrategia de atracción
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Estamos en un momento en el que, en muchos casos y en muchas empresas, se heredan y aún

tienen poder de convicción una serie de preconceptos y creencias que nos impiden establecer una
estrategia adecuada a la hora de seleccionar nuevo talento. Estamos siempre en la premisa, en
ocasiones delirante, de que hay un exceso de talento esperando fuera de nuestras puertas y que,
por lo tanto, podemos establecer estrategias pasivas de selección. En ocasiones, he sido testigo de
cómo esta serie de creencias populares han sido tomadas en cuenta hasta el punto de provocar
demasiados riesgos innecesarios para las organizaciones. La primera creencia es que hay un
exceso de gente esperando para entrar en nuestra compañía. Esa creencia, de entrada, no parece
tener ningún sentido si tu compañía no dispone de los recursos adecuados para que esto pase o
estemos en saldos, cosa poco probable en el mundo de la selección de personas. Todas las
compañías que tienen una bolsa de disponibilidad es consecuencia de una serie de méritos
propios, acciones estratégicas que la han acabado generando. Es ingenuo pensar que, sin
esfuerzos de ningún tipo, la gente vaya a estar haciendo cola para entrar en nuestra compañía.
Otra de las creencias más erróneas que, aún a día de hoy, existen en las empresas es el hecho de
pensar que el talento prolifera, que hay muchísimo talento fuera, cuando esto no puede ser más
incierto. El talento es un bien escaso, muy cotizado como una gema o piedra preciosa y, como tal,
requiere de una especial minería para que lo podamos buscar. Siguiendo este mismo argumento,
entender que nuestra estrategia de atracción ha de ser pasiva y que no se han de destinar
recursos para ello, es una contrariedad. Entonces, ¿qué es un enfoque pasivo? Cuando confiamos
nuestras decisiones estratégicas sobre ideas equivocadas que no tienen una base medida ni de
rigor. Si bien es cierto que muchas empresas están ampliando la forma que tienen de extraer
información relevante que les ayude en sus decisiones, a través de modelos de inteligencia de
negocio, cruce de indicadores, Big Data, aún hay empresas que siguen pagando las consecuencias
de darles valor a este tipo de creencias. En el siguiente cuadro, puedes ver cuáles son las creencias
sobre las que se basa un enfoque pasivo y su contrapunto en enfoque constructivo, más acorde
con las tendencias y motivadores que influyen en la fuerza laboral de nuestras sociedades hoy en
día. El primero es evidente: la creencia que asegura que las personas quieren una seguridad de
carrera, seguir por años en el mismo puesto, ha cambiado sobre una toma de responsabilidad
activa sobre cómo deviene la carrera profesional. A día de hoy, se sabe que, por ejemplo, en
España la diferencia salarial entre los empleados que tienen formación de máster o posgrado
puede ser de hasta un 55 % superior, según fuentes de Infoempleo de 2018. Esta información ha
llegado a la sociedad y provoca que los profesionales tengan un papel activo sobre su plan de
carrera y su formación. La empresa que no entienda que el talento requiere una respuesta a esa
necesidad constante de autorrealización y superación y no desarrolle programas que lo
promuevan, es probable que entre en desventaja competitiva. Otra prerrogativa sobre la que
muchas empresas han basado sus estrategias de reclutamiento habitualmente han sido las
basadas meramente en costes y no en la calidad del reclutamiento; esto provocaba que el
reclutamiento fuera totalmente transaccional. Un mero movimiento de recursos que, como tal,
podría incluso ser externalizado por otras agencias o empresas de trabajo temporal para
momentos pico. En este aspecto, hay cambios sustanciales en la industria que poco a poco van
penetrando y lo que se externaliza es el propio proceso consultivo con la intención de atraer al
mejor talento posible. En esta misma lógica de costes, muchas empresas han comenzado a
olvidarse de esa estrategia de contratar cuando hace falta y despedir cuando ya no, para
orientarse a aproximarse a las lógicas, necesidades y preferencias de su talento, con el objetivo de
cuidarlo y acomodarse al máximo. Una estrategia orientada a aumentar el rendimiento de los
recursos reclutados tiene que comenzar con el entendimiento de que las personas somos seres
complejos que lidiamos con contingencias e influencias continuas que devienen desde nuestra
multidimensionalidad cultural, personal y, sobre todo, social. Cada uno de estos aspectos tiene un
impacto que hemos de controlar en el proceso de reclutamiento con el objetivo de maximizar la
socialización de nuestros empleados y la idoneidad de esas incorporaciones.
Cómo atraer el talento en la empresa
Si algo es importante en un momento donde el talento escasea, es precisamente crear persuasión,

interés, que el talento vea la tuya como una opción atractiva para dar el salto en su carrera. No
obstante, también es cierto que es muy importante acomodar estrategias que promuevan la
atracción del talento a través del conocimiento amplio de tu demográfico diana. Cuando hablamos
de un demográfica diana, nos referimos a todo aquel rango de atributos demográficos que
cumplen de forma general las personas de nuestra organización. De todas formas, es importante
entender cuáles son los elementos que más se valoran en las empresas por las personas en las
sociedades actuales. A nivel general, el ser humano atiende a varias contingencias, varios puntos
de apoyo en los que necesita sentirse reconfortado, para poder rendir al máximo en su trabajo.
Estos puntos de influencia son las dimensiones social, personal y cultural. En primer lugar, nos
encontramos la dimensión social que, a pesar de tener cierta variabilidad individual que se asocia
a rasgos específicos de personalidad, es uno de los aspectos de mayor influencia en cuanto a la
atracción del talento. No es ningún secreto que somos animales sociales y, por lo tanto, tenemos
una serie de mecanismos en el cerebro que provocan que la interacción social pueda convertirse
en fuente de salud y bienestar. Por lo tanto, las empresas deberían entender que generar
entornos donde esto ocurra es de vital de interés para las personas que trabajan en ellas, así como
las que puedan estar cerca de llegar. Un entorno saludable y estimulante acompañado de buena
comunicación genera empleabilidad. Entre los factores que más demanda en talento en la
dimensión social se encuentran un buen clima laboral donde se favorezca la interacción y el
intercambio entre los diferentes profesionales, donde se cuiden espacios abiertos de diálogo, la
accesibilidad, la confianza, la tolerancia al error y la flexibilidad, todo ellos elementos importantes
para poder generar una seguridad y tranquilidad psicológica. Otro de los aspectos de importancia
es que en sí las oficinas sean un entorno estimulante, moderno a nivel arquitectónico, que se le dé
valor a la economía, etc. Por último, un liderazgo que inspire, que esté en constante desarrollo,
que cuide y que promueva retos y éxitos compartidos entre sus gentes. Después vendrían aquellos
aspectos que influyen en la experiencia subjetiva, o la percepción que un sujeto tiene sobre el
intercambio de esfuerzos entre lo que uno aporta y lo que recibe desde la compañía. En primer
lugar, una de las preocupaciones más importantes del talento es todo aquello que tenga que ver
con proporcionar una mejor calidad de vida, posibilidades de teletrabajo, flexibilidad horaria,
beneficios sociales, etcétera, en definitiva, todo aquello que facilite la percepción subjetiva que la
empresa invierte en la calidad de vida de sus empleados. Es importante destacar que, como
dijimos al principio, esta percepción está sujeta a especificidades atendiendo al demográfico de la
empresa. Por ejemplo, si una empresa tiene una gran población de jóvenes entre 25 a 35 años, es
de suponer que todo aquello que facilite la conciliación familiar, horarios adaptados, servicios de
guardería, etcétera, será entendido como inversiones en la calidad de vida; sin embargo, esto no
funcionaría igual si la mayoría de los empleados está en una franja superior de edad, pongamos 45
a 55 años. Por otro lado, en la era de la información abierta, uno es capaz de saber con relativa
facilidad si lo que uno recibe como salario es suficientemente competitivo. Las posibilidades o
facilidades que dispone la empresa al colaborador para que uno pueda desarrollar mejoras en su
desempeño del trabajo y cómo esto será reconocido son también otros de los aspectos que
tendrán un impacto para la retención del talento. Otro de los aspectos importantes es la
posibilidad de desarrollo de carrera con la posibilidad de asumir retos, que tiene que ver a su vez
con la percepción subjetiva de los empleados que les hace preguntarse: "¿Estoy aprovechando mi
tiempo aquí?", "¿Estoy aprendiendo a ser mejor?" En definitiva, atendiendo a lo comentado, me
imagino las palabras que diría el gran psicólogo Abraham Maslow: "Estamos en una época en la
que las empresas han de ser fuente de satisfacción de las necesidades de seguridad, afiliación y
reconocimiento, para dar rienda suelta a la autorrealización. No es menos importante destacar
que las personas tenemos una necesidad de identidad y asociación que provoca que
establezcamos lazos culturales sobre los que nos gusta vernos representados. Así pues, una
empresa que cuide estos aspectos generará poder de atracción para aquel talento para el que la
justicia y la conciencia de moralidad constituye un elemento de importancia a la hora de elegir un
lugar de trabajo. Hay estudios que asocian una correlación entre puntuaciones altas en el factor de
personalidad, tesón o responsabilidad, con las habilidades cognitivas. A mayor responsabilidad,
mayores capacidades, por lo tanto, si quieres una talento con estas características, es de esperar
que algo tendrás que hacer para asegurar una buena cultura que pueda generar orgullo de
pertenencia. Entre los valores que destacamos como atractores de talentos estarían el
comportamiento ético, una conducta de negocios que pueda ser ejemplar; en este mismo sentido,
la tolerancia, la no discriminación incluso, las políticas activas de integración de la diferencia serían
otro factor influyente que persuade al talento. Por último, una cultura meritocrática, donde no
solo haya estructuras objetivables para medir el rendimiento, sino que haya una coherencia,
incluso una cierta predictabilidad en la proyección de carrera que se asocie al mérito personal.
Una cultura meritocrática es síntoma de una organización saludable donde hay certezas de que si
uno rinde tendrá consecuencias. Como hemos visto, desde un enfoque constructivo hay diferentes
aspectos sobre los que podemos establecer puntos de acción estratégicos que van a tener un
impacto directo en la capacidad de atracción de nuestras empresas. Nuestro reto es tener el mejor
talento y cuidarlo para que no se vaya. Es importante tener este punto claro antes de entender
cómo vamos a reclutar orientados a buscar el máximo rendimiento.
FASE 2
Entender el mercado laboral
Una de las obligaciones del profesional de los Recursos Humanos es estar muy al día de los
diferentes conocimientos que nos llegan desde las fuentes que elaboran datos sobre la
problemática de las empresas en materia de reclutamiento. Hoy, más que nunca, los reclutadores
y técnicos de Recursos Humanos en general han de tener una actitud absolutamente proactiva
hacia todas aquellas fuentes de información fiables en el mercado que nos puedan anticipar
tendencias, patrones, giros o inflexiones de mercado que rescatar o incorporar cuanto antes a
nuestro inventario de competitividad. Para entender cuáles son las propuestas del mercado
además de estar muy atentos a los datos que se van presentando desde las diferentes fuentes de
relevancia como LinkedIn Global Recruiting Trends, atendiendo solamente a la información
aportada aquí se puede observar cómo de este estudio se extraen cada año datos muy
significativos sobre los que se identifican las diferentes tendencias de mercado que pueden
constituir una fuente de impacto en las empresas. Fíjate que si hacemos un recorrido rápido sobre
los diferentes años, podemos visualizar las diferencias en las tendencias por año como posible
indicador de los cambios que han ido aconteciendo en las empresas. Es muy interesante observar
la evolución de las tendencias en la preocupación de las empresas sobre los diferentes aspectos
desde unos años. Esto en sí mismo podría suponer una interesante discusión. En el estudio del año
2018, el informe presenta los cuatro puntos más importantes sobre los que estar atentos
atendiendo a una serie de diferentes elementos y asociaciones que se explican con alto nivel de
detalle en el informe. En esencia, el informe resalta la importancia de estos cuatro puntos clave
como factor competitivo del reclutamiento. En cualquier caso, no es el objetivo de este curso
intentar desgranar este informe u otros similares, más allá del de promocionar que se usen o que
se haga una lectura concienzuda de ellos cada vez que salgan. No obstante, es evidente que estas
tendencias y esta información ha servido para resaltar, profundizar o dar relevancia a diferentes
aspectos de este curso. Atendiendo a esta información, muchas veces me encuentro a personas
que no acaban de hacer el enlace en la importancia de estas tendencias y en cómo aplicarlas en la
empresa. Tal y como lo hemos presentado, es algo que ciertamente corresponde a una dificultad
pero también una oportunidad de reflexión y de autoconciencia. En muchos casos, yo siempre
aconsejo a los diferentes equipos a los que asesoro no solamente que utilicen esta información
sino que en sí misma signifique una oportunidad de pivotaje, revisión o punto de conciencia sobre
las estrategias en marcha. El mercado esencialmente dibuja y nos orienta sobre cuáles serán
nuestras prioridades y el reforzamiento específico de acciones concretas a la hora de reclutar. Para
entender realmente cuál es el cambio en las responsabilidades y ámbito de nuestra influencia
como reclutadores, es importante destacar el cambio conceptual y de comprensión que se ha
dado precisamente en el reclutamiento. En cualquier caso, atendiendo a toda la información
disponible hoy en día, no es difícil establecer cinco de los aspectos que mayor significancia
representan en la mayoría de los estudios actuales sobre el presente y el futuro del mercado del
reclutamiento orientado al rendimiento. En esta representación visual podemos ver los diferentes
pilares que sustentan una buena estrategia de atracción del talento atendiendo a los aspectos
identificados como fuentes de competitividad de los diferentes estudios. En primer lugar, hay una
necesidad de establecer formas que apoyen a la consistencia y a la fiabilidad de los procesos de
selección. Muchos estudios afirman que hay una ratio demasiado baja de retención o, por el
contrario, un alto nivel de rotación y esto es un riesgo enorme para la empresa. Es importante
cuantificar y reflexionar sobre el coste real que implica un proceso de socialización de un
candidato. Por ello, incorporar sistemas tecnológicos que aporten un incremento en estos
elementos es crucial. Cada día hay mejores herramientas que ayudan en este aspecto pero no nos
debemos olvidar de establecer procesos que funcionen mejor fuera de lo que nos puedan aportar
de más las herramientas tecnológicas. En el apartado de Compromiso y atracción meteríamos
todos aquellos aspectos que tienen que ver con la generación y promoción de hacer de la
organización una marca empleadora de cara a provocar la atracción del talento y eliminar al
máximo las barreras de entrada. Otro de los aspectos en los que se coincide en la mayoría de los
estudios es en las posibilidades que se asocian a aportar diversidad en los equipos de trabajo.
Todas las teorías que provienen de estudios clásicos de la psicología social nos dicen que un grupo
diverso es un grupo mucho más creativo y la creatividad es un aspecto de vital importancia para la
competitividad en un mercado que prácticamente exige la disrupción continuada de nuevos
productos y nuevas formas de generar consumo. Otro de los aspectos a los que se hace referencia
en la mayoría de los estudios es la necesidad de reclutar mucho, en grandes cantidades, en
algunos de los sectores donde además la demanda de talento sobrepasa con creces a la oferta. Y
por eso cualquier metodología que aporte agilidad y eficiencia en el proceso de reclutamiento
puede ser un punto de alta competitividad. Por último, se ha convertido prácticamente en un
mantra la necesidad de utilizar de forma inteligente los datos a disposición de cara a aumentar el
control sobre los procesos de selección, al mismo tiempo que se aporta innovación y mejora
continua en los mismos. En resumen, el talento escasea y seguirá escaseando sobre determinados
puestos clave de las compañías y las estrategias de reclutamiento han de ser lo más
multidimensionales posible. Buscar y revisar las fuentes fiables de información son una
oportunidad para ver cómo estamos haciendo las cosas. Si estamos de acuerdo a las tendencias de
mercado, si tenemos que reforzar algunas de las acciones o si tenemos incluso que pivotar sobre
la orientación de nuestras estrategias.
el perfil demográfico
Uno de los aspectos más fundamentales, no solamente del reclutamiento sino también de los
recursos humanos, es definir un perfil demográfico. Cuando defines qué perfil necesitas estás
describiendo también cuáles son las necesidades estratégicas y las condiciones de estabilidad y
recompensa a las que vas a tener que prestar atención. Tradicionalmente, desde la sociología se
ha intentado explicar a generaciones enteras sobre patrones de afectación generalistas que tenían
que ver con situaciones y contextos históricos determinados que se han usado para intentar
comprender los motivadores de generaciones de personas. Esto en el caso de los baby boomers o
de la generación X aunque tuvieran ciertas diferencias entre países correspondían a patrones
bastante generalizados, especialmente de las sociedades occidentales. En esencia, los impactos
educativos culturales sobre los que crece una generación se entienden que tienen un impacto en
su forma de motivarse y en consecuencia, en la forma de ser liderados. En este cuadro podemos
ver una clasificación de los posibles demográficos genéricos que podemos tener, a día de hoy, en
las empresas y sus diferentes aspectos diferenciadores. En el rango de los 53-71 años tenemos una
generación altamente orientada al trabajo en equipo, que se siente cómoda cuando existen
condiciones de igualdad y tolerancia. Recordemos que es una generación protagonista en las
grandes luchas por los derechos y que, por lo tanto, tiene un gran sentido de la justicia. Las
personas en esta franja de edad sienten una gran responsabilidad sobre su legado y demandan en
las organizaciones servir desde su experiencia y, sobre todo, sus valores. Por otro lado, en el rango
de edad entre los 38-52 años nos encontramos con la generación X que son definidos como
personas con cierta transgresión, una necesidad de retos y oportunidades de aprendizaje
continuado. Así mismo, es importante entender que necesitan entornos donde se favorezca la
innovación y la creatividad y toman una conciencia directa y activa sobre sus posibilidades de
promoción, su liderazgo y su reconocimiento. En el rango de entre los 22-37 tendríamos a los tan
mencionados Millenials, jóvenes que demandan una gran presencia digital a las empresas, por los
que las tendencias sobre la digitalización de sus procesos de atracción son una obligación.
Démonos cuenta de que estas personas nacieron con Internet y su interpretación de la realidad
tiene un claro componente binario entre la realidad tangible y la realidad digital, sobre los que se
conceptualizan, incluso, relaciones experienciales diferenciadas sobre la propia identidad. En otras
palabras, hay patrones de actuación y conducta diferentes, incluso patrones de personalidad
diferentes en la red y fuera de ella. Nos interesa entender la demanda de la flexibilidad de
horarios. Existe la creencia de que hay quien entra antes y quien entra después y todo es válido
atendiendo a la individualidad de cada uno. Hay personas más nocturnas y personas más diurnas,
y los horarios los debería establecer cada uno porque es el que más se conoce. Hay que tener en
cuenta que esta generación ha crecido con la creencia de que todo es posible, y que se ha de
respetar al máximo su individualidad. Es por ello, también, que demandan una gran transparencia
y coherencia puesto que pueden resultar altamente críticos cuando no se tolera su individualidad.
Así mismo, demandan de retroalimentación o feedback regular y oportunidades de promoción
interna. Por último, la generación por definir que recientemente se está incorporando al mercado
laboral de los que podemos extraer en esencia que son personas muy orientadas a desarrollar su
propia diferenciación y la marca personal. En cuanto a liderazgo requieren de una mayor
inmediatez en las recompensas ya que están acostumbrados a una relación transaccional entre el
esfuerzo y el reconocimiento. Por otra parte, tienen una menor capacidad de concentración por lo
que requieren de estructuras de acción más dinámicas y en las que se promueva, de forma activa,
el cambio. Además, las empresas tienen una gran oportunidad para aportar las herramientas
adecuadas para enfocar de la forma más provechosa posible el gran espíritu emprendedor que,
todo indica, tiene esta generación. Estos perfiles generales sociodemográficos, aunque son
tremendamente útiles a la hora de entender qué aspectos hay que destacar y reforzar sobre
nuestro liderazgo, nuestras políticas de inclusión, lo motivadores, nuestras políticas de
recompensa, y cobra especial relevancia en otros aspectos estratégicos de los recursos humanos,
lamentablemente, no nos pueden decir mucho sobre cómo incluirlos en el proceso de
reclutamiento de nuestro demográfico de referencia. No obstante, comprender qué demandan a
las diferentes generaciones de forma habitual puede ayudarnos también a establecer una mejor
relación y coincidencia entre motivadores y las condiciones de entre el candidato y la candidatura.
En cualquier caso, es indispensable entender que una estrategia de reclutamiento implica una
interacción mucho más directa con el público diana, y, sobre todo, una clara orientación a
deshacernos de las barreras de entrada.
Eliminar barreras de entrada al talento
Siempre que hablamos de barreras de entrada, nos referimos a todo aquel conjunto de elementos
que están estableciendo una barrera para la inclusión del talento. Dicho de otra forma, aquellas
cosas que podríamos hacer para anticipar y aumentar nuestras posibilidades de penetración en el
mercado, que puedan tener un efecto favorable en las estrategias de atracción del talento.
Antiguamente, aunque suene exagerado al ritmo que van avanzando los recursos humanos y las
organizaciones, ya podemos decir que antiguamente, podíamos definir el panel o el canal de
acción de la selección en tres pasos sobre los que se esperaba que programáramos acciones
específicas. En primer lugar, el apartado de aplicación, que establecía la forma o el conjunto de
decisiones que tenían que ver con cuáles eran las formas o la disponibilidad para que un candidato
aplicara a la posición; si esta es más activa, más pasiva, si requiere de acciones asociadas. Por otro
lado, tenemos el apartado de la selección, donde entrarían todas las acciones que tienen que ver
con el proceso de selección de la candidatura las pruebas o el tipo de proceso de evaluación o
assessment, que se hace individual, grupal, por valores, competencias, pruebas técnicas, etc. Por
último, tendríamos todo aquello más relacionado con la propia jurisprudencia, marco laboral o, en
definitiva, lo referente al proceso de contratación. En la actualidad, a ese canal se le han unido
otros tres aspectos fundamentales que se anticipan al canal de acción que acabamos de comentar.
Y que, como podéis ver, establecen anclajes o puntos de enfoque que se explicitan con la
intención de aportar un mayor rendimiento y eficiencia en el reclutamiento. Dicho de otra forma,
estos tres puntos provocan un incremento en las posibilidades de éxito de la cadena de valor del
proceso de reclutamiento. En nuestro nuevo recorrido de factores incorporamos la percatación, la
consideración y el interés. ¿Qué cosas estamos haciendo para que el cliente se fije en nosotros?
Fíjate que he utilizado por primera vez la palabra cliente, y la dejaré aquí para un rato, porque es
de una gran importancia entender que el talento que estamos reclutando es nuestro cliente. Y
nuestras acciones tienen que orientarse, y de hecho se inspirarán, en cómo un especialista de
marketing o un especialista en ventas trata a sus clientes. Vamos a plantear brevemente
diferentes acciones de ejemplo que podrían ayudar en esta relación con el cliente. Ten en cuenta
que tomamos como base diferentes ideas que provienen del marketing y la venta, pero que nos
servirán de inspiración para ver cómo podemos atraer a nuestros clientes a través de promover
que se percate de nosotros, que nos considere como una opción a tener en cuenta y que se
establezca un interés mutuo. Nuestra primera parada es la percatación. ¿Cómo podemos hacer
para que nuestro cliente se percate que estamos? Destacamos en primer lugar el mimetismo;
debo conocer el perfil del cliente y sus patrones de conducta. ¿Qué hace? ¿Qué le gusta? ¿Cómo
piensa? Y por encima de todo, ¿qué le motiva? Por otro lado, otro aspecto no menos importante
sería el de la autenticidad. Siempre me ha llamado la atención el descaro bien intencionado como
vía de atracción. Y esto solo funciona si es coherente con lo que uno promulga. Identifica cuáles
son tus fortalezas, cuáles son las ventajas de las condiciones que tu organización y las que aporta
la gente que trabajan en ella. ¿Qué os identifica y qué os enorgullece? Utilízalo como bandera y
haz que se promueva. También se destaca la participación en la búsqueda de referencias cruzadas.
Es fundamental que exista un sistema para que las personas puedan recomendar a otros
candidatos. Como tercer elemento tenemos el compromiso dentro de la percatación, que se
entiende en todas aquellas acciones y presencias que tu organización tiene en aquellos ámbitos de
comunicación específicos allá donde tu cliente ideal se comunica. Por último, una de las reglas de
oro del marketing: que tu presencia sea consistente y sostenida. Vamos ahora a lo que hemos
referido como la consideración que envuelven aquellos aspectos que promueven un aumento en
la preferencia de tus clientes por tu producto. Comenzamos con el posicionamiento, por entender
cuáles son los elementos que provocarían un mayor cambio o ratio de adopción en tus clientes.
Uno de los elementos que más éxito tiene es cuando un producto o una empresa se posiciona
como el portador de respuestas, entendida como las inquietudes y motivadores de tu cliente ideal.
Gracias a las múltiples herramientas que tenemos a nuestra disposición, organizar un seminario
online también llamado webinar o un taller abierto, o participar en algunos de ellos puede tener
también influencia en este aspecto El segundo factor que nos exige tomar conciencia y acción en
esto de la consideración, es la de crear atracción por contenido. Cuando el talento de una
organización se pone al servicio del conocimiento y el público general, cuando se crea contenido
que se comparte, las personas asociamos a que quien genera ese contenido tiene unas
condiciones de bienestar y recompensa adecuadas y, por consiguiente, atractivas. Cuando leemos
a alguien escribir sobre lo que le gusta, extrapolamos esas sensaciones directamente al lugar
donde trabaja. Eso genera atracción. Otra de las ideas que podríamos poner aquí para generar
esto mismo es utilizar un desafío o un concurso que implique un esfuerzo. Esto promueve que las
personas hagamos asociaciones ante esa dificultad y la recompensa que puede ser, en definitiva,
tu producto, al mismo tiempo que estás atrayendo a un tipo de talento curioso, esforzado y
comprometido. Entendemos, por lo tanto, cómo en esta fase de consideración uno de los aspectos
más importantes es el generar ese intercambio entre nosotros y el cliente, que provoque, de
forma natural, una preselección o recualificación de aquel talento o como dicen los de marketing,
prospecto, que puedan sernos de mayor interés. Por último, nos queda por comentar el punto de
anclaje, que hace referencia al interés. En este caso, trataremos de establecer la forma más
ordenada de recolectar aquello que hemos ido sembrando en las fases anteriores. Lo dividimos en
dos partes: "Muestra disposición" y "Entabla relación, que harían referencia a aquellos aspectos
que tienen que ver con la propia experiencia del cliente, el acercamiento, la evaluación, cómo
llevarlo hacia la aplicación. En el primer cuadrante deberíamos definitivamente precualificar
aquellos prospectos o puntos que nos han podido representar un interés suficiente en la fase
previa, así como sondear las posibilidades de cambio de los candidatos. Por otro lado, en el
cuadrante que hace referencia a entablar o iniciar la relación, se establecen todos aquellos
aspectos que son importantes y que facilitan las acciones que se vayan a realizar en el propio
proceso de aplicación, conocer los motivadores y evaluar hasta qué punto puede llegar a ser un
buen match, o un buen encaje entre el candidato y las condiciones de la candidatura: el grupo con
el que colabora, el liderazgo, factores de compensación, motivadores, etc. No me gustaría dejar de
recalcar que todas estas propuestas no implican una responsabilidad de acción exclusivamente
sobre los reclutadores o de los departamentos de selección. Las empresas que mejor atraen al
talento realizan estas y otras tareas de forma conjunta y sobre estrategias coordinadas entre
distintos departamentos. De todas formas, a pesar de que se trata de un esfuerzo colectivo, la
organización, planificación y la coordinación de recursos es responsabilidad de los recursos
humanos, así como una oportunidad de incrementar su aportación al valor añadido de las
compañías.
La experiencia de carrera del empleado
Todas las personas funcionamos sobre expectativas, y hacemos una evaluación continuada del
acercamiento o alejamiento de estas expectativas, y esto representa cada vez más un
cuestionamiento continuo que se asocia a nuestro ciclo del empleado. Dicho de otro modo, la
evaluación sobre lo que esperábamos de nuestro puesto de trabajo es una línea continua y en
incremento constante. En cada salto generacional las personas exigen con mayor inmediatez que
las expectativas que se marcan se cumplan, y esto no es siempre posible. En esencia, debemos
tener en cuenta que, a pesar de nuestros esfuerzos por maximizar la atracción y la retención, hay
un ciclo vital en la vida del empleado en nuestra organización. Esto ha derivado en un modelo
altamente usado en Recursos Humanos del ciclo del empleado. En este círculo podemos ver todas
las diferentes etapas del ciclo, donde se necesitará que realicemos una serie de acciones concretas
para cada etapa. La primera etapa correspondería a la Atracción, donde es importantísima la
comunicación que se hace sobre la compañía, ya que es un primer valorador del nivel de
compromiso de la compañía. El compromiso atrae, potencia tu marca y ofrece una solución
transparente. Es por eso por lo que en esta etapa deberíamos de tener especialmente en cuenta
que haya una exposición clara y controlada del compromiso, así como una importante coherencia
sobre los valores identitarios. Fíjate que, en este momento, el candidato está buscando señales de
alerta por cualquier lado. Por lo tanto, es importantísimo poner el mayor cuidado posible a todos
los detalles, con la intención de sobresalir en esta primera parte del proceso. En la segunda parte
del proceso, estaríamos ante el propio proceso de reclutamiento, donde se dan todas las
interacciones y negociaciones necesarias entre el candidato y el reclutador para que, finalmente,
acabe formando parte de nuestra plantilla. La tercera parte sería la parte más integrativa: el
Onboarding. ¿Cómo maximizamos que la socialización del candidato a su equipo sea lo más
natural, acomodada, pero, sobre todo, lo más ágil posible? La cuarta parte sería la parte del
Desarrollo, en la que la compañía debería de disponer al empleado de las herramientas posibles
para poder desarrollar, no solamente su potencial, pero su máximo rendimiento. En esta etapa se
ha de poner el máximo esfuerzo y recursos al servicio de establecer unas condiciones de
motivación adecuadas para que la persona pueda dar de vuelta lo que se espera de ella. En la
quinta estaría el reconocimiento, la Retención, una parte importantísima que alinea las ansias y
preferencias del empleado con las de la empresa. Para que ocurra una buena Retención, para que
el empleado siga igualmente comprometido, la expectativa es que haya un crecimiento, que haya
una promoción y un reconocimiento, si se han dado las condiciones adecuadas para ello. En este
momento, la evaluación es más que nunca el foco de atención de los empleados, y la empresa
tiene que ser lo más creativa posible para potenciar este aspecto y mantener a su talento en casa.
No obstante, no siempre funciona. En muchas ocasiones, la persona y la empresa no acomodan
sus visiones sobre la carrera de esta, y esto puede ser por muchos motivos diferentes. Esta es, sin
duda, una de las fuentes de información más importantes para la empresa. Entender por qué su
talento se va, es saber cómo establecer cambios que promuevan la retención de este. Por lo tanto,
una buena entrevista de salida es una de las mayores fuentes de competitividad posibles para una
empresa que jamás se debe desperdiciar. Entender el ciclo del empleado nos puede proporcionar
la posibilidad de establecer reforzadores que resuelvan las necesidades que las personas tienen en
sus lugares de trabajo. Es el papel de los Recursos Humanos establecer las métricas adecuadas
para hacer un buen seguimiento del proceso, y sobre todo, tener la posibilidad de establecer
acciones correctivas o de ajuste, siempre que sean necesarias. Al mismo tiempo, entender este
mismo ciclo, especialmente controlar los motivos de separación y retiro de sus candidatos, tanto
en otras empresas como en la tuya propia, puede establecer un punto de competitividad
fundamental en la lucha por atraer el mejor talento.
FASE 3
Mecánica de los perfiles adecuados

La construcción de un perfil adecuado de puesto de trabajo puede marcar totalmente la diferencia
entre el éxito y el fracaso de la candidatura. Aquellas empresas que tienen mejor descritos los
perfiles de los roles que ejercen sus colaboradores, tienen una mayor agilidad a la hora de buscar
reemplazos cuando el ciclo de estos llega a su fin. En psicología de los grupos, se entiende que los
miembros de un grupo son agentes que ponen sus conductas, habilidades, competencias,
comportamiento a disposición del objetivo, y es tanto la presencia como la gestión de estas
conductas lo que delimitará en última instancia el factor de éxito o fracaso de un grupo en la
consecución de su objetivo. Fíjate que uso la palabra "conducta" porque, a fin de cuentas, eso es
lo que pasa en un grupo, que sus diferentes miembros van poniendo recursos en forma de
conductas. Por ejemplo, imagina que estás en una reunión y tenéis que decidir sobre un problema
concreto. Para disponer de la información adecuada que provoque que toméis esa decisión de la
forma más eficiente, a la vez que satisfactoria posible necesitaréis que algunos miembros del
grupo se animen rápido y pongan encima de la mesa diferentes opiniones o información con la
que poder elaborar, buscar puntos fuertes, débiles; incluso necesitaréis que alguien medie,
concilie y busque los puntos de convergencia en el momento en el que no os pongáis de acuerdo.
Cada una de estas pequeñas acciones representan diferentes tipos de conducta y como estarás
imaginando, todas ellas son necesarias a la hora de tomar una decisión en grupo. Imagínate en un
grupo en el que todos sus miembros son muy observadores y esperan a lo que los demás digan
para poner su punto de vista porque les cuesta tomar la iniciativa y proponer sus opiniones. Ese
grupo tendrá una dificultad para la toma de decisiones porque no habrá nadie que de inicio pueda
disponer de los recursos conductuales suficientes que les hagan avanzar en la resolución de su
problema. La organización no es más que un grupo grande y es responsabilidad de Recursos
Humanos entender cuáles son las conductas que faltan en la organización para que esta vaya
avanzando en sus diferentes objetivos. Cuando estas conductas faltan y no se puede capacitar a
nadie en el tiempo necesario para que se puedan usar al servicio de los objetivos, hay que reclutar.
Por lo tanto, seguramente ya estarás deduciendo la importancia que tiene para una empresa crear
perfiles que sean suficientemente buenos y detallados como para que sirvan como inventario de
las conductas disponibles de una empresa. Desde hace unos años para aquí se está dando un
cambio importante en la forma que tienen las organizaciones de generar su propio inventario de
habilidades y conductas que les son útiles. Fíjate en este par de perfiles de empleados. No hace
tanto, la información que los recursos humanos disponía de un empleado, era información que,
esencialmente, hacía una referencia muy limitada sobre el interés que esa persona tenía para con
la organización. A lo mejor era información interesante para enviar una cesta de Navidad, pero
poco que tenga de interés para incorporar en el inventario competencial de la propia compañía.
Sin embargo, al otro lado tenemos información, aunque de forma muy simple, podría ser mucho
más completo, todo aquello que aparece es altamente relevante. Por lo tanto, es importante
entender que los perfiles a nivel conceptual tienen una información crítica, no solamente para el
propio proceso de reclutamiento sino para visualizar de forma rápida cuáles son aquellos factores
competenciales que, a lo mejor, podrían estar escaseando y puedan requerir cierta atención. En
esencia, los perfiles nos permiten comunicar expectativas y establecer indicadores de
rendimiento. Delimitan las áreas de desarrollo de un colaborador o, incluso, las posibles carencias
de capacitación o de competencias que pueden estar sufriendo en un equipo o un área
determinada. También nos ayudan a alinear el inventario del talento con las necesidades de la
organización, pero ante todo, establecer un buen perfil o descripción de un puesto de trabajo
tiene una importancia crítica para el desarrollo de proceso de la entrevista de trabajo. El concepto
de la descripción de perfiles o puestos de trabajos no solamente nos ayudará a tener una buena
visualización de las posibles fortalezas o carencias de recursos que puedan tener influencia en
nuestras candidaturas futuras, sino que serán el punto de donde se fundamentará todo nuestro
proceso de evaluación de candidatos.
Los indicadores del rendimiento
Medir si nuestros procesos de selección han sido un éxito o un fracaso puede implicar un gran
impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias de nuestra empresa y eso es algo que todo técnico
de selección debería saber. Entender de forma conceptual dónde están los efectos y los márgenes
provocará que nos enfoquemos en generar acciones que minimicen o maximicen efectos que
influyan en nuestro aporte al valor añadido que es, en esencia, lo que todo empleado en una
compañía debería buscar. Tomemos como base el ciclo del empleado. Sabemos que un empleado
tiene una vida útil en la compañía que comienza en su inicio y termina cuando se prepara su
retirada, sea por la causa que sea. Siguiendo este modelo podemos dibujar de forma conceptual
esta gráfica donde hemos puesto en el eje de abscisas ocho momentos temporales diferentes que
un empleado vive cuando se incorpora en una compañía. En el eje de abscisas hemos puesto unos
valores de referencia sobre el retorno que provoca la persona en la compañía. Vamos a analizar la
gráfica. En el primer momento, que correspondería al tiempo en el que la persona es necesitada
por la compañía, su retorno es negativo. Cuando alguien es necesitado es porque hace falta lo que
pueda aportar, y es por eso por lo que asumimos que tendría un impacto negativo en el retorno,
que es, en esencia, la cuenta de resultados. Vamos ahora al momento 2, cuando el candidato se
incorpora a la compañía. Después vemos cómo en el 4 parece ser el momento en el que esta
persona ha alcanzado su máximo potencial. A partir de aquí vemos cómo comienza el declive,
también en el retorno, hasta que en el momento 8 se produciría finalmente su saliencia. Ahora
vamos a fijarnos en esta gráfica. Hemos sobrepuesto cuál es el efecto de otra persona que en lugar
de continuar hacia el declive sigue rindiendo al máximo rendimiento durante un tiempo más largo,
tal y como se espera. A esto lo llamaremos match, del inglés encaje o coincidencia, que ocurre
cuando hay un acople perfecto entre la candidatura y el candidato; en este caso, hasta el
momento 4, ambos siguen subiendo de forma similar pero a diferencia del primer candidato que
comenzaba su declive, el segundo, el match, continúa su ascenso hasta el máximo rendimiento.
Fíjate ahora en el área que queda entre ambos candidatos, a partir del momento 4. Esto
corresponde al ROI, el retorno de la inversión de sus siglas en inglés, que será en definitiva lo que
nos dirá hasta qué punto estamos impactando en la cuenta de pérdidas y ganancias. Cabe destacar
cómo cuanto mayor sea el matching, mayor será el tiempo que este se quedará en la compañía y
seguirá ofreciendo un retorno con su rendimiento a esta. No obstante, este no será el único
margen sobre el que las acciones de selección van a tener un impacto, porque también podemos
hacer que un match tenga una más rápida adaptabilidad al entorno y el equipo de trabajo, y por lo
tanto, su curva de ascensión cambiará. Vamos a fijarnos ahora en estos primeros momentos.
Ahora, tal y como podemos ver, si provocamos que la rampa de iniciación se minimice, hay un
factor de influencia que tendremos también que tener en cuenta a la hora de medir si nuestras
selecciones son, como esperamos, de alto rendimiento. Como podemos ver desde la selección,
tenemos que tener muy en cuenta que el éxito o fracaso de nuestras acciones van a tener un
impacto directo en la cuenta de resultados. Esto tiene que ser una fuente de responsabilidad que
nos tiene que llamar al control y la evaluación, y para eso usaremos diferentes métricas. A
continuación, haremos un pequeño repaso de los indicadores más usados, aunque hay
muchísimos más, y os animo de forma muy enérgica a investigar y utilizar el mayor número de
estos posibles. Cuantas más fuentes de retroalimentación tengáis sobre vuestros propios procesos
mejores profesionales seréis, y más importancia adquiriréis en la cadena de valor de vuestras
organizaciones. En primer lugar, tendríamos el porcentaje de atrición, que hace referencia a
aquellos candidatos que no superan el primer año o períodos inferiores, como por ejemplo, la
superación del período de prueba. Como se puede observar, esta es la ratio que más importancia
cobra en el margen del retorno total, ya que tal y como comentamos con anterioridad, a mayor
tiempo el candidato en la empresa, mayor será su retorno a la misma. El ratio de éxito, que se
relaciona con la satisfacción de la persona en el puesto, también tendríamos el porcentaje de
candidatos que han sido aceptados contra todos los que entraron en el proceso, que nos podría
decir cuán preciso es nuestro canal de adquisición de candidatos. Otro indicador sobre el
porcentaje de posiciones abiertas. Seguidamente tenemos el indicador que se asocia a los costes
de selección, donde entran tanto los gastos internos en función de las horas del equipo invertidas,
como en aquellos costes derivados de reclutamientos externalizados. El tiempo de encaje tanto
total como relativo. La efectividad del canal de entrada, que hace referencia al porcentaje de
personas que se apuntan a la candidatura a través de los diferentes canales de entrada que se
hayan habilitado: canales internos, LinkedIn, webs especializadas, etc. Y por último, mencionamos
aquí la ratio de adaptabilidad, que hace referencia a la maximización de esa curva de inicio que
hemos comentado anteriormente. Como hemos visto, la información que nos pueden dar las
métricas en la selección es fundamental a la hora de generar unos procesos de selección lo más
pulidos posibles. Los indicadores nos aportan datos que nos sirven para enfocarnos en las
ineficiencias de nuestros procesos y nos dan la oportunidad de maximizar el retorno de la
inversión, y en consecuencia, nuestro impacto en la cuenta de resultados.
Descripción de los puestos de trabajo
Siempre que se tenga como objetivo maximizar el porcentaje de adaptabilidad y de aceptación de

nuestro candidato a su puesto, las descripciones de puestos de trabajo es una tarea en continuo
cambio, actualización y adaptación de un equipo de selección. Además, hemos de tener en cuenta
que cuanto mejor esté desarrollada esta descripción con mayor facilidad y precisión, vamos a
poder diseñar la siguiente parte de nuestro proceso, la entrevista. Para que una buena descripción
tenga buen formato, lo ideal es marcarse unos pasos estandarizados a la hora de confeccionarlo
que nos puedan servir como punto de partida de nuestro proceso de selección. Ten en cuenta que
nuestra intención es que esta descripción nos sirva al propio inventario o ficha del rol de nuestra
organización, en la que a posteriori servirá también a nuestros compañeros de formación y
desarrollo para diseñar tanto sus planes de capacitación como de crecimiento. Esta es nuestra
propuesta para realizar una buena descripción de puesto de trabajo, aunque, como veremos al
final, posiblemente se pueda incluso incorporar alguna otra información de interés. En la primera
casilla, nos encontramos con los datos de identificación, simple, sencillo y directo, el título del rol y
a quién reporta. También es interesante poner la relación con otros departamentos, ya que para
muchos puestos es importante que la persona tenga capacidad empática operativa, es decir, unos
conocimientos básicos que le sirvan para desarrollar la mejor cooperación posible con el o los
departamentos con los que se va a relacionar. Por otro lado, tendríamos el breve resumen del
puesto de trabajo, que tiene que incluir tanto las características funcionales que se asocian al rol,
como sus factores de éxito, cuáles son aquellas cosas que van a tener una influencia en que esta
persona sea un match. La tercera correspondería a la definición de responsabilidades y deberes
del rol y es una muy buena práctica definirlo a través de un ordenamiento en importancia y
frecuencia de cara a que la persona que pueda ver la candidatura pueda tener una mayor idea del
propio puesto. La cuarta parte de la descripción hace referencia a aquellas competencias técnicas
que son indispensables para el puesto de trabajo: formación académica arreglada, certificaciones
o licencias, conocimientos específicos, habilidades sobre idiomas, las mínimas y las deseadas, así
como el nivel de experiencia, también el mínimo y el deseado. Y el último, aunque no por ello el
menos importante, es el que hace referencia a los valores que son importantes tanto para el
equipo de destino como para la compañía y las habilidades personales requeridas. Las
competencias técnicas se pueden enseñar, las habilidades personales, o self-skills, son muchísimo
más difíciles de capacitar si las personas no las traen de base o desde su experiencia; es por ello
por lo que establecer una muy concreta concisa y detallada descripción de estas habilidades
requeridas es a corto plazo un factor de minimización del coste tanto en adaptabilidad como en
formación para la compañía. Las personas encajan en mayor o menor medida por ese tipo de
habilidades. La mayoría de los estudios nos dicen que son ese tipo de aptitudes las grandes
responsables de los conflictos en los equipos de trabajo y uno de los factores de mayor
desestabilización en el cumplimiento de las expectativas. No importa si estas son las que aporta el
candidato como las que tienen los miembros del equipo diana. Vamos a ver con un ejemplo cómo
se podría rellenar un puesto de trabajo clave en esta compañía ficticia. Estaríamos hablando de
una gran empresa productora y comercializadora de productos derivados del papel que opera en
diferentes países, que está interesada en buscar o incorporar lo antes posible un puesto clave. En
este caso, se trataría del rol de Asistente Ejecutivo que ayudaría a la actual Directora de Ventas.
Tienes el ejemplo a disposición para su descarga para que puedas echarle un vistazo más en
detalle, pero verás que sencillamente hemos ido siguiendo los pasos anteriormente explicados.
Como ya hemos comentado, dependiendo del puesto y de la demanda del mercado sobre ciertos
puestos, podríamos incluso valorar el añadir otro tipo de información que podrían considerarse un
factor de motivación o desmotivación para ciertos demográficos. Esos datos serían la
disponibilidad para viajar, que puede ser atractivo para algunos pero muy condicionante para
otros en función de circunstancias personales a la hora de tomar la decisión de aplicar a la
candidatura. Por otro lado el horario, su flexibilidad, o las posibilidades de teletrabajo, pueden ser
una causa de influencia significativa para algunos candidatos. En tercer lugar, los posibles riesgos
que pudiera tener el trabajo. En algunos sectores o algunas condiciones específicas son cosas que
se han de mencionar de antemano y no se deben nunca de dejar por supuestas. Por último, la
remuneración y los beneficios a pesar de que sea algo importante que constituye un factor
decisivo a la hora de escoger el puesto de trabajo. Mi recomendación es que esta información se
mantenga hasta el momento de la contratación o negociación de esta. Esta recomendación tiene
un origen fundamentalmente psicológico, el salario es un estímulo con muchísima saliencia,
muchísimo valor tanto de atracción como de distracción en la toma de decisiones. Mi opinión es
que utilizarlo como punto de inicio puede establecer una asociación poco recomendable entre el
salario como elemento motivador. Incluso podría dar una imagen equivocada sobre la propia
cultura de la organización; en cualquier caso, esto deberá ser, en última instancia, coherente con
la cultura de la propia empresa. Un consejo, intenta detallar al máximo los requisitos de la
descripción del puesto de trabajo, y no te encontrarás con un aluvión de candidaturas que revisar.
Los requisitos han de estar, eso sí, ajustados a las necesidades reales del puesto de trabajo. En
definitiva, hacer una buena y completa descripción del puesto de trabajo puede no solo provocar
atracción, sino que puede constituir un elemento fundamental para el diseño de la siguiente parte
del proceso de reclutamiento: la entrevista.
FASE 3
Usar la tecnología para atraer a los candidatos
Hemos de tener en cuenta que la mejor forma de atraer el talento es entender formas más
creativas de irlos a buscar. Actualmente hay muchísima tecnología a nuestro alcance y es cada vez
más importante, especialmente cuando tratamos de reclutar talento de nuevas generaciones,
usarla como fuente de candidatos. Haz equipo con tu equipo de marketing, buscad la forma de
impactar al máximo, siempre con el objetivo claro. Personalmente, me encanta cuando se utilizan
las redes sociales, plataformas de vídeos o chat instantáneo, para intentar reclutar los candidatos
con más iniciativa y más creativos posibles. Además, nunca hay que olvidar que es una buena
fuente de generar interés de marca empleadora. Es por eso por lo que la forma no es solo
importante, es un aspecto que, con el patrón de uso que hacemos de la tecnología actualmente,
se está convirtiendo en un aspecto cada vez más importante a la hora de dar a conocer un puesto
de trabajo. No obstante, como ya hemos dicho, tener claro el objetivo y el perfil diana es clave a la
hora de establecer este tipo de acciones como fuentes para dar a conocer tu puesto de trabajo.
Por ejemplo, si lo que buscas es reclutar un perfil altamente creativo, trata de que la forma de
poder realizar la aplicación sea a través de un pequeño concurso de la realización de un vídeo, y
que esto se pueda hacer lo más viral posible. Establecer como recompensa el propio puesto de
trabajo es una forma brillante de dar valor a tu compañía. Si por el contrario, estás buscando un
perfil muy técnico, entra en uno de los foros más usados por matemáticos, ingenieros, y utiliza el
desafío como forma de atracción. Conocer a tu perfil, adentrarte en sus motivadores y utilizar sus
medios para dar a conocer tu oferta de trabajo es la forma más efectiva de conseguir candidatos
estrella. Por lo tanto, no pases por alto la forma en la que pones a disposición del mercado tu
puesto de trabajo, y piensa cómo darle una vuelta para obtener la mejor respuesta.
FASE 4
La actitud del entrevistador
Te quiero confesar que me entristece mucho cuando uno de mis jóvenes alumnos me cuenta lo
mal que se lo han hecho pasar en un proceso de selección. Lamentablemente, esto pasa de forma
demasiado habitual. Siento su frustración y, sobre todo, su decepción porque muchos de ellos
aspiran a convertirse en algún momento en grandes profesionales de Recursos Humanos. Y este
tipo de situaciones puede provocar que les acabe desanimando. Especialmente por eso, y
dedicado a todo aquel que haya tenido una mala experiencia, me gustaría aportar mi granito de
arena para que esto deje de ocurrir. En primer lugar, hay que remarcar la importancia que tiene
una entrevista para un futuro empleado. El proceso de selección y de forma más explícita y directa
la entrevista de selección, es el primer contacto que tiene un candidato con la organización, por lo
tanto, hemos de ser conscientes de que todo aquello que experimente durante el mismo es una
asociación y una evaluación que el candidato está haciendo hacia la compañía. Todo detalle es
importante, desde el momento en que llega a la puerta del edificio, la temperatura de la sala, el
tipo de moqueta, la distribución de las sillas, la recepción, el tiempo de espera, hasta las revistas o
los cuadros que pueda haber en la sala de espera cobran importancia. Cuando las personas
tenemos una limitación de información en un entorno que nos es novedoso, tendemos de forma
increíblemente ávida a buscar en cada momento cosas que nos puedan dar algo más de
certidumbre. Cuando alguien está en alerta, el procesamiento de la información que está haciendo
su percepción está sesgada por una búsqueda continua de señales que le puedan aportar una
mayor seguridad. Hay muchos estudios que demuestran que el cerebro reacciona ante el miedo
desarrollando un condicionamiento negativo sobre la percepción como señal adaptativa en busca
de nuevas alarmas que puedan ponerle aún más en peligro. Lo explico mejor con un ejemplo.
Imaginémonos que en un día cualquiera, en el que todo va según lo previsto con relativa
normalidad, vamos a la máquina de café y de forma accidental escuchamos una conversación en la
que aparecen las palabras "recortes de personal". Como comprenderás, esto es un disparador de
estado de alerta para la persona que lo escucha. Automáticamente, ese día plácido se convierte en
día lleno de incertidumbre y su cerebro va buscando verificaciones sobre esa alerta. Ahora, todas
las miradas se convierten en sospechosas y comienzas a intentar conectar cualquier información
que perciban tus sentidos. Todos sabemos que cuando uno quiere ver señales o pistas que
conecten hacia una cosa concreta, el cerebro es una máquina experta para tal efecto. Entonces, al
tratar de buscar información se lo comentas a tu compañero de al lado, traspasándole tu estado
de alarma, y esto provoca una cascada de relaciones causa efecto, que suponen que al final de la
tarde toda la plantilla se vaya a casa pensando que va a ser despedida. Así es como funcionan los
rumores, por una concatenación de asociaciones que nuestro cerebro realiza cuando tenemos una
falta de información y una gran preocupación. Por otro lado, el candidato puede que esté en una
posición de evaluación continua en la que todo lo que ocurra va a estar extrapolado a la impresión
que este tendrá de la compañía. Por eso, ante una situación tan natural, la actitud del
entrevistador tiene que ser genuina, auténtica y lo más alineada a la cultura de la organización
posible. En resumidas cuentas si como cabría esperar, eres un ejemplo para la compañía, sé como
eres. Precisamente bajo estas mismas condiciones psicológicas se presenta un candidato a hacer
su entrevista de selección. En pocas palabras: autenticidad, honestidad y actitud positiva en tu
perspectiva de interacción. No obstante, aquí te intento enumerar algunos puntos que creo que
pueden ayudar. En primer lugar, nunca olvides que estás representando a la empresa y que, de
alguna forma, eres la persona encargada de vendérsela al candidato. En segundo lugar, es
importante que el candidato reciba una cierta proactividad y entusiasmo por parte del técnico de
selección por saber qué le motiva, qué le interesa, por establecer un entorno de seguridad que
genere el máximo de confianza. Otro de los aspectos importantes es generar un vínculo positivo y
verdadero con esa persona. Si el entrevistador dice algo con lo que puedas coincidir o te sientas en
proximidad, no dudes en hacérselo saber. Eso le dará seguridad y conseguirás, por un lado, que se
siga promoviendo ese entorno de confianza, y por el otro, que comience a hacer asociaciones
positivas sobre la organización. Ir preparado sobre el puesto específico que se oferta y todos los
detalles que se asocien al mismo, es algo que puede ser muy positivo y tranquilizador para el
candidato. Que le hables de las especifidades del puesto, del equipo, de sus objetivos con
conocimiento de causa, y vea que puedes llegar a ser una fuente de información para él o para
ella. De ahí también el siguiente punto, la transparencia va a seguir promoviendo la confianza, el
vínculo y el propio compromiso con el proceso. La transparencia va a aportar la imagen de una
cultura cooperativa, un entorno de confianza y generosidad, y ¿acaso no es eso lo que buscamos
las personas en nuestros entornos de trabajo? Por último, mi consejo es que seas amigable pero
no hagas creer demasiado a tu candidato que el puesto es suyo; esto generaría muchísimas
frustraciones. Deja entrever siempre que hay candidaturas muy buenas y déjale saber en qué
momento están del proceso. En definitiva, una actitud auténtica, honesta y positiva son las claves
para establecer las condiciones adecuadas para que las personas sean capaces de poder abrirse
con la mayor autenticidad, honestidad y positividad. La entrevista es una oportunidad para
establecer un primer contacto satisfactorio. No hay razones para que sea de otro modo.
Estructurar el proceso de entrevista
Preparar la entrevista tiene varias partes y, como sabes, comienza desde la primera interacción. Es
por eso que establecer una buena lista de verificación de las diferentes partes que tiene que tener
una entrevista es una muy buena práctica para asegurarte de que el proceso sea el mejor posible.
Vayamos primero a los pasos previos. Probablemente el primer mantra a tener en cuenta es
asegurarte que cualquier interacción que tengas con la persona de interés tiene que ser una
demostración de coherencia cultural. Tu misión es dejarles que entiendan qué es estar dentro de
la empresa. Es una buena práctica acordar los mensajes y el lenguaje con el Departamento de
Comunicación. Ellos mejor que nadie te podrán asesorar sobre cómo trasladar la cultura de la
compañía de la mejor forma posible en tus interacciones. Hacer un seguimiento desde que se
inicia la interacción hasta días previos a la entrevista, denota interés y compromiso. Sondea que la
persona sabe llegar al lugar, cómo llegar en transporte público, etc. En algunas circunstancias, si
las oficinas realmente son difíciles de encontrar, y créeme, algunas realmente lo son; es bueno
tener una guía en formato electrónico para poderla enviar. Ten en cuenta que normalmente
rechazarán esta ayuda pero la predisposición siempre te la van a agradecer. Es importante tratar
de que esperen el mínimo tiempo posible. Esto disminuirá su nivel de ansiedad. Es habitual que los
candidatos lleguen pronto. Adelántate y asegúrate de que tienes la agenda despejada antes de la
entrevista. Otra cosa interesante es promover el feedback de entrada. Tratar de hacerles en parte
propietarios de la experiencia de contratación e invitarles a que te puedan aportar ideas. Al
margen de poder ser una buena fuente de ideas para tu propia mejora continua puede ser una
manera para conocer qué tipo de cosas son las que valora el candidato. Recuerda que la
evaluación comienza con el primer mail. Cualquier fuente de información es una oportunidad para
incrementar tu precisión. Otra buena práctica es informar al candidato sobre cuál será el itinerario
a nivel de estructura de la entrevista: si va a haber pruebas de evaluación... Esto aportará certeza
al candidato. Es también una buena práctica hacer una pequeña ruta por las oficinas, explicar
dónde está qué equipo de camino a la sala de reuniones para que la persona se vaya viendo a sí
misma trabajando allí. Esto va a facilitar la entrevista y reducirá sus niveles de ansiedad. Vayamos
ahora a la entrevista. La primera parte importante es desarrollar el vínculo y el clima de confianza.
Empieza estableciendo una conversación sobre cómo ha llegado, el tiempo, cualquier cosa que
veas pertinente, que sea trivial y neutro pero que sirva para establecer un clima de confianza.
Intenta conectar desde la autenticidad de forma verdadera. Muestra interés sobre qué le parecen
las oficinas, si le toma tiempo llegar hasta aquí. Eso provocará que la persona se sitúe
mentalmente trabajando en la empresa y te facilitará el resto de la entrevista. Cuando llevéis un
momento hablando ofrécele un café o un vaso de agua, a lo mejor con el pretexto de que se te ha
olvidado ofrecerle algo antes. Este pequeño break provocará que el candidato respire y siga
bajando su nivel de ansiedad y le acercará a ti. Esto le facilitará el vínculo contigo. Tómate tu
tiempo, haz que el candidato se relaje para que podáis mantener una entrevista lo más fructífera
posible. El segundo paso es revisar la descripción del puesto de trabajo y sobre ella establecer una
serie de sondeos que busquen bajo esa misma base información acerca de sus fortalezas,
aptitudes, motivadores y sobre todo expectativas. Tras el sondeo de la descripción del puesto de
trabajo, llega el momento de sondear la historia del candidato. Esta es una parte en la que
aparecerá muchísima información y en la que en función del clima previo que hayamos construido
existirá una mayor o menor honestidad. Es muy importante hacer el sondeo no como un tercer
grado, dicho de otro modo, es importante que la persona no perciba este sondeo conforme se le
está sometiendo a un interrogatorio en el que se busca extraer una confesión. De todas formas, no
tengas miedo en profundizar en algún aspecto de su historia, siempre a partes iguales con el
máximo respeto y el máximo interés. Llegados a este punto, entendemos que la persona ha
podido tomar confianza y está tranquila. Le hemos facilitado que se haga una composición sobre
cómo se vería trabajando aquí, nos hemos interesado sobre su historia profesional y ya estamos
listos para poder hacerle preguntas que le sean algo más difíciles de contestar y que requieran
reflexión y agilidad. Será en estas preguntas donde pondremos a prueba al candidato. Por eso hay
que procurar haber establecido unas condiciones lo más idóneas posibles para permitir que el
candidato pueda dar lo mejor de sí mismo, que es precisamente lo que esperamos una vez se
incorpore a nuestros entornos de trabajo. Por último, cabe que nos detengamos brevemente en la
despedida. Hemos de despedirnos de forma educada y cordial, sin dar falsas esperanzas y de la
forma más neutral posible sin perder la naturalidad. Es importante que informemos de cuáles
serán los siguientes pasos, dando una aproximación de plazo siempre que sea posible. Aunque
sobraría decirlo, hemos de informar siempre al candidato del resultado de su proceso, y en caso
de que sea rechazado, mantener la actitud más constructiva posible, dejando la puerta abierta a
poder entrar en un proceso futuro. Recuerda que nunca sabes cuándo vas a volver a necesitar el
talento que, a lo mejor, te ha podido pasar desapercibido. No tengas miedo a repensar y darles
otra oportunidad a aquellos candidatos que hayan quedado en una delgada línea. Si lo has hecho
bien, puede que se convierta en un futuro talento del que ya has hecho gran parte del trabajo.
Preguntas clave en la entrevista
Uno de los apartados últimos de una entrevista de selección pero probablemente lo que más
información pueda llegar a aportar sobre el candidato son las preguntas clave. Sabemos que es
importantísimo generar un clima de suficiente confianza solamente para llegar a este punto y para
que el candidato pueda brillar y mostrarnos toda su capacidad y honestidad. El límite del tipo de
preguntas clave que podemos hacer solo nos lo pone nuestra imaginación. Incluso es bueno que
algunas de estas preguntas puedan tener una orientación hacia especificidades del puesto de
trabajo. Estamos hablando de preguntas que fundamentalmente nos presentan una cierta
ambigüedad que requiere una resolución y que, ante eso, el candidato estará obligado a
posicionarse. Lo importante es que todo aquello que no sea auténtico quedará retratado y por eso
tienen su razón de ser. En pocas palabras, será en este momento cuando obtengamos realmente
la información sobre la que podremos evaluar la adecuación real de la persona al puesto. Aquí te
presento algunas que son útiles para el tipo de información que van a aportar. Por supuesto, te
animo a que hagas las tuyas propias haciendo una referencia más concreta a la cultura y los
valores de tu compañía. Como ves, hemos clasificado unos ejemplos de preguntas en función del
tipo de información que nos pueden aportar. La primera pregunta: ¿Cuál ha sido el logro por el
que te sientes más orgulloso y por qué? nos aportará una visión sobre aquello que pone en valor
el entrevistado. Cosa que tendrá que ver tanto con sus valores como también con aquello que le
motiva. Si alguien te cuenta algo de lo que se siente orgulloso, cabe esperar que te lo diga con
cierta pasión y emoción. Todo lo contrario podría ser algo a cuestionar. La segunda: ¿Cuál es tu
mayor temor en este puesto?, también haría referencia a los valores pero a su vez nos daría una
idea de qué cosas deberíamos tener en cuenta de cara a poder planificar una iniciación lo más
adecuada posible. La siguiente: ¿Cuáles crees que son las habilidades más valiosas que sueles
aportar a un equipo?, puede darte una idea del posible encaje del candidato en el equipo.
Seguimos con: ¿Qué condiciones tienen que haber para que puedas desarrollar el máximo
compromiso?, que buscaría entender cuáles son las prioridades y los valores del entrevistado. Del
mismo modo actuaríamos con la siguiente: ¿Cómo se alinean tus competencias y habilidades con
la misión de la compañía? Que además demostrará proactividad al haber investigado la cultura de
la organización y nos indicará que realmente hay una iniciativa y compromiso de inicio, lo cual
siempre es el mejor punto de partida. Sobre la gestión de conflictos: Descríbeme un momento en
el que tuviste un desacuerdo en un equipo y cómo lidiaste con él, podrá darnos una visión sobre
cuáles son las actitudes y estilos de resolución que suelen acompañar a nuestro candidato. La
primera pregunta de comunicación: Si ya estuvieras contratado y en confianza pudiera
responderte a cualquier pregunta sobre esta compañía, ¿qué pregunta me harías? Puede poner a
la persona entre las cuerdas por lo que hay que ser algo flexible en su evaluación. Sobre todo para
aquellas personas con dificultades de comunicación o que presenten cierta ansiedad o inseguridad
en el proceso. Se recomienda usarla con cautela; no obstante, puede demostrarnos habilidades
comunicativas muy interesantes. En sintonía, aunque menos comprometida, es la siguiente: ¿Me
podrías explicar en pocos minutos algo que para ti sea muy sencillo pero sabes que para mí es
complicado? Es una oportunidad también de evaluar las habilidades de desarrollo de personas del
candidato. En cuanto al liderazgo, proponemos estas dos preguntas sobre dos aspectos
diferenciados del mismo. La primera: ¿Cómo describirías a tu jefe ideal?, ¿qué tipo de interacción
tendría que tener contigo?, sobre el tipo de liderazgo que necesitaría, y la segunda: ¿Qué cuatro
cosas crees que por tu experiencia podrías aportar al equipo mañana mismo?, con el liderazgo
propio, como habilidad personal. Por último, preguntas que ahondan sobre las motivaciones y los
motivadores actuales y futuros de nuestros candidatos. También es información altamente valiosa
para los futuros managers. Un líder tiene que entender cuáles son los motivadores de sus posibles
candidatos, puesto que es ahí donde podrá entender cuál será la dificultad de socialización de esa
persona en el grupo. La primera pregunta: ¿Qué experiencia profesional no te gustaría repetir y
por qué?, es acerca de sus bloqueadores, aquéllos aspectos negativos o amenazantes de su acción.
Identificarlos podría ayudar a anticiparlos y evitarlos. La segunda: ¿Qué tipo de proyectos son los
que más te motivan?, y la tercera: ¿Bajo qué condiciones imaginas que podrías dejar de estar
motivado en este puesto?, nos ofrece información sobre sus condiciones ideales de tarea y
dinamismo en el trabajo, mientras que la última: ¿Qué es lo que más te interesa de esta posición?,
nos dará información más referente al puesto ofertado y cómo se enfoca hacia él. Como ves, son
tan solo unos pocos ejemplos genéricos que te pueden servir, aunque te animo a que pruebes a
confeccionar las tuyas propias en función de información específica que te interese obtener del
entrevistado.
Las entrevistas en grupo
En ocasiones, algunas ofertas de trabajo pueden aportar un gran número de interesados, y una
primera clasificación rápida en grupo puede constituir un enorme ahorro de tiempo. Este tipo de
situaciones se pueden dar en puestos donde no se exijan habilidades demasiado específicas, hay
una gran demanda de candidatos o se necesitan estilos muy diversos en un equipo. Estas
situaciones son tremendamente cotidianas en el sector del retail o el comercio al por menor.
Cuando abre una nueva tienda se organizan grandes eventos de reclutamiento, donde se hace una
primera clasificación, atendiendo a elementos de análisis comunes, que acostumbran a tener que
ver con habilidades personales. Por ello, organizar un evento donde se pongan a prueba aquellas
habilidades que nos hagan descartar rápidamente candidaturas ante una demanda grande, es una
opción inteligente y necesaria en algunos casos. No obstante, es importante que hagamos algunas
consideraciones más. Hemos de entender que en una evaluación multitudinaria, uno de los
elementos que van a coexistir será la competitividad; esto puede derivar en momentos
desagradables, que de forma directa o indirecta van a ser asociados con la compañía, y
evidentemente, esto será algo que tendremos que evitar. He sido testigo de algunos eventos en
grupo donde se han dado situaciones muy incomodas, precisamente por no haber controlado del
todo el clima de excesiva competitividad. Por lo tanto, nuestra prioridad en estos eventos será
generar un clima de cooperación y confianza. Mi recomendación es que los juegos o técnicas
grupales que se utilicen se puedan orientar más a la cooperación que a la competición. Como
reclutador, si tienes que crear un equipo, te recomiendo que busques conductas de habilidades
cooperativas, compromiso con la tarea y respeto mutuo, por encima de conductas que pretendan
captar la atención. Evita, ante todo, aquellos candidatos que utilicen la ironía para referirse a algún
otro participante, y por encima de todo, estate muy alerta ante conductas de dominancia o
excesiva seguridad. Es una buena práctica que vayáis varios técnicos, que os vayáis
intercambiando roles entre los que conducen y observan la dinámica, y que sobre todo,
establezcáis como objetivo pasar un buen rato. Es una oportunidad de impactar a un buen número
de personas sobre cómo hace las cosas tu compañía, y tú eres el representante de su imagen y el
embajador de sus valores; trata de no olvidarlo nunca.
Evaluar las habilidades personales (Soft Skills)
Las habilidades personales, más conocidas por su nombre en inglés soft skills, son aquellos
atributos personales que influyen en que una persona pueda desarrollar interacciones operativas
o afectivas de una forma más eficiente y fluida. Desde hace años se propone una diferenciación
entre las competencias personales, soft skills, y las competencias técnicas, denominadas en inglés
hard skills. Dentro de las primeras, a mí me gusta dibujar una especie de espectro que va sobre
dos polos, donde estarían por un lado aquellas competencias que son las más sociales y por el
otro, aquellas que son más adaptativas. En este cuadro podemos ver cómo podrían ir
evolucionando estas competencias desde el polo más social, donde en primer lugar nos
encontraríamos a las que corresponden a todas aquellas habilidades que faciliten la cooperación y
la socialización de las personas a un grupo. Cada una de ellas incluye diferentes competencias que
irán asociadas a cada bloque. En segundo lugar, aparecerían las asociadas al liderazgo, capacidad
de influencia y facilitación para que el grupo se mueva y avance en sus procesos. Después, en un
plano medio, estarían, por un lado, las que tienen que ver con la iniciativa y la proactividad; en
definitiva, la capacidad para motivarse y motivar. Por otro, aquellas que nos hablan de la
capacidad de aprendizaje sobre el error y la frustración que pueden tener las personas, las
consideraciones positivas sobre experiencias a priori poco agradables o insatisfactorias y en tercer
lugar, aquellas que aportan información sobre cómo maneja el estrés nuestro candidato.
Finalmente, los bloques más adaptativos harían referencia a los atributos personales que aportan
en la capacidad resolutiva y la consciencia estratégica, visión holística y capacidad de
comprometerse con el proyecto o la organización. Si bien esto no es más que una propuesta, sí
que nos puede servir de guía para poderlo utilizar en nuestros procesos de evaluación. Nunca
tenemos que perder de vista que tanto la entrevista personal como las dinámicas, actividades o
tareas en las que se ponga a prueba al candidato son una fuente importantísima de información
relevante que tenemos que ser capaces de recoger y organizar meticulosamente. Por lo tanto, un
modelo de clasificación de las habilidades personales nos puede servir mucho a la hora de recoger
esta información. Una forma de hacerlo es crear una tabla que podemos ir rellenando a medida
que vaya avanzando el proceso de evaluación. Tener una tabla donde podamos ordenar y clasificar
directamente la información que vayamos recabando nos puede servir para aportar un informe
completo de las observaciones que podremos más tarde compartir con los correspondientes
interesados. En nuestro objetivo siempre tiene que estar presente seleccionar a los candidatos
más adecuados para nuestras candidaturas, ya que esto supondrá un enorme aporte a la cadena
de valor y, en última instancia, a la maximización de beneficios. Hemos de tener en cuenta que
somos los responsables de un proceso por el cual va apareciendo muchísima información clave y
tenemos que hacer lo posible para recogerla y transferirla a sus interesados, de manera que esta
sea lo más útil posible, para la toma de decisiones.
Determinar el calado del candidato
Me gusta pensar que el trabajo de selección es parecido al de un artesano juguetero que hace
puzles. Un puzle se compra por la imagen final, el resultado. Es lo que está como reclamo en la
caja. Dentro te encontrarás solamente las piezas. Muchas imágenes pueden servir para un puzle
pero algunas serán más atractivas para unos niños y otras lo serán más para otros. Habrá niños a
los que les gustan mucho aquellas imágenes que tengan vivos colores y habrá otros que irán a por
el puzle de los mejores dibujos. Y a lo mejor habrá a quiénes les gusten las imágenes que tengan
muchas cosas en él o que haya paisajes muy bonitos. La pericia del artesano está en encontrar
aquella imagen que acabe por convencer al máximo número de niños posibles. A los de los
colores, a los de los dibujos, a todos. Se podría decir que algo parecido a esto es lo que pasa en
una empresa. Una candidatura presenta múltiples perspectivas de interés y sobre cada una de
ellas yacen una serie de expectativas que se han de satisfacer de la mejor forma posible. En
esencia, cuando hay un hueco que cubrir hay diferentes preferencias y expectativas que entran en
juego. Por un lado, están las expectativas de la persona responsable del equipo, que es muy
posible que tenga una idea de lo que le falta y tiene una idea de qué tipo de atributos debería
tener desde su perspectiva para que encaje lo antes posible con el grupo. No obstante, hay otra
serie de expectativas que entran en juego y son las del propio equipo que también tiene su
perspectiva, sus expectativas, como también las tiene el cliente interno. Por último, las de la
propia organización. Fíjate cómo, en esencia, lidiamos con un conjunto de expectativas de
atributos de diferentes grupos de interés, sobre las que se espera que aportemos los candidatos
que encajen en todas ellas. En ocasiones estas habilidades esperadas coincidirán entre diferentes
grupos de interés y posiblemente nos marcarán el camino de lo que es importante. Una idea que
tenemos que tener siempre presente, un buen técnico de selección será en primer lugar aquel que
disponga de los mejores procesos y herramientas para asegurar la adecuación de la persona
seleccionada al puesto de trabajo. Por último, es el responsable de gestionar esta información y
entender que sobre su proceso se espera que sepa conciliar de la mejor forma las contingencias y
los intereses de todos los grupos de interés. Así pues, tenemos que entender cuál puede ser
nuestro impacto sobre estas expectativas y cómo podemos impactar en ellas, ya que se medirá la
calidad de la candidatura, en gran parte, en la medida en la que estas estén cubiertas para todos.
Fíjate que cuando pensamos en alguien pensamos en atributos personales, muchísimo más que en
competencias técnicas, y es por eso por lo que una buena evaluación de soft skills cobra cada vez
un sentido más fundamental del proceso de selección. Es una muy buena práctica organizar un
sondeo previo sobre estas expectativas en los diferentes grupos de interés. Es una manera de
asegurarte de antemano que conoces al máximo qué es lo que se espera del candidato. En
resumen, una de las formas de determinar si una persona es la adecuada para una candidatura
comienza por entender cuáles son las expectativas que van asociadas a esa posición por cubrir.
Utilizar todas las herramientas a tu alcance para descubrir y controlar cuáles son estas
expectativas es algo que deberías de plantearte siempre y cuando busques el máximo rendimiento
en tus selecciones. Por último, recuerda que serán las habilidades personales y no tanto las
competencias técnicas las que generarán expectativas sobre las personas que, en última instancia,
tendrán una mayor influencia en su más rápida o más temprana integración.
FASE 5
El éxito en la socialización
La forma en la que ocurra la integración de un nuevo candidato es consecuencia de un conjunto de

elementos que toman parte en ese proceso. Al proceso psicológico al que se someten tanto el
candidato como el equipo, y todos los demás grupos de interés, se denomina proceso de
socialización. Fue en los años 80 cuando se describió de forma brillante las diferentes partes de
este proceso. Centrándose en las relaciones entre los miembros y el grupo que determina los
cambios afectivos, cognitivos y conductuales sobre el cual los grupos y los individuos
experimentan desde el comienzo al final de su relación. Tomaremos a todos los grupos de interés
como un solo elemento conceptual para nuestra explicación. Los procesos implicados son la
evaluación, el compromiso y la transición al rol. En el primer proceso el grupo se genera unas
expectativas sobre la contribución que espera del nuevo miembro y eso tendrá un efecto
comparativo sobre el comportamiento real de las personas en el grupo. Por otro lado, está el
compromiso, que vendrá influido por el resultado de esa comparación y si ha sido satisfactoria o
insatisfactoria, y en eso facilitará o bloqueará la incorporación del miembro al grupo. En definitiva,
si un candidato encaja en el grupo, el individuo tendrá más motivación para asimilar la cultura y las
normas de ese grupo, y el grupo se sentirá más proactivo para disponer de conductas de
integración hacia el individuo. Por último, estaría la transición al rol, que es en definitiva lo que se
espera de un candidato. En este caso, el compromiso, especialmente a través de esta negociación
entre la asimilación del individuo y la acomodación del grupo, alcanza un punto crítico por el cual
se considera al individuo miembro a todos los efectos, ya que ha tomado el lugar que se esperaba
y se consideraría el proceso cerrado. En este gráfico podemos observar lo que hemos ido
explicando. Vemos cómo a medida que va aumentando el compromiso se va dando el avance de
los diferentes procesos. Vamos a mirarlo desde la prisma de las expectactivas y las interacciones
entre el candidato y el grupo. En la fase 1, la investigación, el grupo recluta a gente que pueda
contribuir al alcance de las metas que se hayan propuesto y el individuo busca a un grupo en el
que satisfacer sus necesidades personales. La segunda fase hace referencia a la socialización. El
grupo intenta cambiar al individuo para que contribuya mejor al logro de las metas; que el
individuo asimile al máximo sus normas y valores, y el individuo intenta cambiar al grupo para que
satisfaga mejor sus necesidades. En otras palabras, que el grupo se acomode a sus necesidades. Si
esto ocurre con un nivel de compromiso suficiente, como hemos comentado, llegará a un nivel de
aceptación óptimo y el individuo se convertirá en miembro de pleno derecho. En la fase de
mantenimiento se produce una negociación por el rol que tiene que asumir el individuo por ambas
partes. Si esto prospera, los niveles de compromiso se mantendrán altos pero si no, se dará paso a
la divergencia, en la que el individuo se convierte en un miembro marginal y tendrá lugar la fase
de resocialización. En esta parte se intenta restaurar la contribución de ambas partes en el
proceso. Se busca de nuevo, cada uno desde su posicionamiento, la asimilación o acomodación de
sus intereses. Si se alcanza, entonces, el umbral óptimo de compromiso, se producirá una
transición a un rol de convergencia y el individuo pasará a ser miembro de pleno derecho. En caso
contrario, se producirá la transición al rol de salida, cuya consecuencia es que el individuo pasará a
considerarse un exmiembro. Por último, la fase de remembranza. A pesar de la terminación de la
relación entre el individuo y el grupo, es un momento donde las contribuciones satisfactorias o
insatisfactorias pasan a formar parte de la tradición del grupo y la memoria experiencial tanto del
grupo como del individuo. Es evidente cómo esto tendrá un efecto para las siguientes posibles
socializaciones que inicien en el futuro. Vamos a llevarlo a un ejemplo concreto. Pongamos un
equipo de baloncesto en el que el líder del equipo, en este caso el que juega en la posición de
base, considerado por todos por los atributos con los que contaba en su forma de liderar tanto por
su desarrollo y visión de juego como por el cuidado y afecto personalizado con el que trataba a
todos los miembros, se marcha a otro equipo a final de temporada. Evidentemente esto tendrá un
efecto en las expectativas que el grupo tenga sobre la persona que esperarán después, tanto a
nivel de habilidades personales como técnicas. Cuando buscan un nuevo base, cómo se está
fraguando la relación de intereses entre el equipo y el jugador tendrán un efecto en el nivel de
compromiso que necesitarán para seguir intentando la integración del jugador y su transición al
rol que se le espera. Si esto no ocurre, a lo mejor lo prueban en otra posición. Si existe el
compromiso suficiente o a lo mejor se dan por vencidos y se comienza la búsqueda de un nuevo
jugador. En definitiva, es importante entender que un proceso de socialización no es más que una
negociación entre diferentes posiciones con diferentes intereses y que la única moneda de
integración es el esfuerzo y sobre todo, el compromiso. En pocas palabras, fíjate cómo desde un
buen reclutamiento, desde una buena recogida de información sobre los motivadores,
expectativas e intereses en juego y teniéndolos en cuenta en la toma de decisiones, se puede
provocar en gran medida el éxito o el fracaso de una nueva incorporación.
Procesos de onboarding
Son muchos los estudios que dicen que una de las inversiones con mayor retorno de la compañía,
al menos en el área de selección, es en el proceso de onboarding, que corresponde al nombre en
inglés del proceso de incorporación de un nuevo colaborador. Todo aquello que podemos hacer
que tenga un impacto en que la persona pueda ver mejor satisfechas sus necesidades, será algo
que le ayudará en su proceso de integración. A pesar de que a estas alturas ya tienes claro que el
compromiso mutuo entre el individuo y la organización es algo que comienza a promoverse desde
el primer contacto del proceso de selección, nos centraremos ahora en los primeros pasos del
nuevo miembro en la empresa. Vamos a pensar en ello a través de las necesidades que alguien
puede llegar a tener en su primer día de trabajo. Recuerda la primera vez que llegaste a tu
compañía, tus necesidades y urgencias se podían resumir fundamentalmente en cuatro. Había una
necesidad de orientación, de afecto, una necesidad de identificarte con los demás, o dicho de otro
modo, de sentir que formas parte y por último, de rendir y demostrar. Si pensamos solamente en
estas cuatro necesidades, podemos establecer diferentes acciones que resuelvan o faciliten la
resolución de estas inquietudes. La primera que hemos dicho es la orientación, el saber hacia
dónde tengo que ir. Simplemente aportando una sencilla agenda o una planificación del día para
esa persona le va a poder ayudar a resolver este aspecto. Pero que no lo haga sola. Asignar una
persona de referencia, un sponsor, alguien que le pueda preguntar cualquier cosa, alguien con el
que de entrada pueda conectar y al que, además, se le haya liberado de tareas ordinarias para
hacerse cargo de esa nueva incorporación, va a disminuir sus niveles de ansiedad muchísimo.
Además, que haya una disponibilidad y compromiso por parte del manager para establecer una
pequeña reunión que facilite el alineamiento de expectativas y objetivos, va a proporcionar un
cuidado integral a todas aquellas inseguridades que puedan surgir relacionas con la desorientación
que uno sufre cuando llega a un nuevo lugar. Por otro lado, la persona tiene una necesidad de
vinculación, de afecto, aquí la persona de referencia a la que hacíamos mención en el apartado
anterior cumple también un doble objetivo. Asegurarse de que la persona no se sienta
desamparada. No obstante, muchos equipos organizan reuniones de integración de nuevas
incorporaciones en las que se pone en valor la valía del candidato y pueda presentarse a todos los
grupos de interés con la intención de que las personas puedan involucrarse en mostrar apertura y
apoyo. La siguiente necesidad tiene que ver con la identidad, el sentirse parte de la organización.
Para ello, es necesario que la persona sea empoderada desde el primer momento a aportar todo
el feedback posible. De hecho, esa mirada fresca que aporta esa persona es una auténtica joya en
cuanto a oportunidad de información se refiere, que requiere que dispongamos de las
herramientas adecuadas para que se pueda recoger. Así mismo, un tour cultural, una introducción
corporativa a la misión, visión y valores por parte de algún modelo de conducta de la organización
es siempre un muy buen punto de partida. Por último, decíamos que la persona está hambrienta
por demostrar, pero, en este caso, la facilitación no iría enfocada a promover ese apetito, sino
todo lo contrario, a calmarlo. La razón es sencilla. Recuerda en tu niñez cómo te enseñaron a
andar en bicicleta sin ruedines. Si nada más quitarte esos ruedines, en la primera vuelta, el adulto
que te estaba ayudando a aprender te hubiera soltado del sillín, es posible que la caída hubiera
provocado que se te quitaran las ganas de seguir intentándolo. Lo mismo pasa en las
organizaciones, hay que promover que la persona sienta que hay una cierta progresividad en su
incorporación, en la que haya un contacto interdepartamental o, a lo mejor, incluso pasando un
tiempo en conocer el trabajo de sus clientes internos y en los que haya tiempo asignado
específicamente para la formación. Acerca de esto, como siempre, la formación ha de
incorporarse desde diferentes métodos de aprendizaje. Actuar, reflexionar, teorizar o
experimentar, buscando así la mejor manera de adquirir e integrar nuevos conceptos.
Maximizar el retorno de la integración
El proceso de onboarding ha de ser, en sí mismo, un proceso de incremento continuado. El

objetivo primero es ajustarse a las necesidades, y si hiciera falta, añadir recursos o realizar
correcciones lo antes posible, pero puede haber más. Una forma de hacerlo es generando hitos en
los que exista un intercambio continuado de recursos entre el individuo y el grupo, con la
intención de naturalizar al máximo el proceso de socialización. Cuando una persona entra a formar
parte de una empresa, el enfoque de lo que se espera de ella ha de ser la del aumento progresivo
de su aportación a los resultados. Si bien, no hemos de intentar que la curva de su productividad
suba de manera abrupta, sí que tenemos que ir asegurando que exista un incremento continuado
y sostenido. Una buena práctica es establecer una serie de objetivos basados en márgenes
temporales realistas. Por ejemplo, si incorporamos a un vendedor y predecimos que su periodo de
adaptación es de entre tres o cuatro meses, a lo mejor es bueno que no se le espere ninguna
venta durante las dos primeras semanas; no obstante, sí que podríamos ir incrementando ese
número de forma regular hasta alcanzar, a los cuatro meses, un nivel de exigencia similar al de sus
compañeros. En cualquier caso, esa persona necesita un seguimiento de esos resultados,
pongamos, cada dos semanas, para ir controlando la distancia entre lo que hay y lo esperado; esto
nos permitirá disponer de las herramientas o recursos en el momento en que se necesiten. Aquí es
donde entra el modelo de integración transaccional. En este modelo cabe anticipar que una
incorporación irá asociada a una serie de eventos que, a través de su anticipación, se pueden
controlar. En primer lugar, la energía dispuesta en este proceso, por el grupo, se espera que tenga
como consecuencia un cambio en la productividad del equipo. De hecho, es de esperar que al
incorporarse un nuevo miembro, la productividad del equipo baje, ya que sus miembros deberían
estar invirtiendo tiempo y esfuerzo en el desarrollo y socialización del nuevo miembro. Una vez
haya pasado el periodo de aprendizaje, una vez se hayan alineado los objetivos del individuo a los
del resto de colaboradores, es hora de devolver el esfuerzo al equipo. Como imaginarás, este
momento podría ser muy bueno para que el grupo pueda revalorar aquellos aspectos que pueden
presentar una oportunidad de mejora, y quién mejor que el nuevo miembro para que nos dé esa
información. El motivo es sencillo, el cerebro de una nueva incorporación se pasa el día
comparando cómo se hacen las cosas con cómo las hacía anteriormente; ese conjunto de
reflexiones comparativas puede estar repleta de contenido tremendamente valioso para su
equipo. Desarrollar estructuras que puedan propiciar este intercambio es la forma que puede
tener el nuevo miembro de agradecer la generosidad que el equipo ha tenido facilitando su
aprendizaje e integración. Por lo tanto, una vez el individuo ha pasado a equipararse al resto de
miembros del equipo, es hora de centrarse en recabar las ideas más interesantes que haya tenido
a consecuencia del propio proceso. Lo mejor, que desde el inicio la persona sepa que esto es algo
que se esperará de ella una vez pase el periodo de integración; esto le obligará a estar ojo avizor.
En definitiva, en esta transacción se busca al máximo que haya una satisfacción por ambas partes,
el individuo y el equipo, ya que uno aporta ideas nuevas al equipo, y el equipo aporta recursos
para la integración del individuo.
Procesos de feedback
Cuando alguien entra nuevo a una empresa necesita feedback constante y por eso, es importante
entender la importancia que tiene asociarse a una cultura que abogue por un feedback orientado
al desarrollo. Es, por qué no, un buen momento para recordar que el feedback es una
poderosísima y revolucionaria herramienta. Eso sí, siempre y cuando sea bien utilizada.
Aprovechemos para recordar los elementos que debe tener cualquier interacción que tenga una
finalidad constructiva. En primer lugar, alinéate con tu interlocutor, habla sobre lo que tenéis en
común y realza qué es importante para ambos. Esto generará un punto de base fundado en la
convergencia y promoverá la aceptación de este. Segundo, el feedback tiene que ser inmediato,
pero tiene que estar bien formado, no tardes en darlo, pero asegúrate de que piensas antes de
hablar, que lo estás dando de la forma más adecuada para el receptor. Cuanto mayor sea el
esfuerzo que pongas en adaptarte a tu interlocutor, mejor será la receptividad de este. Enfócate y
mantén el feedback específico y concreto. Pon en valor lo mejor primero, siempre hay una parte
positiva, esfuérzate por sacarla. Habla desde ti, no tengas miedo a expresar cómo te hace sentir
algo; de ese modo, la otra persona tendrá mucha más motivación para cambiar y mejorará vuestro
vínculo. Vamos a poner un ejemplo. Puedes decir: "Este informe que me has enviado está mal.
Siempre me toca revisarlo porque no te lo lees y encuentro fallos". O: "La mayoría de las cosas que
aparecen en este informe están muy bien, desde la estructura al contenido, y creo que has
aprendido a manejarlos de forma acertada; sin embargo, siento que he de ser honesto contigo y
decirte que las últimas veces que me lo has entregado, he tenido que revisarlo y eso hace que me
sienta responsable de revisarlo cada vez que lo entregas. No estoy hablando del contenido, cosa
que está bien, sino de pequeños fallos, a veces, ortográficos o de puntuación que con una simple
lectura, podrían solucionarse. Como no quiero que esto acabe por provocarme una desconfianza
en tu trabajo, te propongo que adquieras el hábito de leerlo antes de enviarlo; yo lo hago y me
funciona, siempre encuentro algún error que fácilmente corrijo; me comprometo, eso sí, a
reconocerte también el momento que lo encuentre sin errores". En la segunda opción, el esfuerzo
de construir ese feedback va a tener una recompensa doble. Por un lado, la persona a la que se lo
digas se sentirá bien, satisfecha con tu feedback, no amenazada; por el otro, le estás dando pautas
específicas y el compromiso de seguimiento. Por último, lo más importante, haz un seguimiento.
Me gusta decir que un feedback comienza cuando se da, ya que adquieres un compromiso para
verificar que el cambio se ha producido. En esencia, te conviertes en mentor de esa observación.
No olvidemos que el feedback bien intencionado y constructivo es una vía de promover un vínculo
afectivo efectivo y satisfactorio entre las personas. Promueve la cultura del feedback de calidad y
conviértete en un ejemplo practicante de esta revolución.
REPASO
Qué hacer para atraer el talento
En este curso hemos abordado las estrategias de selección desde los diferentes ángulos sobre los
que hay una influencia. Hemos partido desde una idea muy clara, el talento escasea. Todas las
demás creencias que no se alineen con esta están equivocadas. Por lo tanto, tendremos que hacer
cosas para atraerlo. Explicamos cuáles son esos atractores, cómo funciona la motivación de las
personas y hacia dónde tenemos que mirar para generar interés para nuestras compañías.
Hablamos sobre cómo expandir nuestras posibilidades de atraer talento; qué posibilidades tiene la
empresa de, entendiendo a su mercado, sus contingencias y sus demográficos, hacer que haya un
interés intrínseco de las personas por entrar en ellas. Cómo podemos eliminar las barreras de
entrada y cómo podemos generar la experiencia de carrera como fuente motivadora. Una vez
hemos hecho el repaso al mercado en sí, hemos aprendido cómo hacer las descripciones de
puestos de trabajo más eficaces y ajustadas a los perfiles que deseamos. También hemos hablado
de cómo medir el rendimiento de los procesos de selección y cómo utilizar diferentes recursos
para innovar en la forma y generar atracción también desde ahí. En el cuarto punto de nuestro
curso nos hemos centrado en el proceso de entrevistado del nuevo candidato desde la perspectiva
del entrevistador, la entrevista en sí, las preguntas claves y los diferentes tipos de evaluación que
pueden llegar a existir. También hemos explorado cómo evaluar las habilidades personales o soft
skills y hemos determinado cuáles son los focos de interés a la hora de determinar el calado o el
encaje que puede tener una persona atendiendo a una serie de expectativas, lo que nos ha abierto
el camino a hablar sobre la integración. Nos hemos servido del proceso de socialización como
vehículo para comprender aquellos factores de interacción que tienen influencia en la satisfacción
tanto del grupo como del individuo de la incorporación de un nuevo miembro. Esto nos ha
ayudado a entender cómo podemos generar procesos de onboarding naturales a la psicología de
los individuos, que nos permitan maximizar el retorno de la integración. Y hemos acabado
hablando de cómo dar feedback de forma que sea constructivo. En pocas palabras, en este
recorrido hemos caminado por todos aquellos factores que juegan un papel esencial en el
rendimiento de los procesos de selección.
El futuro del reclutamiento
¿Cuáles serían los próximos pasos? Parece que la primera respuesta que nos puede venir a la
cabeza será la incorporación de la tecnología y la computerización como elementos disruptores.
Cada día hay software más eficiente. La irrupción del big data y el minado de datos nos reporta
modelos probabilísticos cada vez más ajustados sobre los posibles encajes de los candidatos. Es
evidente que iremos incorporando esta tecnología a medida que vaya apareciendo, puesto que
puede resultar en una ventaja sobre los competidores, especialmente sobre ciertos tipos de
reclutamiento en gran volumen, como en el sector retail. No obstante, muchos aspectos
atributivos del talento que son claves no tienen que ver con el trabajo que puede realizar una
máquina. A lo largo de este curso hemos ido viendo cómo cada acción de liderazgo que facilite el
proceso de incorporación de una nueva persona es una oportunidad para generar un vínculo,
cuanto más satisfactorio, mejor. A pesar de que la automatización y desarrollo de procesos nos
aseguren una buena satisfacción de necesidades, estará en la creatividad e innovación de estos la
llave de la competitividad en el mercado. También hemos podido ver cómo las habilidades
personales, los atributos que hacen que una persona socialice o se adapte mejor a su entorno, son
cosas difíciles de observar y describir. Así que aún queda tiempo para que desarrollemos una
inteligencia artificial que nos alcance en este aspecto tan fundamental del proceso. Es por eso que
no debemos ver a la tecnología como una amenaza, sino como un aliado que nos permitirá seguir
descubriendo maneras de incorporar valor a nuestras selecciones. El futuro es fascinante, tanto
como la imaginación del ser humano. No paremos de pensar en incrementar y mejorar nuestra
forma de contribuir, pero sobre todo, nunca paremos de jugar.

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