U5 Relaciones Humanas 2021

Relaciones Humanas
Unidad V
GRUPOS - EQUIPOS
TRABAJO COLABORATIVO
www.institutodelta.ar Pág. 65
Relaciones Humanas
Relaciones Humanas
¿Qué es grupo?
Un grupo refiere a un conjunto de seres, individuos, o cosas, que se pueden

identificar por su proximidad, sus características comunes, o cualquier otra
característica que permite diferenciarlos.
Un grupo social refiere a dos o más individuos que comparten

características en común, ya sean religiosas, culturales, etc. Algunos
autores definen algunas características primarias que nos ayudan a
entender la noción de grupo:
 Desarrollo de una estructura de lazos

 Se perciben entre sí, como miembros de un grupo
 Tienen una percepción colectiva de su unidad
 Las personas ajenas, los perciben como integrantes de un grupo
 Comparten algunas normas
 Coinciden en algunos temas.
Clases de Grupos
Por su variedad y complejidad, se los puede clasificar de muchas maneras,

sin embargo, para la sociología la más importante es la que toma como
fundamentos sus funciones principales.
Grupos Primarios y secundarios
Grupos primarios son pequeños y que se

caracteriza por relaciones estrechas, personales
e íntimas que duran mucho tiempo, tal vez toda
la vida. Estas relaciones son profundamente
personales y cargadas de emoción. Los
miembros incluyen típicamente amigos de la
infancia, familia, parejas; con frecuencia se
dedican a actividades compartidas.
Los grupos secundarios comprenden

relaciones relativamente impersonales y temporales. Mientras que las
relaciones dentro de los grupos primarios son íntimas, personales y
duraderas, las relaciones dentro de los grupos secundarios se organizan
alrededor de rangos estrechos de intereses o metas sin la cual no existirían
estos grupos.
Relaciones Humanas
Normalmente, una persona se convierte en un miembro de un grupo

secundario de forma voluntaria, por un interés compartido con las otras
personas involucradas.
”El cerebro es un órgano social”

“Las relaciones con los otros son
fundamentales. Los seres humanos
somos básicamente seres sociales.
Nuestro cerebro se modifica a partir de
la interacción y el entorno.”
Facundo Manes
Neurólogo y neurocientífico argentino
Grupo de pertenencia y de referencia
Los grupos de pertenencia sin aquellos en que la persona está implicada

a causa de haber nacido en uno de ellos o pertenece de forma natural y
real. Como por ejemplo la familia. Una característica de estos grupos,
además de que no siempre se elige en forma voluntaria, condiciona de
manera externa al integrante.
Los grupos de referencia son aquellos en donde las personas eligen

pertenecer, porque adhieren a un modelo; cada integrante se afilia en
forma psicológica, aunque no necesariamente de manera presencial. Por
ejemplo, pertenecer a un grupo de fans de una banda de música, de un club
deportivo o un pensamiento político.
Grupo formal e informal
Grupo formal: Son los que define la estructura de la organización, con

asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. Ej.: asociación de
abogados. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está
estipulado y dirigido hacia las metas de la organización.
Grupo informal: grupo que no está estructurado formalmente ni está

determinado por la organización; aparece en respuesta a la necesidad de
contacto social. Ej.: Grupo de amigos. Ya que no está estructurado y no
tiene fin de lucro, es un grupo ocasional.
Relaciones Humanas
Proceso de Desarrollo Grupal
Bruce Tuckman, psicólogo y educador de la Universidad de Ohio,

estableció varias fases en torno a lo que se conoce como el Modelo
Tuckman, uno de los más aceptados y conocidos en lo referente a las
etapas de evolución de los grupos.
Las Fases:
Relaciones Humanas
 FORMACIÓN: se caracteriza por una gran incertidumbre; sobre el

propósito, la estructura y el liderazgo del grupo.
 Descubrimiento de conductas aceptables
 Transición de lo individual a ser parte integrante
 Intento de identificación de tareas
 Participación oscilante
 Sentimientos iniciales y fugaces de pertenencia
 CONFLICTO/TORMENTA: los miembros aceptan la existencia del
grupo pero no entienden o se resisten a las restricciones que les impone.
Dichos conflictos se producen por temas como el liderazgo, toma de
decisiones, etc.
 Miembros hostiles, celosos, resistencia a las normas.
 Competencia, actitudes defensivas, tensión.
 Desunión, polarización en subgrupos.
 Grandes fluctuaciones en las relaciones
 REGULACIÓN: se establecen las relaciones de trabajo estrechas y el
equipo manifiesta su cohesión. Hay sentido de identidad y pertenencia.
 Los miembros del grupo aceptan las normas
 Asumen roles
 Disminuyen los conflictos personales
 Intento de lograr armonía
 Establecimiento de límites
 Mejora la efectividad del grupo
 DESEMPEÑO EJECUTIVO: en este momento la estructura es aceptada
por el grupo y completamente funcional, la energía del grupo se enfoca a
partir de ahora a realizar la tarea que los ocupa. Esta es la última etapa
para los grupos permanentes.
 Grupo capaz de diagnosticar, resolver problemas y tomar
decisiones
 Se logra un alto rendimiento del grupo
 Se establecen hábitos y costumbres
 No todos los grupos alcanzan esta etapa
 DESINTEGRACIÓN: en esta etapa el grupo se prepara para disolverse
y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que dirige su
atención a las actividades de cierre y de nuevas direcciones.
Relaciones Humanas
Modelo alternativo: Grupos con plazos determinados
Los grupos temporales con plazos de terminación no parecen seguir el

modelo anterior. Los estudios indican que tienen su propia y única
secuencia de acciones (o inacciones):
En la primera reunión se establece la dirección del grupo; esa primera fase

de actividad del grupo es de inercia; al final de ella tiene lugar una
transición, que ocurre exactamente cuando el grupo ha utilizado la mitad de
su tiempo de vida; la transición da comienzo a cambios importantes; a la
transición sigue una segunda fase de inercia; y la última reunión del grupo
se caracteriza por una actividad muy acelerada. Este patrón se denomina
modelo del equilibrio zigzagueante, y se muestra en la figura anterior.
Factores de atracción a un grupo:
¿Por qué se unen las personas a un grupo?
El deseo de satisfacer una necesidad puede constituirse en una fuerte

motivación para la formación de un grupo. Algunas de las necesidades de
los empleados, tales como seguridad, socialización, estima y
autorrealización, pueden ser satisfechas, hasta cierto punto, por su
afiliación a grupos:
Seguridad. Al reunirse en un grupo los individuos reducen la inseguridad

de “estar solo”. Cuando forman parte de un grupo, las personas se sienten
más fuertes, tienen menos dudas de sí mismas y resisten más las
amenazas.
Relaciones Humanas
Estatus. La inclusión en un grupo que se aprecia como importante por los

demás, da reconocimiento y estatus a sus miembros.
Autoestima. Los grupos dan a la gente

sentimientos de valía. Es decir, además
de investirlos de estatus ante las
personas del exterior del grupo, la
pertenencia a éste también aumenta la
sensación de bienestar para sus
miembros.
Pertenencia. Los grupos cubren

necesidades sociales. Las personas
disfrutan la interacción regular que surge
de la membresía y para muchas de ellas dichas interacciones en el trabajo
son la fuente primordial de satisfacción de sus necesidades de afiliación.
Poder. Lo que no es posible lograr en forma individual con frecuencia sí lo

es a través de la acción del grupo. En el número hay poder.
Logro de metas. Hay ocasiones en que se requiere más de una persona

para alcanzar una meta particular: existe la necesidad de reunir talentos,
conocimientos o poder para llevar a cabo un trabajo. En tales casos, la
administración utilizará un grupo formal.
Propiedades del grupo: Roles, Normas, Estatus y Tamaño
Primera propiedad de los grupos: Roles
Shakespeare dijo que: “El mundo es un escenario, y todos los hombres y

mujeres son meros actores”. Con la misma metáfora, podemos decir que
todos los miembros del grupo son actores y cada uno interpreta un rol. La
comprensión del comportamiento en un rol sería mucho más fácil si cada
persona eligiera uno y lo “interpretara” de manera regular y consistente.
Desafortunadamente, se requiere que interpretemos varios roles diferentes,
tanto en el trabajo como fuera de éste. Como veremos, una de las tareas
para entender el comportamiento es determinar el rol que la persona
interpreta en cierto momento.
Identidad del rol Hay ciertas actitudes y comportamientos reales

compatibles con un rol, que crean la identidad del rol. La gente tiene la
capacidad de cambiar de rol con rapidez cuando reconoce que la situación y
Relaciones Humanas
sus demandas requieren claramente grandes cambios. Por ejemplo, cuando

las sobrecargos sindicalizadas eran ascendidas a puestos de supervisión, se
vio que sus actitudes cambiaban de ser favorables al sindicato a serlo con la
empresa a pocos meses de haber tenido lugar el ascenso. Cuando más
tarde tuvieron que cancelarse estos ascensos debido a dificultades
económicas de la compañía, se vio que las supervisoras degradadas
adoptaban de nuevo actitudes a favor del sindicato.
Percepción del rol Nuestro punto de vista de cómo se supone que hay que
actuar en una situación dada es lo que se conoce como percepción del rol.
Desarrollamos ciertos tipos de comportamiento con base en la
interpretación de nuestras creencias acerca de cómo debemos
comportarnos. ¿De dónde obtenemos dichas percepciones? De los estímulos
que provienen de todo lo que nos rodea: amigos, libros, películas,
televisión, etc.
Expectativas del rol Se define como

expectativas del rol a la forma en que
los demás creen que alguien debe
actuar en una situación dada, la cual
está determinada en gran parte por el
rol definido en el contexto en que se
actúa. Por ejemplo, el rol de un juez
federal de Estados Unidos se concibe
como poseedor de propiedad y
dignidad, en tanto un entrenador de
fútbol es visto como alguien agresivo, dinámico e inspirador para sus
jugadores.
Conflicto de roles Cuando un individuo es confrontado por expectativas

divergentes de los roles, el resultado es el conflicto de roles. Existe cuando
un individuo se da cuenta de que el cumplimiento de lo que requiere un rol
hace más difícil cumplir con otro.
Segunda y tercera propiedades de los grupos: Las normas y el

estatus
¿Se ha dado cuenta que los jugadores de golf no hablan mientras sus
compañeros se preparan en la cancha o que los empleados no critican a sus
jefes en público? ¿Por qué? La respuesta es: las normas. Todos los grupos
han establecido normas que son los estándares aceptables de
comportamiento que comparten los miembros del grupo. Las normas les
Relaciones Humanas
dicen lo que en ciertas circunstancias deben esperar y lo que no. Desde el

punto de vista de un individuo, le comunican lo que se espera de él en
situaciones dadas. Cuando son por acuerdo y aceptadas por el grupo, las
normas actúan como un medio para influir en el comportamiento de sus
miembros con un mínimo de controles externos. Las normas difieren entre
los grupos, comunidades y sociedades, pero todos las tienen.
Cuarta propiedad de los grupos: Tamaño
¿El tamaño de un grupo afecta su comportamiento general? La respuesta es

sí, en definitiva, pero el efecto depende de las variables que se consideren.
Por ejemplo, las evidencias indican que los grupos pequeños son más
rápidos que los grandes para culminar tareas, y que los individuos se
desempeñan mejor en grupos chicos. Sin embargo, si se trata de resolver
problemas los grupos grandes lo hacen mejor que sus contrapartes más
pequeñas, de manera
consistente. Uno de los
descubrimientos más
importantes que se
relaciona con el tamaño del
grupo se denomina pereza
social, que es la tendencia
por la que los individuos
hacen menos esfuerzo
cuando trabajan en forma
colectiva que individual.
Esto contradice la lógica de
que la productividad del
grupo en conjunto debería,
al menos, igualar la suma
de la productividad de cada
uno de los individuos que lo
constituyen.
Relaciones Humanas
Relaciones Humanas
EQUIPOS
Concepto:
Un equipo es un grupo de personas que trabajan de manera coordinada
para lograr un objetivo común.
La etimología de la palabra “equipo” procede del escandinavo “skip”, que
significa “barco”, y del francés “équipage”, término que designa a la
tripulación, en el sentido de un equipo de personas bien organizadas para el
trabajo de navegación, que no es más que el trabajo entre personas
coordinadas para un mismo fin.
Diferencias entre los grupos y equipos

En el capítulo anterior se definió grupo como dos o más individuos que
interactúan, son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos
particulares.
Los grupos de trabajo son la suma de la contribución individual de cada uno
de sus integrantes. No existe sinergia positiva que genere un nivel de
rendimiento conjunto que sea mayor que la suma de las aportaciones.
Relaciones Humanas
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo

coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de
rendimiento superior a la suma de los aportes individuales.
Tipos de equipos
Los equipos son capaces de hacer varias cosas, como fabricar productos,
brin dar servicios, cerrar tratos, coordinar proyectos, dar asesoría y tomar
decisiones.
 Equipos para resolver problemas
En los equipos para resolver problemas, los miembros comparten ideas u
ofrecen sugerencias acerca de cómo mejorar los procesos y métodos de
trabajo, aunque rara vez tienen la autoridad para implementar en forma
unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan.
 Equipos de trabajo autodirigidos
Los equipos para resolver problemas iban en la dirección correcta, pero
no lo suficientemente lejos como para hacer que los empleados se
involucraran en las decisiones y los procesos relacionados con el trabajo.
Esto llevó a experimentar con equipos que tuvieran verdadera
autonomía y que no sólo pudieran resolver problemas, si no también
implementar las soluciones y hacerse responsables por completo de los
resultados.
Relaciones Humanas
 Equipos transfuncionales
Los equipos transfuncionales son un medio eficaz que permite que las
personas de distintas áreas de una organización (o incluso de otras
organizaciones) intercambien información, desarrollen ideas nuevas y
resuelvan problemas, además de que coordinen proyectos complejos.
Por supuesto, los equipos transfuncionales no son fáciles de administrar,
pues es frecuente que sus primeras etapas de desarrollo consuman
mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la
diversidad y la complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y el
trabajo en equipo, en especial entre personas que proceden de distintos
campos y que tienen experiencias y puntos de vista diferentes.
 Equipos virtuales
Los tipos previos de equipos hacen su trabajo cara a cara. Los equipos
virtuales usan tecnología de computación para reunir a miembros que
están dispersos físicamente con objeto de alcanzar una meta común.
Permiten que la gente colabore en línea –con el empleo de medios de
comunicación como las redes de área amplia, conferencias por video, o
correo electrónico– ya sea que los separe sólo una oficina o estén en
distintos continentes. Los equipos virtuales son tan ubicuos y la
tecnología ha avanzado tanto, que tal vez sea un error llamarlos
“virtuales”. Casi todos los equipos de hoy hacen al menos una parte de
su trabajo en forma remota.
A pesar de su ubicuidad, los equipos virtuales enfrentan dificultades
especiales. Es fácil que padezcan por el hecho de que tiene menos
compenetración social e interacción directa entre sus miembros. No
tienen la posibilidad de replicar, en especial, cuando los miembros no se
conocen en persona, los equipos virtuales tienden a estar más
orientados a la tarea y a compartir menos información social y emocional
que los equipos cara a cara. No es sorprendente que los miembros de los
equipos virtuales informen tener menos satisfacción con el proceso de
interacción grupal que los equipos que tienen contacto personal. Para
que los equipos virtuales sean eficaces, los gerentes deben asegurarse
de que: (1) se establezca confianza entre sus miembros (las
investigaciones han demostrado que un comentario negativo en un
correo electrónico daña severamente la confianza del equipo); (2) el
avance del equipo se vigile de cerca (de modo que éste no pierda de
vista sus metas y ninguno de sus miembros “desaparezca”); y que (3)
los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la
organización (de manera que el equipo no se vuelva invisible).
Relaciones Humanas
El Modelo de las 5 C del trabajo en equipo es una teoría creada por Tom
Peters2, nace a través de una investigación en donde se estudia que cosas
tienen en común los equipos de alto rendimiento, lo que finalmente decanta
en cinco conceptos que deben estar presentes al interior de un equipo para
que este funcione de manera armónica. Estos cinco conceptos comienzan
coincidentemente con la letra C y por tanto se les conoce como las 5C del
Trabajo en Equipo, estos son: Coordinación, Comunicación, Confianza,
Colaboración y Compromiso.
1. Comunicación
Cuando se habla de trabajo en equipo la comunicación es uno de los

pilares fundamentales. Una buena
comunicación entre los miembros del
equipo permite:
 Mantener una correcta relación
entre los integrantes.
 Aumentar la eficacia y eficiencia
del team, ya que cada persona
sabe qué debe hacer y lo que
2
Thomas J. "Tom" Peters es un escritor estadounidense, especialista en prácticas de gestión
empresarial, más conocido por “En busca de la excelencia” y “Talento”
Relaciones Humanas
necesita para lograrlo, qué se ha hecho y qué no. Por lo que, se

evitan pérdidas de tiempo y recursos realizando tareas que ya
estaban terminadas.
Pero para que fluya correctamente la comunicación es necesario establecer
previamente las vías y medios de comunicación a utilizar por todos.
Todos deben estar claramente informados de estos canales, tener acceso a
las herramientas y tecnologías necesarias y transmitir la información de
forma clara y precisa.
Una mala comunicación entre los miembros además de entorpecer el flujo

trabajo, puede generar desconfianza.
2. Coordinación
Dentro de las “5 c” del trabajo en equipo es en esta donde el líder del

equipo es el mayor protagonista. Su buen desempeño en la coordinación
del trabajo es fundamental para obtener los mejores resultados posibles.
Esta persona debe ser capaz de:
 Establecer lo objetivos a alcanzar, organizar y revisar el trabajo de

todos.
 Controlar el cumplimiento del calendario del proyecto.
 Prestar atención a cada integrante del equipo. Conocer sus puntos
fuertes y débiles, sus necesidades y ayudarles u orientarles
durante sus labores.
 Crear consenso cuando existan pensamientos enfrentados.
El líder del equipo debe ser una persona accesible para todos y abierto a
nuevas ideas o soluciones. Además, debe conocer las potencialidades de
cada integrante para lograr una asignación de tareas más efectiva.
Relaciones Humanas
3. Complementariedad
Ninguno de nosotros es tan

inteligente como todos nosotros –
Ken Blanchard
Esta c del trabajo en equipo se refiere

a los conocimientos y habilidades de
los integrantes. Al momento de
formar un equipo de trabajo es
esencial determinar las aptitudes y
experiencia técnicas que son
necesarias para lograr los
objetivos. Es decir, se conforma un
equipo para obtener ciertos resultados, entonces debemos precisar
cuidadosamente los tipos de profesionales que necesitamos. Como
resultado, crearemos un equipo que se complemente, donde lo que no
pueda realizar uno, lo pueda hacer el otro.
¿Qué nos brinda la complementariedad en el equipo? Aumentar la

efectividad del equipo y lograr soluciones más creativas e innovadoras. Por
último, el responsable del equipo debe estar atento a que las actividades de
los miembros no se solapen. Dicho de otra forma, no se superpongan. Ya
que pudiésemos estar perdiendo tiempo y recursos.
4. Confianza
Los grandes equipos no se contienen. No

tienen miedo de airear su ropa sucia.
Admiten sus errores, sus debilidades y sus
preocupaciones sin temor a represalias –
Patrick Lencioni
Se trata de una de las cinco c del trabajo en equipo más importantes. La

confianza es el pegamento que une emocionalmente a todo el equipo.
Es fundamental para un funcionamiento óptimo. Sin ella, simplemente, el
equipo se desintegra. ¿Cómo podemos lograrla?
 Comunicar a todos los miembros de forma transparente qué se
espera de cada uno y cuáles son las metas.
 No permitir que se pisoteen entre sí.
 Dejar claro que el éxito del equipo está antes que el brillo de una
persona particular.
 Eliminar inmediatamente cualquier rencilla o síntoma de
desconfianza que pueda surgir.
Relaciones Humanas
Debe existir un clima laboral donde todos sientan que el resto está dando lo
mejor de sí para el éxito colectivo. Y, además, no tener miedo a fallar. El
error forma parte del camino y todos no equivocamos. Lo importante es
aprender y seguir adelante. Aceptar este hecho hará que el equipo se
desarrolle más rápido.
La confianza se va creando poco a poco, y tiene un valor enorme para el

trabajo en equipo, por lo que, se debe cuidar. Existe una excelente
investigación realizado por Google: Proyecto Aristóteles3, donde se
demuestra su valía.
5. Compromiso
Si un equipo quiere alcanzar todo su potencial, cada jugador debe estar

dispuesto a subordinar sus objetivos personales por los del equipo – Bud
Wilkinson
La última de las 5 c del trabajo en equipo y una consecuencia de las demás.

Si los elementos anteriores funcionan bien, los integrantes se sentirán
comprometidos con el equipo y la labor. Es necesario que todos den lo
mejor sí para poder conseguir un trabajo eficiente y, por ende, grandes
resultados.
Para consolidar el compromiso de cada uno de los miembros, se requiere

de un propósito en el que los miembros del equipo puedan creer y
sentirse orgullosos. Por ejemplo, «demostrar que podemos ir a la Luna».
Los mejores propósitos tienen un elemento relacionado con ganar, ser los
primeros, revolucionar o estar a la vanguardia.
Como se puede observar, las “5 C” del trabajo en equipo

son fundamentales para que los resultados sean óptimos. Se trata de
poner en valor el talento de cada miembro para la consecución positiva del
objetivo final. Si no se tienen en cuenta estos conceptos es difícil que el
equipo funcione como debe.
3
Proyecto Aristóteles. Investigación realizada por Google, para desarrollar equipos de alto rendimiento
Relaciones Humanas
Principales habilidades para el liderazgo de equipos
Dentro de una organización empresarial, la gestión y el liderazgo de equipos

parece una tarea sencilla pero que mal gestionada seguramente acabe
dando problemas.
Por eso es preciso que aquellas personas encargadas de la toma de
decisiones sepan cómo dirigir a un grupo de personas. Estas personas
dentro de una organización son conocidas como líderes o personas.
¿Cuáles son las cualidades de un buen líder?

Mucha gente considera que un líder es lo mismo que un jefe, pero la verdad
que no es así y no debe serlo.
El estilo de liderazgo de equipos es muy distinto si eres líder o si eres un
jefe, por lo que es muy importante saber cómo diferenciarlos, al igual que
conocer cuáles son sus características y sus formas de actuación.
Sin profundizar mucho sobre el tema, un líder es aquella persona cuya
visión del liderazgo de equipos de basa en un tipo de liderazgo participativo,
con unos objetivos comunes y que mantiene a su equipo motivado.
Capacidades para el liderazgo de equipos

Todo líder tiene que desarrollar y adquirir
una serie de capacidades que le permitan
dirigir un equipo de trabajo.
En algunos casos estas capacidades pueden

estar presentes en la propia persona y
otras veces no, pero por suerte con mucho
trabajo y una buena formación son
habilidades que se pueden desarrollar.
Planificación Estratégica
Esta habilidad permite al líder poder plantear una estrategia en función del
estado actual de la empresa, de los objetivos que deba cumplir y de los
recursos de los que disponga.
Tener una buena planificación facilitará la gestión y el liderazgo del equipo.
Relaciones Humanas
Ser Resiliente
Esta es una de las capacidades para el liderazgo de equipos que debe
desarrollar un líder. La resiliencia es la capacidad que tiene, en este caso el
líder, para poder adaptarse a los cambios, imprevistos de última hora y
problemas que puedan surgir a lo largo del proyecto para poder replantear
la estrategia y tomar decisiones en consecuencia.
Capacidad para solucionar problemas
Este punto va muy en relación con el anterior. Un líder tiene que poseer una
gran capacidad para solucionar problemas que puedan surgir de una
manera eficaz y eficiente. Para ello claro está deberá apoyarse en los
miembros de su equipo y buscar entre todos, la solución óptima.
Delegar
Delegar puede ser la habilidad de liderazgo que más pueda costar de
realizar a un líder. ¿Por qué?, porque implica que debe dar la
responsabilidad de una parte del proyecto o de una tarea a otra persona de
su equipo.
Esto que a priori puede no tener mucho sentido, lo tiene. Si el estilo del
liderazgo de equipos del líder es bueno, éste se habrá dado cuenta de las
habilidades que tienen cada uno de los miembros del equipo, en qué son
buenos y que flaquean.
Por esta razón un buen líder no tiene problemas en delegar una tarea a
aquella persona o personas de su equipo que pueden cumplir una tarea de
una manera más eficiente que él.
Inteligencia Emocional
Un concepto que está muy presente hoy en día. Un líder necesita tener una
gran inteligencia emocional para poder liderar un equipo.
Liderazgo democrático
Liderar un equipo no se trata de una dictadura, aunque el líder sea quien
tome la decisión en última instancia, ser capaz de exponer la situación a tus
compañeros y pedir consejo o
puntos de vista puede ser muy
beneficioso para el equipo y
para la organización.
Relaciones Humanas
Gran habilidad comunicativa

Todas las capacidades mencionadas con anterioridad no sirven de nada si
no puedes expresarte de la manera correcta.
Por último, pero no menos importante, la escucha activa, tan importante es
saber comunicar como escuchar. Presta atención en lo que te dicen y
podrás obrar en consecuencia con la información que te han transmitido.
Lecciones de trabajo en equipo: manada de lobos

Una manada de lobos: los primeros 3 son los viejos o
enfermos, quienes dan el ritmo a toda la manada. Si fuera al
revés, serían dejados atrás, perdiendo el contacto con la
manada. En caso de una emboscada ellos serían
sacrificados. Luego siguen los 5 FUERTES, en la línea del
frente. En el centro está el resto de los miembros de la
manada, luego de los 5 siguientes. El último va solo, el alfa.
Él lo controla todo desde la parte trasera. En esa posición
puede verlo todo, decidir la dirección. Él ve a todos los de la
manada. La manada se mueve según el ritmo de los
ancianos y ayudándose el uno al otro y cuidándose el uno al
otro. Sin embargo el Alfa ocasionalmente avanza al frente
para indicar la dirección correcta.”
Relaciones Humanas
Relaciones Humanas
¡Llegamos al final de la unidad!
Te invito a resolver las actividades planteadas por el docente.
¡Espero tus consultas!
Prof. Guillermo Flores
Accede a la cartilla completa, contenidos

adicionales, videos y tutoriales.
Recuerda que las actividades deben enviarse
por la plataforma:
https://institutodelta.ar/aula
Por consultas específicas al docente puedes

contactarme: 388-4697662
Relaciones Humanas
Actividad Unidad 6
Responda el siguiente cuestionario – actividad grupal
Grupo y equipo
1. Escriba en orden de prioridad, al menos cinco características de los equipos, las

cuales lo diferencian de los grupos.
2. Mencione cuáles son los recursos de los integrantes del grupo. ¿Cuál cree que
es el más importante?
3. ¿A qué se llama la “percepción de los roles”? Y ¿Cuál es la diferencia con las
“expectativas de los roles”?
4. ¿Qué son las normas en el grupo, cómo se debe implementarlas y cuál es su
principal objetivo?
5. ¿A que se denomina cohesión del grupo? ¿Qué acciones pueden fomentar o
disminuir la cohesión grupal?
6. ¿Qué es la sinergia grupal? Dé un ejemplo con sus propias palabras de un acto
sinérgico.
7. ¿Un grupo puede ser un equipo? ¿Un equipo puede tener características de
grupo?
8. Realice un cuadro con una breve taxonomía de grupos.
Dinámica: Torre de Fideos
Objetivo: lograr la interacción de los integrantes para construir una estructura lo más
alta posible.
Tiempo: 20 minutos
Elementos: fideos, cinta adhesiva.
Desarrollo: Armar grupos de 3-4 personas. A cada grupo se le entrega una cantidad
determinada de fideos, con los cuales deberán construir una torre lo más alta posible y
que se pueda sostener por sí misma. También contarán con la posibilidad de usar
cinta adhesiva.

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Un grupo refiere a un conjunto de seres, individuos, o cosas, que se pueden

Un grupo social refiere a dos o más individuos que comparten

 Desarrollo de una estructura de lazos

Por su variedad y complejidad, se los puede clasificar de muchas maneras,

Grupos Primarios y secundarios

Grupos primarios son pequeños y que se

Los grupos secundarios comprenden

Normalmente, una persona se convierte en un miembro de un grupo

”El cerebro es un órgano social”

Grupo de pertenencia y de referencia

Los grupos de pertenencia sin aquellos en que la persona está implicada

Los grupos de referencia son aquellos en donde las personas eligen

Grupo formal e informal

Grupo formal: Son los que define la estructura de la organización, con

Grupo informal: grupo que no está estructurado formalmente ni está

Proceso de Desarrollo Grupal

Bruce Tuckman, psicólogo y educador de la Universidad de Ohio,

 FORMACIÓN: se caracteriza por una gran incertidumbre; sobre el

Modelo alternativo: Grupos con plazos determinados

Los grupos temporales con plazos de terminación no parecen seguir el

En la primera reunión se establece la dirección del grupo; esa primera fase

Factores de atracción a un grupo:

¿Por qué se unen las personas a un grupo?

El deseo de satisfacer una necesidad puede constituirse en una fuerte

Seguridad. Al reunirse en un grupo los individuos reducen la inseguridad

Estatus. La inclusión en un grupo que se aprecia como importante por los

Autoestima. Los grupos dan a la gente

Pertenencia. Los grupos cubren

Poder. Lo que no es posible lograr en forma individual con frecuencia sí lo

Logro de metas. Hay ocasiones en que se requiere más de una persona

Propiedades del grupo: Roles, Normas, Estatus y Tamaño

Primera propiedad de los grupos: Roles

Shakespeare dijo que: “El mundo es un escenario, y todos los hombres y

Identidad del rol Hay ciertas actitudes y comportamientos reales

sus demandas requieren claramente grandes cambios. Por ejemplo, cuando

Expectativas del rol Se define como

Conflicto de roles Cuando un individuo es confrontado por expectativas

Segunda y tercera propiedades de los grupos: Las normas y el

dicen lo que en ciertas circunstancias deben esperar y lo que no. Desde el

Cuarta propiedad de los grupos: Tamaño

¿El tamaño de un grupo afecta su comportamiento general? La respuesta es

Diferencias entre los grupos y equipos

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo

Cuando se habla de trabajo en equipo la comunicación es uno de los

necesita para lograrlo, qué se ha hecho y qué no. Por lo que, se

Una mala comunicación entre los miembros además de entorpecer el flujo

Dentro de las “5 c” del trabajo en equipo es en esta donde el líder del

 Establecer lo objetivos a alcanzar, organizar y revisar el trabajo de

Ninguno de nosotros es tan

Esta c del trabajo en equipo se refiere

¿Qué nos brinda la complementariedad en el equipo? Aumentar la

Los grandes equipos no se contienen. No

Se trata de una de las cinco c del trabajo en equipo más importantes. La

La confianza se va creando poco a poco, y tiene un valor enorme para el

Si un equipo quiere alcanzar todo su potencial, cada jugador debe estar

La última de las 5 c del trabajo en equipo y una consecuencia de las demás.

Para consolidar el compromiso de cada uno de los miembros, se requiere

Como se puede observar, las “5 C” del trabajo en equipo

Principales habilidades para el liderazgo de equipos

Dentro de una organización empresarial, la gestión y el liderazgo de equipos

¿Cuáles son las cualidades de un buen líder?

Capacidades para el liderazgo de equipos