UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT

MATERIA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS II

CARRERA: CONTADURIA PUBLICA

ADMINISTRACION DE EMPRESAS II

FACILITADOR:
Prof. Dubhe Veitia
 UNIDAD III 3.1
La Gestión de la Organización:

La gestión de la estructura.

Conceptualización.

La dimensión vertical de la estructura organizacional.

Departamentalización.

Mecanismo de coordinación.

Diseño de la organización.

Factores estratégicos que afectan a la elección del diseño organizacional.

Rediseño de las organizaciones: fusión, adquisición, desinversión,
downsizing.

El proceso de gestión de los recursos humanos
 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN

El sistema de gestión de la organización es un sistema mediante el cual la empresa

administra los objetos del entorno interno y externo (clientes, socios, recursos,
equipos, productos, tecnologías, personal) para lograr sus objetivos a largo plazo.

El funcionamiento de las organizaciones modernas se enfrenta a muchos

problemas, algunos de los cuales son típicos y los especialistas pueden resolverlos
con relativa facilidad utilizando tecnologías convencionales para desarrollar e
implementar soluciones.

Para resolver problemas atípicos, se requiere un desarrollo tecnológico especial de

soluciones y, finalmente, la solución de algunos de los problemas no puede estar
más allá del poder de los gerentes y especialistas. Un conjunto de tales problemas
caracteriza a la organización como uno de los objetos más complejos para el
estudio y la cognición. De particular interés es el sistema de gestión de la
organización. Su estudio y mejora es la tarea constante del líder.
La gestión de la estructura.

La estructura de gestión de proyectos es fundamental para el éxito de cualquier

equipo de trabajo; una organización o equipo de proyecto estructurado le da
respaldo al trabajo que se está realizando. Los equipos u organizaciones de
gestión desalineados crean un impacto negativo en el resultado de un proyecto.

Esto se debe simplemente a que la estructura de la organización influye en la

autoridad del gerente de proyectos, afecta cómo se ejecutan los proyectos. Los
equipos de proyecto no estructurados a menudo carecen de guía pero que un
equipo guiado conduce a proyectos exitosos. En esta entrada analizamos la
estructura organizacional de proyecto desde dos ángulos. Los estudiaremos en
términos de quién es el líder de proyecto y quién es el responsable de la toma de
decisiones donde el proyecto está afectado.

Como sabemos, una organización puede definirse como un grupo de personas que se reúnen para
cumplir un conjunto de metas. Para alcanzar estas metas de manera exitosa, un gerente de proyectos
necesitará familiarizarse con la estructura de gestión.
 La dimensión de la estructura organizacional.

El siguiente paso para entender las organizaciones es determinar las dimensiones que describen las
características específicas del diseño organizacional. Estas dimensiones describen a las organizaciones
de la misma manera en que la personalidad y características físicas describen a una persona.

Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos:

Las dimensiones estructurales describen las características internas de una organización. Ellas establecen
las bases para medir y comparar a las organizaciones.

Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organización incluyendo el tamaño, la tecnología, el

ambiente externo y los objetivos.

Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a las

dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales representan un
conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo.
Para entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar tanto las
dimensiones contextuales como las estructurales. Estas dimensiones del diseño
organizacional interactúan entre sí y pueden ser ajustadas para lograr los
objetivos de la organización.
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

1. Formalización: representa la cantidad de documentación escrita en la

organización. La documentación incluye procedimientos, descripción de
funciones, regulaciones y manual de políticas. La formalización a menudo es
medida contando el número de páginas de la documentación señalada
anteriormente que existe en la organización. Las universidades de tamaño
grande tienden a tener alta formalización ya que existen reglamentación para
estudiantes, trabajadores y profesores. En contraste, un pequeño negocio
familiar puede no tener ninguna regla escrita y puede ser considerada
informal.

2. Especialización: es el grado por el cual las tareas organizacionales son

subdivididas en funciones separadas. Si la especialización es extensiva, cada
empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas. Si la
especialización es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas
en sus trabajos. La especialización algunas veces se refiere a la división del
trabajo.
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

3. Estandarización: Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares

son desarrolladas de una manera uniforme. En una organización altamente
estandarizada como McDonald’s el contenido del trabajo es descrito en detalle y
el contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las
localidades.

4. Jerarquía de autoridad: Describe quién reporta a quién y el tramo de control de

cada administrador. La jerarquía es indicada por las líneas verticales en un
organigrama. La jerarquía es relacionada al tramo de control (el número de
empleados reportando a un supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la
jerarquía tiende a ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de
autoridad es baja.
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

5. Complejidad: Se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la

organización. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones:
vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es el número de niveles
jerárquicos. La complejidad horizontal es el número de funciones o
departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organización. La
complejidad espacial es el número de unidades geográficas.

6. Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para

tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel
superior, la organización es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a
niveles más bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que podrían
ser centralizadas o descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento
de objetivos, selección de suministros, establecimiento de precios, contratación de
personal y el establecimiento de los territorios de mercadeo.
 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

7. Profesionalismo: Es el nivel formal de educación y entrenamiento de

empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados
requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la
organización. El profesionalismo es generalmente medido por el número de años
de educación de los empleados el cual podría ser tan alto como veinte en una
práctica médica y menos de diez en una compañía de construcción.

8. Razones de personal: Se refiere a la designación de personas a varias funciones

y departamentos. Las razones de personal incluyen razones administrativas,
razones del personal directivo, razones del personal profesional y razones de
empleados directos e indirectos. Una razón de personal es medida dividiendo el
número de empleados en una clasificación por el número total de empleados de la
organización.
 DIMENSIONES CONTEXTUALES

1. Tamaño: es la magnitud de la organización representada por el número de

empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales también
reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamaño de la parte humana del
sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales

2. Tecnología organizacional: es la naturaleza del subsistema de producción, e

incluye las acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas de la
organización en salidas. La línea de ensamblaje, el salón de clases de una
universidad y una refinería de petróleo son tecnologías aunque difieren entre sí.

3. El ambiente externo: incluye los elementos fuera de los límites de la

organización. Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes,
proveedores y la comunidad financiera. Los elementos que afectan a una
organización son a menudo otras organizaciones.
 DIMENSIONES CONTEXTUALES

4. La estrategia y objetivos de la organización: definen el propósito y técnicas

competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos
a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compañía está
tratando de lograr (misión, visión). Una estrategia es el plan de acción que
incluye el medio ambiente el cual describe la asignación de recursos y actividades
a desarrollar para alcanzar los objetivos de la organización. Los objetivos y al
estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados,
clientes y competidores.

5. La cultura de la organización: es el fundamento de un conjunto de valores

claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados. Estos
valores pueden pertenecer al comportamiento ético, compromiso de los
empleados, eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante para
mantener unidos a los miembros de la organización. La cultura de la
organización no está escrita pero puede ser observada por sus historias,
ceremonias y formas de actuar en el convivir diario.
 DIMENSIONES CONTEXTUALES Y
ESTRUCTURALES

Las trece dimensiones contextuales y estructurales señaladas anteriormente son

interdependientes. Por Ejemplo una organización de tamaño grande, con una
tecnología rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear una
organización que tiene una mayor formalización, especialización y centralización.
Estas dimensiones proveen las bases para la medida y análisis de las
características de una organización y ellos revelan información importante en la
misma.
Departamentalización.

La departamentalización podemos definirla como la sectorización que se

realiza en una empresa de los empleados por departamentos según las
necesidades y actividades que se lleven a cabo en la misma. Está organización
se produce formando grupos de trabajos en donde cada uno se encarga de
cumplir con el papel que se le asigna según las labores que esté capacitado
para llevar a cabo. Este concepto está muy ligado y se basa en la correcta
estructura organizacional.
 Tipos de departamentalización
A la hora de clasificar los diferentes tipos de departamentalización se puede
hacer según al criterio que se aplique esta, a continuación se mencionan los
diferentes casos:

Por tiempo: Es aquella que se
Por proyectos: Se realizan

realiza de acuerdo al turno de
trabajo o a la jornada laboral.

Por cliente: Se organiza la
empresa de acuerdo al tipo de
servicio que se presta a un
determinado cliente o de acuerdo
a la clase de necesidades que
presenten estos.

Por territorio: De acuerdo con el
área geográfica donde se brindan
los servicios la empresa.

Por productos o servicios: Se
toma en cuenta el tipo de
producto o servicio que se ofrece
y de esta manera se realiza la
división de departamentos.
equipos diferentes de acuerdo a
cada proyecto que se planea
realizar.

Por equipo: Se elaboran
equipos de trabajo para que las
actividades sean realizadas a
plenitud y se disminuya el costo
del trabajo.

Por procesos: Busca optimizar
y hacer rentable la producción
a través de procesos que
contribuyen a un mejor
rendimiento.

Por funciones: El trabajo se
divide de acuerdo a las
actividades y al área que le
corresponde llevar a cabo dicha
labor.
 Importancia de la departamentalización

La departamentalización en las empresas es de suma importancia ya que esta

permite llevar a cabo la especialización que facilite las actividades de la
organización. De esta manera se puede ordenar el trabajo para lograr los
objetivos de una manera eficiente.

Sin departamentalización, la organización de las tareas sería difícil ya que al

no sectorizar a la organización no se puede respetar el orden que da eficiencia
y rapidez al cumplimiento de actividades para lograr las metas y objetivos de
la empresa. También, sin esta, sería difícil ejercer un correcto control ante los
empleados de la organización.
 Mecanismos de coordinación en las organizaciones
Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos:

1. La división del trabajo en las distintas tareas que deban desempeñarse. La

coordinación de esas tareas.

2. La estructura de la organización se puede definir como el conjunto de todas

las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas. Hay cinco mecanismos que parecen explicar las
principales formas en que las empresas coordinan su trabajo.

Se les puede considerar como los elementos fundamentales de la estructura ya

que mantienen unida la organización.
 Mecanismos de coordinación en las organizaciones

Adaptación mutua
Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. El
control del trabajo corre a cargo de quienes lo realizan. Al ser un sistema tan simple,
se utiliza en las organizaciones más sencillas.

Supervisión directa
A este mecanismo de coordinación suele recurrirse cuando una organización supera
su estado más sencillo. Se consigue la coordinación mediante supervisión directa
cuando una persona se responsabiliza del trabajo de los demás. Esta persona,
responsable del trabajo de los demás, les dará instrucciones y controlará sus acciones.
 Mecanismos de coordinación en las organizaciones

Normalización de los resultados (o outputs):

Se especifican los resultados (como las dimensiones del producto o el rendimiento),
dejando discreción para su proceso de realización. Una vez normalizados los
resultados se predeterminan los nexos entre tareas. Se normalizan resultados por
ejemplo: Cuando la organización fija objetivos de rendimiento o beneficio para sus
departamentos, unidades o empleados

Normalización de las habilidades:

Hay ocasiones en las que es imposible normalizar el trabajo así como los resultados;
sin embargo, necesitamos algún tipo de coordinación. Las habilidades y los
conocimientos se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación
requerida para la realización del trabajo. El individuo puede recibir esta preparación
en la misma organización una vez que se incorpora a ella o, lo que es más frecuente,
puede recibirla antes de dicha vinculación en instituciones externas (universidades o
centros de formación profesional).
 Mecanismos de coordinación en las organizaciones

Normalización
El trabajo también puede coordinarse sin utilizar la adaptación mutua y sin la
supervisión directa. En este caso, la coordinación se obtiene en la mesa de dibujo,
antes de que se realice el trabajo.

Normalización de los procesos de trabajo

El contenido del trabajo queda especificado o programado. La normalización del
trabajo puede utilizarse muy extensamente; aunque, lógicamente, hay normas de
trabajo que permiten mayor libertad de acción que otras.

Los mecanismos vistos parecen seguir un cierto orden. Cuando el trabajo de la organización se vuelve más
complejo, los principales medios de coordinación van cambiando. No obstante no podemos suponer que las
organizaciones recurran de forma exclusiva a uno solo de los mecanismos. Se suelen utilizar los cinco a la vez
aunque con distinto grado de intensidad dependiendo de la organización.
Diseño de la estructura de la organización.

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se
pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de
una organización en un organigrama. Un organigrama es una representación
de la estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que
se interrelacionan diversas tareas o funciones.
Diseño de la estructura de la organización.

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de

múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño
de los puestos de una organización. El diseño organizacional representa los resultados de
un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y
elecciones estratégicas; específicamente, debe:

Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las

demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.

Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.

Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,
departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida
respuesta a cambios en el ambiente.
 Factores estratégicos que afectan a la elección de la
estructura organizacional.

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a

los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada
diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar
un diseño organizacional que los minimice.

Es posible identificar algunas variables para cada uno de los tres factores primarios:
ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las decisiones de diseño
organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores, consumidores y nuevos
competidores) pueden afectar también el diseño organizacional.
 Factores estratégicos que afectan a la elección de la
estructura organizacional.

Factores Ambientales: Los factores ambientales que gerentes y empleados

necesitan evaluar son:
1. Las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros.
2. La forma en que estas características afectan la capacidad de la organización para
funcionar con eficacia.

Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño
organizacional es observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los
cuatro factores que consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores,
competidores y consumidores.
 Factores estratégicos que afectan a la elección de la
estructura organizacional.

Factores Estratégicos

Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos

enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que basa
sus planteamientos en que, las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en
posición diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener una ventaja
competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en
diversas formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja:

FACTORES ESTRATEGICOS
 Factores estratégicos y sus ventajas
Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en diversas
formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja:

1. Bajo costo: Una estrategia de

bajo costo se basa en la
capacidad de la organización
para proporcionar un producto
o servicio a un costo inferior que
sus rivales. Una empresa que
2. Diferenciación: Una estrategia de
elige una estrategia de bajo costo
diferenciación se basa en
trata de obtener una ventaja
proporcionar a los clientes algo que 3. Enfoque: Una estrategia de enfoque
significativa en costos sobre
sea exclusivo y distinga a los se diseña para ayudar a que la
otros competidores y beneficiar
productos o servicios de la organización establezca como meta un
a los consumidores con los
organización de los de la nicho específico en una industria, a
ahorros, para ganar participación
competencia. Una organización que diferencia tanto de la estrategia de
en el mercado. Este tipo de
escoge una estrategia de bajo costo como de la de
estrategia se encamina a vender
diferenciación suele usar un diseño de diferenciación, que están diseñadas
un producto estandarizado que
organización por producto, por el cual para apuntar a mercados de toda la
resulte atractivo para el cliente
cada producto tiene sus propios industria. Una organización que
“promedio” en un mercado
departamentos de manufactura, escoge una estrategia enfocada puede
amplio.
comercialización e investigación y utilizar cualquiera de varios diseños de
desarrollo. organización que van desde el
funcional hasta el de producto y el de
red, para satisfacer las preferencias de
sus consumidores.
 Factores Tecnológicos

La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en

productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la
forma en que la tecnología en general se incluye en el diseño de una organización. La
coordinación de equipos y departamentos, la delegación de autoridad y
responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de integración, están todos
influidos por la medida en que las unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar
sus metas.
 Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se
conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en
reglas y disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones,
responsabilidades de puesto estrictamente definidas y una rígida jerarquía de
autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.

En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado de

reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida,
responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de
autoridad con menos niveles en la estructura. El grado de especialización de los
puestos es bajo; en su lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes
puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la coordinación entre empleados. En
tiempos recientes, mas organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de
administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar la
satisfacción del personal.
 Diseños Tradicionales de Organización

Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en las actividades especializadas. El
agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este
diseño presenta ventajas y desventajas. En el lado positivo permite la identificación y asignación clara de responsabilidades y
los empleados lo comprenden con facilidad. Las personas que realizan tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos
trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades de interacción y respaldo correspondido. Una desventaja es que el
diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados
tienden a perder de vista la organización como un conjunto.

Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de una organización, al mismo tiempo que
se conservan aspectos importantes del diseño funcional. Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en
una sola ubicación. Este diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto directo
con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una rápida respuesta es una gran ventaja de
las organizaciones que usan el diseño de lugar. Es evidente que organizarse de acuerdo al lugar incrementa los problemas de
control y coordinación. Si las unidades regionales cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la
administración pasará dificultades para alcanzar la integración.

Diseño de Producto: Significa establecer unidades auto contenidas, cada una capaz de desarrollar, producir y comercializar
sus propios bienes o servicios. La mayoría de las organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna
forma de diseño del producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los administradores con un
diseño organizacional sólo funcional.

Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base del producto o de los mercados
geográficos en que se venden los bienes o servicios.
 Diseños Contemporáneos de Organización

Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones multinacionales porque producen y
venden productos o servicios en dos o más países. Este diseño trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y
áreas geográficas. Una complicación adicional que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente están separados
por cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría de los diseños multinacionales se
concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a los diseños organizacionales de lugar y producto.

Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la gente, departamentos u otras
organizaciones que deben cooperar y comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios
diseños (funcional, por producto o lugar) en una organización de red conforme cambian metas y tareas.

Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen
decisiones en tiempo real. Tal organización está formada por redes de organizaciones en evolución constante. Los usuarios de
computadores personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en forma
conjunta como si estuvieran en el mismo salón.
 Rediseño de las organizaciones:
Fusión, Adquisición, Desinversión, Downsizing.

Downsizing Desinversión

Fusión Adquisición
 El proceso de gestión de los recursos humanos.

Cada organización trabaja para la realización de una misión y una visión, que se logran mediante
la formulación de ciertas estrategias y la ejecución de las mismas, las cuales se llevan a cabo por
el departamento de recursos humanos. En la base de esta formulación de estrategia se encuentran
varios procesos y la efectividad radica en el diseño meticuloso de estos procesos. Pero, ¿qué son
e implican exactamente estos procesos?

Los siguientes son diversos procesos de recursos humanos:

• Planificación de recursos humanos (Reclutamiento, Selección, Contratación, Capacitación, Orientación,

Evaluación, Promoción y Despido).
• Remuneración del empleado y administración de beneficios.
• Gestión del rendimiento.
• Relaciones laborales.
 El proceso de gestión de los recursos humanos.

Cada proceso por separado

• Planificación de recursos humanos.

• Reclutamiento.
• Selección.
• Contratación.
• Entrenamiento y desarrollo.
• Administración de Beneficios y Remuneración del Empleado.
• Gestión del rendimiento.
• Relaciones con los empleados.
 Actividades a realizar próxima clase

Dentro del proceso del Diseño y Rediseño de las organizaciones, podemos encontrar los 4 mas
importantes como son Fusión, Adquisición, Desinversión, Downsizing. Así como otros factores que
intervienen en este proceso.

Tomando en cuentas estos 4 procesos de diseño o rediseño de las organizaciones, elabore un Mapa
Conceptual, el mismo deberá ser usado para responder las preguntas del caso que se anexara a
continuación. Solo responda de manera corta, no haga rebuscada sus respuestas sea preciso, concreto y
sencillo. Lo esencial es la lectura que debe realizar.

Como siempre estoy atenta a sus dudas, A continuación el caso a evaluar por ustedes….
Indigo Books & Music

Antes de 2001 había dos grandes cadenas de librerías en Canadá: Chapters e Indigo. Indigo
fue creada en 1996 por Heather Reisman, quien dejó su puesto como presidenta de Cott
Corporation, el proveedor de bebidas, para fundar Indigo. Fue la primera cadena de ventas de
libros al menudeo que introdujo música, regalos y licencias de cafés en los locales de las
tiendas. Para el 2000, la cadena se había expandido en 14 lugares a lo largo de Canadá. La otra
cadena importante, Chapters, se formó en 1995 con la fusión de las que entonces eran las dos
cadenas de librerías más grandes de Canadá, Cole’s y SmithBooks. En el 2001, Heather asestó
un golpe maestro cuando su empresa se apoderó de la cadena mucho más grande de Chapters.
Las pérdidas de Chapters estaban paralizando a la empresa y sus accionistas aprobaron
rápidamente la oferta pública de adquisición.

Para Reisman, lo siguiente fue la tarea de fusionar las dos organizaciones en una. Indigo y
Chapters tenían estructuras organizativas similares: un diseño basado en funciones. Por
ejemplo, la estructura corporativa de Indigo estaba integrada por departamentos de
marketing, recursos humanos y ventas al menudeo. Sin embargo, la nueva organización contó
de repente con 90 tiendas grandes y cerca de 7000 empleados. Más aún, con la adquisición,
Indigo obtuvo el control de la cadena nacional de 210 tiendas de Cole’s Books y SmithBooks,
así como una nueva división de Internet, Chapters Online. La estructura de la nueva
organización fusionada debía cambiar para incorporar estas nuevas empresas.
Indigo Books & Music

La empresa fusionada, Indigo Books & Music, es ahora la librería más importante de Canadá.
Sus 300 tiendas diseminadas en todas las provincias del país venden libros, revistas, discos
compactos y otros artículos. Lograr que la organización fusionada opere de manera eficiente
ha sido un reto importante para Reisman. Indigo perdió alrededor de 48 millones de dólares en
el 2002, aunque el número de empleados aumentó 26%. Los resultados del 2003 fueron algo
mejores, ya que la empresa registró una pequeña utilidad de 1.4 millones de dólares. Por lo
tanto, Reisman debe seguir abordando el problema de mantener una empresa rentable en un
ambiente de ventas al menudeo desafiante. A pesar de los retos, la mayoría de los analistas no
dudan que Heather Reisman los resolverá.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. Cuando dos organizaciones se fusionan, ¿qué tipos de problemas estructurales considera
usted que se deban abordar?
2. ¿Qué papel cree que desempeña la estructura organizativa en la eficiencia y la eficacia de
una organización?
3. ¿Sería adecuada una estructura más mecanicista o más orgánica para Índigo? ¿Por qué?
4. ¿Cómo podría afectar la tecnología el diseño organizacional de Índigo?

SI BIEN TODA ESTA INFORMACION ES UN RESUMEN, LES SUGIERO LEER EL LIBRO DE

ADMINISTRACION DE ROBBINS Y COULTERS EN SU CAPITULO 10 PAG 233 AL 253, QUE LES
APORTARA MAS CONOCIMIENTOS SOBRE EL TEMA.