Técnicas participativas para la planeación 43

Capítulo 5

Análisis
causa - efecto

1. ANTECEDENTES
Es una técnica sencilla y flexible para la identificación y análisis de las causas y efectos
de un problema, consiste en construir e interpretar el diagrama causa-efecto (conocido
también por su apariencia como esqueleto de pescado).

El diagrama de análisis causal fue inicialmente desarrollado por el profesor Kaoru

Ishikawa de la Universidad de Tokyo y fue utilizado por vez primera en 1953 en Japón por
la Compañía Acerera Kawasaki, años después en la Universidad de Oregon, fueron
generadas algunas extensiones al mismo.

Con la práctica la hemos ido modificando. Actualmente esta técnica es

ampliamente citada y usada durante el proceso de solución de problemas.

La técnica es esencialmente una extensión del proceso de "caja negra". Consiste

en colocar en un rectángulo (caja) el problema por analizar. Del lado izquierdo se colocan
las principales causas (entradas) y de manera similar, del lado derecho, los principales
efectos (salidas) que derivan del problema. Ver figura 5.1.

Es importante señalar que la técnica se puede realizar utilizando tan sólo el lado
izquierdo (las causas), como inicialmente fue creada, o también, empleando el lado
derecho (los efectos) o ambos lados.

Algunas de las ventajas de la técnica son: elimina el síndrome de la causa única,

produce un entendimiento uniforme del problema al presentar la misma información a
todos los involucrados y algo muy importante, los hace corresponsables del problema.

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44 Análisis causa – efecto

CAUSAS MAYORES

Causas

menores
PROBLEMA

Efectos

menores

EFECTOS MAYORES
Figura 5.1. Diagrama de Causa – Efecto.

El diagrama tiene las limitantes de las cadenas causales: las causas son
mutuamente excluyentes, no hay relación entre ellas y se mantiene un pensamiento
determinista y mecánico. Sin embargo se pueden mitigar estas insuficiencias realizando
relaciones entre las causas y dibujándolas en el diagrama empleando una nomenclatura
consistente.

Esta técnica demanda un conocimiento más o menos profundo de la organización

y de los problemas que se presentan y sólo se aplica a un problema a la vez, aunque se
detecten otros vinculados con el problema analizado.

Es importante reconocer que el diagrama por sí mismo no califica el grado de

influencia o peso que tienen las causas individuales sobre el efecto. Esto tiene que
determinarse con la ayuda de otras técnicas asociadas como el Diagrama de Pareto.

2. PROCEDIMIENTO
La técnica consta de tres etapas: la construcción del diagrama, pasos 1 al 5; la
identificación de las causas y/o efectos más probables, paso 6 y la generación de
posibles soluciones, paso 7 (ver figura 5.2.). En la explicación del procedimiento se hace
mención sólo a las causas, pero lo mismo se realiza para cuando se trabaja con los
efectos o ambos a la vez.

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Técnicas participativas para la planeación 45

1
Formación del
grupo de trabajo

2 3
Planteamiento Identificación de
del problema las posibles causas

4
Agrupación de las
causas y categorización

5
Construcción del
diagrama

6 7
Determinación de las causas
Elaboración de
con mayor impacto o
propuestas de solución
mayor probabilidad

Figura 5.2. Procedimiento para realizar una análisis de Causa – Efecto.

2.1. Formación del grupo de trabajo. Se integra un grupo de trabajo y como es

usual, se reúne en un lugar tranquilo y adaptado para trabajar en grupos. Se recomienda
que el número de participantes (los involucrados en el problema o los expertos en caso
de ser un comité asesor), sea de cinco a quince. Habrá un facilitador quien dirigirá al
grupo.

2.2. Planteamiento del problema. El facilitador explica brevemente la dinámica

de trabajo y pide al grupo que conjuntamente precisen el problema que será analizado.
Hay que tener presente que, mientras más se especifique y se cuantifique el problema y
se trate de minimizar la ambigüedad de sí es causa o es efecto, mejor provecho se
obtendrá del análisis. Hasta tener satisfecho lo anterior, conviene iniciar el ejercicio.

El problema se escribe dentro de un rectángulo y se dibuja una flecha horizontal

del lado izquierdo, entrando al rectángulo. Ver figura 5.1.

Como en todas las técnicas, el facilitador debe tratar de romper de manera natural
la tensión inicial y estimular la confianza entre los participantes.

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46 Análisis causa – efecto

2.3. Identificación de las posibles causas. En este paso, el facilitador invita a los
miembros del grupo a realizar una lluvia de ideas, que ayuden a identificar todas las
posibles causas del problema. Para esto, va elaborando en un pizarrón o rotafolio una
lista con las ideas que van enunciando los participantes (de preferencia apoyado por un
miembro del grupo). La lista se interrumpe cuando los participantes esporádicamente
emiten alguna idea. Debe cuidarse que las causas anotadas realmente sean causas y no
soluciones.

Otra manera de realizar este paso es entregando tarjetas a los participantes y

pedir que escriban las causas que ellos consideran relevantes. Se recogen las tarjetas y
se procede a escribirlas o pegarlas en un pizarrón.

2.4. Agrupación de las causas y categorización. Hasta este punto se ha logrado

reunir un conjunto de posibles causas, las cuales hay que agrupar para la identificación
de las causas mayores. Aquí el facilitador invita al grupo a identificar cuáles son las
causas mayores o factores básicos que influyen en el problema. Esto es, se busca
realizar un ejercicio de categorización de manera participativa.

El grupo identifica de entre las causas señaladas las similares o repetidas, las
agrupa o las elimina. Después de la depuración se realiza una segunda agrupación por
clases, las cuales serán las causas mayores. Se revisa que en la medida de lo posible
éstas sean mutuamente excluyentes, que representen causas vitales (las necesarias) y
que estén en un mismo nivel de complejidad.

Otra manera de construir el diagrama sin recurrir a la categorización es

directamente proponer como causas mayores las 4 emes (M´s) que varios autores
utilizan: mano de obra, métodos, maquinaria, dinero; asignando a cada una de ellas las
causas identificadas. Se pueden agregar otras causas mayores: manejo de gente,
materiales, medio ambiente, etc.

También, el facilitador puede apoyarse en la construcción de una gráfica de Pareto

a partir del análisis de la frecuencia de las causas señaladas por el grupo, teniendo el
cuidado de vigilar la consistencia entre las causas mayores.

Una manera más de agrupamiento de las causas es identificando cuáles son

causas controlables e incontrolables y observables e inobservables.

2.5. Construcción del diagrama. Finalmente, el resultado de la agrupación es la

construcción del diagrama, donde las causas mayores agrupan jerárquicamente las
causas menores y subcausas. Ver figura 5.1.

Las causas y las subcausas se anotan en el diagrama uniéndose con flechas a las
causas mayores. No debe preocupar si se encuentra que alguna causa menor puede
asociarse a más de una causa mayor, o bien, si no se tiene certeza respecto a la causa

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Técnicas participativas para la planeación 47

mayor en la que se debe ubicar alguna causa menor. Lo importante, por el momento, es
incluirla en el diagrama.

En ocasiones, el grupo puede optar por presentar las causas mayores de acuerdo
con la cercanía de éstas con el rectángulo que contiene el problema, mientras más cerca
se ubiquen, serán más importantes. El grupo debe quedar convencido de que las causas
anotadas en el lado izquierdo del diagrama, han producido el problema analizado.

En el caso de haber trabajado con causas y efectos, debe estar convencido de

que las causas identificadas han derivado los efectos anotados en el lado derecho del
diagrama, resultando así un diagrama en equilibrio. Debe tenerse precaución de no
estructurar los efectos como un espejo de las causas.

2.6. Determinación de las causas con mayor impacto o mayor probabilidad.

Una vez detallado el diagrama, cada integrante del grupo vota, a través de tarjetas o
directamente, por las tres causas que considere más probables. Se tabulan los
resultados y se eligen las tres causas que más votos obtuvieron. Los integrantes deben
estar de acuerdo con la elección. Si existe duda del impacto o importancia de una causa,
el grupo puede suspender el ejercicio y reunir la información necesaria. Este paso se
puede realizar más objetivamente a partir del análisis de las frecuencias de las causas
con una gráfica de Pareto.

2.7. Elaboración de propuestas de solución. A partir de aquí, los integrantes del

grupo desarrollan propuestas de solución para mejorar el proceso, respaldadas por una
hipótesis sólida. Posteriormente, el grupo reúne, procesa y gráfica datos con el propósito
de medir el comportamiento del proceso, identificar oportunidades de mejoramiento y
probar las hipótesis establecidas.

3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS
3.1. El diagrama tiene que estar todo el tiempo a la vista de todas las personas
que integran el grupo.

3.2. En ocasiones, al término del paso 3, conviene interrumpir el ejercicio y

reiniciarlo después, esto produce en los participantes un proceso de incubación de ideas.

3.3. Conviene enfrentar las causas de una en una, de acuerdo con su valoración.
Asimismo, debe tenerse cuidado en atacar preferentemente los problemas en los que se
pueda tener el control de sus causas o efectos.

3.4. Un aspecto para reflexionar es que el diagrama se construye con la

participación de los involucrados. Ellos expresan las causas "reales" del problema.
¿Quién asegura su veracidad?. La retroalimentación con la práctica y el análisis
estadístico nos ayudará a tener la validez necesaria.

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48 Análisis causa – efecto

3.5. El diagrama puede ser utilizado como una técnica de valoración. De hecho, el
diagrama es un mapa conceptual que revela la estructura del conocimiento del problema
o del tema de quienes lo construyen.

4. ESTUDIO DE CASOS

4.1 El caso de la secretaria "distraída"

El Lic. Rodolfo Betano socio de un Buffete Jurídico mantiene la duda de

suspenderle el contrato a la señorita Guadalupe Ramírez debido al gran número de
errores que comete diariamente al realizar el llenado de las actas. La señorita Ramírez es
muy estimada por los empleados y en especial por el Lic. Navarro, presidente de la
empresa, por su gran capacidad y compromiso con la empresa. En la última junta, ambos
decidieron mantener su contrato pero indagar más acerca del problema. En caso de no
haber una buena justificación o una mejor actitud de la señorita Ramírez su contrato no
se le renovaría.

Al día siguiente se le solicitó al Ing. Rafael Herrera, Jefe del área operativa, que
llevara a cabo una indagación del problema. A continuación se presenta el análisis del
Ing. Herrera.

El Ing. Herrera decidió primero indagar si había otros empleados con los mismos
problemas que la señorita Ramírez. Revisó los trabajos realizados por los empleados del
departamento donde laboraba la señorita y además personalmente los fue entrevistando
a cada uno de ellos. Después de su primer análisis concluyó que había otros empleados
con problemas similares a los de la señorita Ramírez, por lo que se dio a la tarea de
analizar la situación del departamento.

Siguiendo los pasos de la figura 5.2 se realizó lo siguiente:

El Ing. Herrera se reunió con los empleados para que juntos identificaran las
principales causas por las cuales las actas tenían errores y en consecuencia eran
rechazadas en los juzgados (paso 1). Al día siguiente en la sala de juntas los empleados
y el Ing. Herrera aplicaron la técnica de causa-efecto para identificar problemas
participativamente.

El problema por analizar se determinó de la siguiente manera: "VEINTE

ERRORES EN LA ELABORACIÓN DE CADA ACTA" (paso 2). Los efectos son más
conocidos e incluso, algunos se tenían cuantificados. Estos se revisarían más adelante.
Ver figura 5.3.

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Técnicas participativas para la planeación 49

Una vez definido el problema, los empleados expresaron una serie de

situaciones y hechos que consideraban como causantes de los errores (paso 3) y el
Ing. Herrera se encargó de anotarlos en el pizarrón de la sala de juntas. La lista
derivada se muestra a continuación:

· El dictado se realiza muy rápido. · No se realiza una revisión

· El cartucho de toner de la
impresora está gastado.
· Se cambia constantemente al
encargado del área.
· Hay exceso de trabajo y están
muy cansados.
· No se le ha dado mantenimiento
al equipo de cómputo.
· La luz del sol se refleja en el
monitor y dificulta la visión.
· Los empleados del departamento
tienen el radio con alto volumen
todo el día.
· No han recibido un adecuado
entrenamiento.
efectiva del trabajo.
· No hay iluminación suficiente.
· No se reconoce cuando el
trabajo está exento de fallas.
· Algunas teclas fallan al
pulsarlas.
· Los salarios no son muy
buenos.
· El papel que se usa es muy
delgado y se atasca la
impresora.
· Durante el último mes la Srita.
Ramírez ha tenido muchos
problemas familiares.
· Hay un falso contacto en el
teclado.

Con la lista anterior, se dedicaron a la tarea de agrupar las posibles causas (paso
4) y auxiliándose de la categorización propuesta para causas mayores (Métodos, Mano
de obra, Maquinaria y Materiales), lograron establecer los siguientes grupos:

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50 Análisis causa – efecto

Métodos Maquinaria

· No se realiza una revisión efectiva · Hay un falso contacto en el

del trabajo. teclado.
· No hay iluminación suficiente. · Algunas teclas fallan al
· La luz del sol se refleja en el pulsarlas.
monitor y dificulta la visión. · No se le ha dado
· El dictado se realiza muy rápido. mantenimiento al equipo de
· Los empleados del departamento cómputo.
tienen el radio con alto volumen
todo el día. Materiales

Mano de Obra · El papel que se usa es muy

delgado y se atasca la
· No han recibido un adecuado impresora.
entrenamiento. · El cartucho de toner de la
· Los salarios no son muy buenos. impresora está gastado.
· No se reconoce cuando el trabajo
está exento de fallas.
· Durante el último mes la Srita.
Ramírez ha tenido muchos
problemas familiares.
· Se cambia constantemente al
encargado del área.

Se procedió de igual forma para determinar los efectos y se construyó el diagrama

(paso 5).

Después del análisis y cuantificación de las causas (paso 6) concluyeron que los
errores eran originados básicamente por tres causas: en primer lugar, había dos teclas
del teclado de la computadora personal que utilizaba la señorita Ramírez, que no se
accionaban correctamente, segundo, que varios de los empleados se sentaba junto a las
ventanas donde el reflejo del sol impedía ver con claridad el monitor de la computadora y
tercero, que no se realizaba una supervisión efectiva del trabajo.

La señorita Ramírez parecía ser la culpable de todo por que era la última persona
del proceso, y no había una supervisión efectiva previa del trabajo. El jefe de la señorita
revisaba con detenimiento su trabajo y detectaba múltiples errores en cada acta. La
solución fue cambiar el teclado, reubicar las computadoras del departamento y
solicitarles a los responsables de las oficinas que realizaran una mejor revisión del trabajo
(paso 7). En la figura 5.3. se muestra el diagrama construido por los empleados con el
apoyo del Ing. Herrera.

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Técnicas participativas para la planeación 51

Es importante señalar que este tipo de problemas, pequeños y sencillos y que

representan altos costos, es frecuente en las organizaciones y que en ocasiones, por no
realizar un análisis cuidadoso de la situación, se toman decisiones erróneas, tales como
suspender a los empleados, transferirlos o realizar inversiones innecesarias.

MANO DE AUMENTO RELACIONES

MÉTODOS
OBRA DE
GASTOS
No se hace Entrenamiento
revisión del Mantenimiento
Dictado muy insuficiente
rápido trabajo Fricciones con
Tóner
el personal
Baja
Reflejo motivación Desconfianza
Radio con alto del sol de su trabajo Impacto negativo
volumen todo el día. Problemas Papel en la imagen de
Rotación familiares Energía
Iluminación la empresa
elevada eléctrica
insuficiente 20 ERRORES EN
LA ELABORACIÒN
DE CADA ACTA
El cartucho de
tóner está Falso contacto Más tiempo de
gastado en el interruptor revisión
Papel
demasiado Falta de
delgado mantenimiento Se pierde tiempo
en los juzgados
Descomposturas
en el teclado

MATERIALES MAQUINÁRIA PÉRDIDAS DE TIEMPO

Figura 5.3. Diagrama de causa - efecto para el análisis del problema

"Veinte errores en la elaboración de cada acta".

4.2 Análisis de los problemas de la contaminación del agua

En un instituto dedicado a la investigación sobre el agua se realizó una reunión

con un grupo de veinte expertos con el propósito de identificar y valorar las principales
causas asociadas a la contaminación de ésta. El grupo se integró de la siguiente manera:
tres coordinadores de proyectos y tres investigadores del propio instituto, cuatro
representantes de una Comisión del Gobierno Federal, tres representantes de la
Secretaría del ramo y siete representantes de diversas asociaciones de usuarios.

El diagrama causa - efecto resultante del análisis se presenta a continuación en la

Figura 5.4.

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Técnicas participativas para la planeación 52

USO SERVICIOS IMPACTO RIESGOS

INDUSTRIAL PÚBLICOS AMBIENTAL PARA LA SALUD
Sitios de Disminución Mayor concentración Enfermedades
Descargas de incineración de flora de bacterias gastrointestinales
Desarrollo desechos
tecnológico Disminución
Mantenimiento de fauna Intoxicación
Depósito de
deficiente Basureros
Compuestos desechos
. Compuestos tóxicos municipales Degradación
orgánicos
biológica
sintéticos inorgánicos
CONTAMINACIÓN
DEL AGUA
Plaguicidas Mala calidad de
Inconsciencia
prod. agrícolas
Maleza del hombre Bajo rendimiento Saturación de
Insecticidas
acuática lodos
Crecimiento de Disminución de la
Explotación de zonas urbanas superf. de riego Mala distribución
zonas agrícolas Fertilizantes
del recurso
Microorganismos Prohibición de
patógenos cultivos
USO AGRO- USO DOMÉSTICO
DEGRADACIÓN PROBLEMAS
PECUARIO Y COMERCIAL
DEL SUELO SOCIALES

Figura 5.4. Diagrama causa - efecto para el análisis del

problema de la contaminación del agua.

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