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PREGUNTAS CAPÍTULO 1

1. ¿Por qué hay que estudiar dirección de operaciones?

Estudiamos dirección de operaciones porque queremos conocer cómo se producen los bienes y
servicios, para entender qué funciones realizan los directores de operaciones. Comprendiendo lo
que hacen estos directores, podrá desarrollar las habilidades que se necesitan para ser uno de
ellos.

2. Mencione a cuatro personas que han contribuido a la teoría y a las técnicas de la dirección
de operaciones y
3. Describa brevemente las contribuciones de los cuatro individuos identificados en la
pregunta anterior.

 Eli Whitney (1800) la primera popularización de los componentes intercambiables, lo que


consiguió a través de la normalización y el control de calidad.
 Frederick W. Taylor (1881), padre de la dirección científica, realizó importantes
contribuciones en la selección de personal, planificación y control, y estudio de
movimientos, así como en el actualmente popular campo de la ergonomía.
 Walter Shewhart (1924), aplicó sus conocimientos de estadística a la necesidad del control
de calidad, sentando las bases del muestreo estadístico en el control.
 Henry Ford y Charles Sorensen combinaron lo que sabían de componentes normalizados a
las cadenas de cuasi-montaje del empaquetado de las industrias de carne y de ventas por
correo, y crearon el concepto revolucionario de la cadena de montaje, donde lo que se
movían eran los componentes, y no los operarios.
4. La Figura 1.1 muestra las funciones de operaciones, finanzas/contabilidad y marketing de
tres organizaciones. Dibuje un gráfico similar al de la Figura 1.1 destacando las mismas
funciones para uno de los siguientes: a) Un periódico b) Un supermercado c) La biblioteca
de la facultad d) Un campamento de verano e) Una pequeña fábrica de joyas a medida

Periódico

Operaciones Finanzas Marketing

Horarios de trabajadores, Cuentas por coobrar,


Diseño/organización oficinas cuentas por pagar, Convenios con
de periódico, programas de precio del producto, editoriales, publicidad,
edición, impresoras, rutas de pago de nomina, material publicitario
entrega incentivos y transporte
5. Responda a la pregunta anterior utilizando otra organización, tal vez una organización
para la que haya trabajado.

Taller y venta de
maquinaria agrícola

Operaciones Finanzas Marketing

Horarios de trabajadores, Convenios con


Diseño/organización de empresas proveedoras
Cuentas por coobrar, cuentas
espacio de trabajadores, de producto,
por pagar, precios de
horario, control de vehículos publicidad, material
productos o servicios, libros
de reparto (envíos o entrega) publicitario
de contabilidad, tasas de
interes
6. ¿Cuáles son las tres funciones básicas de una empresa?
 Operaciones
 Finanzas
 Marketing
7. ¿Cuáles son las diez áreas de decisión de la dirección de operaciones?
 Diseño del producto y del servicio
 Gestión de la calidad
 Diseño de procesos y planificación de capacidad
 Localización
 Diseño de la organización
 Recursos humanos y deseño del puesto de trabajo
 Gestión de suministros
 Inventario, planificación de necesidades y JIT (just in time)
 Programación intermedia y a corto plazo
 Mantenimiento
8. Mencione cuatro áreas que son significativas para la mejora de la productividad del
trabajo
 Diseño del producto y del servicio
 Diseño de procesos y planificación de capacidad
 Gestión de suministros
 Inventario, planificación de necesidades y JIT
9. Estados Unidos, y, de hecho, gran parte del mundo, se describe como una “sociedad de la
información”. ¿Cómo afecta esto a la medición de la productividad y a la comparación de
la productividad entre Estados Unidos y otros países?

10. ¿Cuáles son los problemas de medición que se producen cuando se intenta medir la
productividad?
 La calidad puede variar, aunque la cantidad de factores productivos y la producción
resultante sean iguales.
 Los elementos externos pueden producir incrementos o disminuciones de la
productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente
responsable.
 Pueden faltar unidades de medida exactas.
11. La personalización masiva y el rápido desarrollo de productos son tendencias actuales de
las modernas operaciones manufactureras. ¿Cuál es la relación, si existe alguna, entre
estas tendencias? ¿Puede citar algún ejemplo?
 Si, la relación entre estas es que hay personas que necesitan y exigen consumir
algún bien o servicio para satisfacer su necesidad de forma rápida, por lo que hay
empresas que elaboran estos bienes o servicios de forma ágil y rápida para que
cuando llegue al consumidor satisfaga sus necesidades.
 Ejemplo: Teléfonos celulares: Las empresas de telefonía o venta de celulares crean
diferentes tipos de ofertas ajustadas a las necesidades del cliente como “precio,
marca, sistema operativo”.
12. ¿Cuáles son las cinco razones por las que es difícil mejorar la productividad en el sector
servicios?
 Normalmente intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesoramiento,
enseñanza).
 Con frecuencia centrado en atributos o deseos individuales (por ejemplo, asesoría
sobre inversiones).
 A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales (por ejemplo, un
diagnóstico médico)
 Generalmente difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de pelo).
 Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad (por ejemplo, la actuación
de un despacho de abogados).
13. Describa algunas de las acciones que ha llevado a cabo Taco Bell para aumentar la
productividad con el resultado de que la empresa puede atender “el doble del volumen con
la mitad de personal”.
 Primero, revisó el menú y diseñó comidas que fueran fáciles de preparar. A
continuación, Taco Bell desplazó una parte sustancial de la preparación de los
alimentos a los proveedores dado que podrían procesarlos de modo más eficiente
que un restaurante de forma individual. Una distribución física de las instalaciones
(layout) eficiente y la automatización han permitido recortar hasta ocho segundos
el tiempo necesario para preparar tacos y burritos. Estas mejoras se han
combinado con formación y potenciación de los empleados y de esta forma poder
aumentar la capacidad de gestión desde un supervisor por cada cinco restaurantes
a un supervisor por cada 30 o más restaurantes.