Unidad 1 / Escenario 2

Lectura fundamental

Estrategias en manufacturas
de bienes y servicios

Contenido

1 ¿Qué son las estrategias corporativas?

2 Marco de las estrategias

3 Variables que influencian las estrategias

4 Pautas para la definición de las estrategias

5 Estrategias generales en la producción de bienes y servicios (Lean Manufacturing)

Palabras clave: estrategias de producción, análisis DOFA, manifactura esbelta, lean Manufacturing.
1. ¿Qué son las estrategias corporativas?
Algunos autores han definido la estrategia como “un conjunto de acciones que se llevan a cabo para
lograr un fin”; lo que en las organizaciones es identificado como el plan que fijan los altos directivos
para alcanzar sus metas y objetivos, a donde quiere llegar la dirección con su empresa y cómo lo va a
conseguir.

Esto no es nada más ni menos que la carta de navegación de la empresa. Dicha carta de navegación
tiene varios focos de análisis, como se revisará a lo largo de esta lectura. Para comenzar, la figura 1
muestra una representación similar a una estructura organizacional (con los tres principales frentes de
una organización definidos en la lectura fundamental 1) sobre la que se pueden establecer estrategias.
Sin embargo, estas no son todas las variables a tener en cuenta para definir una estrategia.

Estrategias

De tipo

Corporativo Mercado Proceso proctivo

Incrementa Fija objetivos de Mejora

• Participación en el mercado • Mercardeo • Calidad • Sistemas de producción

• Rentabilidad • Venta • Metas • Tiempos de procesos
• Publicidad • Producto • Calidad del producto
• Herramientas tecnológicas
• Mantenimiento

Figura 1. Estrategias a lo largo de una estructura organizacional

Fuente: elaboración propia (2018)

Si es posible realizar el cuadro de la figura 1 con un entorno gráfico más agradable, sería ideal

Así como se asocian oportunidades para las estrategias a lo largo de la estructura organizacional, debe
existir un vínculo entre las estrategias corporativas y el marco que define el trabajo de la organización.
Es por esto por lo que se habla del marco de las estrategias, como se verá a continuación.

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2. Marco de las estrategias
El marco de las estrategias que siga la compañía para sus diferentes áreas deberá estar alineado con
el marco organizacional o la filosofía de la organización. Dicha filosofía se integra por componentes
como la misión, la visión, el soporte (la estructura organizacional) y los valores de la organización.

Tabla 1. Definición de los componentes del marco organizacional

Componente Definición
Misión A dónde quiere llegar con su empresa
Visión El tipo de negocio que realiza la empresa
Soporte Incluye los recursos necesarios para poder desarrollar la actividad
Valores El cómo se pretende alcanzar las metas fijadas

Fuente: elaboración propia

Estos componentes son los que dan respuestas a la evolución de la empresa y guían su futuro. Con este
marco claramente definido será más sencillo atender a inquietudes del tipo ¿cómo veo la organización
en ciertos años?, ¿de qué recursos requiero para lograr llegar a este punto?, ¿cómo puedo enfocar
los recursos que tengo para avanzar en la meta?, entre muchas otras. Y así, estas respuestas irán
encaminando las estrategias organizacionales.

3. Variables que influencian las estrategias

Ahora es claro que las estrategias organizacionales dependerán, en gran medida, del marco organizacional
que define la compañía. Sin embargo, hay otra serie de variables que pueden influenciar la toma de
decisiones y las estrategias a seguir en una organización.

Hacia el final de esta lectura se definirá cuáles son algunas estrategias generales para los modelos
productivos. Antes de dar a conocer dichas estrategias, se pretende ilustrar al lector sobre consideraciones
a tener en cuenta para la estructuración de las estrategias. Dichas consideraciones están asociadas a
variables como las prioridades competitivas, las áreas de decisión estratégica, las características de la
empresa, entre otras. A continuación, se mencionan factores a tener en cuenta cuando se analizan las
variables expresadas anteriormente.

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 3.1. Prioridades competitivas

Estas prioridades están asociadas con las necesidades internas que tiene la empresa versus lo factores
externos que se viven en el mercado. Así, se deben definir estrategias para la compañía con base en las
estrategias que se han venido desarrollando en el entono al que se pertenece frente a dimensiones de:

• Costo

• Calidad

• Flexibilidad

• Servicio

• Protección ambiental

3.2. Áreas de Decisión Estratégica

Una vez se define la misión, la visión y los recursos con los que se cuentan en la organización, se
establecen criterios importantes para la decisión estratégica organizacional. Estos criterios pueden
estar relacionados con dimensiones como:

• Capacidad

• Localización

• Tecnología

• Layout (distribución de la planta)

• Abastecimiento

• Recursos humanos

• Productos

• Planeación y control

Es casi evidente que, uno de los marcos más importantes frente a estas dimensiones serán los recursos
con los que cuenta la organización. Vale la pena tener en cuenta que el límite no son los recursos sino la
creatividad y disponibilidad con que se cuente para aprovecharlos.

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 3.3. Características de la empresa

Finalmente, las estrategias corporativas van a estar definidas por las características de la empresa. No
todas las organizaciones tienen las mismas características y así mismo, no para todas sirven las mismas
estrategias. Las dimensiones a tener en cuenta acá son:

• Tamaño

• Mercado

• Tipo de empresa

4. Pautas para la definición de las estrategias

Si bien no existen estrategias puntuales a tomar en cuenta para cada modelo de negocio, pues bien, ya
se dijo que las estrategias son simplemente acciones que se llevan a cabo para lograr un fin – nótese que
pueden ser cualquier tipo de acciones –, sí existen análisis que permiten enfocar la toma de decisiones
para poder encaminarse por una u otra estrategia.

En primer lugar, debe suceder la revisión del marco organizacional. Una vez esto es claro, se deben
tener en cuenta las variables que intervienen en las estrategias y cada una de sus dimensiones. Por
último, se deben considerar las acciones a plantear, según a dónde se quiere llegar con la carta de
navegación (carta mencionada al inicio de esta lectura). Estos procedimientos se sintetizan fácilmente
en una herramienta conocida como el Análisis DOFA, la cual se explica a continuación:

4.1. Análisis DOFA

El análisis DOFA es un estudio que tiene en cuenta las condiciones internas y externas de la empresa.
También considera el entorno en el que se encuentra y los recursos con los que cuenta.

Para realizar un análisis de este tipo, se comienza por el reconocimiento del entorno. Para esto se tienen
en cuenta dos partes en las que finalmente se identifican las amenazas (A) y las oportunidades (O):

• En el entorno global. Donde se analizan los sectores económicos, socioculturales,

normativos, tecnológicos y políticos.

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 • El entorno específico. En el que se analiza el sector en el que se trabaja, teniendo en cuenta
clientes, competidores, proveedores, productos básicos y sustitutos.

Una vez el entorno global y el específico son analizados, las AO son identificadas y con ellas se define
cuáles pueden ser las estrategias con las que la empresa puede concretar su misión y su visión.

En una segunda instancia, se realiza un diagnostico interno que permite identificar fortalezas (F) y
debilidades (D) puntualmente en:

• La organización. Teniendo en cuenta las personas que trabajan allí, sus métodos y su sistema
de dirección.

• Los procesos. La implementación de gestión, mejora y diseño que tienen.

• La cultura. Los hábitos que se han adquirido con el tiempo en la organización.

• Los recursos. Tanto financieros como tecnológicos, que se tienen o que se pueden conseguir.

• El aprendizaje y el cambio. Desarrollo en términos de su capacidad y potencial.

• Las creencias. Tanto lo que cree la gente que está haciendo, como los valores que se tienen
inculcados para lo que están haciendo.

De nuevo, con las FO identificadas, se pueden definir estrategias de acción para encaminarse en el
cumplimento de la misión y la visión de la organización.

5. Estrategias generales en la producción de bienes y servicios (Lean

Manufacturing)
Como se ha mencionado en oportunidades anteriores, las estrategias que defina la compañía u
organización dependerán de las condiciones y necesidades que dictaminen después de realizar su
análisis particular.

Muchas de las estrategias que surgen en las organizaciones pueden derivar de un proceso de reingeniería
(tema mencionado en la lectura del escenario anterior) o ser el resultado de un análisis DOFA como se
mencionó previamente en este escenario.

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Y es posible que en conclusión se quiera tener un proceso productivo más eficiente en términos de
costo, calidad, servicio o velocidad de producción. De ser este el caso y si la organización no tiene
ciertas políticas de mejora continua establecida, a continuación se presenta la metodología Lean
Manufacturing, así como algunas de las herramientas que la componen, y se puede adaptar en procesos
productivos de bienes o servicios con el fin de mejorar la eficiencia del proceso.

5.1. Lean Manufacturing

La metodología Lean se enfoca en la minimización de los desperdicios de un sistema productivo;

sin afectar negativamente la productividad del mismo. Para esto, la metodología tiene en cuenta los
posibles reprocesos, tiempos muertos y lo que realmente genera valor agregado al cliente.

Los orígenes de esta metodología se encuentran en los sistemas productivos japoneses, siendo el
sistema de Toyota el pionero en constituirla y adoptarla. La metodología trata la eliminación de los
desperdicios reduciendo los tiempos y costos de producción, por lo que vale la pena tener clara la
definición de desperdicios para la metodología.

5.2. Desperdicios

Distintos autores tienen diferentes definiciones para los desperdicios. Un caso particular, es “cualquier
cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea
absolutamente esencial para añadir valor al producto” (Suzaki, 1985).

Para la metodología Lean Manufacturing, todo lo que no genera valor agregado al bien o servicio –
aquello por lo que el cliente no está dispuesto a pagar – es considerado un desperdicio. La tabla 2
presenta una lista que considera eventos en el proceso que hacen parte de los desperdicios definidos
por la metodología:

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 Tabla 2. Desperdicios considerados por la metodología Lean Manufacturing

Desperdicio Concepto
Transporte Movimiento de productos que no necesariamente son requeridos para el desarrollo del proceso

Materias primas, componentes, producto en proceso y productos terminados que no se

Inventario
encuentran terminados

Movimientos Desplazamientos de personas o equipos que no son indispensables para el desarrollo del proceso

Esperas Esperas en la línea de producción o interrupciones durante los cambios de turno u otros eventos

Sobreproducción Mayor producción que la cantidad demandada

Re procesos Resultados de la utilización de una mala herramienta o un mal método

Defectos Recursos destinados a la inspección o reparación de los imperfectos

Fuente: elaboración propia

Una vez claros los desperdicios en los que se va a trabajar con la metodología Lean en los procesos
productivos, se hará el reconocimiento de las herramientas como tal a continuación.

5.3. JIT (Justo a tiempo)

Justo a tiempo es un sistema integrado de gestión, también conocido como Just in Time, JIT o cero
inventarios. Este sistema se basa en: poder disponer de lo que se necesita, en el momento que se
necesita, en las cantidades que se necesita; ni más ni menos.

Esta metodología surgió como la necesidad de eliminar cualquier tipo de desperdicio a lo largo del proceso
productivo, incluyendo principalmente los almacenamientos (de ahí su segundo nombre cero inventarios).

Los fundamentos básicos de la filosofía JIT son:

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Recursos flexibles: el ideal es poder contar
con trabajadores versátiles y máquinas
12:00

multiusos que permitan sintetizar las FaceTime

Weather
20
Calendar

Notes
Photos

!
Reminders
Mail

A
App Store

actividades en pocas estaciones de trabajo

Instagram Facebook Twitter Whatsapp

en las cuales cualquier operario está en

capacidad de apoyar el proceso.

Distribución en planta: este fundamento

también es conocido como layout. Se trata
de la configuración adecuada en la planta, con
la que se logra disminuir los desplazamientos,
almacenamientos o inventarios y tiempos de
espera. La distribución adecuada les permite
a los colaboradores interactuar de manera
sincronizada. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit,
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Sistema Pull: a través de este sistema se le

permite al proceso coordinar las cantidades de
materiales, en producción, partes en proceso,
producto terminado y las demandas. Ayuda a
Sistema Push
mantener inventarios bajos asegurando que
no se tengan más insumos de los requeridos.

El fundamento se basa en producir lo que se

demanda, cuando la demanda ocurre, nada más.

Es contrario al sistema Push, en el que se

producen tantas cantidades como sea posible Sistema Push
y se genera gran presión sobre el equipo de
mercadeo para que saque todo el inventario
producido.

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 A
Producción en pequeños lotes: el tamaño
Costos
pequeño de producción como fundamento
para la metodología permite, entre otras
cosas, (i) detectar y solucionar problemas
300 Tamaño del lote
rápidamente, pues se realiza una parada
150 Inventario promedio
en la producción cada que se saca un lote
Tiempo
de producción; (ii) destinar menos espacio 1 año (meses)
para mantener inventarios, pues tanto la
materia prima como el producto en proceso B
y terminado será de menor volumen, Costos

disminuyendo los costos de almacenamiento;

500 Tamaño del lote
y (iii) facilita la implementación de métodos
de pronóstico, pues se tiene mayor dominio
250 Inventario promedio
sobre las demandas y las cantidades
terminadas y en proceso. Tiempo
1 año (meses)

Redes de proveedores: es ideal que una

empresa que implemente la filosofía JIT
cuente con proveedores de confianza,
ubicados cerca a las instalaciones donde se
encuentra la organización y que sean capaces
de adaptarse a la metodología o reaccionar
de acuerdo con las necesidades de la
organización que implementa JIT.

Esta metodología tiene gran impacto sobre la eficiencia de la línea de producción, pues busca coordinar
el trabajo en equipo con los insumos y las demandas. De esta forma, se logran mantener costos bajos de
inventario, así como mayor eficiencia por parte del equipo. Sin embargo, a pesar de sus ventajas, tiene
algunas desventajas como, por ejemplo: en el caso que uno de los proveedores llegase a fallar, sería
preocupante para la cadena de producción y los niveles de servicio, pues al tener inventarios pequeños
de materias primas y producto en proceso se evita la oportunidad de reaccionar rápidamente.

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 5.4. Cinco S

Cinco eses es una metodología japonesa que inició en Toyota durante la década de los 60. Su nombre
es dado por cinco palabras en el idioma japonés que son Seirí, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

Esta metodología está enfocada en el ambiente laboral, ahorrar tiempo y energía, disminuir los riesgos
de accidentes y mejorar la calidad a lo largo del proceso productivo.

A continuación se presentan detalles de lo que significan cada una de las palabras a poner en práctica
para la implementación de la metodología.

Clasificar – Seiri

El objetivo principal de clasificar es eliminar todo lo que no sea útil. Durante su implementación la idea
es identificar los elementos necesarios en las áreas de trabajo para lo cual se puede utilizar la serie de
pasos y decisiones descritos en la figura 2. Al final, el resultado es que se tiene más espacio de trabajo,
mejor control del inventario o útiles a la mano, se elimina el despilfarro y se disminuye la probabilidad
de accidentalidad.

Objetos necesarios Organizarlos

Objetos dañados ¿Son útiles? Si Repararlos

No

Objetos dañados Separarlos Descartarlos

No

• Donar
Objetos de más ¿Son útiles Si • Transferir
para alguien • Vender
más?

Figura 2. Secuencia de pasos y decisiones para la clasificación

Fuente: elaboración propia

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De ser posible, valdría la pena realizar una presentación gráfica más agradable visualmente en este
espacio (colores, principalmente, pues las formas se deben mantener)

Organizar – Seiton

El objetivo principal de organizar es tener todo a la mano. La idea es que, después de clasificar, los
objetos necesarios sean puestos en un lugar de fácil acceso; de acuerdo con la frase “cada cosa en su
lugar y un lugar para cada cosa”.

Entre los criterios para organizar, los principales son descritos en la tabla 3, según el orden de importancia.
Tabla 3. Criterios para la asignación de espacios a los objetos de trabajo

Orden Criterio Justificación

Se debe tener en cuenta la seguridad del personal y el proceso. Se atienden a premisas como:
1 Seguridad
no se puede caer, no se puede mover, no deben estorbar o similares

Se debe pensar en cómo preservar las necesidades y características. Se atienden a premisas

2 Calidad como: no se pueden golpear, no se pueden mezclar, no se deben deteriorar, no se vayan a
oxidar, entre otras

Se deben tener en cuenta las necesidades del proceso. Lo ideal en este caso es minimizar el
3 Eficiencia
tiempo gastado en alcanzar los objetos
Fuente: elaboración propia (2018)

Considerados los tres criterios descritos anteriormente, la forma de organizar los elementos de trabajo
depende de la frecuencia de uso de dichos elementos. De esta manera, aquellos objetos que sean
utilizados más frecuentemente deben estar junto al personal de trabajo, mientras que los objetos que
se utilizan con menor frecuencia deben ser ubicados en espacios donde no entorpezcan la operación ni
hagan bulto a la misma. Algunas sugerencias para organizar, según la frecuencia de uso, son descritas
en la figura 3.

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 En área de archivo
Junto a la persona
muerta
A cada momento
Es posible que se use

Archivo
Algunas veces Papeles Cerca
al año Mobiliario de la persona
En bodega Equipo Varias veces
Materiales al día
o archivo
Herramientas

Cerca del área

En áreas comunes, de trabajo
varias veces al mes Varias veces
por semana

Figura 3. Criterios de organización, según frecuencia de uso

Fuente: elaboración propia (2018)

Para organizar los objetos de trabajo también se recomienda definir nombres, códigos o colores para cada
clase de artículo. Esto permitirá encontrar fácilmente documentos u objetos de trabajo, disminuyendo
tiempos de movimiento; facilita regresar las cosas a su lugar una vez son utilizadas; ayuda a identificar la
ausencia de algún elemento y mejora la apariencia manteniendo un ambiente laboral amigable.

Limpiar – Seiso

El objetivo principal de limpiar es mantener espacios de trabajo amigables. Los fundamentos de la

limpieza incluyen retirar todo aquello que estorba, así como barrer, aspirar, desengrasar, sacudir, cepillar,
lijar y todas aquellas acciones que permitan mantener ambientes de trabajo impecables.

Entre los beneficios de la limpieza se encuentra aumentar la vida útilde los equipos y las instalaciones,
disminuir la posibilidad de contraer enfermedades, reducir el riesgo de accidentalidad, mejorar el
aspecto y el ambiente de trabajo, así como evitar daños ecológicos.

Estandarizar – Seiketsu

El objetivo principal de estandarizar es establecer normas y procedimientos. El establecimiento de

dichas normas y procedimientos, así como de las tareas que se realicen en la organización, genera
beneficios como los descritos a continuación:

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 • Guardar el conocimiento producido durante años

• Evitar errores que pueden conducir a accidentes o riesgos laborales, así como la disminución
de la calidad del proceso

• Incrementar el reconocimiento del equipo, elementos de trabajo y materiales

• Mejora el bienestar del personal, con un hábito de conservar el sitio de trabajo impecable

Disciplinar – Shitsuke

El objetivo principal de disciplinar es fomentar la unidad y el trabajo en equipo. De acuerdo con la

metodología, las primeras tareas sobre las cuales se debe generar disciplina son las cuatro S descritas
anteriormente.

Un equipo de trabajo disciplinado fomentará respeto hacia los demás; respeto por las normas de la
institución y respeto por las herramientas de trabajo.

Para promover la disciplina en los lugares de trabajo se recomienda:

• Utilizar ayudas visuales

• Realizar recorridos frecuentes por las distintas áreas, incluyendo direcciones y jefaturas

• Mostrar imágenes del antes y el después tanto de indicadores como de las zonas de trabajo

• Realizar concursos, generar lemas y logotipos

Un equipo de trabajo disciplinado contará con distintos beneficios como evitar los llamados de atención;
mejorar su eficiencia; reconocimiento por compañeros y jefes; mejorar la imagen de las personas; así
como mejorar el ambiente laboral.

5.5. Poka-Yoke

Esta herramienta de manufactura esbelta surgió al interior de Toyota, durante los años 60. Se trata
de una técnica para evitar o disminuir los errores en el producto o servicio por una elección o decisión
inapropiada. Su base es la generación de una alerta que proporciona retroalimentación instantánea,
previniendo el deterioro o la falta de calidad en el desarrollo del proceso productivo.

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La implementación de esta técnica parte de la instalación de dispositivos como sensores de ubicación u
orientación; configuración de notificaciones en el sistema que permitan detener el proceso o cualquier
otro sistema de alarmas como cambios de color o alertas sonoras.

Entre los beneficios de esta técnica se encuentran el hecho de que evita errores, tiempos muertos,
reprocesos o paradas inesperadas en el proceso productivo; adicionalmente asegura la calidad y
confiabilidad del proceso.

Algunos ejemplos gráficos de un sistema Poka-Yoke sencillo se presentan en la figura 4.

Figura 4.a. Diseño de formas precisas que evitan continuar la operación cuando se toma una decisión inadecuada
Fuente: elaboración propia

Figura 4.b. Implementación de una secuencia guía que fuerza la toma de decisiones correctas
Fuente: elaboración propia

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Figura 4.c. Implementación de código de colores claves para facilitar la manipulación de los elementos
Fuente: elaboración propia

Figura 4.d. Implementación de alarmas que interrumpen el flujo productivo cuando aparecen errores durante el proceso
Fuente: elaboración propia (2018)

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6. Resumen

• Las estrategias no son más que la acciones que decide tomar una organización para lograr el
fin deseado

• El principal marco que define las estrategias de producción viene dado por la estructura
organizacional, su misión, su visión y los valores que siguen el equipo de trabajo

• Una herramienta práctica para definir las estrategias organizacionales es el análisis DOFA

• Existen algunas estrategias genéricas que pueden ser tenidas en cuenta para la mejora de los
procesos productivos

• Las herramientas de Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) mejoran la eficiencia de los

procesos mientras eliminan la variabilidad y los errores de los mismos; asegurando la calidad a
lo largo del proceso productivo

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Referencias
SA, C. G. (2010). Manuales Prácticos de Dirección Estratégica Empresarial. Santiago de Compostela:
CEEI GALICIA, SA (BIC GALICIA).

George, M. L., & George, M. (2003).Lean six sigma for service (p. 273). New York, NY: McGraw-Hill.

Suzaki, K. (1985). Japanese manufacturing techniques: their importance to US manufacturers.Journal of

Business Strategy,5(3), 10-19.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Fundamentos de Producción

Unidad 1: Historia de la producción y Estrategias de
manufactura en bienes y servicios
Escenario 2: Estrategias en Manufactura de bienes
y servicios

Autor: Juan Pablo Gutiérrez Carvajal

Asesor Pedagógico: Edwin Alcides Mojica Quintero

Diseñador Gráfico: Karen Ortiz
Asistente: María Elizabeth Avilán Forero

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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