Fuentes de poder en las organizaciones

julio 31, 2007 Alexis Codina

El poder es un proceso natural en cualquier grupo u
organización. Usted necesita saber cómo se adquiere y se
ejerce, para entender el comportamiento organizacional. Al
aprender cómo funciona, usted será más capaz de aplicar su
conocimiento, para ser un gerente más eficaz
Stephen Robbins
se pueden identificar tres esferas de interés:

 las fuentes que pueden tener, o desarrollar, los individuos;

 las fuentes que se derivan de situaciones o decisiones
organizacionales; las relacionadas con sistemas y procesos
de integración de intereses, individuales o grupales, tanto
internos en las organizaciones, como de sus relaciones
externas.

criterios principales de poder.

Liderazgo y poder en las organizaciones.
Para Robbins, los conceptos liderazgo y poder están
estrechamente unidos.
Los líderes usan el poder como un medio para lograr las
metas del grupo, es un medio para alcanzarlas. A la pregunta
¿Qué diferencias existen entre ambos conceptos?, comenta
lo siguiente:
 Uno, la compatibilidad. El poder no necesita compatibilidad de
metas, tan sólo la dependencia. El liderazgo, requiere cierta
congruencia entre las metas del líder y las de los que dirige.
 Dos, la dirección de la influencia. El liderazgo se enfoca en la
influencia descendente sobre los subordinados, minimiza la
importancia de los patrones de influencia lateral y
 ascendente. El poder no, ejerce influencia en todas las
direcciones.
 Tres, el énfasis en la investigación. La investigación sobre el
liderazgo, en su mayor parte, enfatiza el estilo (esto lo
destaca también Kotter). Busca respuestas a preguntas como
¿hasta que grado debe apoyar un líder? ¿qué decisiones
deben tomarse conjuntamente con los subordinados?. En
contraste, la investigación sobre el poder ha tendido a
abarcar un área más amplia y a enfocarse en las tácticas
encaminadas a obtener la dependencia. Ha ido más allá del
individuo como ejecutor ya que, tanto los grupos como los
individuos, ejercen el poder para controlar a otros individuos o
grupos , concluye.
En bibliografía reciente sobre temas gerenciales, es frecuente
encontrar determinado acercamiento entre estos conceptos.
Warren Bennis, analizando los Mitos sobre el liderazgo
plantea: El liderazgo es tanto el ejercicio del poder, como el
enriquecimiento (empowerment) de otros , (es decir, el
desarrollo del poder de otros). Whetten y Cameron ayudan a
comprender mejor esto cuando plantean:
Tradicionalmente, el poder ha sido definido como tener
control sobre el comportamiento de otros ; como el jefe sobre
sus subordinados, los padres sobre sus hijos. Sin embargo,
en el mundo de negocios de hoy, la definición de poder esta
cambiando. Varias tendencias en las organizaciones están
cambiando la definición de poder desde tener autoridad
sobre otros hacia capacidad para lograr que las cosas se
hagan .
Las tres tendencias principales que plantean que están
influyendo en esto son:
 Las organizaciones están siendo menos jerárquicas,
más aplanadas , con la reducción de sus niveles de
dirección (sobre todo en los niveles intermedios). Menos
 dirigentes deben atender a más personas. ADAMS
GUTIERREZ,LAURA VANESSA
 BERNAL RODRIGUEZ,LEIDY ESTEFANY
 Las tecnologías de computación ayudan a la
descentralización del flujo de información y de decisiones, a
los niveles más bajos. Esto, no sólo otorga más poder sino
también mas flexibilidad a los niveles inferiores. En muchos
casos, los trabajadores hacen su trabajo fuera del centro y se
conectan con la empresa por computadoras.
 Las fronteras tradicionales dentro de las organizaciones se
están haciendo más borrosas. Algunas funcionan más como
una red de trabajo (network) que como estructuras
jerárquicas. Los cambios estructurales modifican las
relaciones de autoridad tradicionales.
Estas y otras tendencias están contribuyendo a la evolución
del papel del manager típico , al de coach o mentor . Bajo
estas condiciones, el poder está más relacionado con
habilidades para el desempeño que con una posición formal.
Con esto, la noción del empowerment es particularmente
importante para la efectividad de las organizaciones,
concluyen.
Tipos y fuentes de poder en las organizaciones.
Robbins, citando a diferentes autores, plantea que existen
cinco tipos de poder, de acuerdo con sus bases o fuentes:
coercitivo, de recompensa, legítimo, de experto, y de
referencia. Sus características principales se resumen a
continuación.
– Poder coercitivo.
Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por
temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no
cumplieran. Descansa en la aplicación, o la amenaza de
aplicación, de sanciones, imposición de castigos, o la
generación de frustración, mediante la restricción de
movimientos o el control por la fuerza de necesidades básicas
psicológicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene
poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o
degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. También, si
puede asignarle a B trabajos que a este le resulten
desagradables.
BOHÓRQUEZ URIBE,CRISTIAN ANDRÉS
CASASBUENAS MENDEZ,ELIZABETH
– Poder de recompensa.
Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o
decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios.
Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros
consideran valiosas, tendrá poder sobre estos. En el contexto
organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas,
ascensos, asignación de tareas agradables, información
importante, turnos de trabajo o territorios de ventas
preferidos.
Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser
gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de
retribuciones. Las recompensas como la amistad, la
aceptación y los elogios están disponibles para todos en la
organización, plantea Robbins. El grado en que un individuo
busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga
de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la otra
persona , concluye.
– Poder legítimo.
El que una persona recibe como resultado de su puesto en la
jerarquía formal de una organización. Los puestos de
autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa.
Pero, es más amplio que estos, incluye la aceptación de la
autoridad por los miembros de una organización. Cuando
habla el jefe, los demás lo escuchan y, generalmente,
cumplen .
CASTAÑEDA AGUIRRE,DEYMER FABIAN
– Poder de expertos.
Influencia que se tiene como resultado de la experiencia,
habilidades especiales o conocimientos. Conforme los
trabajos se hacen más especializados, somos más
dependientes de los expertos para lograr las metas.
– Poder de referencia.
Se basa en los comportamientos o características personales
de alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a
alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y
actitudes para que se acerquen a los de aquella persona,
esta tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo que
explica la utilización, por especialistas en marketing, de
figuras de artistas, o deportistas famosos, en campañas
publicitarias.
CERON MONROY,CRISTIAN CAMILO
Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y
denomina de forma diferente, como se resume a
continuación.
– Poder del puesto.
Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman poder legítimo .
Concede autoridad para decidir y controlar el trabajo de los
demás, incluyendo sanciones y recompensas. Además, la
distribución y asignación de recursos. Cuando el puesto está
en un nivel céntrico del flujo de informaciones o decisiones,
o maneja un recurso del que dependen otros grupos, como
sucede, por ejemplo, con el Jefe de Informática , su poder se
extiende a otras áreas que, teóricamente, no le están
subordinadas.
– Poder personal.
Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que
le permiten a una persona influir en el comportamiento de
otras, el poder de referencia que plantea Robbins. Incluye el
conocimiento de experto , capacidades singulares o
especiales para usar esta habilidad como fuente de influencia
y como vía para constituir su poder personal. También el
llamado carisma , que Gordon define como un magnetismo
personal que hace que otros se identifiquen con ellos y sus
aspiraciones .
Aunque Robbins, Gordon y otros no lo mencionan,
explícitamente, el ejemplo es un factor de influencia
personal muy fuerte. Che Guevara, en algunos de sus
trabajos y su actividad como Ministro de Industria en Cuba, lo
consideraba como uno de los atributos principales que debe
tener un dirigente, ser un modelo de los comportamientos
que deseaba en sus subordinados, que incluían: honestidad,
dedicación, solidaridad, entre otros.
– Poder basado en información y recursos.
Las personas que formulan las reglas que rigen el control de
los recursos, así como las que de hecho poseen, asignan y
usan los recursos, tienen poder. El que controla el
presupuesto o lo administra; el que controla la programación
de maquinaria costosa o la asignación o uso de equipos de
cómputo, pueden adquirir este tipo de poder. Las primeras
personas que usen el nuevo software tienen poder basado en
la información. Este poder es diferente del poder del experto
porque es más transitorio, el poder de la experiencia es más
permanente que el basado en la información, precisa Gordon.
– Redes informales, alianzas y relaciones comerciales.
Las personas y los grupos pueden adquirir poder aumentando
la cantidad de contactos con otros, porque comparten
información y les brindan apoyo. Pueden constituir redes
informales, propiciar alianzas y establecer relaciones
comerciales. Las redes informales desempeñan un rol muy
importante en el ejercicio del poder. Su funcionamiento
puede producir una transferencia de autoridad legítima de un
supervisor a un subalterno con influencia , destaca Gordon.
CUTA CUTA,ANDREA PAOLA
FAGUA JIMENEZ,LAURA MILENA

La dependencia como fuente de poder.

Robbins plantea que, la dependencia es la clave del poder .
Cuando usted posee algo que los demás necesitan, pero que
sólo usted controla, esto hace que ellos dependan de usted y,
por tanto, usted tiene poder sobre ellos. Esto explica por qué
la mayoría de las organizaciones tiene negocios con múltiples
proveedores, en lugar de con uno sólo , destaca.
Mintzberg coincide con esto y plantea que la dependencia se
incrementa cuando el recurso que usted controla es
importante, escaso e insustituible . Si nadie quiere lo que
usted tiene, no creará dependencia. Para ganarla, por tanto,
las cosas que usted controla deben percibirse como
importantes.
Si el recurso que usted controla, es abundante, no creará
dependencia y, por tanto, no le otorgará poder. Sólo podrá
tenerlo si ese recurso (información, conocimientos) se percibe
como escaso. Esto puede explicar por qué, en una empresa,
los miembros de bajo rango que poseen conocimientos útiles,
no dominados por los dirigentes de alto rango, obtienen poder
sobre estos últimos.
Kotter también reconoce la dependencia como una
importante fuente de poder, pero la analiza con otro enfoque.
Plantea que Una de las características de un manager
típico es que depende de otras personas para un desempeño
efectivo de su trabajo . Considera que la dependencia es un
componente inherente al trabajo gerencial por dos factores de
la vida organizacional: la división y especialización del
trabajo, y el carácter limitado de los recursos.
Plantea que esta situación hace vulnerable el trabajo del
directivo. Sin una colaboración mínima entre todos, los
managers no pueden ayudar a sus organizaciones a
sobrevivir y lograr sus objetivos . Según sus experiencias, los
dirigentes exitosos enfrentan la dependencia de otros con
diferentes comportamientos como: siendo sensibles a las
necesidades de los que dependen, eliminando las
dependencias innecesarias y utilizando su poder para
ayudarlos.
GORDILLO RODRÍGUEZ,ANDRÉS FELIPE
GÓMEZ HIGUERA,DANIEL ENRIQUE
También enfrentan la dependencia desarrollando su poder en
cuatro esferas:
– Creando un sentido de obligación .
Prestan ayuda y favores a otros que lo necesiten y, con esto,
generan un espíritu de reciprocidad. Es lo que Mintzberg
llama sustituir la dependencia por la reciprocidad y la
colaboración mutua .
– Desarrollando su reputación como experto .
La creencia en la expertise de un dirigente genera
dependencia. La gente siente seguridad en que pueden
acudir en su ayuda cuando lo necesiten.
– Promueven la identificación con el dirigente.
La gente se identifica, de manera consciente o inconsciente,
con las ideas y comportamientos de alguien a quién toman
como modelo . Es lo que Robbins llama Poder de
referencia , que incluye el carisma que tienen algunas
personas para atraer a otros y tener seguidores. Los
managers exitosos fomentan esto haciendo visibles y
compartiendo con entusiasmo, pasión y seguridad, sus
metas, valores e ideas.
– Poder formal.
Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad
formal como recursos para desarrollar algunos, o todos, los
tipos de poder mencionados anteriormente.

Fisher y Ury consideran que la dependencia es el factor

decisivo para definir quién tiene mas poder en una
negociación, que fundamentan en lo siguiente:
La gente cree que el poder de negociación está determinado
por recursos como: la riqueza, la fuerza física, los amigos,
etc. En realidad, el poder relativo en una negociación
depende primordialmente de la dependencia que se tenga de
los resultados de la negociación. Es decir, ¿qué podría hacer
(obtener) si no logro el acuerdo?. Si Ud. tiene opciones
iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podría
obtener con la negociación, su poder es superior, pues
depende menos de la negociación .
Esta conclusión es la que generó la tecnología del MAAN
(Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) (BATNA, por sus
siglas en inglés) que fue analizada en un trabajo anterior.
Estructuras y funciones como fuentes de poder.
Analizando la relación entre el poder y las estrategias y
estructuras, Hill y Jones identifican lo que consideran como
Fuentes de poder funcional y divisional en las
organizaciones , que se resumen en lo que sigue.
LIMA PARRA,BRYAN
LOPEZ PEÑA,MARIA ANGELICA
– Habilidad para enfrentar la incertidumbre.
Una función gana poder cuando puede reducir la
incertidumbre de otra función. En una empresa que tiene una
estrategia de integración vertical, la división que controla el
aprovisionamiento y calidad de insumos tiene mayor poder,
pues controla el factor de incertidumbre de producción .
– Centralidad.
Se refiere al grado en que una función (división) se encuentra
en el centro de transferencias de recursos de los que
dependen otras áreas. También, la que suministra la
habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la
empresa. En una productora de software, el área que
proporciona la innovación de productos y servicios.
– Control sobre la información.
La información es un recurso de poder. Ventas puede
controlar la función de producción al tener la información
sobre lo que necesitan los clientes.
– Irremplazabilidad.
Cuando la función de un área no puede duplicarse o
reemplazarse por otras áreas y es vital para la estrategia de
la empresa. Por ejemplo, el área técnica, en una estrategia de
diferenciación.
– Control de eventualidades.
Se refiere a su impacto en las relaciones de la organización
con el entorno (oportunidades y amenazas). En un mercado
en expansión, la función de producción; en un mercado con
una fuerte competencia, las funciones de marketing y ventas.
– Control sobre los recursos.
El poder que proviene de esta fuente no depende sólo de la
habilidad para distribuir recursos en forma inmediata, sino de
su capacidad para generar recursos en el futuro. La habilidad
de marketing y de ventas, para incrementar la demanda de
 los clientes y generar recursos, explica su poder en la
organización.
MARTÍNEZ PIRAZÁN,KATHERINE ANDREA
MATEUS HIGUERA,ESTEBAN LEONARDO

El poder de los grupos: las coaliciones.

En ocasiones, sobre todo en las organizaciones grandes y
medianas, es difícil que un individuo, o grupo, pueda ganar
más poder trabajando aisladamente. En esas condiciones, el
poder está relativamente distribuido entre varios individuos o
grupos. Para ganar más poder, por tanto, es necesario que se
asocien con otros miembros o grupos, formando
coaliciones .
Mintzberg, en su investigación sobre el poder en las
organizaciones, identificó dos tipos de coaliciones: las
coaliciones externas , que se integran por individuos o
grupos que se encuentran fuera de la organización, aunque
pueden ejercer determinada influencia sobre ellas; y las
coaliciones internas , que se forman en el interior de la
organización.
Las coaliciones externas pueden integrarse por cuatro grupos
distintos de agentes externos con influencia en la
organización, que son:
 los propietarios; en los que identifica cinco tipos de poder o
control: control mediante la propiedad casi completa (una
única persona o pequeño grupo de personas asociadas);
control mayoritario, pueden ser varios propietarios que
otorgan a un grupo los poderes legales de control; control
minoritario, un grupo de personas con habilidad para atraer
los votos suficientes que posibiliten el control operacional de
la empresa; control mediante mecanismos legales, el caso en
que una persona o grupo puede convertir la posesión de un
 paquete de acciones modesto y minoritario en el control de un
gran número de sociedades; finalmente, control por parte de
la dirección, en que la propiedad está tan ampliamente
distribuida que ninguna persona o grupo posee un paquete de
acciones suficiente para controlar la sociedad y, en ese caso,
el poder pasa a ser ejercido por los máximos directivos (es
decir, agentes que están en la coalición interna).
 los asociados, que pueden ser proveedores, clientes, un
socio, e inclusive un competidor; pueden ejercer determinado
control e influencia si la organización tiene determinado grado
de dependencia de ellos (uno solo o dos proveedores o
clientes, por ejemplo).
 las asociaciones de empleados, aunque son parte de la
coalición interna, en ocasiones ejercen influencia desde
afuera , mediante sindicatos o asociaciones profesionales que
actúan en el entorno.
 los públicos, técnicamente hablando, se encuentran más
separados de la organización, no son sus propietarios, no
trabajan para ella, no la proveen y no se proveen de ella,
pero, sin embargo, se sienten suficientemente afectados por
su acción como para tratar de influenciarla.
Mintzberg analiza el Consejo de Administración (Directorio,
como también se le llama) de la siguiente forma: Situado
entre la coalición interna y la externa- es decir entre los que
realmente toman las decisiones y los que tratan de
influenciarlas- se encuentra una especie de coalición formal
conocida como Consejo de Administración . Entre las
funciones que ejerce este órgano, que le otorgan un poder
importante están: elegir al Director Ejecutivo; control en los
períodos de crisis; revisión de las decisiones y de la actuación
de la dirección; captación de agentes externos;
establecimiento de contactos y obtención de fondos para la
organización; mejorar su reputación; aconsejar a la
organización, entre otras.
 En lo que denomina la coalición interna Mintzberg analiza
los cinco tipos de agentes internos con influencia en la
organización, con sus intereses principales, como son:
 el Director Ejecutivo, que es el agente más poderoso en todo
el sistema de poder en la organización y en su entorno
aunque el poder se distribuye entre mucha gente, el de
Director sólo lo ostenta una persona , es la persona de
confianza del Consejo de Administración (Directorio) y ejerce
el Poder de referencia para lo que utiliza los distintos
sistemas de influencia con que cuenta (autoridad, estructura,
sistemas, etc.).
 los directivos intermedios, su poder, generalmente, se limita a
funciones o áreas determinadas, sus necesidades se reflejan
en dos fuerzas distintas; por un lado, la identificación con el
Director Ejecutivo y sus objetivos y; por otro lado, el intento
de satisfacer su propio impulso de obtener autonomía y poder
de su propia esfera.
 los operadores, son los que llevan a cabo el trabajo básico de
la organización, su trabajo consiste en llevar a cabo las
acciones, tienden a identificarse menos con la organización
que los directivos, pero también son agentes de influencia,
tienden a proteger la autonomía de su grupo y a mejorar su
prestigio y recursos que les asignan.
 los analistas de la tecnoestructura, se ocupan del diseño y la
dirección formal del control y adaptación, tienden a adoptar
los nombres del sistema en que trabajan: planificadores,
contables, analistas de sistema, etc., su función consiste en
aconsejar y no tienen autoridad formal, pero también
necesitan tener poder que generalmente lo obtienen en su
carácter de experto , además, en el diseño de los sistemas
de operación y control, para aumentar su importancia y poder,
tienden a promover cambios en la organización.
 el personal de apoyo, puede incluir grupos que proporcionan
a la organización una gran variedad de servicios, desde la
 cafetería hasta los consejeros legales; al realizar funciones
que pueden tercerizarse , tienen una posición de poder más
débil, que tratan de fortalecer mediante sistemas de
habilidades y la colaboración.
Otros especialistas analizan las coaliciones con otro
enfoque. Plantean que pueden ser asociaciones (temporales
o permanentes) entre individuos o grupos, para enfrentar el
poder de otros que pudieran debilitarlos, como por ejemplo,
una coalición o alianza entre producción y marketing, para
enfrentar el poder e influencia del área financiera. En
cualquier circunstancia, las coaliciones posibilitan incrementar
el poder de un individuo, o grupo, que actuando aisladamente
no podrían lograrlo.
MOLINA VELASCO,PAULA VALENTINA
MONROY PALACIOS,HAROLD YESID
MONTENEGRO FIGUEROA,JESUS DANIEL

Conclusiones principales.
1. Las fuentes de poder en las organizaciones pueden ser
diversas. Las más identificadas por los especialistas son: la
autoridad formal (por cargo o designación); el reconocimiento
de conocimientos y habilidades; la posesión o capacidad de
decisión sobre recursos (influye información relevante); la
atracción personal y; el establecimiento de redes, alianzas y
relaciones.
2. Entre las principales fuentes de poder que proporcionan las
estructuras organizacionales se señalan: la habilidad para
enfrentar la incertidumbre; la centralidad (en procesos de
decisiones o transferencia de recursos); la irremplazabilidad
y; el control de la información, recursos o eventualidades.
3. Con cualquier enfoque que se tome como base de análisis,
estas fuentes tienen dos tipos de procedencia: las que se
 adquieren y desarrollan por el individuo y; las derivadas de
medidas o sistemas organizacionales.
4. La dinámica de poder, en las organizaciones, es un
componente inherente a la actividad gerencial y, los que
dirigen, deben tenerla en cuenta en sus acciones y
comportamientos.
5. La dependencia es el factor principal que genera poder. Esta
es parte del mecanismo de funcionamiento de cualquier
organización por dos factores: la división del trabajo y el
carácter limitado de los recursos.
6. Los dirigentes exitosos, trabajan por reducir su dependencia
de otros, desarrollando las diferentes fuentes de poder y
tratando de convertir su dependencia en un proceso de
intercambio y reciprocidad.
7. Las coaliciones externas o internas son asociaciones,
generalmente informales, de individuos o grupos, que
posibilitan incrementar el poder e influencia en las
organizaciones.
NIETO ROPERO,EDWARD ALEXANDER
NIÑO ESTEVES,KELLY JOHANA

fuente de poder del líder

julio 5, 2015 Arnoldo Arana
Desarrollando el poder para alcanzar la visión
El poder es inherente al liderazgo. El liderazgo sin poder
es un liderazgo devaluado. El poder es el combustible
del liderazgo. El liderazgo y el poder se implican
recíprocamente. Liderazgo y poder están
intrínsecamente relacionados: uno no puede existir sin el
otro. El poder es el fundamento de cualquier forma de
liderazgo. Sin poder no hay liderazgo, pero el ejercicio
del liderazgo que tiene como base un poder alienado, es
peligroso y destructivo; es la negación del liderazgo.
1. Para el líder el poder es una vía para lograr los objetivos
y alcanzar la visión; una fuerza para cambiar el medio
circundante; un medio para obtener lo que el líder se
propone alcanzar o lograr en el ejercicio de su liderazgo.
2. Ese poder del líder para cambiar el entorno circundante
no le viene dado por la posición o la jerarquía
organizacional, ni por su investidura legal. No es asunto
de cargos, nombramientos o títulos. Tampoco es un
asunto de metodologías y herramientas. El ejercicio del
poder se centra más en la personalidad y no en la
técnica. El poder es profundamente personal. Es más un
asunto de carácter y habilidad. Tiene que ver con la
capacidad del líder para responder a los retos y desafíos
de la realidad. Está relacionado con la capacidad del
líder para afrontar la realidad, descifrarla y transformarla.
3. El poder, entonces, es una capacidad del líder, no es
una fuerza o estatus que se le otorga desde afuera. Al
respecto comenta H.B. Karp: El poder es una habilidad
intrapersonal . Y agrega el mencionado autor: La
capacidad para el poder es interna y no está sujeta a
influencias externas .
4. Warren Bennis dice: El poder es la energía básica
necesaria para iniciar y continuar una acción la
capacidad para traducir intención en realidad y
continuarla . Así mismo Manuel Barroso expresa que el
poder es energía que se mueve hacia objetivos
definidos . Esta capacidad para movilizar la energía
propia hacia objetivos y visiones personales y
organizacionales, es una habilidad que no puede faltar
en el ejercicio del liderazgo.
5. El poder es energía, pasión, inspiración, determinación
de la voluntad, entusiasmo y convicción en el líder; pero
para que el poder sea canalizado y se exprese con
efectividad, requiere de una forma que le de estructura y
permita canalizarlo; esa forma es el liderazgo. Y también
 necesita de un sentido de dirección que le permita
enfocarse y lograr efectividad; esa dirección la provee la
visión.
PARRADO BARRETO,LAURA CAMILA
PEÑA VARGAS,JOHAN DAVID

El poder del líder emana de la visión

6. En un líder el poder se evidencia en la capacidad de
éste para convertir la visión en realidad, por eso el poder
siempre necesita tener un lugar en la visión del líder. Por
otra parte, la visión empodera al líder, y éste
empoderado tiene la capacidad de traducir la visión en
realidad. Poder y visión están estrechamente
relacionados y vinculados además al liderazgo. Warren
Bennis lo ilustra con la siguiente frase: La visión es el
producto comercial de los líderes, y el poder es su
dinero .
7. Dice Dean Spitzar: La clave del liderazgo siempre ha
sido dual: dirección y energía. El liderazgo es un vector;
debe tener tanto dirección como energía . Y ambas
dimensiones se necesitan para lograr la visión y los
objetivos de la organización. Sin energía, la estrategia,
aun acertada, pierde efectividad. La dirección sin
energía es estéril, y la energía sin dirección es caos. La
visión tiene la virtud de producir tanto energía (pasión,
entusiasmo, inspiración), como dirección (un norte, una
brújula).
8. Aprender a usar el poder para liderar, vale decir, generar
influencia para conseguir los resultados con base a
objetivos trazados y compartidos, requiere aprender a
usar la capacidad de movilizar la energía propia hacia
una visión y unos objetivos definidos, con el fin de
transformar el entorno.
9. Algunos líderes tienen inhabilitada esa capacidad del
poder. Muchas veces los líderes terminan
desempoderándose, saboteando la expresión de su
habilidad para conseguir lo que se proponen. Una de las
razones más poderosas por qué los líderes se
desempoderan, es la falta de una visión clara.
10. Sin visión no se puede enfocar el poder. Sin visión
el poder se disipa, por carecer de una dirección en la
que encauzarse. El poder, entonces, emana de la visión.
Sin visión el poder se diluye, o peor aún, se estanca, por
carecer de una guía y un norte hacia donde movilizarse.
Por el contrario, el poder se convierte en la energía del
líder para emprender y continuar las acciones que
conlleven al logro de los objetivos propuestos, cuando
existe una visión que brinde dirección al poder y facilite
su enfoque. El progreso en la consecución de la visión,
es el factor que mide el grado de poder con que se
desempeña un líder. PUERTAS BALLEN,LAURA
XIMENA - PÉREZ LÓPEZ,NATALIA CAROLINA

11. El poder se expresa cuando se direcciona y

canaliza la energía del líder hacia objetivos definidos. La
falta de visión desempodera al líder, lo desgasta, porque
lo priva de la brújula que encauce el desarrollo y la
expresión de su potencial: energía, talentos, habilidades,
personalidad, etc., que son la base de su poder.
12. Sin visión el poder es energía en potencia pero en
estado estático. Sin visión el poder es una fuerza latente,
pero sin la capacidad para generar cambios y
transformaciones. Por el contrario, la visión empodera,
inspira, energiza; moviliza a la acción todos los recursos
internos del líder; brinda un cauce para que el poder de
éste se exprese.
 13. La visión empodera al líder, porque la visión enfoca
al líder, y hay un poder tremendo en una vida enfocada.
La visión empodera al líder y éste empoderado tiene la
capacidad de traducir la visión en realidad. La visión
también es uno de los instrumentos más efectivos con
que cuenta el líder para empoderar a la organización.
Por eso acertadamente Joseph Quigley define el poder
de un líder como su capacidad de convertir una visión y
los valores que la apoyan en realidad y sustentarla . En
la medida que el ejercicio del poder por parte del líder,
inspira en otros el alcance de la visión y los objetivos
propuestos por la organización, su posición como líder
se expande y fortalece.
REYES HERNANDEZ,ANGELA MARIA
¿Cuál es la importancia del liderazgo?

El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una empresa.

También, promueve los valores y actitudes necesarias de la
cultura organizacional.

Roles o papeles del líder

Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren

drásticamente del papel del tradicional tomador de
decisiones.

Los líderes son:

 Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de

directrices, de propósitos, visión y valores básicos, etc.
 Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la
empresa, incluyéndose a sí mismo, a lograr visiones
más consistentes de la realidad actual. Los líderes son
 considerados como entrenadores, guías o facilitadores, y
nunca como un experto autoritario.
 Mayordomos (Servidores): el líder como servidor
comienza con el sentimiento natural de que uno quiere
servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir
sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.

RUBIANO FORIGUA,DIANA MARYURY

SANCHEZ MUÑOZ,ANDRES FELIPE

Poder y liderazgo

El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e

influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social".
Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:

 Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad que

da la organización social formal a los miembros para
tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una
posición de jefatura.
 Poder de recompensa: representa la capacidad que
tiene un administrador para premiar y motivar conductas
individuales.
 Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir
conductas o comportamientos disidentes de los
miembros de un grupo a la voluntad del líder.
 Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de
certificados de grados, así como de los conocimientos y
experiencias especiales que dotan al poseedor para
influir en la conducta de otros, tales como un gran
deportista, un doctor, un abogado, etc.
 Poder de información: manejo de datos e información
restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir
una situación determinada hacia un objetivo.
  Poder de referencia: posición psicosocial que da a un
individuo la posibilidad de influir sobre otros, por
ejemplo, el Papa, el Presidente de la República, el
Primer Ministro, etc.
 SANCHEZ ROMERO,JHONATAN
 SOTO SIERRA,ANDREY DAVID

Estilos de liderazgo

Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritarios,

democráticos o participativos y liberal.

 El estilo autoritario es de dominación, impone sus

decisiones; en otras palabras, es un dictador.
 El democrático es participativo, involucrador y toma
decisiones en consenso con sus subordinados.
 El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual
y grupal, y deja a la persona tomar sus propias
decisiones, las que de acuerdo a su criterio sean las
más acertadas para el fin común. Este estilo se ha
malinterpretado como anárquico, totalmente permisivo.

SUAREZ DIAZ,LUIS SANTIAGO

TALERO RODRIGUEZ,NICOLAS DAVID

Para efectos de dirección de empresas se aplican con mayor

regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en
mayor medida el empleo del estilo democrático o
participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en
la toma de decisiones de la empresa.

La toma de decisiones
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Van
desde la decisión elemental que un infante toma cuando
decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las
decisiones sumamente importantes que se toman al negociar
acuerdos entre empresas.

La administración es el ejercicio y arte de tomar

decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto
más importante en la práctica gerencial la toma de
decisiones.

Una decisión es una resolución o determinación

final. También se ha definido la toma de decisiones como la
selección de un curso de acción entre dos o más alternativas.

El término decisión se deriva de decidere, que significa

"cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado la
decisión, requiere firmeza en su propósito, y debe recordar
que las decisiones a nivel administrativo son el fundamento
de la planificación y el resto de fases del proceso
administrativo.

En administración, los gerentes e incluso los empleados,

toman más opciones por decisiones, porque una decisión no
se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el
pasado.

TAVERA ROJAS,LAURA NATALIA

TOVAR SASTOQUE,PAULA VALENTINA

Decisiones estructuradas y No estructuradas

Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con
políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que
posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes
porque limitan o descartan alternativas. Por ejemplo, los
administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango
salarial de un trabajador recién contratado, ya que por regla
general, las empresas cuentan con una escala salarial
establecida para todos los puestos. Existen procedimientos
de rutina para tratar asuntos de rutina.

Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar

problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples.
En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la
libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de acción
para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo de las
decisiones estructuradas es liberar.

Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco

frecuentes, o excepcionales. Si una situación no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que la
cubra una política, o si resulta tan importante que merece
atención especial, deberá ser manejada como una decisión
no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de
una empresa, qué hacer con una línea de productos que no
tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar las
relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones
dónde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo no
estructurada.

En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, la

capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma
mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los
programas de desarrollo de administradores, y especialmente
de los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la
toma de decisiones no estructuradas, por regla general,
enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática
y tomar decisiones lógicas.

UPEGUI SICULABA,DIANA MARCELA

VANEGAS ESTACIO,ANGIE KATHERINE

https://www.youtube.com/watch?v=0kiwFxUFXnI

VARGAS VARGAS,DAYANNA SOLANGIE

VARGAS VARGAS,MICHELLE ALEXANDRA

https://www.youtube.com/watch?v=cHo5A9amaFI

VESGA JIMENEZ,OSCAR YESSIF

VILLA ZARAZA,STIVEN JAVIER

ÁVILA HURTADO,NICOLAS