TEMA 6

DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA I

1. Concepto de estructura organizativa
Cuando se emplea el término organización se suele utilizar en dos situaciones distintas:
- Organización Institucional (subjetiva): Una organización es una institución social que combina medios
materiales y humanos con el propósito de alcanzar un fin común, la creación de valor sostenible, a partir de
una serie de principios y formas de actuación.
- Organización como Estructura Organizativa (Objetiva): Cumple una función directiva que determina la
disposición o ubicación de los distintos órganos o partes de la empresa y cómo se integran para alcanzar la
creación de valor sostenible.

A la hora de definir una estructura organizativa todas las decisiones existentes convergen en tres elementos:

1. Ámbito
La estructura organizativa es un proceso a través del cual las actividades de una empresa se dividen y asignan a
individuos concretos; y por otra parte todas esas tareas se integran desde este punto de vista.

En toda definición siempre se habla de dos procesos que determinan el orden jerárquico:
1. Proceso de diferenciación: es un proceso por el cual la actividad de una empresa se divide en tareas
concretas y se asignan al individuo, es decir, se divide el trabajo. Se trata de un proceso de jerarquía
horizontal.
2. Proceso de integración: es un proceso por el que todas esas tareas individuales se integran o se coordinan
de un modo eficiente para que la empresa alcance sus objetivos, de forma que la división del trabajo se
vuelve a integrar (integración de esfuerzos); esta integración no siempre viene determinada por un nivel
jerárquico superior, aunque es lo más usual. Se trata de un proceso de jerarquía vertical.

2. Carácter estable de la estructura (estabilidad)

La estructura organizativa debe tener un carácter estable, es decir, debe ser duradera, pero no inamovible. La
organización debe permanecer en el tiempo para alcanzar los objetivos de la empresa (creación de valor) y no puede
ser inmóvil porque la estructura organizativa debe de tener en cuenta el entorno de la empresa, de forma que si el
entorno cambia la estructura organizativa puede o debe cambiar.

3. Carácter simultáneamente formal e informal de la estructura organizativa

En toda estructura organizativa conviven dos estructuras:
1. Estructura formal: es la que los directivos han diseñado de forma consciente, con vistas al logro eficiente de
objetivos, de forma que se vincula de manera estable los comportamientos de los individuos y grupos de la
empresa.
2. Estructura informal: surge de comportamientos espontáneos y no previstos por parte de los individuos que
forman parte de una organización.
La estructura organizativa real viene dada por la combinación de la estructura formal e informal, es la que
determina el funcionamiento de la organización.
La estructura organizativa se puede definir como el conjunto de técnicas que se aplican conforme a la voluntad
explícita o implícita de la dirección, para facilitar la división de las tareas y su posterior coordinación, con vistas al
logro eficiente de objetivos predeterminados y vinculando de manera relativamente estable los comportamientos de
los individuos y grupos pertenecientes a la empresa.

A la hora de diseñar cualquier estructura organizativa siempre hay que tener en cuenta tres elementos:
1. Los individuos: las empresas son instituciones sociales compuestas por individuos, y por lo tanto será preciso
estudiar el comportamiento de los mismos dentro de la empresa, de forma que se estudian las motivaciones
de las personas y su influencia en el rendimiento de la empresa.
2. Los grupos: va más allá de los comportamientos individuales, pero influye en el comportamiento de la
organización; y por lo tanto hay que tener en cuenta aspectos como el grado de integración del grupo o
liderazgo; se trata del vínculo intermedio entre el individuo y la estructura organizativa formal.
3. La estructura organizativa formal: es la que integra a los individuos y a los grupos, y condiciona su
comportamiento implicando orden, disposición y relaciones entre los distintos grupos formales de la
empresa.

INDIVIDUOS

GRUPOS

ORGANIZACIÓN
2. Dimensiones estructurales

VARIABLES
ANATÓMICAS
Especialización
FACTORES Estandarización y
EXTERNOS formalización
Entorno Descentralización ÉXITO
Estrategia Configuración Creación de
Tecnología valor sostenible
Tamaño

VARIABLES VARIABLES
DE PROCESO DE
Sistemas de INDIVIDUO
planificación Selección y
y control formación
Sistemas de
recompensas
Hay que tener en cuenta tres factores:
- Factores externos: vienen dados cuando se diseña la estructura organizativa; son inalterables, no se pueden
modificar. Se trata de:
 El entorno en el que opera la empresa, más o menos complejo.
 La estrategia de la empresa.
 La tecnología.
 El tamaño.
- Factores internos: son las variables que dan forma y contenido a la estructura organizativa. Existen tres
grupos:
 Variables de individuo: están relacionadas con seleccionar trabajadores, formarles, evaluar su
comportamiento y diseñar sistemas de recompensas e incentivos.
 Variables de proceso: engloban que tipo de sistemas de planificación y control tiene la empresa
(rígidos, laxos, etc.).
 Variables anatómicas: Son las verdaderas variables de diseño organizativo, es decir, estas variables
son las que dan forma y contenido a la estructura organizativa.
- Éxito: es el objetivo que se pretende conseguir, de forma que los factores en los que se puede intervenir son
los internos. A la hora de organizar el éxito del diseño organizativo se suelen tener en cuenta tres tipos de
medidas:
 Medidas de eficiencia económica: analizan el impacto de la estructura organizativa y la rentabilidad
económica y financiera.
 La eficiencia social, es decir, en qué grado la estructura organizativa mejora el clima social de la
empresa. Hay dos medidas:
- Rotación: es el porcentaje de trabajadores que se van de la empresa a lo largo del año.
- Tasas de absentismo laboral, es decir, la media de días que un trabajador se ausenta de la
empresa.
 Eficiencia organizativa, es decir, en qué grado la estructura organizativa se utiliza tal y como se ha
diseñado. Se puede medir como el grado en que dentro de una organización se respetan los
sistemas de comunicación formal o que se utilizan los sistemas informales.

Otra forma de medirlo es según las quejas de los empleados sobre la estructura organizativa (a la gente no le gusta
cómo está diseñada).
Factores
Factores internos ÉXITO
externos

Hipótesis de contingencia

Hipótesis de configuración

Habitualmente se consideran cinco variables anatómicas:

 Especialización
 Estandarización
 Formalización
 Centralización
 Configuración: dentro se suelen incorporar tres variables:
- Departamentalización
- Número de niveles jerárquicos
- Tamaño del componente administrativo
1. Especialización
Es el grado en el que las tareas de la organización se dividen en tareas concretas. Hay dos tipos de especialización:
1. Especialización horizontal: división del trabajo
2. Especialización vertical: Consiste en separar la ejecución de la actividad de la planificación y el control de esa
actividad.

Cuando se da más especialización horizontal, la especialización vertical suele ser mayor porque cuando un individuo
realiza una tarea muy estrecha pierde la visión global o enfoque, y por lo tanto es más difícil que pueda planificar o
controlar sus tareas. A priori cuanto más especialización horizontal y vertical más compleja es la estructura
organizativa de una empresa.

La especialización tiene una serie de ventajas y desventajas:

VENTAJAS:
1. Aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores, es decir, el dominio del trabajo.
2. Se evita la pérdida de tiempo por pasar de una actividad a otra.
3. Se reduce la dependencia respecto de la habilidad individual de un trabajador.
4. Se asignan las tareas según la cualificación.
5. Se incurre en menos gastos de formación específica porque a cada trabajador se le forma en una sola tarea,
y no en varias.

INCONVENIENTES:
1. Aumenta la desmotivación de los trabajadores, ya que un trabajo rutinario, cuando la especialización es
vertical, supone que no puedes aportar nada (no puedes decidir), algo que se traduce en:
- Una bajada de la calidad
- Una alta rotación.
- Un aumento del absentismo y las huelgas.
2. Pérdida de complementariedades entre las tareas. Cuando en una empresa hay mucha especialización
puede que un trabajador al desempeñar su tarea no tenga en cuenta información que si tiene su
compañero, y por lo tanto eso le produce desventajas para el conjunto de la empresa. ( Ejemplo: si una
empresa está especializada y hay trabajadores que se dedican a la venta, y otros a la postventa, es posible
que información que tiene el vendedor favorezca al servicio postventa, y que esa información se pierda; o es
posible que el servicio postventa tenga información relevante para el servicio de venta y que también se
pierda).
3. Se generan mayores necesidades de coordinación, es decir, una empresa especializada generalmente
prefiere más normas o reglas, y es posible también que requiera de un superior para resolver situaciones
atípicas (excepcionales), no recogidas en esas normas o reglas.
4. Miopía funcional: cada trabajador especializado se preocupa de los resultados de su propia área por lo que
puede tomar decisiones que perjudican al conjunto de la empresa, es decir, el de ventas se centra en lo que
vende y el de taller en lo que repara.
5. Disminución de la flexibilidad (se da en empresas de tamaño pequeño): Si un trabajador se ausenta y el
trabajo está muy especializado, es posible que a corto plazo no haya nadie que le pueda sustituir. Ejemplo:
Suponga que el software que vende su empresa tiene diversos servicios. Si el software es especializado esto
supone un problema para la empresa, ya que si se pone un trabajador de baja la empresa no puede
sustituirlo, de forma que la empresa puede quedar paralizada; esto le da capacidad de negociación al
trabajador, ya que existe una gran dependencia. Esta situación solo pasa en las empresas pequeñas.

2. Estandarización y formalización
La estandarización es el grado en que las tareas y actividades que se desempeñan en una organización están
perfectamente definidas, es decir, es el grado en que la empresa utiliza normas, reglas o procedimientos con el fin
de regular el comportamiento de la organización.
La formalización es el grado en que esas normas o reglas están escritas.

Como la estandarización regula comportamientos, se restringe la libertad de los trabajadores, por lo tanto siempre
hay que guardar un equilibrio porque todo individuo tiene necesidad de que le dejen un cierto grado de libertad.

Hay tres tipos de normalización: procesos, resultados (normas que tienden a regular los crecimientos estándar) y
habilidades (formación y preparación de cada puesto de trabajo).

VENTAJAS:
1. Favorece la coordinación: La norma lo que hace es mejorar la coordinación dentro de las organizaciones,
porque cada uno de los individuos de la organización sabe las tareas que tiene que hacer, los resultados a
alcanzar y las habilidades que tienen que tener.
2. Aumenta la precisión organizativa.
3. Favorece el funcionamiento mecánico de una empresa, de forma que las organizaciones normalizadas se
vuelven más productivas.
4. Se desarrollan de sistemas de control más imparciales.

INCONVENIENTES:
1. Reducción de la flexibilidad: En muchas ocasiones si la norma es excesiva se rompe la relación entre el
superior y el subordinado; en una organización muy normalizada el superior se convierte en una persona
que lo único que hace es aplicar reglas y controlar su uso, apenas tiene autonomía.

3. Descentralización
Es el grado en que la autoridad para tomar de decisiones, se reparte a lo largo de toda la jerarquía. Hay dos
estructuras:
1. Estructuras centralizadas: son aquellas en las que un individuo toma todas las decisiones.
2. Estructuras descentralizadas: son aquellas en las que la capacidad para tomar decisiones en la empresa se
distribuye a lo largo de la empresa.
Hay dos aspectos similares en la empresa, la descentralización y la delegación:
- Descentralización: es una variable de diseño de la estructura.
- Delegación: Es un acto puntual, es decir, es una decisión por la que un superior cede voluntariamente la
capacidad y la responsabilidad de tomar una decisión completa a un subordinado particular. Si este
subordinado se va de la organización el superior recupera la actividad; la delegación es criterio del superior
frente a la descentralización que esta ya determinado.
La descentralización tiene una serie de ventajas y desventajas:
VENTAJAS:
1. Capacidad limitada: nadie tiene capacidad suficiente para tomar todas las decisiones de una empresa, de
forma que el directivo no puede tomar todas las decisiones, por lo que hay más mentes que canalizan la
información.
2. Mejor utilización del conocimiento local: si la estructura está centralizada la información local tiene que
ascender hacia la persona que toma las decisiones, algo que conlleva a que se tome una decisión sub-
optima. Descentralizando nos ahorramos los costes de la transferencia de la información.
3. Reacción más rápida frente a variaciones del entorno: la descentralización permite tomar decisiones más
rápidas, permite adaptar la empresa más rápido a los cambios del entorno, de forma que somos más rápidos
ante un cambio de demanda, de renta de los clientes, etc.
4. Ahorro de tiempo para la dirección: La descentralización libera a los altos directivos a la hora de tomar
decisiones y por tanto les permite centrarse en las decisiones estratégicas de la empresa.
5. Formación y motivación a directivos de niveles inferiores: es una manera de formarlos y motivarlos:
 - En primer lugar, en una empresa descentralizada se suelen seleccionar trabajadores que se perciben
como más capacitados o con más aspiraciones.
- En segundo lugar la descentralización forma a esos trabajadores, porque les enseña a tomar
decisiones, es decir, es una forma de formar y seleccionar a futuros directivos.
- En tercer lugar, un trabajador que tienen más capacidad para tomar decisiones está más motivado.

INCONVENIENTES:
1. Costes de agencia: al descentralizar se cede capacidad a una persona para tomar decisiones, ya que
posiblemente tiene más información local específica, pero al mismo tiempo esa persona puede utilizar esos
derechos de decisión para beneficiarse personalmente a costa de los beneficios de la organización
(comportamiento oportunista). Para evitar este posible comportamiento oportunista se tiene que incurrir en
costes de diseñar sistemas de control e incentivos, y asumir siempre que va a existir una pérdida residual.
2. Costes y fallos de coordinación: cuando se toman decisiones descentralizadas puede no tenerse en cuenta
que las decisiones que adopta un individuo pueden afectar a las decisiones que tiene que tomar otro
individuo en la organización (Ejemplo: Si baja el precio de una tienda de la empresa, es posible que esto
afecte al precio que se tenga que fijar en el resto de tiendas).
3. Utilización menos eficaz de la información central: cuando la toma de decisiones se descentraliza se da un
uso más eficaz de la información local, pero como no todas las decisiones dependen exclusivamente de la
información local, sino que también se deberían de basar en información sobre el conjunto de la empresa; al
descentralizar ocurre que usamos más información local perdiendo así la información general. Se puede dar
el caso contrario y que al centralizar usemos información general y perdamos información local. ¿Cuál es
más relevante? Siempre se pierde una u otra.

En conclusión, el nivel de centralización o descentralización depende, o es contingente, de los factores externos y

otros factores internos de la empresa. Ejemplo: Una empresa ubicada en distintos puntos geográficos; la decisión de
los precios del producto la puede tomar o el director general (centralizando la decisión), o los directivos locales (ej.:
en Francia hay un precio y en España otro).

4. Configuración
Es una variable anatómica que trata de integrar los distintos comportamientos individuales. Hay tres variables:
1. Departamentalización
2. Número de niveles jerárquicos y alcance de control
3. Tamaño del componente administrativo

1. Departamentalización
Se refiere a la forma en que se agrupan los individuos. Cuando se decide un criterio de departamentalización hay
que tener en cuenta una serie de consecuencias:
1. Se mejora la comunicación dentro de ese departamento.
2. Se favorece la coordinación dentro de ese departamento ya que suele haber un responsable.
3. Se favorece la interacción entre los miembros del departamento y se persiguen objetivos comunes, ya que
habitualmente existe un único responsable que los controla. Los sistemas de incentivos también se suelen
vincular a los resultados obtenidos por ese departamento, a cambio la contraprestación es que se dificulta la
coordinación entre departamentos.

Los costes de coordinación se van a agrupar en un mismo departamento, esto hace que en muchos casos esa
coordinación implique costes. Hay distintos criterios de departamentalización, ninguno es óptimo:

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
1. Departamentalización con base en números simples
El criterio para agrupar es el número de individuos que forma cada departamento ( Ej. El ejército se divide según su
tamaño). Actualmente está en desuso.
2. Departamentalización por tiempo
El criterio para agrupar es los turnos de trabajo; se utiliza en la prestación de determinados servicios (policía,
bomberos, hospitales…), y en procesos productivos en masa o continuos (en los que la información no se
interrumpe). Tiene como desventajas:
- La rotación entre turnos de los trabajadores.
- La descoordinación entre turnos.

3. Departamentalización por funciones

El criterio para agrupar es por las principales funciones de la empresa (producción, ventas, recursos humanos, etc.).
Es el criterio más habitual en empresas de tamaño pequeño-grande para un único producto o una gama de
productos.

VENTAJAS:
1. Método lógico.
2. Aumenta el intercambio de información.
3. Aumenta la especialización y la eficiencia: se favorece la especialización de funciones para que la
empresa sea más eficiente.
4. Favorece el control: se favorece un control objetivo ya que al frente de cada departamento se
puede poner un responsable, y a ese responsable es fácil normalizarle por resultados.
5. Carreras profesionales definidas: regula determinadas condiciones de conocimiento, es una fuente
de motivación ya que da a los subordinados una línea de ascenso muy clara, de forma que saben
cómo promocionar su carrera, favoreciendo la motivación y el desempeño.

INCONVENIENTES:
1. Aumento de los problemas en empresas con difusión territorial o diversificadas: no se sabe cuál es
el valor añadido de determinados productos, de forma que se entorpece la toma de decisiones
adecuadas.
2. Objetivos particulares y no globales: cada uno de los miembros se orienta a los objetivos
particulares de su función, olvidándose de los globales, lo que puede afectar al valor sostenible.
3. Costes de oportunidad de alta dirección por el tipo de coordinación: si la competencia entre
departamentos es excesiva puede ocurrir que cada departamento se centre en sus propios objetivos,
aunque sea a costa de perjudicar los objetivos del conjunto de la empresa.

4. Departamentalización geográfica
El criterio para agrupar son las distintas áreas en las que opera la empresa. Se da cuando una empresa tiene una alta
dispersión geográfica. Aunque las empresas tengan departamentalización geográfica hay recursos centralizados,
como el I+D.

VENTAJAS:
1. Solución cercana de problemas: sitúa la solución de los problemas cerca de donde se producen, de
forma que como el director de la zona geográfica tiene mejor información, se tomaran mejores
decisiones.
2. Concentración de altos ejecutivos en estrategia. Se libera tiempo de la alta dirección, de forma que
los altos directivos emplearan ese tiempo para tomar decisiones más estratégicas.
 3. Disminución de los costes operativos.
4. Mejora de las comunicaciones: se dispone de más información, tanto de proveedores como de
clientes locales, por lo tanto a priori se da un mejor servicio. Al situarse más cerca de los proveedores
y los clientes los costes y los tiempos de entregar el producto a los clientes son más reducidos.
5. Mejora de la coordinación entre las funciones.

INCONVENIENTES:
1. Posibilidad de búsqueda de óptimo local, pero no global. Al dividir por áreas geográficas, cada uno
de los directivos responsables de cada área geográfica va a tomar decisiones que favorezcan a su
propia división, porque se les paga por eso, y a costa de que la empresa no cumpla sus objetivos de
creación de valor. Para que los objetivos o resultados de la organización no perjudiquen al conjunto
de la organización, lo que se tienen que dar dos situaciones:
- Que las áreas geográficas en las que opera la empresa tengan demandas independientes,
es decir, que ningún cliente relevante opere en dos áreas geográficas en las que hay
divisiones de la empresa.
- Que una parte de la retribución dependa del conjunto de la empresa.
2. Duplicación de recursos: se duplican determinadas actividades en determinados casos: personal
auxiliar o de apoyo, personal de administración, mantenimiento, etc.
3. Dificultad de control.

Hay dos formas en las que se puede utilizar la departamentalización geográfica:

1. Como principal criterio de departamentalización: debajo del director general.
2. De forma selectiva: se vincula a dos departamentos funcionales:
- Producción
- Comercial

5. Departamentalización por productos

Se agrupa a los tiempos o líneas de producto que desarrolla la empresa. Es una evolución de la departamentalización
funcional cuando la empresa desarrolla varias gamas de productos que no son heterogéneos. Cada uno de los líderes
se va a encargar de la coordinación de las funciones, de forma que la dirección general tiene más tiempo libre para
gestionar las grandes decisiones estratégicas.

VENTAJAS:
1. Aumenta la especialización: y por lo tanto se da mayor productividad y mayor eficiencia.
2. Concentración de altos ejecutivos en estrategia: a los responsables de cada línea se les permite
tener más información concreta, de forma que se libera a los directivos de tomar decisiones
específicas para así poder centrarse en decisiones más concretas.
3. Mejora del servicio a clientes: hay mejor servicio al cliente porque se especializa en líneas de
producto concretas.
4. Facilita el control de cada línea de productos: es fácil el control de cada departamento, porque al
frente hay un único responsable.

INCONVENIENTES:
 1. Duplicación de recursos: Hay determinadas actividades que se vuelven a duplicar (actividades
auxiliares).
2. Prorrateo de los costes de la sede central: se determina cómo se prorratean los costes, ya que el
criterio de reparto o prorrateo va a afectar positiva o negativamente al rendimiento de las primeras
divisiones.
3. Dificultad de la coordinación entre las unidades: se dan dificultades de coordinación entre las
distintas divisiones, puede darse el caso de que una división dependa de otra y haya que coordinar
esa relación.

6. Departamentalización por clientes

El criterio para agrupar es el tipo de cliente

VENTAJAS:
1. Aumenta el conocimiento de las necesidades de la clientela: se consigue prestar un servicio
especializado a cada tipo de cliente, es decir, un mejor servicio.

INCONVENIENTES:
1. Subutilización de las instalaciones: hay un uso poco eficiente de las instalaciones y del personal.
2. Dificulta la coordinación de actividades: puede ocurrir que un cliente sea simultáneamente cliente
de varias de las divisiones, y por lo tanto surgen dificultades de coordinación entre divisiones.

7. Departamentalización orientada al mercado

El criterio para agrupar es el tipo de cliente atendido y el canal de distribución utilizado para llegar a ese cliente. Es
una mezcla de departamentalización por clientes y departamentalización por productos, pero haciendo énfasis en el
cliente final.

Este criterio de departamentalización se utiliza debajo del área comercial de la empresa. Ej.: Una empresa de
alimentación. Clientes: Supermercado, restaurante, tienda minorista…
A cada tipo de cliente se le trata de una forma diferente.

Tenemos mucha necesidad de información del consumo que hace en cliente, algo que requiere tener muchos
conocimiento sobre el cliente, en referencia a sus necesidades y como las satisface.
Este criterio no se aplica en torno a toda la empresa si no que se hace en producción y comercialización, también es
usual, por ejemplo, en las empresas de conservas, las cuales tienen un canal para la distribución y otro diferente
para el cliente final, es decir, el mismo producto en otro formato.

VENTAJAS:
1. Permite una buena comercialización del producto, de forma que distribuyes mejor, asegurado un
producto adaptado a las necesidades del cliente.

INCONVENIENTES:
1. Duplicación de servicios: hay determinadas actividades que son duplicadas, siendo ineficientes. Son
las relacionadas con el marketing, la publicidad y la promoción.
2. Aumento de la necesidad de información.

8. Departamentalización por procesos o equipos

Se aplica solo en el departamento de producción; cuando especializamos se genera excelencia.

VENTAJAS:
1. Especialización: Garantiza una fuerte especialización.

INCONVENIENTES:
1. Coordinación: Son partes aisladas del proceso productivo y por lo tanto el problema es como
coordinarlos; aparecen zonas ambiguas que nadie las asume, por lo que se estandariza, asignándolo
a un proceso o departamento; esto se hace sobre la marcha, de forma que si la actividad se queda
sin hacer se estandariza, es decir, se le asigna a alguien.

9. Departamentalización matricial
Es muy difícil de aplicar. Es un criterio de departamentalización en el que se utilizan simultáneamente dos criterios
de agrupación:
- Uno generalmente vinculado con funciones.
- Otro que puede ser producto, puede ser proyecto o puede ser área geográfica.

Se caracteriza por tener dos líneas de autoridad diferenciadas, eso es lo que le da la forma de matriz.
Fundamentalmente se utiliza para aprovechar los dos criterios de departamentalización, y en general se utiliza
cuando la empresa quiere tener un control estricto de los productos, proyectos o áreas geográficas; y al mismo
tiempo garantizar la especialización funcional.

Toman forma de proyecto con un experto en finanzas, esto es habitual en la construcción o en empresas donde se
trabaja por equipos (empresas publicitarias). Normalmente se cruzan dos líneas de autoridad.

VENTAJAS:
1. Flexibilidad: en función de las necesidades de la gente se puede pasar de un producto a otro; es una
estructura que trata de buscar una elevada flexibilidad para que los empleados pueden pasar de una
línea de producto a otra, en función de las necesidades de la empresa, con gran facilidad.
2. Evita infrautilización de recursos, es decir, evita situaciones de manos muertas; si un trabajador no
es requerido en un producto o proyecto concreto, este es recolocado en otro, de forma que es más
eficiente.
3. Control de resultados: existe un fuerte control por parte de la alta dirección de los resultados
cuantitativos y cualitativos de cada producto, proyecto o área geográfica.
4. Equilibrio entre objetivos globales y particulares.
5. Excelencia funcional y carrera profesional más clara: hay una clara línea de ascenso de cada
trabajador, vinculada al área funcional a la que pertenece.

INCONVENIENTES:
1. Ruptura de la unidad de mando: los problemas son derivados de que existe una autoridad doble:
- Cada subordinado puede recibir órdenes simultáneamente de dos jefes distintos.
- Esas órdenes pueden ser discrepantes.
2. Conflicto entre las dos líneas de autoridad: pueden existir conflictos entre responsables de
productos y responsables funcionales, debido a que los objetivos de cada uno de ellos pueden ser
diferentes.
3. Baja preocupación por el éxito del equipo.
4. Altos costes de influencia: a grandes rasgos la posibilidad de que existan costes de influencia es
mayor, de forma que pueden ser duplicados ya que cada subordinado influye en cada uno de los
supervisores.
Selección del criterio del departamentalización
- No existe un método óptimo.
- Los criterios de departamentalización no suelen aplicarse de forma aislada, sino combinada.
- Casi siempre se debe elegir un único criterio por nivel y línea jerárquica (excepto en la matricial).
- En su combinación, habrá que tener en cuenta las características internas y externas.
- La departamentalización no es un fin, sino que debe ser un medio para el cumplimiento de objetivos.

2. Número de niveles jerárquicos y alcance de control

Número de niveles jerárquicos: es el número de peldaños dentro de la jerarquía que determinan la longitud de la
cadena de mando. Aparecen cuando un emprendedor empieza a cooperar con más personas, de forma que se crea
un nivel el cual coordina el emprendedor.
Alcance de control: número de personas (subordinados) que un superior puede controlar de forma eficiente. . Se
recomienda tener de 4 a 8 niveles superiores y de 8 a 15 niveles inferiores.

Estas dos variables se relacionan de forma que cuanto mayor es el alcance de control, menor es el número de niveles
jerárquicos, y viceversa. Nos indica si en la organización predomina la variable horizontal o vertical

En la realidad los niveles jerárquicos surgen por un problema de alcance de poder (control). Mantener un número
excesivo de niveles jerárquicos tiene limitaciones:
- Los niveles jerárquicos implican un aumento del coste de funcionamiento de la estructura: mayores costes
salariales.
- Hay dificultad en la comunicación: A mayor número de niveles jerárquicos, hay mayores costes de
información
- Se dificulta la coordinación: generando un coste de pérdida y control, es decir, mayores costes de control, y
mayores costes de coordinación.
- Se dificulta la planificación y el control.

A pesar de todas esas desventajas los niveles jerárquicos son necesarios para solucionar un problema de control. El
alcance de control óptimo es incierto, es decir, depende de:
- El nivel de formación de los subordinados: cuanto más formados, mayor alcance.
- La descentralización de la empresa.
- La claridad en los planes de la empresa. Cuanto más definidos estén, mayor es el alcance de control.
- La estabilidad del entorno en el que opera la empresa. Cuanto más estable es el entorno mayor es el
alcance de control.
- El nivel jerárquico: cuanto más arriba nos encontremos en la jerarquía, es más difícil controlar; el alcance de
control es menor cuanto mayor es el nivel de la jerarquía, porque las tareas a controlar son más complejas.

Si se disminuye el número de niveles jerárquicos se gana alcance de control, de forma que cuanto mayor sea la
formación o más estable el entorno, mayor sea el alcance de control.

Claridad de los planes: cuanto más claro más se aumenta el alcance del control, las situaciones son menos
excepcionales y más variables. Cuanto mayor sea la estandarización en una empresa, mayor será el alcance de
control; esta todo prefijado de forma que va en claridad con los planes.

3. El tamaño del componente administrativo

El componente administrativo es el personal indirecto de la organización, es decir, todo aquel personal o actividad
que no se relaciona directamente con la actividad o actividades principales de la empresa.

La relación con el tamaño de la empresa no siempre es positiva y lineal, de forma que:

1. El crecimiento facilita la especialización y la normalización: se produce un aumento del alcance de control y
disminuye el componente administrativo, de forma que a más tamaño menor componente administrativo.
 2. El crecimiento aumenta la diferenciación entre unidades organizativas: existe dificultad de coordinación ya
que aumenta la heterogeneidad horizontal de las actividades, aumentando así el componente
administrativo. Cuando una empresa crece, el crecimiento puede aumentar el componente administrativo.

3. Proceso de formación y desarrollo estructural

CICLO DE VIDA ORGANIZATIVO

La estructura organizativa surge porque un emprendedor tiene una idea de negocio, por lo que busca la cooperación
de varias personas, para que esas personas se adhieren a esa idea. Ese grupo va formando relaciones para
materializar esa idea de negocio. Está compuesto por 5 etapas:

1. EMPRESARIAL
Se da cuando la empresa emerge, esta idea de negocio la tiene el emprendedor y la va transmitiendo a los
colaboradores que se han adherido a su proyecto empresarial.

En esta etapa se está tratando de conocer al cliente, sus gustos, su demanda… es una etapa donde el producto no
está del todo definido, hay pocos miembros en la organización, las relaciones son informales y no hay diferenciación
de tareas.

El empresario va a hacer tareas operativas y a la vez va a hacer mucha tarea organizativa de coordinación, ya que va
a estar supervisando a la organización debido a que transmite su idea de negocio.

El producto no está del todo definido y la estructura organizativa formal no existe, de forma que el empresario está
concentrado en terminar y definir el producto o servicio, de captar información y definir su negocio.

Todos los componentes de la empresa hacen labores amplias bajo la supervisión del directivo y empresario. Las
variables anatómicas son:
 Especialización: no hay, es nula ya que son tareas amplias.
 Estandarización: es nula, el producto no está bien definido ni se conocen los ciclos de demanda.
 Centralización: es total ya que todo lo decide el empresario.
 Configuración: es nula, no hay departamentalización.

Las características son: objetivos ambiguos, creatividad elevada y relaciones informales.

2. COLECTIVO
Es necesario que se mantengan los recursos y posteriormente aumenten, en este punto ha pasado tiempo y se han
adherido recursos, de forma que la situación cambia.

Los objetivos son menos ambiguos y se conoce más la necesidad del cliente, es decir, sus gustos.

El producto está más definido y se ha aumentado el tamaño, por lo que se hace una especialización eficiente, se
hace el producto mejor, hay que ver como cooperar y coordinarse mejor.

La estructura está en formación, por lo que aún sigue siendo importante la supervisión directa por parte del
emprendedor.

Las relaciones son informales, aunque como empiezan a diferenciarse las tareas van más relacionadas al proceso, a
cómo hacer las cosas mejor.

Las variables anatómicas son:

 Especialización: baja
 Estandarización: baja, se plantean como hacer las cosas mejor.
 Centralización: sigue siendo una estructura centralizada.
 Configuración: es muy incipiente, la supervisión directa y adaptación mutua todavía son los mecanismos
principales de coordinación.

Las características son: objetivos menos ambiguos, creatividad elevada, relaciones informales y estructura en
formación.

3. FORMACIÓN
Para pasar a la formación tiene que haber estabilidad en el entorno y los productos y servicios se tienen que
mantener definidos.

El entorno debe facilitar que se pueda regularizar el funcionamiento de la organización, la estructura va a quedar
consolidada y los objetivos se pueden estandarizar, ya que conocemos el producto y los recursos necesarios, por lo
que podemos estandarizar los resultados.

Es la variable clave de la etapa, ya que si tenemos un entorno estable formalizamos procesos de trabajo, relaciones,
etc. Esta formalización va a reducir la creatividad a favor de la eficiencia, de manera que las relaciones dejas de ser
informales y tienden a ser formales y estructuradas.

Las variables anatómicas son:

 Especialización: alta, es horizontal y vertical.
 Estandarización: alta, lo que supone que la especialización sea vertical.
 Centralización: sigue estando centralizado, no depende tanto de los niveles superiores.
 Configuración: hay un reparto de tareas y la supervisión pierde importancia.

Las características son: objetivos concretos, creatividad reducida (aumenta la eficiencia), relaciones formales y
estructura formada (formalización).

4. ELABORACIÓN
Las mejoras de eficiencia hacen que con los mismos objetivos se consuman menos recursos, la empresa puede
buscar menos recursos y diversificarse.

En esta etapa aumenta la complejidad de la organización y aumenta la estructura organizativa, por lo que va a haber
decisiones relevantes, debido a esto vamos a tener que descentralizar la toma de decisiones, por lo que cada una de
las divisiones van a ser supervisadas en forma de resultados.
Hay objetivos concretos hacia el crecimiento de la empresa, como la búsqueda de nuevos negocios y la
diversificación de la empresa, lo que nos obliga a descentralizar y formalizar las formas de coordinación.

Se tiende a relaciones formales y se permite tener ciertos departamentos que generen coordinación, donde se
generen situaciones de adaptación mutua, las relaciones son formales, donde se favorece la creatividad.

Es la estructura más compleja. Las variables anatómicas son:

 Especialización: alta, horizontal y vertical.
 Estandarización: alta, va a ser por objetivos y resultados.
 Descentralización:
 Configuración: más compleja, no adapta la nueva complejidad.

Las características son: objetivos concretos (crecimiento y diversificación), creatividad (nuevos productos y
mercados), relaciones formales y estructura formada (formalización y descentralización).

5. DECLIVE
Surge por el aumento de la competencia, es decir, un competidor o producto con los que es difícil competir, esto
hace que la empresa se vea abocada a la desaparición, por lo que, para evitarlo, las empresas buscan nuevos
productos o mercados para salir a flote.

Se replantea la actividad, las funciones, estructura organizativa, etc.

Son decisiones muy difíciles, por lo que se hace necesaria una recentralización de los procesos de decisión y se
genera en el grupo de alta dirección la formalización, creando un ambiente creativo a través de relaciones
informales.

La estructura pierde complejidad y se deshace de recursos, es como volver hacia atrás.

Las características son: objetivos concretos (supervivencia), creatividad reducida y estructura formada (disminución
de la formalización y recentralización).